«Система менеджмента качества предприятия»

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность выбранной темы обуславливается тем, что сегодня на существующем этапе развития экономики производственный сектор является наиболее сложным и малоисследованным элементом хозяйственной деятельности предприятия. Особенно малоисследованным является такой её элемент, как качество услуг и внедрение системы менеджмента качества (СМК) на данных предприятиях.

СМК - часть системы менеджмента организации, которая направлена на достижение результатов в соответствии с целями в области качества, чтобы удовлетворять потребностям, ожиданиям и требованиям заинтересованных сторон. Современные СМК базируются на принципах всеобщего управления качеством (Total Quality Management - TQM). Например, принципом всеобщего управления качеством является принципами снижения затрат и участие руководства в работе предприятия.

Данное исследование актуально потому, что:

1) освещает малоисследованную на примере отечественных предприятий проблему;

2) позволяет решить ряд практических задач на основе полученных в исследовании выводов

В процессе исследования были изучены работы как отечественных, так и зарубежных авторов.

Предмет курсового исследования - система менеджмента качества предприятия.

Объектом курсового исследования выступает ООО «Вымпел-Сервис».

Цель курсового исследования заключается в выявлении особенностей и путей совершенствования системы менеджмента и управления качеством ООО «Вымпел-Сервис».

Исходя из объекта и предмета курсового исследования для достижения поставленной цели необходимо решить ряд взаимосвязанных задач, а именно:

• провести анализ деятельности ООО «Вымпел-Сервис»;
• выполнить анализ системы менеджмента качества ООО «Вымпел-Сервис»;
• описать основных технико-экономических показатели предприятия ООО «Вымпел-Сервис»;
• выполнить анализ финансовых показателей предприятия ООО «Вымпел-Сервис»;

Качество базируется на двух взаимосвязанных компонентах: качество и безопасность, качество сервисного обслуживания. Следовательно, главной тенденцией развития предприятий в ближайшие годы станет изменение подходов к менеджменту качества на более активное их использование.

Теоретическая и практическая значимость работы заключается в том, что вопросы обеспечения качества услуг рассмотрены на примере конкретного предприятия - ООО «Вымпел-Сервис» с учетом специфики предприятия. Полученные в исследовании выводы могут быть использованы на аналогичных предприятиях.

При выполнении курсового исследования использовались следующие научные методы: методописания, метод анализа материала и синтеза информации, метод наблюдения и сравнения. А также графический и логический методы.

Исходя из поставленных целей и задач, курсовая работа имеет следующую структуру: введение, две главы основной части, заключение и библиографический список литературы.

1. УПРАВЛЕНИЕ СИСТЕМОЙ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА НА ПРЕДПРИЯТИИ ООО «ВЫМПЕЛ-СЕРВИС»

1.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия

Приведем организационно-экономическую характеристику предприятия. Одним из показателей эффективного использования фондов предприятия является фондоотдача. Фондоотдача - это обобщающий показатель, характеризующий уровень использования основных фондов. Отдача основных фондов рассчитывается путем деления объема предоставленных услуг на среднюю стоимость основных фондов за анализируемый период. На предприятии по итогам 2016 года показатель фондоотдачи составил 2,81 руб., что на 0,3 руб. меньше, чем в 2015 году (3,08 руб.), что означает снижающую отдачу с 1 рубля фондов. Уменьшение показателя фондоотдачи свидетельствует о недостаточной эффективности использовании основных фондов. Расчеты показателей эффективности использования фондов приведены в таблице 1.

Таблица 1 ‑ Показатели использования основных фондов за 2015 и 2016 годы

Показатель	Значение показателя, тыс.руб.			Изменения
	2014 г.	2015 г.	2016 г.	(+,-)	%
Объем продаж (выручка от реализации без НДС)	210475	212 910	239 580	26 670	12,53
Стоимость основных фондов	65384	69 097	85 192	16 095,0	23,29
Фондоотдача, руб./руб.	3,2	3,08	2,81	-0,3	-8,73
Фондоемкость, руб/руб.	0,31	0,32	0,36	0,03	9,57
Фондовооруженность, руб./чел.	338,7	350,7	420	68,9	19,65

Показатель фондоемкости, обратный показателю фондоотдаче, возрастает с 2015 года с 32 % до 36 % в 2016 году. Показатель фондоемкости отражает потребность в основном капитале на единицу стоимости. Определяется как отношение стоимости основных фондов к объему оказанных услуг. Как видно из расчетных данных таблицы 2, 3 компания имеет низкий показатель фондоемкости, то есть на один рубль реализованных услуг предприятие использует 3,6 % основных средств.

Таблица 2 - Основные показатели, характеризующие деятельность (название предприятия)

Показатели	2014	2015	2016	Показатели 2016г в % к
				2014г	2015г
Денежная выручка от реализации услуг (работ, услуг), тыс. руб.	210475	212910	239580	113,83	112,53
Себестоимость реализуемой услуг, тыс. руб.	65384	69097	85192	130,29	123,29
Прибыль (убыток) от реализации услуг, тыс. руб.	145091	143813	154388	106,41	107,35
Среднегодовая численность работников предприятия, чел.	193	197	203	105,18	103,05
в том числе, занятых в основном производстве	155	157	159	102,58	101,27
Стоимость основных производственных фондов, тыс. руб.	65384	69 097	85 192	130,29	123,29
Уровень рентабельности производства, %	3,22	3,08	2,81	87,27	91,23

Фондовооруженность показывает по итогам 2016 года, что на 1 списочного работника предприятия приходится основных фондов на 420 тыс.руб., что на 19,6 % выше показателя 2015 года (351 тыс.руб.)

Рассмотрим продолжительность оборота капитала. Данные представлены в таблице 3.

Таблица 3 ‑ Анализ продолжительности оборота капитала

Наименование показателя	Обозначение, формула для расчета	Значение показателя, млн.руб.		Изменение
		на начало года	на конец года	абсолютное	относительное, %
Выручка от продаж, тыс. руб.	ВР	212910	239580	26670	12,53
Общая сумма оборотного капитала, тыс.руб.	ССОК= (290н.г.+290к.г.)/2	113757	145119	31362	27,57
Среднедневная выручка от продаж	СДВ=ВР/Т	591,4	665,5	74,08	12,53
Общая продолжительность оборота, дни	ООС=СОК/СДВ	192,3	218,1	25,71	13,37
В том числе: в запасах	ОЗ=З/СДВ	29,4	30,8	1,37	4,65
в дебиторской задолженности	ОДЗ=ДЗ/ СДВ	10,9	17,5	6,57	60,19
в денежной наличности и краткосрочных финансовых вложениях	ОДН=ДН/ СДВ	21,3	22,8	1,50	7,03
Коэффициент оборачиваемости оборотного капитала	КООК= ВР/ССОК	1,87	1,65	-0,221	-11,79
Сумма высвобожденных средств (дополнительно привлеченных)	(+,-)Э= (ВР/Т)*(ООСизм)	–	17112	–	–

В программе совершенствования хозяйственной деятельности необходимо предусмотреть мероприятия по ускорению оборачиваемости и повышению эффективности использования оборотных активов.

