Содержание:

Введение

Переходный этап развития российской эконо­мики сопровождается интенсивными экономичес­кими, социальными, политическими и духовными преобразованиями, которые изменяют характер общественных отношений. В условиях глобализа­ции в России наблюдается обострение социальных противоречий и увеличивается рост конфликтов.

В современных условиях глобализации мировой экономики в процессе своего функцио­нирования организации приходится сталкиваться с целым комплексом проблем. В процессе достижения поставленных целей в организации неизбежно возникают различные конфликтные ситуации, поэтому для сглаживания остроты и последствий организационных конфликтов не­обходимо понимание того, что представляет собой конфликт, как можно его предвидеть и наи­более эффективным способом разрешить для минимизации его негативных последствий для всей организации в целом.

Для управления конфликтами, важно понимать истинные причины возникновения конфликтной ситуации. Даже обладая знаниями основ управления персоналом, а также методами предотвращения и устранения конфликтов, не каждый раз получается в полной мере устранить или избежать их. Если конфликт уже состоялся, немало важно принять необходимые меры по его скорейшему разрешению, применяя весь имеющийся комплекс мер.

В основном, роль конфликта, зависит от того, насколько успешно им управляют. Достаточно часто управленцы считают, что главной причиной возникновения конфликта является борьба личностей, но на практике это не совсем так. В связи со всем вышесказанным изучение механизмов конфликтов на предприятии, причин появления, успешного устранения, является весьма актуальным.

Цель исследования заключаются в разработке стратегии по совершенствованию системы управления конфликтами в социально-экономических системах.

Для реализации поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- рассмотреть сущность и роль конфликта в организации;

- привести типологию конфликтов;

- изучить модели управления конфликтами;

- оценить уровень состояния конфликта в компании «ОМС»;

- выявить причины возникновения конфликтов в компании «ОМС»;

- проанализировать модель поведения персонала компании «ОМС» в условиях конфликта;

- разработать стратегию управления социально-трудовыми конфликтами;

- провети оценку результативности от внедрения и уточнение стратегии управления конфликтами.

Объектом исследования является компания «ОМС».

Предметом исследования выступают методологические и методические основы исследования конфликтов, их классификация, функции, управление и прогнозирование последствий.

При выполнении были применены следующие методы: единство исторического и логического, индукции и дедукции, системный подход, синтез, социологические методы анализа (анкетный опрос, включенное наблюдение, неформализованное интервью).

Практическая значимость исследования заключается в том, что в результате предложено комплексное исследование конфликтогенности предприятия в процессе ее развития. На основе выводов разработаны рекомендации для дальнейшего их использования с целью управления конфликтами в компании «ОМС».

1. Теоретические аспекты управления конфликтами в социально-экономических системах

Сущность и роль конфликта в организации

Также как у большинства фундаментальных терминов конфликт имеет множе­ство толкований и определений. С позиции управления предприятием конфликт - это недостаток согласия между двумя, а также более сторонами, которые являются определенными лицами, неформальными или формальными группами. Каждая из сторон делает все для того, чтобы ее цель и точка зрения были приняты, а также пы­тается мешать другой стороне добиться своего.

Конфликт чаще всего ассоциируется с войной, ссорами, угрозами, агрессией и т.д. В итоге существует мнение, что конфликт - это нежелательное явление и по возможности его следует избегать. К конфликту так относятся последователи школы научного управления, классической школы и приверженцы концепции бюрократии по Максу Веберу. В рамках данных школ считали, что наличие иерархической си­стемы, разработка правил и процедур, рациональное распределение задач между со­трудниками и подразделениями на предприятии устранят причины появления кон­фликта.^[1]

Последователи школы человеческих отношений также считают конфликт не­желательным явлением. В этой школе он рассматривался в виде результата неэф­фективного руководства предприятием. Также считалось, что благоприятные взаи­моотношения могут избавить организацию от возникновения конфликтов.

В настоящее время специалисты по управлению персоналом считают, что кон­фликт в организации как возможен, так и бывает желателен. Естественно, конфлик­ты чаще всего имеют отрицательный характер. К примеру, человек может спорить потому, что он просто не может не спорить. Группа может принять решение спор­щика только потому, что желает избежать конфликта, а это может снизить эффек­тивность предприятия в целом. Однако во многих случаях конфликт может выявить разнообразные точки зрения, большое число альтернатив, может дать дополнитель­ную информацию и т.п. Именно это помогает людям удовлетворить свои потребно­сти во власти и уважении.

Конфликт является реальным и объективным проявлением противоречий, постоянно существу­ющих в жизни людей, так как без них невозможно развитие ни отдельного человека, ни групп людей, ни общества в целом. Однако нельзя забывать деструктивные последствия развития трудовых конфликтов. Зачастую конфликт или конфликт­ная ситуация является причиной возникновения стрессовых ситуаций в процессе трудовой де­ятельности.^[2]

Предметом социального конфликта являются те противоречия, которые возникают между сторона­ми конфликта и которые они пытаются разрешить посредством противоборства. В условиях рыночной экономики различие целей составляет природу вза­имоотношений между собственниками капитала и рабочей силы. В результате противоречий в соци­ально-трудовой сфере порождаются разногласия, которые составляют предмет трудовых споров. В отличие от предмета конфликта, выражающегося в противоречиях между сторонами конфликта, кото­рые они пытаются разрешить посредством противо­борства, объект конфликта - это часть реальности, в которую вовлечены его субъекты.^[3]

Конфликт в организации представляет собой открытую форму существования противо­речий интересов, ценностей и норм поведения, которые возникают в процессе взаимодействия людей с целью решения вопросов производственного и личного характера. Как правило, орга­низационные конфликты возникают в результате несовпадения формальных организационных начал и реального поведения членов коллектива.^[4]

В результате можно сделать вывод, что конфликт многофункционален и может привести к повышению эффективности предприятия или же быть деструктивным и привести к снижению эффективности, группового сотрудничества и личной удовле­творенности. Таким образом, роль конфликта зависит только от того, насколько эф­фективно им управляют в организации.

Предметом конфликта является существующая или воображаемая проблема или ситуа­ция, в результате которой стороны вступают в противоборство.

Объектом конфликта выступают цели и ресурсы организации (материальные, че­ловеческие, организационные, социальные, духовные), ее ценности и приоритеты.

