Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Формирование группового поведения в организации

Содержание:

Введение

Каждая организация представляет собой группу. Группа - это совокупность людей, которые объединены общей целью и нацелены выполнять общие задачи. Данное объединение может быть добровольным и искренним, а может быть объединением «поневоле».

Особенностью группы является тот факт, что они взаимодействуют друг с другом на основе коммуникационных решений. То есть, это может быть личная беседа, телефонные переговоры, переписка по электронной почте и прочие средства коммуникации.

Также группа отличается тем, что внутри нее установлены определенные связи и отношения, которые и определяют поведение всей группы в целом.

Формирование группового поведения для организации в целом имеет очень важное значение. Большинство людей в группе чувствуют себя более комфортно, группа дает им чувство защищенности и избавляет от одиночества. Для большинства людей такие факторы благоприятно влияют на качество их труда.

Формирование правильного и нужного поведения группы дает руководителю рычаги влияния на него. Может управлять им с целью наилучшего достижения целей, которые были поставлены перед предприятием.

Таким образом, этим и определяется актуальность выбранной темы данной курсовой работы «Формирование группового поведения в организации».

Объектом курсового исследования является понятие группы и группового поведения в организации.

Предметом курсового исследования это теоретические и практические аспекты формирования группового поведения в коллективе организации

В соответствии с этим целью курсовой работы является рассмотрение и исследование, как с теоретической, так и с практической стороны процесса формирования группового поведения в организации, а также рассмотрения проблем, с которыми руководство может столкнуться при формировании необходимого поведения в коллективе.

Исходя из данной цели, в работе ставятся и решаются следующие задачи:

В первой главе планируется рассмотреть теоретические аспекты группового поведения в коллективе организации. Для этого необходимо провести подробное исследование по следующим вопросам:

- рассмотреть понятие и классификацию групп;

- рассмотреть стадии развития группы;

- изучить методы формирования команды.

Во второй главе планируется рассмотреть мероприятия по формированию конструктивного поведения в коллективе. Для этого необходимо провести подробное исследование по следующим вопросам:

- проанализировать влияние неформального лидера на групповое поведение коллектива;

- проанализировать повышение уровня корпоративной культуры;

- проанализировать управление текучестью кадров и ее минимизация.

Прикладная значимость данного исследования определяется возможностью использования выводов работы в дальнейших разработках по дисциплине «Теория менеджмента», а также при написании выпускной квалификационной работы.

При написании курсовой работы были использованы нормативные акты Российской Федерации, в том числе Трудовой Кодекс РФ с последними изменениями и дополнениями на 2016 год. Также теоретическую базу написания данной курсовой работы составили книги, изданные в период 2011-2014 годов, такими известными издательствами, как Проспект, Юнити, Юнити-Дана, Юрайт.

Проблеме конфликтов на предприятии посвящено множество работ. Это работы Спатарь, Сергеев, Зайцева.

Важную роль в написании данной курсовой работы имели и научные статьи, которые позволили более полно и подробно раскрыть выбранную тематику данной курсовой работы.

Цели и задачи курсовой работы обусловили следующую её структуру. Работа состоит из содержания, введения, двух глав («Теоретические аспекты группового поведения в коллективе организации», «Мероприятия по формированию конструктивного поведения в коллективе»), заключения, библиографии, приложений.

Глава 1. Теоретические аспекты группового поведения в коллективе организации

1.1 Понятие и классификация групп

Эффективность деятельности организации определяется не только усилиями отдельных людей, а в большей степени результативностью их совместной деятельности. Человек выполняет свои трудовые обязанности во взаимодействии с другими, являясь членом группы, в рамках которой он работает. Решение проблем, стоящих перед группой, требует совместных усилий людей, обладающих различными знаниями, квалификацией, опытом, профессиональной подготовкой^[1].

Однако для достижения эффективных результатов совместной деятельности необходимо правильно сформировать группу и научить всех ее членов навыкам совместной работы, а также умению объединять и концентрировать усилия на решении общих задач.

Участвуя в работе группы, человек может существенно изменить свое личностное поведение. Это обусловливает важность изучения проблем формирования и функционирования групп^[2].

Группа – относительно обособленное объединение определенного количества людей (двое и более), взаимодействующих, взаимозависимых и взаимовлияющих друг на друга для достижения конкретных целей, выполняющих разные обязанности, зависящих друг от друга, координирующих совместную деятельность и рассматривающих себя как часть единого целого.

Рассмотрим более подробно основные виды групп.

Большие группы – социальные общности людей, существующие в масштабах всего общества (страны) и выделенные на основе различных типов социальных связей, не предполагающие обязательных личных контактов. К ним относят, например, классы, нации, религиозные концессии, общественные организации, возрастные группы.

Малые группы – немногочисленные по составу группы людей, объединенных совместной деятельностью и находящихся в непосредственном личном общении и взаимодействии^[3].