В таблице 4 представлены расчеты абсолютных и относительных изменений показателей (на конец года относительно данных на начало года). По данным таблицы можно заключить, что собственный капитал предприятия вырос на 95 %. На предприятии наблюдается увеличение заемного капитала на 29,3 %.

Таблица 4 ‑ Расчет показателей финансовой устойчивости

Наименование показателя	Обозначение, формула для расчета	Значение показателя, млн.руб.			Изменение
		на начало года	на конец года	нормативное	абсолютное	относительное, %
Коэффициент автономии	Ка = СС / ВБ	0,371	0,471	≥0,5	0,100	27,07
Финансовой зависимости	Кфз = ЗК / ВБ	0,629	0,529	≤ 0,5	-0,100	-15,94
Долгосрочной финансовой независимости	Кфн = (СС + ДО) / ВБ	0,447	0,493	≥ 0,6	0,046	10,32
Финансирования (платежеспособности)	Кп = СС / ЗК	0,589	0,890	≥ 0,7	0,301	51,16
Финансового левериджа (финансового риска)	Кфр = ЗК / СС	1,699	1,124	≤ 1,5	-0,575	-33,85
Маневренности собственного капитала	Км = (СС- ВА) / СС	-0,065	0,328	≥0,5	0,393	-608,37

Доля собственных средств в общем объеме ресурсов предприятия составляет 47,0 %, Коэффициент автономии равен 0,47 при нормативном 0,5. У предприятия нет возможности для маневрирования своими средствами, так как коэффициент маневренности составил на начало года (-0,065), на конец года – 0,33. Наблюдается динамика роста показателя. Соотношение заемного и собственного капитала характеризуется 53 % и 47 %.

Коэффициент финансовой зависимости превышает норму - 0,53 против 0,5. Предприятие на 53 % зависит от заемных средств. Часть активов, которая финансируется за счет устойчивых источников, также не соответствует установленным нормам: значение коэффициента устойчивого финансирования составляет 0,45 и 0,49 , соответственно на конец и начало года, против значения более 0,6. Показатель финансового риска имеет тенденцию к улучшению; наблюдается снижение показателя финансового риска с 1,7 до 1,12 против нормативного 1,5. Показатель финансирования отражает положительную тенденцию со значения 0,59 против нормативного 0,7 до значения 0,89, что характеризует наличие собственных источников финансирования.

В процессе анализа финансового состояния необходимо проанализировать платежеспособность предприятия, характеризующуюся способностью своевременно и полностью рассчитаться по всем своим долгам.

Оценивается платежеспособность с помощью показателей ликвидности, то есть степенью покрытия обязательств ее активами. Срок превращения ликвидных активов в денежную наличность должен соответствовать сроку погашения обязательств предприятия. Расчет показателей ликвидности приведен в таблице 5.

Таблица 5 ‑ Показатели ликвидности

Наименование показателя	Обозначение, формула для расчета	Значение показателя			Изменение
		на начало года	на конец года	нормативное	абсолютное	относительное, %
Коэффициенты ликвидности
Коэффициент абсолютной ликвидности	Кал = (ДС + КФВ) / КО	0,172	\0,122	≥ 0,2	-0,050	-29,07
Коэффициент критической ликвидности	Ккл= (ДС+КФВ+КДЗ) / КО	0,389	0,386	1	0,003	-0,69
Коэффициент текущей ликвидности	Ктл = ОА / КО	1,094	1,348	2	0,254	23,18

Коэффициент абсолютной ликвидности показывает, что в ближайшее к моменту составления баланса время может быть погашена только 12 % текущей задолженности на конец года, на начало года было 17%, это при нормативном значении от 20 % до 50%.Текущие финансовые обязательства могут быть удовлетворены за счет высоколиквидных активов только на 38 % (на начало и конец года).

Изменение коэффициента быстрой (мгновенной) ликвидности составляет 0,38 и 0,38 при норме от 0,4 до 0,8, или более единицы. Только показатель текущей ликвидности отражает способность погасить краткосрочные обязательства всеми оборотными активами. Оборотные (текущие) активы покрывают краткосрочные обязательства на 135 %, значение коэффициента текущей ликвидности 1,35 на конец года и 1,1 - на начало при нормативе от 1,0 до 2,0. С учетом погашения дебиторской задолженности предприятие сможет вернуть свои долги по кредиторской задолженности своевременно, на 135% .

В целом все показатели ликвидности характеризуют отсутствие высоколиквидных активов. При разработке путей улучшения финансовой и хозяйственной деятельности следует обратить внимание на необходимость повышения оборачиваемости денежных средств, дебиторской задолженности, повышения высоколиквидных активов. Например, компания не имеет краткосрочных финансовых вложений, которые также наряду с денежной наличностью относятся к быстрореализуемым активам.

На предприятии постоянно развивается система управления кадрами. Руководство предприятием направляет свою деятельность в сторону повышения эффективности отдачи трудовых ресурсов, повышения их квалификации и профессионализма, сохранения морального климата в коллективе.

1.2. Анализ и оценка системы управления организацией ООО «Вымпел-Сервис»

Рассмотрим систему управления предприятием.

Генеральный директор

Финансовый директор

Директор по маркетингу и сбыту

Директор по общим вопросам

Зам. директора

Главный бухгалтер

Зам. директора

Зам. директора

Отдел кадров

Рис. 1. Система управления предприятием

ООО «ВЫМПЕЛ-СЕРВИС» возглавляет генеральный директор.

Следующий уровень управления – 3 директора, ответственные за определенные сферы менеджмента:

1. Финансовый директор, несет ответственность за финансово-экономическую деятельность предприятия. Имеет в своем подчинении заместителя директора и главного бухгалтера.

2. Директор по маркетингу и сбыту, несет ответственность за данные направления деятельности и имеет двух заместителей.

3. Директор по общим вопросам. Отвечает за кадровую политику и социальные направления работы.

Управление центрами прибыли, являющимися 100% собственностью компании, осуществляется директорами производств, работающими по контракту.