Трудовой конфликт отличается от других типов конфликтов в организации не только своим специ­фическим предметом, но и субъектным составом. Сторонами конфликта данного типа всегда является работник или группа работников, с одной стороны, и администрация, с другой. Государство в трудовых конфликтах выступает как работодатель, а профсо­юзные и иные общественные организации - как представители работника или группы работников. Иногда межличностный конфликт в организации, участниками которого выступают работник и пред­ставитель администрации, представляют как тру­довой конфликт. Необходимо тщательным образом выявлять и анализировать причины конфликта.^[5]

У каждого из конфликтов есть несколько своих причин. Основными причина­ми конфликта считаются плохие коммуникации, различия в уровне образования, в манере поведения, различия в ценностях и представлениях, взаимозависимость за­даний, а также ограниченность ресурсов, которые необходимо делить.

В качестве предпосылки возникновения конфликта в организации выступает социальная напряженность в коллективе, возникающая в виду несоблюдения установленных правил и на­рушения принципов социальной справедливости в организации.

Факторы, которые способствуют возникновению социальной напряженности в трудовом коллективе, делятся на две основные группы: внешние и внутренние (см. табл. 1.1).^[6]

Субъекты (участники) конфликта представляют собой отдельных индивидов или групп индивидов, имеющие свои личные цели, отличающиеся от целей организации. В зависимости от степени участия в конфликте, три основные группы участников конфликта:

1. Основные участники - противодействующие друг другу индивиды, т.е. оппоненты, ко­торые имеют разные интересы и взгляды на определенную ситуацию;
2. Группа поддержки - участники конфликта, которые могут влиять на развитие и исход конфликта;
3. Другие участники - это нейтральные лица, выступающие в качестве посредников или судьи в конфликтной ситуации и стремящиеся предотвратить, остановить или разрешить кон­фликт.

Таблица 1.1 - Основные факторы возникновения социальной напряженности

К внутренним факторам относят:

К внешним факторам относят:

-неисполнение руководством организации своих обяза­тельств или сокрытие информации о реальном состоянии дел в организации; -нарушение бесперебойного производственного цикла -отсутствие деятельности, направленной на улучшение условий труда работников; -конфронтация между управленческим персоналом и работниками -игнорирование интересов работников организации при внедрении инновационных технологий и радикальных преобразований; -возникновение неформальных лидеров.

-дестабилизацию политической обстановки страны, вы­званную столкновением интересов различных политиче­ских групп; -дефицит продуктов и товаров первой необходимости; -сокращение социальных льгот в новых нормативно-­правовых актах; -ослабление правовой социальной защищенности инте­ресов участников трудового коллектива; -обеспечение честного и добросовестного труда, неза­конное обогащение отдельных граждан.

Функциональные последствия конфликта:

• проблема может решиться таким путем, который подходит для каждой сто­роны, и, в результате, каждая стороны будет чувствовать свою причастность к ре­шению проблем, а это - мотивирующий фактор. Это поможет свести к минимуму или устранить трудности в принятии решений: принудительность поступать против воли, несправедливость и враждебность.
• каждая сторона будет больше расположена к сотрудничеству друг с другом, а не к антагонизму в последующих ситуациях, которые могут привести к конфлик­там.
• с помощью конфликта уменьшается возможность появления синдрома по­корности, при котором подчиненные не высказывают своего мнения и своих идей, если считают, что они противоречат начальству. Этот фактор приводит к совершен­ствованию процесса принятия каких-либо решений.
• через конфликт обе стороны могут проработать все возможные проблемы до начала выполнения решения.

Дисфункциональные последствия конфликта:^[7]

• снижение производительности, рост текучести кадров, плохое состояние духа, неудовлетворенность работой.
• наименьшая степень сотрудничества в ближайшем будущем.
• довольно сильная преданность своей группе, больше непродуктивной кон­куренции с другими.
• принятие другой группы «врагом» (то есть мысли о том, что свои цели по­ложительные, а цели другой группы - отрицательные).
• ограничение общения и взаимодействия между конфликтующими.
• в результате ограничения общения и взаимодействия между конфликтую­щими сторонами увеличивается враждебность между ними.
• придание победе большего значения, чем решению проблемы (смещение акцента).
  2. Типология конфликтов

Важнейшей особенностью конфликта является характер потребности человека, за удовлетворение которой он борется. Согласно теории А. Маслоу, потребности можно сгруппировать, выделив в них пять иерархически связанных уровней, куда входят следующие потребности: физиологические; в безопасности и защищенности; социальные; потребности в уважении; потреб­ности самовыражения. В случае неудовлетворения любой из этих потребно­стей человек может идти на конфликт. В зависимости от тех крите­риев, которые берутся за основу, существует многовариантная типология конфликта.^[8]

Хоть и многие классификации конфликтов достаточно условны, все же они помогают выделить определенные виды, и подобрать наиболее удачные пути разрешения (см. табл. 1.2).^[9]

Кроме того, выделяют следующие основные типы конфликтов в организациях:^[10]

• организационные;
• производственные;
• трудовые;
• инновационные.

Таблица 1.2 - Классификация конфликтов

Признак классификации	Виды конфликтов
Сферы проявления.	Производственно-экономические противоречия; Различия во взглядах; Разногласия в соц. сфере; Разногласия из-за особенностей психики каждого человека; Разногласия в семейно-бытовых отношениях.
Масштабы распространения	Всеохватывающие, общие; Локальные.
Длительность, напряженность	Яростные, агрессивные, краткие; Острые, длительные; Слабовыраженные, быстрые.
Субъекты конфликтного взаимодействия	Внутриличностные; Межличностные (противоречия между двумя личностями); Межличностно-групповые (противоречия между личностью и группой); Межгрупповые (противоречия между группами).
Предмет конфликта	Реальные (имеют четкий предмет конфликта); Нереальные (не имеют четкого предмета конфликта).
Источники и причины возникновения	Организационные (в связи с изменениями регламентов); Эмоциональные и социально-трудовые; Деловые и личностные.
Коммуникативная направленность	Горизонтальные (оппоненты равного соц. уровня); Вертикальные (оппоненты разного соц. уровня, обычно между управляющими и подчиненными); Смешанные.
Последствия для организации	Позитивные (созидательные, ведут к развитию компании) и негативные (разрушительные, приводят к деградации компании); Конструктивные (основанные на объективных проблемах) и деструктивные (основанные на субъективных противоречиях).
Формы и степени столкновения	Открытые (обычный спор, ссора); Скрытые (стороны не знают намерения друг друга); Спонтанные (возникшие стихийно), инициативные (спланированные).
Возможности урегулирования	Антагонистические (фактически непримиримые противоречия, если и разрешаются, то частично) Компромиссные (стороны готовы идти на уступки, обычно полностью решаются и приводят к сотрудничеству);

Производственные конфликты представляют собой специфическую форму выражения противоречий в производственных отношениях трудового коллектива. Они существуют на всех организационных уровнях.