Формальные группы – группы, созданные по решению руководства в структуре организации для выполнения определенных задач, их деятельность способствует достижению целей организации. Они функционируют в соответствии с заранее установленными официально утвержденными положениями, инструкциями, уставами.

Неформальные группы – группы, создаваемые членами организации в соответствии с их взаимными симпатиями и антипатиями, общими интересами, одинаковыми увлечениями, привычками для удовлетворения социальных потребностей и общения людей^[4].

Управленческие группы – группы работников, выполняющие функции управления. Разновидностями этих групп могут быть командная группа руководителей, прежде всего команда менеджеров высшего звена, а также комитеты. Главное в таких группах – совместное, коллективное принятие решений. И командные группы, и комитеты должны эффективно работать как единый сложный механизм^[5].

Производственные группы – группы работников, непосредственно занимающихся производственной деятельностью, совместно выполняющие конкретное производственное задание.

Целевые (проектные) группы – группы, созданные для достижения определенной цели. При достижении цели группа может быть расформирована или ей поручается работа над новым проектом.

Функциональные группы – группы, ориентированные на долговременное выполнение определенной функции.

Группы, созданные по интересам и на основе дружбы (дружеские),– объединяют интересных друг другу людей, имеющих общие увлечения и поддерживающих дружеские отношения. Возникая на работе, они часто выходят за рамки рабочей деятельности. Группы по интересам и дружеские группы являются разновидностями неформальных групп^[6].

Постоянные группы – группы, члены которых решают определенные задачи как часть своих должностных обязанностей; придают организации устойчивость.

Временные группы – группы, которые формируются для выполнения краткосрочных разовых задач.

Степень развития группы определяется психологической общностью, сложившейся структурой, четким распределением обязанностей и ролей, степенью сплоченности членов группы^[7].

Высокоразвитые группы – группы, давно созданные, их отличает единство целей и общих интересов, устойчивая система отношений между ее членами, высокая сплоченность и т. д.

Слаборазвитые группы – группы, характеризующиеся недостаточным развитием или отсутствием психологической общности, сложившейся структуры, четкого распределения обязанностей, низкой сплоченностью. Эти группы, находящиеся на начальном этапе своего существования, называют также диффузными^[8].

Таким образом, в заключении раздела можно прийти к следующим выводам:

- люди объединяются в группы, это заложено в них самой природой. В процессе работы люди всегда взаимодействую друг с другом. Это позволяет объединяться им в группы на основе возникших чувств и симпатий.

- была рассмотрена классификация групп.

1.2 Стадии развития группы

Поскольку группы существуют в самых разных сферах общественной жизни, способы их образования весьма различны^[9]. В организации способы образования групп чаще всего задаются внешними по отношению к группе факторами, например условиями развития организации, изменениями рыночной конъюнктуры, диверсификацией в сферах организационной деятельности и т.д. Иными словами, причины возникновения группы лежат вне её, в более широкой организационной системе. Именно здесь определяется цель групповой деятельности и формируются формальные требования к структуре и функциям группы.

В то же время процессы и феномены, происходящие в группе, обладают собственными закономерностями и в целях анализа могут рассматриваться как автономные. Их изучение имеет важное значение для организации, во многом определяя эффективность её базовых единиц - рабочих групп. Не менее важная задача состоит в том, чтобы понять, как формируется группа, какие этапы развития она проходит, как каждый из этих этапов влияет на организационную деятельность^[10].

Как и любое развитие, становление группы - динамический процесс. Большинство групп находятся в непрерывном процессе изменения. Однако, как показывают исследования, группы проходят в своем развитии ряд последовательных ступеней, которые можно рассматривать сами по себе, как закономерности, присущие исключительно этой форме объединения работников. Эти четыре стадии могут быть условно названы так - формирование, брожение, нормирование и деятельность.

Первая стадия - формирование группы (forming) или формального объединения индивидов. Еще недавно незнакомые или мало знакомые люди в силу различных обстоятельств (по необходимости или в соответствии с чьим-либо решением) объединяются или оказываются объединенными в формальную группу. Люди вначале ведут себя осторожно, внимательно следят за каждым шагом новых партнеров. Стадия характеризуется высокой степенью неопределенности в целях группы, ее структуре и лидерстве. Члены группы бросают «пробные камни», пытаясь определить свои роли, и выбрать, какой тип поведения наиболее адекватен ситуации. Сама групповая деятельность находится на периферии внимания. Если какую-то работу нужно сделать, ее делают в первую очередь на основе индивидуального исполнения. Эта стадия завершается в тот момент, когда индивиды начинают воспринимать себя членами группы^[11].

Стадия брожения (storming) - это одна из форм внутригруппового конфликта. Индивиды соглашаются с существованием группы, но они сопротивляются контролю, который группа накладывает на своих членов. Происходит выяснение и распределение форм деятельности. Решения принимаются, как правило, на основе мнения большинства, заглушая голоса меньшинства. Кроме того, возникает конфликт, связанный с тем, кто будет лидером группы. По завершении этой стадии в группе формируется сравнительно четкая иерархия внутригруппового лидерства^[12].