Таблица 6 – структура управления предприятием

Уровни управления
Генеральный директор
	Финансовый директор	Зам. директора, Главный бухгалтер
	Директор по маркетингу и сбыту	Зам. директора, зам. директора
	Директор по общим вопросам	Отдел кадров

Организационная структура предприятия относится к смешанному линейно-функциональному типу организационной структуры. На основе линейной и функциональной структур была разработана смешанная линейно-функциональная структура, совмещающая в себе черты обеих моделей. Отличием ее является возможность руководства формировать компетентные группы специалистов по определенному направлению. Такие группы фактически являются советниками для решения отдельных возникающих проблем.

Достоинства структуры – повышение эффективности принятия управленческих решений, поскольку они подтверждаются мнением лучших специалистов компании. В то же время за руководителем сохраняется принцип единоначалия руководства, как и ответственность за принятое решение.

Однако и у такой комбинированной модели существуют недостатки. Дело в том, что такая структура способствует развитию бюрократизма в организации, имеющего свои последствия. К ним относится: увеличение времени, необходимого для принятия управленческого решения, снижение оперативности управления. Обусловлено это тем, что для принятия решения необходимо получить коллективный ответ консультационной группы, принимаемый в условиях совещания. При этом временные затраты могут увеличиваться по причине того, что мнения экспертов могут не совпадать.

1.3. Анализ системы менеджмента качества на ООО «Вымпел-Сервис»

Рассмотрим систему менеджмент качества и модель управления качеством в ООО «Вымпел-Сервис». Все управленческие решения принимаются лично директором, который основывается на своей интуиции и опыте, что отрицательно сказывается на системе управления.

При небольшой численности специалистов необходимость обеспечения их взаимозаменяемости в период отпусков, болезней и командировок является очевидной. С данной целью очевидна необходимость оформления приказом по ООО «Вымпел-Сервис» порядка такого замещения.

При отсутствии директора его обязанности исполняет технический директор. К таким обязанностям относятся конфликтные ситуации. Вопросы по заработной плате, рекламной деятельности и др., технический директор решать не праве. Так, данные вопросы остаются без решения до возвращения директором, что является недостатком системы управления предприятия.

В отсутствие технического директора большая доля его обязанностей будет возложена на менеджера, и только отдельно взятые, наиболее сложные функции – на генерального директора ООО «Вымпел-Сервис». Аналогичным образом происходит и по другим должностям.

Для управления издержками, как элементом системы управления качеством, на предприятии используется 1С: Профессионал №19 «1С: Управление Предприятием 8».

Программа организовывает единую информационную систему для управления различными нюансами деятельности предприятия:

- Управление основными средствами и планирование ремонтов;

- Управление складом (запасами);

- Управление продажами;

- Управление закупками;

- Управление отношениями с покупателями и поставщиками;

- Управление персоналом, включая расчет заработной платы;

- Контроль и анализ показателей деятельности предприятия.

Таблица 7 - Информационная система управления предприятием

Наименован6ие функциональной сферы	Содержание функциональной области
Управление	планирование производства работ; управление затратами; расчет себестоимости; управление данными об услугах;
-Управление финансами	бюджетирование; управление денежными средствами; управление взаиморасчетами; бухгалтерский и налоговый учет по МСФО;

Снижение себестоимости услуг, управление затратами – одно из важнейших направлений деятельности в бизнесе. Наличие системы управленческого учета, отражающей реальную производственную себестоимость, позволяет предприятию выработать эффективные меры по снижению издержек производства и себестоимости услуг, повысить рентабельность бизнеса. Поэтому в 1С: УПП широко развит управленческий учет. Управленческий учет и планирование ведутся для предприятия в целом, без учета деления на юридические лица, а регламентированный учет ведется от каждой организации предприятия.

Подсистема управления затратами в 1С: УПП предназначена для учета фактических затрат предприятия и расчета себестоимости услуг на основе данных управленческого учета. В программе 1С: УПП предусмотрен сплошной контроль материальных потоков и потребления ресурсов, обеспечивающих производственную деятельность каждого подразделения предприятия. Благодаря этому в информационной системе отображается целостная картина потоков.

У действующего предприятия всегда существуют определенные риски деятельности, к которым относятся в том числе:

• возможность потери ресурсов;
• появление нового конкурента;
• стихийные бедствия;
• кражи;
• неблагоприятные изменения рыночной конъюнктуры.

Необходимо учитывать возможные риски при открытии предприятия.

Риск появления нового конкурента может не очень сильно отразиться на новом предприятии, если^[1]:

• строить конструктивные отношения с клиентами;
• качественно выполнять работы;
• расширять спектр услуг;
• отслеживать модные тенденции;
• обеспечивать рекламу.

Для того, чтобы бороться со стихийными бедствиями лучше застраховать имущество, что позволит снизить ущерб от стихийных бедствий, не повлияет на дальнейшую деятельность предприятия.

Предприятие можно разместить на территории охраняемого магазина с круглосуточной охраной, что позволит снизить риск кражи. Также стоит обустроить магазин системой охраны и застраховать имущество.

Также возможны неблагоприятные изменения рыночной конъюнктуры, к которым относится: снижение жизненного уровня населения; падение спроса; снижение цен на услуги предприятия; снижение доходов; потеря выручки. Рассмотрим риски рекламной деятельности предприятия (таблица 8).

Таблица 8 ‑ Риски предприятия^[2]

Содержание

Номер риска
1	неактуальность ценностей, транслируемых брендом для целевых аудиторий.
2	неактуальность ценностей, транслируемых брендом для целевых аудиторий.
3	противоречия между рекламной кампанией и стратегическими целями компании.
4	непоследовательность.
5	противоречие между обещаниями бренда и возможностями производства и логистики компании.
6	рассогласованность портфеля брендов
7	юридическая незащищенность бренда.

Минимизация рисков выглядит так. Проводится одно или несколько стратегических совещаний с участием руководящих лиц компании. Вырабатывается структура бренда, являющейся производной от стратегических целей компании, ее ценностей и ценностей стейкхолдеров.

Перед проведением рекламной кампании необходимо определиться со стратегическими целями компании в маркетинговом, финансовом, корпоративном контуре, что можно сделать при участии собственников и топ-менеджеров, определить тип разрабатываемого бренда. Определение команды проекта.