Трудовые конфликты представляют собой столкновения интересов между представите­лями различных групп по поводу трудовых отношений (условий и организации труда, заработ­ной платы и т.д.).

В зависимости от того, кто является участником трудового конфликта, они делятся на:^[11]

• индивидуальный трудовой конфликт, участниками которого с одной стороны высту­пает наемный работник и работодатель - с другой.
• коллективный трудовой конфликт. Участниками данного конфликта являются коллек­тив наемных работников (их профессиональное объединение), с одной стороны, а с другой - работодатель (его представители).

Инновационные конфликты возникают в результате радикальных преобразований в орга­низации и связаны с обновлением средств и технологий производства, и, как следствие, ликви­дацией некоторых рабочих мест. Внедрение инновационных технологий направлено на повы­шение экономической эффективности, производительности, конкурентоспособности и устой­чивости организации в целом. Чем радикальней и масштабней внедряемые изменения, тем чаще они приводят к возникновению противоречий и конфликтов в коллективе организации и порождаются противоборством нового и старого.

Модели (стратегии) управления конфликтами

Конфликты имеют свою специфику и протекают в различных формах, но, тем не менее, имеют общие стадии протекания (см. рис. 1.2):^[12]

Рис. 1.2. Схема развития конфликта

Возникновение конфликтов в организации является сигналом о наличии проблем и раз­ногласий в трудовом коллективе в процессе распределения материальных благ, а также органи­зации трудового процесса.

На практике выделяют три основных стратегии урегулирования конфликтов: уход от конфликта, его подавление и непосредственно управление конфликтной ситуацией.

Управление организационным конфликтом представляет собой целенаправленное воз­действие на процесс развития и остроту протекания конфликтной ситуации, которая, с одной стороны, может способствовать как развитию, так и разрушению (уничтожению) самой органи­зации.

Основной целью управления организационным конфликтом является предотвращение деструктивных конфликтов и стимулирование разрешения конструктивных. Степень эффек­тивности управления конфликтом влияет на стабильность хозяйственной деятельности органи­зации, которая, в свою очередь, зависит от масштаба последствий дисфункционального кон­фликта, устранения причины противоречий, а также вероятности возникновения повторного конфликтного противоборства.^[13]

Управление организационными конфликтами представляет собой сложный процесс и включает в себя следующие виды деятельности:

• профилактику и предотвращение возникновения конфликтной ситуации;
• диагностику и регулирование конфликта путем координации поведения его участни­ков;
• прогнозирование возникновения и развития конфликтов;
• устранение (разрешение) конфликтов.

Прогнозирование конфликта представляет собой деятельность субъекта управления, на­правленную на выявление источников конфликта в ближайшей перспективе.

Предотвращение появления конфликтной ситуации базируется на результатах ее прогно­зирования. После получения информации о источниках потенциально возможного возникаю­щего конфликта, организуется деятельность по активной нейтрализации совокупности дейст­вий всех определяющих его факторов.

Конфликтные ситуации можно предотвратить путем эффективной управленческой дея­тельности, направленной на социальную систему организации, например:^[14]

• формирование коллектива и распределение сотрудников с учетом их индивидуальных психологических особенностей;
• удовлетворение потребностей сотрудников;
• соблюдение принципа социальной справедливости;

Стимулирование конфликтов представляет собой направленную деятельность, нацелен­ную на провокацию конфликта. Тем не менее, стимулирование конфликта является эффектив­ным лишь в отношении разрешения конструктивных конфликтов.

В настоящее время специалисты выделяют несколько межличностных стилей разрешения конфликтных ситуаций: решение проблемы, принуждение, компромисс, сглаживание, уклонение. Решение проблемы - это стиль, которые предпочитают в таких ситуациях, когда требуется разнообразие данных и мнений. Данный стиль ха­рактеризуется признанием разницы во взглядах, а также столкновением этих взгля­дов, чтобы в результате найти решение, приемлемое для конфликтующих сторон. Наиболее эффективные и крупные организации чаще всего применяют данный стиль в разрешении конфликтных ситуаций.

Регулирование конфликта является особым видом деятельности со стороны субъекта управления, который направлен на уменьшение степени остроты протекания конфликта и его ограничение, а также способствовать его развитию в сторону его устранения (разрешения).

Регулирования конфликта представляет собой последовательный этап управленческой деятельности по его устранению, а именно:^[15]

I этап - признание конфликтной ситуации ее участниками;

II этап - легитимация конфликтной ситуации, представляющая собой соглашение меж­ду оппонентами в отношении признания и исполнения установленных норм и процедур кон­фликтного взаимодействия;

III этап - институциализация конфликтной ситуации - формирование специализиро­ванных органов, рабочих групп по урегулированию конфликтного взаимодействия.

Заключительной фазой процесса управления конфликтом является его завершение, кото­рое обеспечивает его устранение. Однако, разрешение конфликтной ситуации может быть как полным, т.е. ее причины и предмет полностью устраняются, тогда как неполное его разрешение характеризуется частичным их устранением. Поэтому для эффективного управления организа­ционным конфликтом необходимо учитывать способы и формы его решения.

Глава 2. Управление конфликтами на предприятии на примере компании «ОМС»

2.1. Характеристика организации

Компания «ОМС» работает на рынке 18 лет.

Это крупнейшая в России компания, специализирующаяся на аутсорсинге вспомогательных и непрофильных функций.

Адрес местонахождения: Москва, Бизнес-парк «Гринвуд», стр. 15, 69 км МКАД.

Наши услуги:

• эксплуатация инженерных систем;
• корпоративное питание;
• профессиональная уборка;
• управление автопарком;
• охрана;
• аутстаффинг.

Комплексные услуги:

• управление инфраструктурой зданий;
• обслуживание удаленных объектов;
• управление кампусом.

ОМС - оператор услуг аутсорсинга для:

• крупных промышленных предприятий;
• нефте/газодобывающих компаний;
• организаций бюджетной сферы;
• банков и страховых компаний;
• торговых и бизнес-центров;
• розничных торговых сетей.

В структуре управления организацией высший уровень занимают руководители (директор, начальник) - аналитики, выполняющие функции стратегического анализа и планирования. Это лидеры, мозговой центр организации. Они наделены максимальными полномочиями и наибольшей ответственностью. Их деловая активность определяет конкурентоспособность предприятия, а отсутствие специалистов такого уровня рассматривается как фактор риска. Содержание их труда включает: аудит, диагностику и оптимизацию финансовых процессов; оперативную подготовку решений по управлению архивами и обязательствами предприятия, затратами и прибылью, производительностью и эффективностью; выявление тенденций развития финансовых процессов и обеспечение безопасности.