Третья стадия - это стадия нормирования (norming), т.е. формирования в группе близких взаимосвязей и общности норм и ценностных ориентаций. На этой стадии можно говорить об упрочении группы. Здесь группа выступает именно как группа. Члены группы уже имеют четкое впечатление друг о друге, о способах работы коллег и их личностных особенностях. Роли и функции каждого члена группы обретают достаточную определенность: каждый знает свою роль и осознает ответственность за её исполнение. Теперь в группе существует сильное чувство внутригрупповой идентификации и чувство локтя. Стадия нормирования завершается с образованием четкой групповой структуры и общим набором ожиданий о том, что есть правильное поведение члена группы. Несогласные с новыми ролями вынуждены, по крайней мере, временно смириться и следовать групповым нормам и требованиям. В некоторых случаях «недовольные» прибегают к различного рода защитным механизмам.

В целом, внутренняя атмосфера в группе на этом этапе значительно улучшается, напряженность первых этапов спадает и на передний план выступает цель совместной деятельности^[13].

Последняя стадия - стадия деятельности (performing). На этой стадии завершается становление группы в качестве психологической общности, групповая структура принята всеми членами и предельно функциональна. Члены группы активны, нацелены на достижение групповой цели, стремятся к саморазвитию и согласны работать на благо всей группы. Задания выполняются с общей ответственностью. Энергия группы полностью перемещается от задач взаимодействия к задачам деятельности. Кульминацией этой стадии может стать достижение группой состояния групповой гармонии, при которой члены группы стремятся к выравниванию различий в активности и признают ценность каждого члена группы с точки зрения единого целого^[14].

Атмосфера группы приобретает теплый, дружеский характер, члены группы чувствуют себя в полной безопасности и гордятся тем, что являются частью группы. Происходит еще более глубокая интеграция группы: не только ценности группы, но и ценности самой деятельности всё больше разделяются отдельными индивидами. Сама совместная работа приобретает столь большое значение, что превращается во внутреннее основание существования группы. Пожалуй, только на этом этапе развития можно говорить о превращении группы в команду, которая не только эффективно действует, но позволяет каждому члену группы удовлетворять широкий спектр своих потребностей, включая потребности в самоуважении и самоактуализации.

Рассмотренная последовательность не означает, что эффективность группы монотонно возрастает по мере ее формирования. И хотя существует ряд исследований, демонстрирующих рост эффективности на четвертой стадии развития группы, вопрос групповой эффективности не так прост. В некоторых условиях именно стадия брожения может быть наиболее продуктивной. И в этом случае эффективность последующих стадий будет ниже. Кроме того, движение от стадии к стадии не является четко определенным. Более того, группа часто регрессирует к предыдущей стадии.

При таком изменении последовательности стадия брожения уже будет выступать стадией дробления. В этом случае желание членов группы сотрудничать друг с другом резко падает, появляются клики - объединения индивидов, лишь формально связанные с целями группы. Между кликами легко рождается конкуренция и борьба за власть, которые резко снижают эффективность работы группы^[15]. Поэтому рассмотренные нами стадии правильнее рассматривать как общую схему, которая выделяет группы и помогает лучше понять проблемы, которые в ней возникают^[16].

Таким образом:

- были рассмотрены стадии формирования групп в коллективе предприятия.

1.3 Методы формирования команды

Эффективная команда- это такая команда, чей размер соответствует её задачам, в составе которой находятся люди с непохожими чертами характера и образом мышления. Нормы соответствуют достижению целей организации и созданию высокого морального духа, где хорошо выполняются как целевые, так и социальные роли и где не доминирует высокий статус членов группы.

Принципы и условия формирования эффективной команды

Важные условия для формирования команды на стартовом этапе:

-Все члены группы четко представляют себе цели совместной работы.

- Умения каждого человека известны остальным, функции распределены.

- Организационное строение группы соответствует выполняемой задаче.

- В группе задумываются над методами работы и пытаются их совершенствовать.

- Развита самодисциплина, позволяющая хорошо использовать время и ресурсы^[17].

- Есть достаточно возможностей, чтобы собраться и обсудить любые вопросы.

-Группа поддерживает своих членов, и формируются добрые взаимоотношения^[18].

- Отношения в группе открытые, и она готова встретить любые трудности и преграды на пути эффективной работы.

Принципы, обеспечивающие работу команды:

-люди, выполняющие работу, являются «экспертами», когда дело идет о решении проблем в тех областях, которыми они занимаются;

- совокупный опыт и таланты людей, работающих в командах, больше, чем у любого из тех, кто работает в одиночку;

- большинство людей сильнее заинтересованы в проекте, если они могут в какой-то мере воздействовать на решения, которые на них влияют;

- у каждого человека есть творческий потенциал, который можно систематически использовать, привлекая его к участию в работе проблемной группы.