В России существуют следующие ГОСТы по управлению рисками:

• «Менеджмент риска. Космические системы. ГОСТ Р ИСО 17666-2006» (утв. Приказом Ростехрегулирования от 29.06.2006 N 126-ст);
• «Менеджмент рисков проектов. Общие положения. ГОСТ Р 52806-2007» (утв. Приказом Ростехрегулирования от 27.12.2007 N 422-ст);
• «Менеджмент риска. Термины и определения. ГОСТ Р 51897-2002» (утв. Постановлением Госстандарта РФ от 30.05.2002 N 223-ст);
• «Изделия медицинские. Классификация в зависимости от потенциального риска применения. Общие требования. ГОСТ Р 51609-2000» (утв. Постановлением Госстандарта РФ от 17.05.2000 N 140-ст);
• «Менеджмент риска. Руководство по применению при проектировании. ГОСТ Р 51901.4-2005 (МЭК 62198:2001)» (утв. Приказом Ростехрегулирования от 06.09.2005 N 220-ст);
• «Менеджмент риска. Метод анализа видов и последствий отказов. ГОСТ Р 51901.12-2007 (МЭК 60812:2006)» (утв. Приказом Ростехрегулирования от 27.12.2007 N 572-ст);
• ГОСТ Р 51901-2002 «Управление надежностью. Анализ риска технологических систем».

Проведем анализ ГОСТ Р 51897-2002 «Менеджмент риска. Термины и определения» и ГОСТ Р 51901-2002 «Управление надежностью. Анализ риска технологических систем». Недостатком данных документов является то, что сегодня не существует широкой практики использования и, как следствие, трудность оценки объективности получаемых с помощью них результатов.

Также недостаток российских стандартов в области риск-менеджмента ГОСТ Р 51897-2002 и ГОСТ Р 51901-2002, заключается в их неприменимости к различным сферам деятельности, например к системам управления информационной безопасностью. Однако сегодня управления рисками начинает внедряться и в этой сфере. Так в России уже реализуются программные продукты по анализу информационных рисков – «Гриф» и «Авангард».

В ГОСТ Р 51897-2002 зафиксированы термины и определения понятий в области менеджмента риска обязательные для применения в любой документации и литературе по риск-менеджменту сферы стандартизации, использующих результаты этих работ. Данный документ был принят в России, но из-за имеющихся недоработок применялся мало. Поэтому до сегодняшнего дня управление рисками осуществлялось в крупных банках, страховых учреждениях и некоторых нефтегазовых компаниях. На других крупных предприятий - промышленных и строительных комплексах применение риск-менеджмента не встречается.

ГОСТ Р 51901-2002 содержит описание метода структурной схемы надежности, который является одним из методов, часто используемых при анализе рисков технических и технологических систем. В ГОСТ Р 51901-2002 зафиксированы общие принципы оценки риска технологических систем. Метод структурной схемы надежности позволяет строить модели технической и технологической систем, оценивать вероятности возможных рисков.

Также данные документы являются практически дословным переводом аналогичных зарубежных и уже устаревших документов, выполненным без учета особенностей и отличий между языками. И это является причиной неудовлетворительного качества стандартов. Как предполагается ситуация сложилась так, потому что переводом документов занимались НИИ, имеющие специфическую направленность - НИИ металлорежущих станков, контроля и диагностики технических систем и т.п. Хотя риск-менеджмент является междисциплинарным явлением^[3].

Итак, очевидно, что назрела необходимость обновления нормативной базы России в сфере риск-менеджмента.

При построении таких документов для обеспечения единообразия и унификации желательно соблюдать следующую структуру:

• Преамбула;
• исходные положения;
• методология
• технология (модель) обеспечения безопасности сферы
• переходные и заключительные положения.

Также работы по менеджменту риска в России должны основываться на стандарте ISO 31000 «Общие указания по принципам и реализации менеджмента риска», введенном в действие 13 ноября 2009 г.

За последние полтора десятка лет появились следующие международные стандарты в сфере риск-менеджмента: AIRMIC, ALARM, IRM:2002,ISO/DIS 31000, PMI, AS/NZS 4360:2004, ‘Enterprise Risk Management – Integrated Framework’ – COSO 2004 и др.

Данные стандарты упорядочили и ужесточили подходы к прикладному риск-менеджменту. Также повысились требования к управлению рисками в законодательстве зарубежных стран. Так, в США в 2002 году был принят закон Сарбейнса-Оксли. В 2005 г. управление рисками явилось главным ключевым показателем при оценке предприятий компаниями PricewaterhouseCoopers, Deloitte,Ernst & Young и KPMG. Кроме того в 2007 году StandardandPoor'sв приняла новые методологии оценивания корпоративного управления и акцентировала внимание на управлении рисками.

Профессиональные и образовательные объединения риск-менеджеров за рубежом:

• Всемирная ассоциация риск-менеджеров (GARP), США;
• Международная ассоциация профессиональных риск-менеджеров (PRMIA);
• Международное общество анализа риска (SRA)
• Европейское общество анализа риска (sraeurope);
• Комплексная информационная система по рискам (EPA, США);
• Гарвардский центр анализа риска (HCRA);
• Центр анализа риска и регулирования (Великобритания);
• Центр управления рисками инженерных систем (университет Вирджинии, США);
• Институт управления рисками (Англия);
• Ассоциация риск-менеджеров (AIRMIC, Англия);
• Международный институт управления риском и безопасностью (IIRSM);
• Королевский институт оценщиков (Англия, CILA);
• Европейский институт управления рисками (EIRM);
• Бельгийская ассоциация управления рисками (BELRIM)
• Федерация европейских ассоциаций управления риском (FERMA);
• Общество страхования и управления риском (RIMS);
• Институт общественного риска (США, RISKINSTITUTE).

В ряде западных стран контроль выполнения требований стандартов риск-менеджмента - обязанность правительственных органов. Так, согласно ст. 6 постановления Европарламента от 29 апреля 2004 г. № 852/2004 исполнительные учреждения европейских стран признают сертификацию системы ХАССП, проведенную компетентными органами стран, на территории которых они расположены^[4].

Также проверку проводят негосударственные предприятия, прошедшие государственную сертификацию и получившие право сертифицировать предприятия на соответствие стандартам риск-менеджмента.

В России для проведения добровольной сертификации зарубежных и отечественных производителей, для сертификации систем риск-менеджмента предприятий, осуществляющих разнообразную хозяйственную деятельность, существуют специальные органы сертификации систем менеджмента качества.