Средний уровень занимают руководители среднего звена, ведущие и главные специалисты организации, прогнозисты и т.д. Их основная роль сводится к координации, контролю за строгим соблюдением установленных процедур, обеспечению достижения показателей бизнес-планов. Для них обязательно профессиональное знание инструктивных документов, а также владение компьютерными технологиями, теоретическая подготовка по основам экономики и права.

Вместе с тем многие хозяйственные ситуации вызывают принципиально новые задачи, в решении которых накопленные опыт и владение техникой не всегда помогают. В определенной мере требуются навыки творческого подхода к ситуации, предпринимательской интуиции, но в рамках служебной роли.

2.2. Оценка уровня состояния конфликта в компании «ОМС»

Для проведения анализа конфликтов на предприятии, было проведено исследование, в процессе которого участвовал весь трудовой коллектив предприятия.

Основными методами данного исследования были:

• анкетирование.
• лонгитюдное наблюдение.
• психологическое тестирование.

На первом этапе исследования проводилось установление методом наблюдения мнения о каждом конкретном сотруднике, его поведенческих и личностных особенностях.

Таблица 2.1 - Сводные результаты исследования конфликтности компании «ОМС» в 2012-2014 гг.

Группа по конфликтности	2012	Доля от всех сотрудников, %	2013	Доля от всех сотрудников, %	2014	Доля от всех сотрудников, %
Конфликтная группа	10	28,6	15	37,5	16	35,6
Бесконфликтная группа	25	71,4	25	62,5	29	64,4

В ходе проведения исследования было выявлено: что в конфликтную группу в 2012 году входило 10, в 2013 году численность группы возросла до 15 человека, а в 2014 составила 16 человек. Можно сказать, что треть всего персонала предприятия конфликтна. В данной группе персонал склонен к созданию конфликтных ситуаций (5 человек из которых отличаются резкостью, настойчивостью в общении, но при этом они общительны, и часто могут быть инициаторами конфликтных ситуации; 7 человек из 16, являются также конфликтными и общительными людьми, но в свою очередь они развязны, болтливы, отпускают некорректные шутки - неприятны в общении, что является причиной создания ими межличностных конфликтных ситуаций; и 4 сотрудника в данной группе напротив замкнуты, скрытны, упрямы).

В бесконфликтную группу персонала компании «ОМС» в 2012 году вошло 25 человек, в 2013 ситуация не изменилась, но в 2014 году численность возросла до 29 человек (что составило 65% от общей численности ). Среди них можно выделить 16 человек, отличающихся веселым характером, добродушием, простатой; 7 человек, отличающиеся уравновешенностью, спокойствием, дружелюбием; 6 человек можно охарактеризовать как застенчивых, неуверенных в себе, стремящихся всем угодить.

Таким образом, данные наблюдения говорят о том, что в группе 35,6% персонала, которые способны создавать конфликты и 64,4% бесконфликтные в общении.

Для проведения анализа конфликтов на предприятии компании «ОМС» было проведено анкетирование персонала.

Ответы на вопрос: «Довольны ли вы своей работой?» распределились следующим образом:

Рис. 2.2. Распределение ответов на вопрос: «Довольны ли вы своей работой?»

Можно сказать, что большинство персонала своей работой довольно. Однако, если сотрудник абсолютно доволен выполняемой работой, это может говорить о том, что он не намерен самосовершенствоваться.

Рис. 2.3. Распределение ответов на вопрос: «Считаете ли вы себя конфликтным человеком?»

Из рисунка 2.3 видно, что 83 % персонала не считает себя конфликтными. Возможно, такая самооценка является необъективной.

На такой вопрос как: Легко ли Вы находите общий язык с коллегами? Даны следующие ответы: все время натыкаюсь на стену недопонимания, всегда нахожу, периодически нахожу, чаще да, чем нет.

На вопрос: Часто ли Вы становитесь участником конфликтных ситуаций. Даны такие ответы: это не мое дело, как же без меня, редко, часто.

В связи с этим, до высшего руководства конфликты в коллективе доходят редко. Чаще всего вовлечены в конфликты руководители отделов и служащие, которые предпочитают придерживаться нейтралитета.

На вопрос: Как часто происходят конфликты? Даны следующие ответы: каждый день, раз в неделю, два раза в неделю, реже. По результатам анкетирования выявлено, что в большинстве случаев конфликты происходят реже.

Таким образом, можно сказать, что почти 90% персонала уверено, что кто-то из сотрудников или не исполняет свои должностные обязанности, или выполняет чужие. Данная ситуация может возникать при недостаточной информированности персонала о своих должностных обязанностях. Но так как 70% персонала заявило, что довольно своей работой (см. рис. 2.2), можно сделать вывод о том, что они знают, что и кому делать. Следовательно, обязанности они знают, но эти обязанности не согласованы между собой.

Персонал осознает необходимость в изменении, первым делом, системы делегирования полномочий.

Рис. 2.4. Распределение ответов на вопрос: «Способствуют ли конфликтные ситуации решению текущих проблем компании?»

Можно сделать вывод, что большинство персонала убеждено, что возникающие конфликты не способствуют улучшению положения вещей в компании «ОМС».

Таблица 2.2 - Количество конфликтов в компании «ОМС» за 2012-2014 гг.

Вид конфликтов	2012 г.	2013 г.	2014 г.
Групповые	1	0	0
Межличностные	11	7	9
Между личностью и группой	1	2	3

Исходя из данных таблицы 2.2, видно, что количество конфликтов, в коллективе предприятия снизилось в 2014 г. по сравнению с 2012 г. Так, групповых конфликтов не было вообще в 2013 и 2014 гг., а количество межличностных сократилось на 2 пункта по сравнению с 2012, но по сравнению с 2013 года поднялось на 2 пункта.

Такое количество конфликтов за год, говорит либо о хорошей организации работы персонала и эффективном управлении конфликтными ситуациям, не конфликтности персонала предприятия, либо о плохой осведомленности руководства о конфликтах.

На начальном этапе выявления причин возникновения конфликтов проведем оценку социально-психологического климата компании «ОМС» с помощью анкеты. В ней были представлены различные аспекты трудовых отношений. Их предлагалось оценить по пятибалльной шкале. Пять баллов присваивается, если показатель явно выражен. 0 баллов дается, если показатель отсутствует. В результате получены следующие данные (см. рис. 2.5)

Рис. 2.5. Социально-психологический климат компании «ОМС»

Восприятие производственных отношений в компании «ОМС» в целом оценено в 3,9 балла. Это соответствует уровню выше среднего. Оценки отношения сотрудников к содержанию трудовой деятельности варьируются от 2,9 до 4,7 баллов. Самый высокий показатель имеет характер адаптации новых сотрудников в коллективе - 4,7 балла. Уровень дохода сотрудники оценивают невысоко - 3, 7 балла. Степень удовлетворенности деятельностью руководителя высок и составляет 4,3 балла.