Проблемы формирования команды (групповые коммуникации):

1. размытые цели^[19];

2. нескоординированная деятельность;

3. уныние/скепсис;

4. коммуникационная перегрузка;

5. недостаточно глубокий анализ ситуации^[20].

Из общих соображений ясно, что чем неопределеннее задача, тем более эффективен командный подход, особенно в случаях, когда необходимо удовлетворить различные ожидания заинтересованных сторон.

Случаи, когда использование команд может быть неэффективным.

Существуют условия, когда командная работа может оказаться неэффективной, в частности, следующие:

1. команды могут выработать всех устраивающие, а не оптимальные варианты решения проблем;

2. решения могут зависеть от уровня инновационности мышления членов команды;

3. командная работа может оказаться неприемлемой в случаях, когда требуется найти решение быстро^[21].

Причины снижения эффективности команды определяются тем, что когда решение проблем ищется в процессе совместного обсуждения, вероятно, что будут исключаться крайние, в том числе, возможно, и оптимальные варианты решения.

Результат командной работы определяется тем, насколько команда прогрессивна сама по себе по составу, нормам и ценностным ориентациям. Команда, в которой культивируется дух изобретательства и оригинальности, стремится к новаторскому типу поведения.

Основные факторы определения эффективности работы команды.

Существует три основных фактора эффективной работы команды. К ним относятся:

1. удовлетворение индивидуальных потребностей членов команды;

2. успешное взаимодействие в команде;

3. решение поставленных перед командой задач.

Эти элементы взаимозависимы. Например, личное удовлетворение зависит не только от успешного решения задач, но и от качества взаимоотношений в команде, а также от социальных аспектов командной работы. Бизнесмены-одиночки, сочетающие в одном лице собственника и менеджера, лишены возможности обмена идеями со своими коллегами. Работа в одиночестве может со временем снизить производительность их труда. Эффективность команды зависит также от следующего шага, т.е. от того что произойдет после достижения поставленных целей.

Таким образом, были рассмотрены методы формирования эффективной команды в коллективе.

Выводы по главе 1.

Первая глава является теоретической. В первой главе была раскрыта теоретическая сущность формирования группового поведения в коллективе той или иной организации.

- была рассмотрена классификация групп.

- были рассмотрены стадии формирования групп в коллективе предприятия.

- были рассмотрены методы формирования эффективной команды в коллективе.

Глава 2. Мероприятия по формированию конструктивного поведения в коллективе

2.1 Влияние неформального лидера на групповое поведение коллектива

Понятие лидер пришло в наш язык с английского^[22]. Дословно данное понятие означает быть первым, ведущим, а также идти впереди всех. На основе данного смыслового понятия можно прийти к выводу о том, что лидер – это, прежде всего, человек, который пользуется колоссальным вниманием и авторитетом внутри своей организации. Влияние лидера настолько, что он может управлять коллективом^[23].

Официально лидером должен являться руководитель предприятия. Однако, как показывает практика, это случается далеко не всегда. Зачастую коллективом правят неформальные лидеры^[24].

Неформальный лидер — это член группы, который официально не имеет руководящей должности, но благодаря определенным качествам личности в сочетании с жизненным опытом и поведением занял особое положение. Имеет на окружающих большее влияние, чем непосредственный руководитель.

Неформальное лидерство в большинстве случаев формируется и зарождается стихийным образом. Появление неформального лидера в коллективе является индикатором того, что в коллектив сплочен и объединен какой-либо идеей. Данная сплоченность коллектива основана на чувствах симпатии, компетентности, психологических особенностей и качеств. Поэтому, следует отметить, что неформальный лидер пользуется огромным влиянием в коллективе.

Неформальные лидеры обладают характерными качествами:

-наличие активной потребности контроля действия других людей и управления ими;

-умение легко вступать в контакт с людьми, используя при этом наиболее выгодные в каждом конкретном случае формы общения;

-способность концентрировать на себе основные потоки психологической информации;

-быстрая реакция на изменения норм поведения^[25].

Для руководства очень важно вовремя определить неформального лидера. Это необходимо для того, чтобы своевременно определить рычаги влияния на него и управлять ими для достижения целей компании. Для того, чтобы определить неформального лидера, необходимо понаблюдать за всеми членами коллектива, а также определить, кто какую роль играет среди межличностных отношений^[26].

Существуют различные методики, по которым в коллективе можно определить неформального лидера. Часто это анкетирование и прямое интервью, в ходе которого могут быть заданы следующие вопросы:

1) Назовите человека, к которому Вы бы обратились за советом и консультацией в случае возникновения трудностей на рабочем месте?

2) Если бы Вас пригласили на работу в другую организацию, кого Вы бы пригласили с собой для возможности создания собственной рабочей команды?

Основная характеристика для распознавания неформального лидера в группе — это реакция членов коллектива на его присутствие, а также частота упоминаний о нем, ссылок на его слова, цитирование его высказываний, следование его советам и указаниям. Иногда неформальный лидер пользуется некоторыми привилегиями, например, лучше обустроенное рабочее место, возможность приходить позже на работу.