Обязательная сертификация систем риск-менеджмента осуществляется в органах сертификации на соответствие требованиям международных и государственных стандартов в области безопасности, а также согласно требованиям Федерального закона «О техническом регулировании», чтобы в полной мере подтвердить соответствие производимой услуг требованиям Технического регламента. Что касается добровольной сертификации системы риск-менеджмента, то она осуществляется на соответствие требованиям международных и государственных стандартов, технических условий, а также других документов, в которых содержатся какие-либо требования к выпускаемой услуг

Как свидетельствует исторический опыт развития стран с рыночной экономикой, таких как США, Японии, Германии, выход из экономического кризиса возможен за счет значительного улучшения качества национальной услуг. В этой связи, представляется необходимым формирование в России государственной политики, направленной на разработку системы мер по улучшению качества и безопасности отечественной услуг, повышению ее конкурентоспособности. Среди первоочередных мер следует рассматривать процесс сертификации услуг и систем качества. Сертификация услуг, предусматривающая последующий инспекционный контроль и государственный надзор за соблюдением требований государственных стандартов и правил обязательной сертификации, должна гарантировать высокое качество услуг на всех этапах ее жизненного цикла вплоть до конечного потребителя.

2. ПРОЕКТИРОВАНИЕ И ВНЕДРЕНИЕ СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА НА ООО «ВЫМПЕЛ-СЕРВИС»  

2.1. Совершенствование оценки системы качества компании ООО «Вымпел-Сервис»

Для решения проблем повышения качества предприятию необходимо разработать и внедрить систему менеджмента качества.

Система менеджмента качества, далее СМК - совокупность организационной структуры, ответственности, процедур, процессов и ресурсов, обеспечивающая осуществление общего руководства предприятием применительно к качеству.

При внедрении Системы менеджмента качества организация получает:

- повышение качества услуг и услуг, плановое снижение доли несоответствующей услуг;

- снижение непроизводительных затрат;

- улучшение отношений с потребителями и поставщиками;

- совершенствование деятельности организации;

- систему постановки и достижения измеримых целей предприятия (от стратегических до оперативных);

- четкое распределение ответственности между всеми работниками предприятия за реализацию целей и задач;

- прозрачность организационной структуры, бизнес-процессов и функций;

- повышение управляемости всей деятельностью предприятия;

- оптимизация использования ресурсов;

- формирование и укрепление корпоративной культуры предприятия;

- Порядок разработки и внедрения системы менеджмента качества.

На первом этапе при подготовке к созданию системы менеджмента качества руководство ООО «ВЫМПЕЛ-СЕРВИС» должно определить политику, цели, обязательства в области качества, придерживаясь следующих принципов:

- политика в области качества - это часть общей политики и стратегии предприятия;

- политика служит основой для установления целей, направленных на улучшение качества услуг.

Для выполнения работ по созданию системы менеджмента качества директор ООО «ВЫМПЕЛ-СЕРВИС» приказом назначает представителя руководства, ответственного за качество, организует службу качества, формирует команду по разработке системы менеджмента качества и назначает ее руководителя.

В программу, как правило, включаются следующие виды работ:

- разработка Политики и целей организации в области качества. Политика должна быть документирована, утверждена директором и доведена до каждого работника.

- разработка (уточнение) организационной структуры системы менеджмента качества организации;

- определение перечня бизнес-процессов организации;

- определение (уточнение) полномочий должностных лиц организации в системы менеджмента качества и разработка «Матрицы распределения полномочий и ответственности в системе менеджмента качества».

Выполнение второго этапа начинается с анализа существующей системы управления, сильных и слабых сторон деятельности предприятия в области качества, а также организационной структуры и используемых методов контроля качества услуг.

Оценка соответствия фактического состояния управления качеством на предприятии Политике в области качества и требованиям стандарта ИСО 9000 осуществляется по направлению организации контроля качества в процессе производства и окончательного контроля качества.

К проведению анализа привлекаются все подразделения и службы предприятия, которые в соответствии с установленными формами и сроками представляют службе качества необходимую информацию. Основными объектами анализа являются:

- документы предприятия, которые можно использовать в создаваемой системе менеджмента качества;

- деятельность подразделений по обеспечению качества;

- организационная структура предприятия и службы качества;

- положения о подразделениях, должностные инструкции, определяющие распределение ответственности и полномочий на предприятии;

- информация о качестве производимых услуг;

- бизнес-процессы;

- формуляры, контрольные перечни;

- маршрутная технология, операционные карты, методологические, рабочие, контрольные инструкции;

- программ электронной обработки данных;

- документация метрологического обеспечения;

- контрольные карты, программы испытаний, инструкции по эксплуатации и сервисному обслуживанию, бирки, штампы, виды сопроводительной документации;

- ГОСТы, стандарты предприятия;

- технические условия (ТУ, спецификации) па продукты, продажные каталоги;

- классификаторы дефектов;

- записи о качестве на бумажных и других носителях информации.

Анализ должен показать, насколько документация предприятия соответствует минимальным требованиям и может быть использована в системе менеджмента качества.

Третий этап включает в себя разработку документации системы менеджмента качества в соответствии с планом-графиком. Документация системы менеджмента качества - это один из основных элементов функционирования системы менеджмента качества. Определяя формы и виды взаимодействий и устанавливая порядок ввода и вывода информации, она обеспечивает выполнение функций системы менеджмента качества.

На основании разработанных документированных процедур служба качества готовит окончательную редакцию Руководства по качеству, которое включает в себя:

- область применения системы менеджмента качества;

- документированные процедуры, разработанные для системы менеджмента качества или ссылки на них;

- описание взаимодействия процессов, включенных в системы менеджмента качества.

Четвертый этап охватывает работы, связанные с внедрением системы менеджмента качества. Весь персонал предприятия должен быть ознакомлен с документацией системы менеджмента качества и обучен работе в условиях функционирования системы менеджмента качества.

С момента внедрения системы менеджмента качества все подразделения работают по документированным процедурам и ведут в обязательном порядке записи о качестве. Несоответствия, выявленные в процессе внедрения системы менеджмента качества, должны анализироваться службой качества с целью установления причин их появления и корректировки при необходимости соответствующей документации.

По результатам внутреннего аудита составляется отчет, в котором указывается, какие несоответствия, и недостатки были обнаружены.

Опыт работы в области менеджмента качества, а также анализ нормативных документов предприятий отрасли позволил сформировать примерный перечень бизнес-процессов предприятий отрасли. Рассмотрим подробнее эти процессы.

Процесс № 1 «Управление предприятием» включает все процессы, связанные с организацией, планированием, контролем и мотивацией на предприятии. Это сложный процесс, включающий подпроцессы 1.1-1.5.

Подпроцесс №1.1 «Распределение персональной ответственности» включает в себя формирование организационной структуры, должностных инструкций и штатных расписаний. Его целью является исключение дублирования функций и функций, которые не закреплены ни за какими подразделениями.

Подпроцесс № 1.2 «Менеджмент качества» включает в себя формирование системы менеджмента качества и поддержание ее в рабочем состоянии путем планирования анализа результативности. Цель подпроцесса – обеспечение возможности сертификации системы менеджмента качества в любое время по решению руководства. Иногда этот подпроцесс разделяется на 3 подпроцесса: подготовка предприятия к сертификации, внутренний аудит и анализ системы менеджмента качества руководством.