Наиболее выраженным позитивным качеством, характеризующим социально-психологический климат является эмоциональное отношение сотрудников друг к другу. Оценка равна 4,6 балла. Достаточно высоки показатели характеристик, определяющих: доброжелательность; взаимные симпатии и уважение к мнению других; активность и энергичность коллектива. Каждая характеристика получила оценку 3,1 балла. Наиболее низкий показатель характеризует восприятие сотрудниками компании «ОМС» взаимоотношений в коллективе как справедливых, в поддержку и защиту слабых и равняется 2,1 балла.

В результате анализа установлено, что руководству необходимо обратить внимание на личностную сферу в коллективе, то есть личные интересы и потребности сотрудников. Рекомендуется проведение мероприятий, направленных на развитие чувства взаимной поддержки и взаимопомощи друг друга членами коллектива компании «ОМС». Все это будет способствовать снижению числа конфликтов в коллективе, и улучшать микроклимат в коллективе.

На следующем этапе исследования было проведено интервью, с целью выявления причин, по которым возникают конфликтные ситуации на предприятии. Вопросы анкетирования отображены в Приложении 1.

Рис. 2.5. Возникновение конфликтных ситуаций на предприятии

компании «ОМС» в 2014 году

Данные рисунка 2.5 говорят о том, что 55% конфликтных ситуаций на предприятии компании «ОМС» возникают в непосредственном общении с коллегами, 20% из конфликтных ситуаций возникаю в общении с руководством предприятия, и, соответственно, 25% конфликтных ситуаций возникают в непосредственном общении с клиентами.

2.3. Модель поведения персонала компании «ОМС» в условиях конфликта

Психологическое тестирование персонала компании «ОМС» проводилось по трем методикам:

• тест описания поведения К. Томаса;
• тест «Самоконтроль в общении»;
• тест «Твоя конфликтность».

На этом этапе эмпирического исследования было проведено психологического тестирования персонала предприятия компании «ОМС».

Основными задачами данного тестирования были:

• выявление уровня общительности;
• определение уровня коммуникативного самоконтроля;
• определение стиля конфликтного поведения сотрудников компании.

Вопросы проведенных тестов были отображены в Приложениях 2, 3, 4.

Рис. 2.6. Уровень общительности персонала компании «ОМС»

Изучение полученных данных (см. рис. 2.6) в 2014 году показало, что 18 человек очень общительны - такие люди всюду чувствуют себя комфортно, но не всегда выполняют работу качественно, 15 человек считаются средне общительными людьми, их можно охарактеризовать любопытными, разговорчивыми, но им зачастую не достает усидчивости и терпения при решении серьезных проблем, 12 человек обладают низким уровнем общительности являются замкнутыми и предпочитают одиночество.

Рис. 2.7. Уровень самоконтроля в общении

Если рассматривать уровень самоконтроля в общении (см. рис. 2.7), можно прийти к выводу о том, что большинство персонала предприятия в 2014 году (20 человек) наделены высоким уровнем коммуникативного контроля, такие сотрудники легко приспосабливаются к ситуации, в состоянии даже предугадать впечатление, которое могут произвести на окружающих их людей. 15 человек наделены средним уровнем контроля в общение, таких личностей может отличать искренность, но нельзя сказать ,что они сдержаны в эмоциональных проявлениях. У 10 сотрудников определен низкий уровень коммуникативного самоконтроля, что может характеризовать их поведение как неподдающееся изменениям, данные сотрудники не считают нужным адаптироваться к возникающим ситуациям, некоторым сотрудникам тяжело с ними общаться.

Рис. 2.8. Стиль конфликтного поведения у персонала предприятия компании «ОМС»

Рассматривая показатели стиля конфликтного поведения у персонала предприятия (см. рис. 2.8), оказалось, что в 2014 году 19 человек предпочтут сотрудничество в конфликтной ситуации, которое характеризуется тем, что участники конфликта находят альтернативу, которая удовлетворит интересы обеих сторон конфликта. Шестнадцать из которых помимо сотрудничества рассматривают также компромисс в возникшей конфликтной ситуации. Соперничество в возникающей конфликтной ситуации, будет характерно для 6 сотрудников, а 4 человека предпочтут избегать конфликтных ситуаций.

Можно сделать вывод о том, что для персонала компании «ОМС» характерен средний уровень общительности, поиск путей сотрудничества в конфликтной ситуации и высокий коммуникативный самоконтроль.

3. Разработка и оценка эффективности стратегии управления конфликтами в компании «ОМС»

3.1. Стратегия управления социально-трудовыми конфликтами

Для эффективного управления трудовыми конф­ликтами необходима комплексная стратегия развития системы управления организацией на всех уровнях и совершенс­твования правовой базы в вопросах регулирования трудовых отношений. В научной литературе отмеча­ется, что в понимании стратегического планирования необходимо избежать двух крайностей: с одной сто­роны, понимания стратегического плана как обычно­го срочного плана, все особенности которого связаны исключительно с большим временным сроком (т.е. обычного долгосрочного плана), а с другой стороны, сведения стратегического плана к набору нечетко, лишь качественно охарактеризованных направлений социально-экономического развития без указания каких-либо конкретных мероприятий, обеспечива­ющих достижение поставленных целей [1].

В результате научно-исследовательского по­иска по совершенствованию системы управления персоналом компании «ОМС» были сформулированы предложения по формированию стратегии управления социально-трудовыми кон­фликтами. Предложения успешно внедрены и используются в процессе управления организацией.

Процесс формирования и реализации стратегии включает в себя решение взаимосвязанных задач: анализа конфликтной ситуации, определения целей, разработки стратегий достижения целей, внедрения и реализации стратегий, оценки результатов.

В рамках предложенной модели стра­тегического управления трудовыми конфликтами выделено три направления:

• разрешение имеющихся противоречий,
• формирование благоприятного микрокли­мата в коллективе,
• предупреждение трудовых конфликтов.

Соответственно, разработка, внедрение и оценка его результативности будут осуществляться по этим направлениям. Разработка мероприятий по управлению трудовыми конфликтами и выбор соответствующих инструментов осуществлялись в соответствии с поставленными целями (см. табл. 3.1).