Перед руководством вполне резонно встает вопрос: неформальный лидер – это хорошо для предприятия, или все-таки опасно?

Неформальный лидер может стать хорошей опорой для руководителя предприятия, но может спровоцировать большие проблемы, которые только обострят ситуацию в коллективе. Все неформальные лидеры могут быть разделены на две большие группы: на конструктивных лидеров и на деструктивных лидеров.

Конструктивный неформальный лидер для руководителя – это находка. Он крайне положительно влияет на коллектив. Чтобы использовать его влияние на благо предприятия, необходимо поручать ему проекты, в котором он обязательно проявит свои лучшие качества, а также привлечет к его реализации остальных сотрудников. Проект будет реализован творчески и с максимальным привлечением способностей всего коллектива^[27].

Неформальные лидеры деструктивного типа используют свое влияние, чтобы саботировать решения руководителя, противостоять изменениям, могут подрывать авторитет руководителя, ставить под сомнение его распоряжения, снижая эффективность работы и мотивацию сотрудников. Уволившись с места работы, они могут увести за собой часть коллектива^[28].

Перед руководством, которое столкнулось с проблемой присутствия в коллективе неформального лидера, стоит острый вопрос: как нейтрализовать неформального лидера, и определить рычаги влияния на него. Первое, что может показаться правильным – это уволить неформального лидера. Это неверно, так как имеет под собой ряд оснований:

1) неформальный лидер ведет подрывную деятельность руководителя и, наверняка, у него появилось много сторонников среди коллектива. Отдав приказ об увольнении, руководитель только подтвердить устоявшееся мнение коллектива о том, что он плохой руководитель.

2) бывают случаи, когда неформальный лидер при увольнении может увести за собой всю команду. Это очень опасно, особенно, в условиях того, если уйдут высококвалифицированные кадры. Найти специалистов достаточно трудно.

Директору в этой ситуации необходимо как можно быстрее восстановить функции и коммуникации, «перехватить» функции у неформального лидера^[29]. Например, начали распространяться слухи — директор должен подробнее информировать подчиненных; недостаток общения — устроить корпоративное мероприятие и т.д. Главное же — постоянно держать обратную связь с сотрудниками, иначе влияние «неформала» будет усиливаться не по дням, а по часам^[30].

Следует отметить, что в большинстве случаев неформальный лидер – это профессионал с большой буквы. Именно это и определяет его авторитет среди сотрудников. Поэтому необходимо наладить с ним контакт. Необходимо давать ему задания и поручения высокой сложности. Это даст возможность неформальному лидеру проявить себя с самой лучшей стороны, как профессионала. Может, имеет смысл также мотивировать его материальным образом. Часты случаи, когда именно вопрос заработной платы стал причиной деструктивной деятельности, которая ведется данным неформальным лидером.

В рабочих вопросах нужно сохранять жесткость, чтобы не дать повода для пересудов в коллективе о том, что неформальному лидеру предоставляется больше привилегий и руководитель его опасается. Это в корне может подорвать авторитет руководителя.

Хорошо влияет на деструктивного лидера также его приближение к официальному руководству. Сделайте его власть законной: такой сотрудник — прекрасный эксперт в области внутренних проблем. Встав за пульт официального управления, человек, возможно, начнет лучше понимать позицию руководства и перестанет действовать вразрез его интересам. Кроме того, такая «формализация» лидера лишит его идеи и взглядов оппозиционной привлекательности, чем значительно уменьшит его влияние на группу.

Также можно привлечь неформального лидера для решения вопросов, связанных с психологическим климатом в коллективе предприятия. Потенциал неформального лидера в данном случае может быть использован следующим образом^[31]:

- сплотить команду коллектива для эффективного решения поставленных задач^[32].

- улучшить морально – психологический климат в коллективе.

- помочь в разрешении конфликтов и споров.

- проявить инициативу и выдвинуть значительное количество идей.

- даст возможность повысить дисциплину в коллективе^[33].

Таким образом, в заключении раздела можно прийти к следующим выводам:

- неформальный лидер и его наличие в коллективе всегда предполагает для руководства предприятия определенную опасность.

- существуют конструктивные и деструктивные лидеры. Конструктивные лидеры при умелом направлении их энергии на благо предприятия, могут оказать неоценимую помощь при управлении организацией в целом. Являясь инициатором и генератором идей, такой тип лидера организовывает работу всех сотрудников наилучшим образом.

- деструктивный лидер очень опасен для руководителя. Он ведет подрывную деятельность, и если вовремя его не установить и управлять им, то можно разрушить коллектив.

- существуют случаи, когда руководитель сам воспитывает неформального лидера. Это может случиться, когда руководителю необходим преемник для передачи дела. Такая ситуация возможна при переходе руководителя на более высокую должность, либо при разделении отделов или предприятия.

- необходимо проводить профилактику возникновения явления неформального лидерства на предприятии. Поэтому необходимо постоянно уделять внимание групповым процессам, которые происходят в группе.