Подпроцесс № 1.3 «Планирование» включает в себя формирование готовых и стратегических планов предприятия. Цель – концентрация ресурсов для достижения приоритетных целей.

Подпроцесс № 1.4 «Обеспечение безопасности» включает работы по организации пропускного режима работы, режима секретности и защиты информации. Цель – недопущение нарушения режима секретности, защита информации и обеспечение безопасности и сохранности работников и имущества предприятия при минимальных затратах.

Подпроцесс № 1.5 «Корректирующие и предупреждающие действия» включает организацию предупреждающих действий. Цель – недопущение повторения дефектов и несоответствий.

Процесс №2 «Менеджмент ресурсов» не уступает по значимости процессу управления. Он включает в себя все процессы, связанные с обеспечением работ на предприятии необходимыми ресурсами.

Подпроцесс № 2.1 «Управление финансами» включает в себя контроль расходования финансовых средств. Осуществляется с целью снижения потерь и получения запланированной прибыли.

Подпроцесс № 2.2 «Управление персоналом» включает процедуру найма и повышения компетенции персонала. Цель - обеспечение внутренних процессов предприятия квалифицированными кадрами в необходимом количестве.

Подпроцесс № 2.3 «Управление инфраструктурой» включает в себя деятельность по созданию, приобретению, поддержанию в рабочем состоянии и списанию таких ресурсов, как транспорт, здания, сооружения, земельные участки, коммуникации (энергетические, тепловые, информационные и т.д.). Цель – поддержание инфраструктуры предприятия в состоянии, обеспечивающем иство качественной услуг при минимальных затратах.

Подпроцесс № 2.4 «Управление производственным оборудованием, оснасткой и средой» включает в себя приобретение, монтаж, обслуживание, аттестацию и списание производственного оборудования, ТНО и оснастки, а также планирование, осуществление и контроль мероприятий по поддержанию производственной среды и культуры производства на предприятии. Его цель – выполнение работ только на исправном, аттестованном оборудовании, с использованием годной оснастки и инструмента и поддержание производственной среды, максимально подходящей для выпуска качественной услуг.

Процесс № 3 «Работа с потребителем» включает исследование рынка, заключение договоров, отслеживание выполнения договоров и сбыт. Цель процесса: повышение имиджа предприятия за счёт своевременной поставки услуг на взаимовыгодных условиях. Если предприятие имеет разветвлённую сбытовую сеть, то процесс может разделяться на несколько подпроцессов.

Процесс № 4 «Научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы» включает разработку и сертификацию услуг. Цель процесса: увеличение доходов предприятия за счёт создания новых, более совершенных и востребованных рынком изделий и максимально быстрого доведения их до серийного производства при минимизации ошибок. На предприятии может быть несколько самостоятельных отделений или департаментов, занятых специфическими разработками. В этом случае процесс может разделяться на подпроцессы.

Процесс № 5 «Управление документацией» включает в себя получение и разработку, согласование, утверждение, рассылку, хранение, изменение и аннулирование документации. Цель процесса: обеспечение соответствия документов требованиям о непротиворечивости, своевременности актуализации, соответствию форме и т. д., обеспечение соответствия условий хранения документов.

Процесс № 6 «Снабжение» включает закупку ресурсов, необходимых для производства, оценку поставщиков, хранение запасов и выдачу их в производство. Цель процесса: своевременное обеспечение производства нужной элементной базой и материалами в достаточном объёме, надлежащего качества.

Процесс № 7 «Подготовка производства» включает подготовку условий для опытного и серийного производства. Цель процесса: создание условий для непрерывного производства качественной услуги с низкой себестоимостью при минимальных затратах.

Процесс №8 «Конструкторское сопровождение серийного производства и авторский надзор» включает процедуру поддержания конструкторской документации на этапе серийного производства в актуализированном состоянии. Цель процесса: снижение себестоимости работы за счёт мероприятий, направленных на снижение трудоёмкости, повышение технологичности и качества услуг.

Процесс №9 «Производство» включает поцеховое планирование производства, диспетчирование движения материалов, КИ, деталей, узлов до СГД, формирование комплектов для сборки и движение до СГП, а также процесс подготовки изделия к приемке ОТК и периодические испытания. Цель процесса: увеличение прихода средств на предприятие за счёт повышения объёмов и ритмичности производства и снижения внутренних потерь на простоях и плохом качестве.

На предприятии может быть несколько производств, независимых друг от друга. В этом случае процесс может разделяться на подпроцессы.

Процесс № 10 «Контроль» включает в себя процедуры контроля за изготовлением услуг.

Процесс делится на 3 подпроцесса:

Подпроцесс № 10.1 «Входной контроль», функционирующий с целью недопущения в производство негодных материалов и комплектующих изделий.

Подпроцесс № 10.2 «Контроль в процессе производства», включающий в себя оперативный контроль ОТК в производстве, линейный, летучий контроли, контроль информаций детали. Цель подпроцесса: минимизация потерь на браке в производстве.

Подпроцесс № 10.3 «Окончательный контроль», включающий в себя приемку ОТК, приёмо-сдаточные испытания и все испытания, проводимые для получения прав на отгрузку услуг. Цель процесса: отгрузка только годной услуг.

На некоторых предприятиях используются и дополнительные виды контроля услуг.

Процесс № 11 «Метрологический надзор» включает в себя формирование реестра СИ и ИО предприятия, закупку нового оборудования, обслуживание, проверку (аттестацию), консервацию, хранение, списание и ремонт СИ и ИО. Цель процесса: выполнение работ только на аттестованном оборудовании с использованием поверенных средств измерений при минимальных затратах.

Процесс № 12 «Ремонт и обслуживание услуг» включает процедуру гарантийного обслуживания и ремонта. Если предприятие имеет лицензию на ремонт услуг, процесс делится на 2 подпроцесса:

Подпроцесс № 12.1 «Ремонт услуг», включающий прием изделия от потребителя, заключение договора, исследование причин отказа, планирование изготовления необходимых узлов и ремонт изделия, изготовление, выполнение ремонта и передачу на приемку. Цель: увеличение прихода средств за коммерческий ремонт путём выполнения ремонтов в максимально сжатые сроки с высоким качеством.

Подпроцесс № 12.2 «Техническое обслуживание», включающий прием изделия от потребителя, рассмотрение претензий, исследование причин дефекта, принятие решения о замене или восстановлении изделия, дефектацию изделия, ремонт изделия, передачу изделия на приемку. Цель: минимизация потерь потребителя и предприятия за счёт эффективного исследования причин отказа и ремонта услуг.