Таблица 3.1 - Содержание стратегии управления социально-трудовыми конфликтами в компании «ОМС»

Цели	Задачи	Инструменты	Мероприятия
Страте­гические (долгосроч­ные)	Снижение уровня протес­тной активности персонала. Формирование партнерских отношений в коллективе	Коллективные переговоры. Коллективный договор Корпоративная социальная ответственность. Инвестиции в человеческий капитал	Подготовка проекта и заключение коллек­тивного договора. Разработка программ обучения и повыше­ния квалификации сотрудников. Подготовка проекта «кодекса корпоратив­ной культуры».
Средне­ срочные	Снижение интенсивности и масштабов трудовых конфликтов. Оценка эффективности мероприятий по урегулиро­ванию конфликта	Коллективные переговоры. Корпоративная социальная ответственность. Анкетирование, опросы и про­ведение тренингов для выявле­ния протестных настроений и конфликтных ситуаций. Программы развития персонала	Ведение переговоров по урегулированию и профилактике трудовых споров. Подготовка и внедрение программ повы­шения профессиональной этики и корпора­тивной культуры. Внедрение программ обучения и повыше­ния квалификации сотрудников
Краткосроч­ные	Разрешение (урегулирова­ние) конфликтов. Устранение ситуационных причин возникновения трудовых конфликтов. Ликвидация последствий трудовых конфликтов	Коллективные переговоры. Программы развития персонала. Программы снижения социаль­но-трудовых противоречий	Ведение переговоров по урегулированию и профилактике трудовых споров. Организация мероприятий по формирова­нию и развитию корпоративной культуры. Привлечение бизнес-тренеров для форми­рования благоприятного микроклимата в коллективе

3.2. Оценка результативности от внедрения

Для оценки эффективности и результативности от внедрения предложенной стратегии были вы­браны несколько показателей, измеряющихся на количественном уровне. В их числе - агрегатный индекс «Уровень протестной активности», рас­считанный на основе данных, полученных в ходе ежемесячного опроса сотрудников компании «ОМС» в течение оценочного этапа реализации предложений.

Индекс измеряется в пунктах от 0 до 100. Значение индекса менее 50 пунктов указывает на преобладание положительных ответов или позитивных оценок, значение индекса менее 50 пунктов - на преобладание отрицательных ответов и негативных оценок в ответах респондентов. Зна­чение 50 пунктов достигается при сбалансирован­ности между положительными и отрицательными ответами и при ответе 50% на третий вопрос.

Данный индекс является агрегатным, так как строится на основе нескольких показателей, а имен­но ответов респондентов на пять вопросов:

1. Замечали ли Вы в течение последнего месяца протестные настроения в коллективе?
2. Как Вы думаете, в последний месяц готов­ность ваших коллег вступить в конфликт с адми­нистрацией растет или снижается?
3. Вы лично испытываете недовольство и склонны к конфликту?
4. Если на следующей неделе состоится акция протеста, Вы примете в ней участие?
5. Как Вы считаете, какой процент сотрудников на сегодняшний день готов вступить в конфликт с администрацией (например, высказать недоволь­ство)?

За каждый положительный ответ присваивается 100 баллов, за каждый отрицательный - 0 баллов. По 5-му вопросу приписы­вается число баллов, равное названному проценту. Результат усредняется по всем респондентам, а итоговый индекс «Уровень протестной активнос­ти» определяется путем сложения индексов всех вопросов и делением на 5.

Элементы стратегии управления социально­-трудовыми конфликтами начали внедряться с 01.12.2014 для оценки эффективности от внедрения предложений. Первый опрос с целью сбора данных для расчета оценочных показателей был проведен до начала реализации стратегии 25 ноября 2014 г. Далее опросы повторялись ежемесячно. В результате составлена динамика уровня протестной активности в организации, представленная на рисунке 3.1.

Рис. 3.1. Динамика уровня протестной активности в коллективе компании «ОМС»

Подъем уровня протестной активности в кол­лективе, наблюдающийся в первые месяцы реализа­ции стратегии управления трудовыми конфликтами с пиком в феврале 2015 г., является нормальной реак­цией трудового коллектива на внедрение инноваций, в основе которой лежат психофизиологические особенности, однако при разработке стратегий этот факт не был учтен. Поэтому необходима некоторая ее корректировка, а именно: внедрение адаптационных мероприятий на начальном этапе внедрения стратегии.

3.3. Уточнение стратегии управления конфликтами

Для корректировки и уточнения стратегии необходимо проведение таких мероприятий как:

• широкое распространение необходимой ин­формации о предстоящих изменениях;
• привлечение широкого круга сотрудников к процессу внедрения изменений, это вызовет чувство ответственности каждого участника за результат;
• проведение при необходимости кадровых перестановок.

Административное давление в результате но­вовведений выступает одним из методов адаптации коллектива к изменениям. Снижение уровня протестной активности после окончания периода адаптации сотрудников организации к происходящим изменениям говорит о положи­тельной тенденции управленческих процессов и доказывает эффективность предложенных изменений. В дальнейшем темпы снижения уровня протестной активности сократят­ся и стабилизируются на определенном уровне, для поддержания которого нужно проводить контроль за состоянием индекса «Уровня протестного настрое­ния» и при необходимости корректировать кратко- и среднесрочные мероприятия в соответствии с выде­ленными целями и поставленными задачами.

Для оценки изменения уровня корпоративной культуры рассчитан агрегатный индекс «Уровень корпоративной культуры» на основе данных, полу­ченных в ходе ежемесячных опросов коллектива.

Индекс измеряется в пунктах от 0 до 100. Значение индекса менее 50 пунктов указывает на преобладание позитивных оценок, значение менее 50 пунктов - на преобладание не­гативных оценок в ответах респондентов. Данный индекс является агрегатным, так как строится на основе нескольких показателей, а именно ответов респондентов на три вопроса:

• Вы считаете уровень корпоративной культу­ры в организации высоким или низким?
• Как Вы думаете, в последний месяц внут­рифирменные отношения улучшились или ухуд­шились?
• Оцените, пожалуйста, уровень корпоративной культуры в организации по 10-балльной шкале.

По каждому из первых двух вопросов строится диффузный индекс. За ответы «высокий», «улучши­лись» присваивается по 100 баллов за каждый, за ответы «низкий» и «ухудшились» - 0 баллов, за ответы «средний» и «не изменились» - 50 баллов. По третьему вопросу приписывается число баллов, равное названному числу баллов респондентами, умноженное на 10. Результат усредняется по всем респондентам, а итоговый индекс «Уровень корпо­ративной культуры» определяется путем сложения индексов всех вопросов и деле­нием на 3.