2.2 Повышение уровня корпоративной культуры

Некоторые специалисты отмечают, что для успешного развития бизнеса большое значение имеет именно корпоративная культура, а не выбранная стратегия. В некотором отношении это утверждение верно. Конечно, стратегия играет определяющую роль в развитии и продвижения бизнеса. Смысл данного выражения заключается в том, что при правильной стратегии, но без грамотно поставленной корпоративной культуры невозможно идти вперед^[34].

Вывод один: поднимать уровень корпоративной культуры. Существует особое мероприятие, которое может помочь поднять данную корпоративную культуру. Это введение в рабочий график так называемой Особой Пятницы. Смысл ее состоит в том, чтобы в последнюю пятницу месяца все сотрудники должны собираться для того, чтобы отпраздновать достигнутые победы, а также обсудить, что необходимо доделать.

Для проведения Особой Пятницы можно использовать следующие мероприятия:

1) Организовать обед или ужин. Природа людей такова, что они любят собираться за столом. За столом люди лучше раскрываются. Также для некоторых сотрудников это будет прекрасная возможность того, чтобы не работать. Подобное мероприятие потребует небольших финансовых вложений, однако так можно будет укрепить связи и объединить коллектив.

2) Определить победителей^[35].

В Особую Пятницу можно определить победителей – то есть тех сотрудников, которые за последний месяц достигли наилучших результатов и показателей. Данных сотрудников, которые оказались победителями, необходимо поощрять за достижения, делать акцент на их работе.

Ежемесячно можно присуждать две премии^[36]. Кто-то получает страшную куклу как символ неприглядной ситуации, из которой ему удалось выйти с честью – к слову сказать, этот приз почти всегда уходит представителям IT-отдела. Другая награда присуждается энтузиасту, чья деятельности в компании не ограничивается выполнением должностных обязанностей^[37].

Особая Пятница специально предназначена для того, чтобы коллектив мог осознать свои успехи и отпраздновать их. Так можно будет поддержать сотрудников, наполнить их энергией и подготовить к будущим великим свершениям.

Таким образом, в заключении раздела можно прийти к следующим выводам:

- были рассмотрены мероприятия, которые смогут повысить уровень корпоративной культуры на предприятии в целом.

- специалисты отмечают, что для успешного развития бизнеса большое значение имеет именно корпоративная культура, а не выбранная стратегия. В некотором отношении это утверждение верно. Конечно, стратегия играет определяющую роль в развитии и продвижения бизнеса. Смысл данного выражения заключается в том, что при правильной стратегии, но без грамотно поставленной корпоративной культуры невозможно идти вперед.

- было предложено введение так называемой Особой Пятницы: дня, когда происходит что-то особенное. Это может быть обед или ужин, а также получение наград за достигнутые результаты в своей сфере.

2.3 Управление текучестью кадров и ее минимизация

Известно, что текучесть кадров отрицательным образом воздействует на работу коллектива предприятия. В большинстве случаев текучесть кадров не дает коллективу сформироваться и созреть. Это, в свою очередь, влечет за собой снижение всех финансовых и производственных показателей.

Естественная текучесть (3-5% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы^[38].

Излишняя же текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности^[39].

Излишняя текучесть персонала, по данным западных психологических исследований, отрицательно сказывается на моральном состоянии оставшихся работников, на их трудовой мотивации и преданности организации. С уходом сотрудников разваливаются сложившиеся связи в трудовом коллективе, и текучесть может приобрести лавинообразный характер. В последние годы на российских предприятиях часто наблюдаются случаи «ухода отделами», когда сложившиеся рабочие коллективы, в силу одинаковой мотивации и сложившихся контактов, предпочитают переходить в другую организацию целиком.

Несмотря на то, что проблема текучести кадров является достаточно острой, ее решение пока является редкостью в практике российских предприятий.

Самыми распространенными и основными причинами усиления текучести кадров являются следующие:

- низкие оклады и отсутствие мотивационных пакетов.

- структура распределения заработной платы является несправедливой.

- заработная плата нестабильная.

- часы работы неудобно для сотрудников, либо слишком продолжительно.

- отсутствие на данном предприятии возможности развиваться, и расти в профессиональном плане.

- жесткая структура и плохое отношение к сотрудникам.

С причинами текучести персонала необходимо работать, их можно устранить или снизить их влияние.

В первую очередь, необходимо пересмотреть уровень оплаты труда на своем предприятии. Необходимо исследовать статистические данные по отрасли в целом, приведя в соответствие оклады всех сотрудников. Недоплата, как и переплата, могут обернуться для предприятия существенными экономическими потерями^[40].

Для того, чтобы устранить несправедливость в системе оплаты труда, необходимо пересмотреть дифференцированные ставки и привести и х в соответствие в зависимости от того, кто как выполняет свои обязанности на рабочем месте.

Методы управления и минимизации текучести персонала.