В зависимости от специфики предприятия на нём может применяться процесс защиты информации, процесс капитального строительства и т. д.

Сегодня все большее число российских предприятий решают внедрять ИСМ, как правило, включающих три наиболее популярные подсистемы управления: систему менеджмента качества, систему экологического менеджмента и систему охраны труда и промышленной безопасности.

2.2. Повышение уровня мотивации персонала в реализации менеджмента качества организации ООО «Вымпел-Сервис»

Разработка и внедрение системы стимулирования управления качеством, несомненно, являются важным вопросом в части обеспечения эффективности функционирования организационных структур управления издержками.

Как показывает опыт развитых стран, система стимулирования наряду с другими организационными мероприятиями обеспечивает внедрение и функционирование системы управления издержками производства. Работники должны знать показатели и порядок морального и материального стимулирования при выполнении плановых заданий по издержкам производства.

Приведем принципы создания системы стимулирования при организации управления издержками производства на предприятии:

• структурному подразделению планируется только те виды издержек, на которое оно может оказывать непосредственное влияние;
• одним из отчетных технико-экономических показателей работы подразделения должен быть показатель достижения запланированного уровня издержке и выполнения мероприятий по их экономии;
• оплата труда конкретного работника и фонд оплаты труда подразделения должны быть увязаны, по возможности, с результатами деятельности в случаях, когда несоблюдение запланированного уровня издержек приводит к ухудшению результатов деятельности предприятия.

Для того, чтобы внедрить систему стимулирования управления издержками производства на предприятии следует разработать и ввести в действие «Положение о планировании издержек производства и оценке выполнения подразделениями плана по издержкам».

Разделы «Положения о планировании издержек производства и оценке выполнения подразделениями плана по издержкам»:

• планирование и отчетность;
• ответственность за выполнение плана по издержкам;
• премирование за выполнение показателей.

«Положение» вводится для того, чтобы повысить стимулирующее воздействия премий на внедрение и функционирование системы управления издержками производства.

В содержание разделов «Положения» следует включить:

1. Планирование и отчетность.

Документами для разработки планов по издержкам являются:

• план по производству услуг;
• план по себестоимости услуг;

Себестоимость каждого вида услуг определяется расчетом плановых калькуляций. Основой для их расчета являются утвержденные руководителем предприятия нормы и нормативы расхода сырья, материалов, энергии и т.д. на планируемый год. При учете издержек по статьям плановых калькуляций по каждому виду услуг и объема производства, рассчитывается годовой план по издержкам производства на планируемый год в разрезе видов услуг как произведение величины издержек на объем производства услуг.

Производственно-диспетчерский отдел (ПДО) предприятия разрабатывает месячные календарные планы по издержкам. Месячные календарные планы по издержкам должны быть согласованы с отделом подготовки производства (ОПП) в части обеспечения плановой себестоимости и доводятся до участков.

Затем Планово-диспетчерское бюро (ПДБ) участка конкретизирует данный план по издержкам по центрам ответственности. После окончания месяца, в установленные сроки ПДБ участка составляет отчет по издержкам. Отчеты участков по издержкам согласуются в ОПП и передаются в главную бухгалтерию.

После согласования отчеты сдаются в бухгалтерию участка для начисления премий. Общее руководство планированием издержек производства и отчетностью осуществляет Центр по управлению издержками.

Ответственность за выполнение плана по издержкам производства возлагается на руководителей центров ответственности участка. Они назначаются руководителем предприятия и являются, как правило, руководителями производственных подразделений участка.

Ответственность за выполнение плана в целом по участку несет начальник участка. Руководитель центра ответственности в участке оценивает результаты работы подразделения на заданном уровне издержек производства или их снижения. Также руководитель центра ответственности в участке может оценить результаты управления издержками, и начать поиск путей экономии производственных ресурсов.

Как известно, наибольший эффект воздействия имеет не столько величина наказания, сколько его неотвратимость.

Под условиями премирования мы будем показатели премирования и размеры премий, которые определяются предприятием самостоятельно. Показателей премирования должно быть 2-3, не более. Премия выплачивается за выполнение месячного плана. Снижение издержек относительно плановых заданий должно премироваться по прогрессивной шкале. Перерасход издержек против плана не допускается. Центры ответственности, допустившие перерасход издержек по отдельным видам услуг, лишаются премии по ним. Производственные участки своевременно не предоставившие отчеты о выполнении плана по издержкам, премированию не подлежат.

Рассмотрим источники формирования премиального фонда. Фонд стимулирования образуется за счет дополнительной прибыли, получаемой предприятием от снижения себестоимости реализуемой товарной услуг. Между производственными участками он распределяется пропорционально вкладу в общие результаты предприятия по снижению издержек работы.

В рамках центров ответственности размер суммы премии начисляется в зависимости от выполнения установленного плана по издержкам. Конкретные размеры премии работникам центра определяются в зависимости от личного вклада в выполнении заданий по издержкам. При этом премируются работники, обеспечившие качественное и своевременное выполнение установленных заданий.

Для того, чтобы более точно провести учет личного вклада каждого работники в выполнение установленных заданий по издержкам разработана методика определения количественной оценки эффективности труда работников.

Для оценки эффективности труда работников вводятся следующие критерии:

К1 – своевременность выполнения планов работ и интенсивность работ;

К2 – качество выполнения работ;

К – творческий вклад.

Расчет итоговой оценки эффективности труда работника производится по формуле:

К = БО ± К1 ±К2 ± К (2)

Где К2 – оценка эффективности труда за месяц в баллах одного работника

БО – базовая оценка.

В качестве базовой оценки принимают 10 баллов по которой оценивается работник, работающий со средней производительностью труда, не имеющий замечаний по качеству и проявивший достаточно творческое отношение к труду.

Показатели количественной оценки критериев К, К1, К2 («+» - повышение, «-» - понижение) должны быть оговорены в «Положении».

Затем определяется условный показатель для начисления премии каждому работнику

У = Ттр+К+Кср+К (3)

Где У – условный показатель 1-го работника,

Т – тарифные коэффициент 1-го работника рассчитывается по формуле:

Ктр = тарифный заработок (оклад работника)/100 (4)

Ктр – коэффициент, учитывающий отработанное время 1-м работинком.

Кср = фактическое отработанное время/месячный календарный фонд рабочего времени

Рассчитывается сумма премии на единицу условного показателя по центру ответственности по формуле

Р = сумма премии по центру/∑ⁿ_lУпр (5)

Где n – численность работников центра ответственности.