Опрос сотрудников для сбора данных и расчета числового пока­зателя осуществлялся аналогично опросу об уровне протестной активности. В результате состав­лена динамика уровня корпора­тивной культуры в организации, представленная на рисунке 3.2.

Рис. 3.2. Динамика уровня корпоративной культуры компании «ОМС»

Высокий темп роста индекса «Уровень корпоративной культу­ры» говорит об эффективности проводимых мероприятий по формированию и развитию корпоратив­ной культуры предприятия, а также об их положительной оценке персоналом организации и готовности коллектива к активному участию в развитии кор­поративных норм и правил.

Для дополнения полученных числовых показателей качествен­ными характеристиками приведем результаты опроса сотрудников на предмет их отношения к переменам в системе управления организацией (см. табл. 3.2). Анкетирование сотрудников проводилось в 2 этапа - до начала внедрения стратегических действий и по истечении 5 мес. Реализации проекта. Анкета включала в себя 5 вопросов с за­крытыми вариантами ответов.

Таблица 3.2 - Отношение сотрудников к изменениям в системе управления, в % к общему числу опрошенных

Вопрос	Ноябрь 2014			Апрель 2015
	Скорее да	Скорее нет	Затрудняюсь ответить	Скорее да	Скорее нет	Затрудняюсь ответить
1. Чувствуете ли Вы перемены в системе управления?	17,5	55,8	26,7	80,2	3,5	16,3
2. Считаете ли Вы отношения между администрацией Вашей организации и трудовым коллективом благоприятными?	24,4	40,7	34,9	36,1	30,2	33,7
3. Как Вы считаете, участвует ли коллектив в принятии управлен­ческих решений?	12,7	73,3	14	16,2	55,8	28
4. По Вашему мнению, возможен ли диалог между администраций и трудовым коллективом?	40,7	17,4	41,9	55,8	12,8	31,4
5. При благоприятной возможнос­ти поменяли бы Вы место работы?	39,5	8,2	52,3	34,9	9,3	55,8

Анализ полученных данных в ходе опроса персонала до начала реализации изменений в уп­равлении и на момент оценки их результативности показывает, что большинство сотрудников ощутили результативность проводимых мероприятий. Ко­личество положительно оценивающих отношения между трудовым коллективом и администрацией выросло с 24,4% до 36,1%, так же, как и количество сотрудников, которые считают возможным ведение диалога трудового коллектива с представителями руководства (с 40,7% до 55,8%). Следует обратить внимание, что процент желающих сменить рабо­ту остается практически на неизменно высоком уровне.

В целях уточнения причин неудовлетворенности сотрудников работой в организации был задан и дополнительный вопрос: «Что не удовлетворяет вас в работе организации?». Возможность ответа на поставленный вопрос была ограничена выбором только одного варианта ответа (см. рис. 3.3).

Рис. 3.3. Причины неудовлетворенности персонала работой в компании «ОМС»

13,3% респондентов отметили дискомфор­тный психологический климат, 17,3% сотрудников не устраивает высокая интенсивность труда, среди других ответов - отсутствие перспектив карьерного роста (26,3%), низкая заработная плата (25,6%), не­соответствие режимов труда и отдыха (17,5%).

Первостепенными причинами респонденты на­зывают причины уровня оплаты труда и отсутствие перспектив карьерного роста, в связи с чем можно сделать вывод, что желание по­менять место работы при благоприятной возможности вызвано скорее внешними факторами, чем элементами системы управления. Несмотря на это, следует об­ратить внимание на недовольство высокой интенсивностью труда и несоответствие режимов труда и отдыха.

В целом реализация стратегии управления социально-трудовыми конфликтами в компании «ОМС», в основу которой положены предложения, сформулированные в ходе исследования, считается успешно реализуемой, однако необходима оценка ее эффективности и по истечении большего времен­ного периода, так как ее основные цели и задачи имеют стратегическую направленность.

Заключение

Таким образом, конфликт является неотъемлемым элементом функционирования любого общества, а значит, и организации, поэтому для успеш­ного ведения управленческой деятельности необходимо понимать природу этого социального явления и управлять им на практике. Без конфликтов не­возможно функционирование предприятия, невозможен процесс нормального его развития. Однако при отсутствии должного контроля конфликты как в рабочей среде, так и между начальством могут вывести предприятие из по­ложения равновесия. Задача высшего звена руководства заключается в созда­нии условий конкурентных начал таким образом, чтобы они не переросли в выяснение отношений как между подчиненными, так и между средним зве­ном управления.

Проведенный анализ управления конфликтами на предприятии путем наблюдения за сотрудниками в естественных условиях показал, что в процессе деятельности компании «ОМС» ежедневно возникают разногласия, иногда даже перерастающие в конфликты. На предприятии ярких или острых конфликтных ситуаций, однако, усматривается равнодушие и слабая заинтересованность в достижениях коллектива (что влечет за собой рост числа прогулов, болезней, и в итоге и увольнение персонала).

Следовательно, для эффективной работы предприятия в целом необходимо устранить причины возникновения конфликтных ситуаций и способствовать их предотвращению. В связи с этим были предложены мероприятия, способствующие усовершенствованию системы управления конфликтами на предприятии.

В целом реализация стратегии управления социально-трудовыми конфликтами в компании «ОМС», в основу которой положены предложения, сформулированные в ходе исследования, считается успешно реализуемой, однако необходима оценка ее эффективности и по истечении большего времен­ного периода, так как ее основные цели и задачи имеют стратегическую направленность.

Игнорирование ситуационных причин, формирую­щих социально-трудовые противоречия в компании «ОМС», повлечет за собой развитие конфликтных ситуаций, разрушение партнерских отношений между администрацией и коллективом, что, несомненно, приведет к сниже­нию результативности труда и сбоям в работе предприятия.