-выявление причин увольнения каждого работника и ведение статистики этих причин;

-ведение статистики увольнений (количество в месяц, в квартал, в год), статистику увольнений по отделам, по должностям, по стажу работы;

-разработка программы ротации персонала (как горизонтальную, так и вертикальную);

-разработка систему отбора и адаптации персонала;

-необходимо сделать систему наставничества для «новичков», вовлекая туда более опытных сотрудников;

-четко определить имидж компании на рынке труда и при необходимости формируйте его для успешной работы;

-создавать временные группы сотрудников для работы над проектами;

-использовать некоторых работников как внутренних консультантов в различных частях компании^[41];

-провести систему оценки сотрудников и формируйте кадровый резерв;

-следить за карьерой ушедших сотрудников и их котировкой на рынке труда;

-принять на работу менеджера по персоналу либо обратитесь за кадровыми консультациями к специалистам по кадровому менеджменту^[42].

Таким образом, в завершении раздела можно прийти к следующему выводу:

- известно, что текучесть кадров отрицательным образом воздействует на работу коллектива предприятия. В большинстве случаев текучесть кадров не дает коллективу сформироваться и созреть. Это, в свою очередь, влечет за собой снижение всех финансовых и производственных показателей.

- существует естественная текучесть кадров, которая колеблется в размерах от 3 до 5%.

- излишняя текучесть кадров превышает 5% и является тревожным сигналом для руководителя.

- существуют различные методы снижения текучести кадров, которые и были рассмотрены в данной работе.

Выводы по главе 2.

Во второй главе данной работы были рассмотрены мероприятия по формированию конструктивного поведения в коллективе.

- существует естественная текучесть кадров, которая колеблется в размерах от 3 до 5%.

- излишняя текучесть кадров превышает 5% и является тревожным сигналом для руководителя.

- существуют различные методы снижения текучести кадров, которые и были рассмотрены в данной работе.

Заключение

В заключении данной курсовой работы были сделаны следующие выводы:

- была рассмотрена классификация групп.

- были рассмотрены стадии формирования групп в коллективе предприятия.

- были рассмотрены методы формирования эффективной команды в коллективе.

- существует естественная текучесть кадров, которая колеблется в размерах от 3 до 5%.

- излишняя текучесть кадров превышает 5% и является тревожным сигналом для руководителя.

- существуют различные методы снижения текучести кадров, которые и были рассмотрены в данной работе.

Библиография

Федеральный закон от 30.01.2001 г. (в ред. от 10.01.2016 г.) № 197 – ФЗ. Трудовой Кодекс Российской Федерации.

2. Алавердов, А.Р. Управление персоналом: Учебник для вузов / – М.: МФПУ Университет, 2013. – 392 с.

3. Арзуманова, Т.И. Экономика организации: Учебник для вузов /– М.: Дашков и Ко, 2013. – 240 с.

4. Бабук, И.М. Экономика промышленного предприятия: Учебник для вузов /– М.: ИНФРА-М, 2013. – 439 с.

5. Бедяева, Т.В. Управление персоналом на предприятии туризма: Учебник для вузов /– М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. – 180 с.

6 Вечканов, Г.С. Экономическая теория: Учебник для вузов /– Спб: Питер, 2012. – 512 с.

7. Веснин, В.Р. Менеджмент: Учебник /– М.: Проспект, 2012. – 302 с.

8. Викулина, Т.Д. Экономическая теория: Учебник для вузов /– М.: ИЦ РИОР, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 209 с.

9. Войтов, А.Д. Экономическая теория: Учебник для вузов /– М.: Дашков и Ко, 2013. – 392 с.

10. Гродских, В.С. Экономическая теория: Учебник для вузов /– СПб.: Питер, 2013. – 208 с.

11. Зайцева, И.В. Управление персоналом: /– М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2013. – 336 с.

12. Ивановская, Л.В. Управление персоналом: Учебник / – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. – 695 с.

13. Кибанов, А.Я. Конфликтология: Учебник для вузов /– М.: ИНФРА-М, 2012. – 343 с. – ISBN 5-234-67407-3.

14. Клочкова, Е.Н. Экономика предприятия: Учебник для вузов /– М.: ЮРАЙТ, 2014. – 448 с.

15. Масленников, Р. 101 совет по PR: /– М.: Альпина Паблишер, 2012. – 68 с.

16. Сергеев, И.В. Экономика организации: Учебник для вузов /– М.: ЮРАЙТ, 2013. – 672 с.

17. Дворская Е. Почему важно говорить с сотрудниками, чтобы их не потерять // Кадровик- 2016. - №5.- С. 25.

18. Спатарь А. В. Управление конфликтами в организации на примере фирмы ООО «N» // Молодой ученый. — 2015. — №3. — С. 513-517.