Библиографический список

1. Агафонова М.С., Полянская Е.В. Управление конфликтами в организации // Современные наукоемкие технологии. - 2014. - № 7-2. - С. 134-135.
2. Ан Ю.Н. Классификация внутриорганизационных конфликтов и методов управления ими // Наука о человеке: гуманитарные исследования. - 2014. - № 3 (17). - С. 11-18.
3. Вест А.А., Фёдорова А.В. Риски и конфликты в современных организациях: проблемы и перспективы управления // Инновационная наука. - 2015. - Т. 1. - № 3.- С. 243-247.
4. Воронов А.А. , Муратова А.Р. Оценка эффективности реализации стратегии управления организационными конфликтами // Региональная экономика: теория и практика. - № 14(341). – 2014. – С. 2-9.
5. Дзецина Е.А. Влияние корпоративной культуры на управление конфликтами в организации // В сборнике: Направления модернизации современного инновационного общества: экономика, социология, философия, политика, право материалы Международной научно-практической конференции: в 3 частях. Ответственные редакторы: Н.Н. Понарина, С.С. Чернов. - 2015. - С. 123-125.
6. Зобова А.Г. О современных тенденциях и методах управления конфликтами на предприятиях // Социально-экономические явления и процессы. - 2014. - № 4 (62). - С. 46-49.
7. Калмыкова О.Ю., Соловова Н.В. Организационно-методические аспекты управления конфликтами в системе социально-трудовых отношений в организации // Вестник Самарского государственного университета. - 2014. - № 8 (119). - С. 206-212.
8. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. - Учебник.-2-е изд., перераб. и доп. - М.: Инфра-М, 2013. - 394 с.
9. Лисеенко М.С. Управление конфликтами в организации // Вестник магистратуры. - 2013. - № 12-4 (27). - С. 181-184.
10. Магомедов Г.М. Концептуальная модель управления конфликтами в организации // Фундаментальные исследования. - 2014. - № 8-1. - С. 227-232.
11. Мун Е.И. Конфликты в организации, способы решения конфликтных ситуаций // Экономика и менеджмент инновационных технологий. - 2014. - № 5 (32). - С. 3-7.
12. Ожиганов Р.В., Полякова О.В. Управление человеческими ресурсами фирмы: эффективное преодоление конфликтов // Модели, системы, сети в экономике, технике, природе и обществе. - 2013. - № 2 (6). - С. 231-236.
13. Панина Е.С. Трудовые конфликты на пред­приятиях // Основы экономики, управления и права. - 2012. - № 6. - С. 132-135.
14. Саврасова Д.Д. Управление конфликтами в организации // В сборнике: Экономика России в XXI век. Сборник научных трудов XI Международной научно-практической конференции «Экономические науки и прикладные исследования: фундаментальные проблемы модернизации экономики России», посвященной 110-летию экономического образования в Томском политехническом университете. Национальный исследовательский Томский политехнический университет. Томск, 2014. - С. 275-276.
15. Серочудинов Е.С., Гурьева И.С. Управление конфликтами: исследование и оценка методов // Экономика и менеджмент инновационных технологий. - 2014. - № 6 (33). - С. 9-13.
16. Соколовская В.В., Улаева О.М. Управление конфликтом на предприятиях // Региональная экономика и управление. - 2014. - № 3-2 (03). - С. 92-94.
17. Спатарь А.В. Основы управления конфликтами в организации // В сборнике: Проблемы современной экономики. Материалы IV Международной научной конференции. Челябинск, 2015. - С. 95-98.
18. Целютина Т.В., Линкина Д.Л., Поляков А.Н. Рациональное поведение руководителя и эффективная коммуникация в конфликте: стратегии управления конфликтами // Перспективы науки и образования. - 2015. - № 1 (13). - С. 135-139.
19. Шавырина А.Е. Готовность сотрудников организации к управлению конфликтом: содержание, структура, функции // Современные проблемы науки и образования. - 2015. - № 1. - С. 512.
20. Щербаков И.Д. Конфликты в организации, причины их возникновения и способы разрешения // Экономика и менеджмент инновационных технологий. - 2014. - № 3 (30). - С. 52-59.

Приложения

Приложение 1

Приложение 2

Тест описания поведения К. Томаса

Приложение 3

Анкета исследования социально-психологического климата коллектива

Приложение 4

Опросник для исследования процесса адаптации к новому месту работы сотрудников компании «ОМС»

1. Саврасова Д.Д. Управление конфликтами в организации // В сборнике: Экономика России в XXI век. Сборник научных трудов XI Международной научно-практической конференции «Экономические науки и прикладные исследования: фундаментальные проблемы модернизации экономики России», посвященной 110-летию экономического образования в Томском политехническом университете. Национальный исследовательский Томский политехнический университет. Томск, 2014. - С. 275. ↑

2. Панина Е.С. Трудовые конфликты на пред­приятиях // Основы экономики, управления и права. - 2012. - № 6. - С. 133. ↑

3. Воронов А.А. , Муратова А.Р. Оценка эффективности реализации стратегии управления организационными конфликтами // Региональная экономика: теория и практика. - № 14(341). – 2014. – С. 2.

   ↑

4. Лисеенко М.С. Управление конфликтами в организации // Вестник магистратуры. - 2013. - № 12-4 (27). - С. 181. ↑

5. Воронов А.А. , Муратова А.Р. Оценка эффективности реализации стратегии управления организационными конфликтами // Региональная экономика: теория и практика. - № 14(341). – 2014. – С. 3. ↑

6. Лисеенко М.С. Управление конфликтами в организации // Вестник магистратуры. - 2013. - № 12-4 (27). - С. 182. ↑

7. Саврасова Д.Д. Управление конфликтами в организации // В сборнике: Экономика России в XXI век. Сборник научных трудов XI Международной научно-практической конференции «Экономические науки и прикладные исследования: фундаментальные проблемы модернизации экономики России», посвященной 110-летию экономического образования в Томском политехническом университете. Национальный исследовательский Томский политехнический университет. Томск, 2014. - С. 276. ↑

8. Ожиганов Р.В., Полякова О.В. Управление человеческими ресурсами фирмы: эффективное преодоление конфликтов // Модели, системы, сети в экономике, технике, природе и обществе. - 2013. - № 2 (6). - С. 232. ↑

9. Щербаков И.Д. Конфликты в организации, причины их возникновения и способы разрешения // Экономика и менеджмент инновационных технологий. - 2014. - № 3 (30). - С. 54. ↑

10. Лисеенко М.С. Управление конфликтами в организации // Вестник магистратуры. - 2013. - № 12-4 (27). - С. 182. ↑

11. Ан Ю.Н. Классификация внутриорганизационных конфликтов и методов управления ими // Наука о человеке: гуманитарные исследования. - 2014. - № 3 (17). - С. 13. ↑

12. Лисеенко М.С. Управление конфликтами в организации // Вестник магистратуры. - 2013. - № 12-4 (27). - С. 183. ↑

13. Калмыкова О.Ю., Соловова Н.В. Организационно-методические аспекты управления конфликтами в системе социально-трудовых отношений в организации // Вестник Самарского государственного университета. - 2014. - № 8 (119). - С. 209. ↑

14. Агафонова М.С., Полянская Е.В. Управление конфликтами в организации // Современные наукоемкие технологии. - 2014. - № 7-2. - С. 134. ↑

15. Соколовская В.В., Улаева О.М. Управление конфликтом на предприятиях // Региональная экономика и управление. - 2014. - № 3-2 (03). - С. 94. ↑