Приложение 1

Приложение 2

Приложение 3

Ивановская, Л.В. Управление персоналом: Учебник / – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. – С. 203. ↑
Кибанов, А.Я. Конфликтология: Учебник для вузов /– М.: ИНФРА-М, 2012. – С. 227. ↑
Ивановская, Л.В. Управление персоналом: Учебник / – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. – С. 203. ↑
Масленников, Р. 101 совет по PR: /– М.: Альпина Паблишер, 2012. – 68 с. ↑
Кибанов, А.Я. Конфликтология: Учебник для вузов /– М.: ИНФРА-М, 2012. – С. 227. ↑
Ивановская, Л.В. Управление персоналом: Учебник / – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. – С. 203. ↑
Масленников, Р. 101 совет по PR: /– М.: Альпина Паблишер, 2012. – 68 с. ↑
Кибанов, А.Я. Конфликтология: Учебник для вузов /– М.: ИНФРА-М, 2012. – С. 227. ↑
Алавердов, А.Р. Управление персоналом: Учебник для вузов / – М.: МФПУ Университет, 2013. – С. 205 ↑
Арзуманова, Т.И. Экономика организации: Учебник для вузов /– М.: Дашков и Ко, 2013. – С. 211 ↑
Алавердов, А.Р. Управление персоналом: Учебник для вузов / – М.: МФПУ Университет, 2013. – С. 205 ↑
Арзуманова, Т.И. Экономика организации: Учебник для вузов /– М.: Дашков и Ко, 2013. – С. 211 ↑
Алавердов, А.Р. Управление персоналом: Учебник для вузов / – М.: МФПУ Университет, 2013. – С. 205 ↑
Арзуманова, Т.И. Экономика организации: Учебник для вузов /– М.: Дашков и Ко, 2013. – С. 211 ↑
Алавердов, А.Р. Управление персоналом: Учебник для вузов / – М.: МФПУ Университет, 2013. – С. 205 ↑
Арзуманова, Т.И. Экономика организации: Учебник для вузов /– М.: Дашков и Ко, 2013. – С. 211 ↑
Зайцева, И.В. Управление персоналом: /– М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2013. – С. 250. ↑
Кибанов, А.Я. Конфликтология: Учебник для вузов /– М.: ИНФРА-М, 2012. – С. 227. ↑
Зайцева, И.В. Управление персоналом: /– М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2013. – С. 250. ↑
Кибанов, А.Я. Конфликтология: Учебник для вузов /– М.: ИНФРА-М, 2012. – С. 227. ↑
Зайцева, И.В. Управление персоналом: /– М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2013. – С. 250. ↑
Гродских, В.С. Экономическая теория: Учебник для вузов /– СПб.: Питер, 2013. – 208 с. ↑
Масленников, Р. 101 совет по PR: /– М.: Альпина Паблишер, 2012. – 68 с. ↑
Бедяева, Т.В. Управление персоналом на предприятии туризма: Учебник для вузов /– М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. – 180 с. ↑
Гродских, В.С. Экономическая теория: Учебник для вузов /– СПб.: Питер, 2013. – 208 с. ↑
Масленников, Р. 101 совет по PR: /– М.: Альпина Паблишер, 2012. – 68 с. ↑
Масленников, Р. 101 совет по PR: /– М.: Альпина Паблишер, 2012. – 68 с. ↑
Гродских, В.С. Экономическая теория: Учебник для вузов /– СПб.: Питер, 2013. – 208 с. ↑
Масленников, Р. 101 совет по PR: /– М.: Альпина Паблишер, 2012. – 68 с. ↑
Бедяева, Т.В. Управление персоналом на предприятии туризма: Учебник для вузов /– М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. – 180 с. ↑
Гродских, В.С. Экономическая теория: Учебник для вузов /– СПб.: Питер, 2013. – 208 с. ↑
Масленников, Р. 101 совет по PR: /– М.: Альпина Паблишер, 2012. – 68 с. ↑
Бедяева, Т.В. Управление персоналом на предприятии туризма: Учебник для вузов /– М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. – 180 с. ↑
Масленников, Р. 101 совет по PR: /– М.: Альпина Паблишер, 2012. – 68 с. ↑
Бедяева, Т.В. Управление персоналом на предприятии туризма: Учебник для вузов /– М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. – 180 с. ↑
Гродских, В.С. Экономическая теория: Учебник для вузов /– СПб.: Питер, 2013. – 208 с. ↑
Масленников, Р. 101 совет по PR: /– М.: Альпина Паблишер, 2012. – 68 с. ↑
Гродских, В.С. Экономическая теория: Учебник для вузов /– СПб.: Питер, 2013. – 208 с. ↑
Масленников, Р. 101 совет по PR: /– М.: Альпина Паблишер, 2012. – 68 с. ↑
Масленников, Р. 101 совет по PR: /– М.: Альпина Паблишер, 2012. – 68 с. ↑
Гродских, В.С. Экономическая теория: Учебник для вузов /– СПб.: Питер, 2013. – 208 с. ↑
Масленников, Р. 101 совет по PR: /– М.: Альпина Паблишер, 2012. – 68 с. ↑