Сумма премии каждому работнику рассчитывается по формуле:

Пр = Р*Упр, руб (6)

Размеры премии каждому работнику центра ответственности проставляется в ведомости рабочего, которая затем сдается в бухгалтерию участка. Ответственность за правильность расчетов возложена на начальника центра ответственности.

Таким образом, работающая система менеджмента качества может стать реальным инструментом непрерывного совершенствования деятельности предприятия и источником экономических выгод. За счет документированности, контроля, анализа и периодического пересмотра ключевых производственных и управленческих процессов в соответствии с требованиями международного стандарта обеспечивается прозрачность, лучшая управляемость и непрерывное совершенствование деятельности предприятия.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Применительно к предприятиям, которые рассматриваются как элементы экономической системы, устойчивость является комплексным понятием и может рассматриваться как на макро-, так и на мезо- и микроуровне.

С макроэкономических позиций устойчивость характеризует способность экономики обеспечить общественные потребности государства. Мезоуровень предполагает выполнение отдельными отраслями в целом возложенных на них функций. Устойчивость отдельного предприятия отражает его собственное позитивное развитие, выражающееся в способности производить качественные услуги. И на макро-, мезо- и на микроуровне существуют различные показатели, характеризующие степень устойчивости отраслей промышленности в целом и отдельно взятого предприятия.

Таким образом, экономическая устойчивость – это сложное, комплексное понятие, как и сама хозяйственная деятельность. Одних определений экономической устойчивости насчитывается несколько десятков. При этом термин «экономический» предполагает созидательный процесс, результатом которого должно быть какое-либо благо, удовлетворяющее определенные потребности людей или хозяйствующих субъектов. Поэтому экономическая устойчивость может быть применена для характеристики субъектов, осуществляющих хозяйственную деятельность, качественных результатов этой деятельности и ее последствий для самого субъекта.

Исследование факторов, от которых зависит качество приборостроительных услуг ООО «ВЫМПЕЛ-СЕРВИС» на протяжении всего жизненного уровня, позволяет сформулировать концепцию обеспечения качества следующим образом. Для обеспечения системы менеджмента качества услуг требуется следующее: передовая технология, оборудование, позволяющее реализовать данную технологию и отвечающее современному научно-техническому уровню, квалифицированный персонал с соответствующей мотивацией за качество услуг и четкая организация работ, в т. ч. управление качеством услуг.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ

Законодательные и нормативные акты:

1. «Гражданский процессуальный кодекс Российской Федерации» от 14.11.2002 N 138-ФЗ (ред. от 03.07.2016)
2. Российская Федерация. Постановление Совета Министров. О порядке формирования финансовых результатов, учитываемых при налогообложении прибыли / изм. и доп. От 21.03. 1996 №229

ISO 9001 Система менеджмента качества. Требования

ISO 14001 Экологический менеджмент.

ISO 27001 Система управления информационной безопасностью.

ОНSАS 18000/ Система менеджмента профессиональной безопасности и здоровья. Требования.

ИСО 9001:2000 Системы менеджмента качества.

МС ИСО 9003:94 “Системы качества. Модель для обеспечения качества при окончательном контроле и испытаниях”.

ИСО 14001:96 Системы экологического менеджмента.

ОН-SАS 18000 Системы менеджмента промышленной безопасности и охраны труда.

ИСО 9001:2006 Системы менеджмента качества.

1. ISO 19011:2011 «Руководящие указания по аудиту систем менеджмента»

ГОСТ Р ИСО 17666-2006 Менеджмент риска. Космические системы.

ГОСТ Р 52806-2007 Менеджмент рисков проектов. Общие положения.

ГОСТ Р 51897-2002 Менеджмент риска. Термины и определения.

ГОСТ Р 51609-2000 Изделия медицинские. Классификация в зависимости от потенциального риска применения. Общие требования.

ГОСТ Р 51901.4-2005 Менеджмент риска. Руководство по применению при проектировании.

ГОСТ Р 51901.12-2007 Менеджмент риска. Метод анализа видов и последствий отказов.

ГОСТ Р 51901-2002 «Управление надежностью. Анализ риска технологических систем.

1. ГОСТ Р ИСО 9001-2000. «Системы менеджмента качества»

Учебная и научная литература

1. Бакаева О.Ю. Правовые вопросы таможенной экспертизы в условиях становления таможенного союза // Евразийский юридический журнал. 2011. № 34. С. 13-16.
2. Баранчеев В.П. Управление инновациями: учебник/ В. П. Баранчеев, Н. П. Масленникова, В. М. Мишин.- М. : Юрайт, 2011.- 711с.
3. Боровских О.Н., Козлова Е.В. Отраслевые особенности построения системы стратегического управления предприятием в строительстве // Вестник экономики, права и социологии. 2011. № 3. С. 15-17,
4. Данюшина Ю.В. Идеология и аксиология управленческого дискурса в интернете как проявление коммуникативного идеологического менеджмента // Современная наука: актуальные проблемы теории и практики. Серия: Гуманитарные науки. 2011. № 1. С. 37-40.
5. Дроздов А.В., Дранишников С.В. Опыт создания интегрированной системы менеджмента в тоннелестроительной компании // Сертификация. 2011. № 3. С. 33-38.

Жемухов И.Р., Гиш Б.А., Зихова Л.М. Сущность и содержание конкуренции социально-экономических систем // Terra Economicus. 2012. Т. 10. № 2-3. С. 16-18.

1. Жиров В.Ф. Дистанционный (виртуальный) менеджмент: современное состояние и перспективы развития // Вестник Финансового университета. 2011. № 6. С. 43-47.
2. Интернет-конференция СПБГУНИПТ факультета экономики и экологического менеджмента / Малышев А.А., Василѐнок В.Л., Усик Н.И. // Экономика и экологический менеджмент. 2011. № 2. С. 135-140.
3. Интернет-продажи через агентов // Современные страховые технологии. 2011. № 4. С. 59-61.
4. Калугина И.И. Эффективное управление временем // Академический вестник. 2012. № 4. С. 171-176.
5. Костин К.Б., Дьякова К.Г. Интернет-маркетинг как инновационное эффективное средство развития в менеджменте российских гостиничных сетей // Сборник научных трудов Sworld по материалам международной научно-практической конференции. 2012. Т. 20. № 2. С. 7-9.
6. Кривощеков В.Е. Общая проблема надёжности на стыке 2012–2013гг.: два главных принципа // Методы менеджмента качества. 2013. № 3. С. 50-52.
7. Лепило Е.Н. Венчурные инвестиции: российский опыт, приоритеты развития // Менеджмент и бизнес-администрирование. 2012. № 1. С. 134-143.
8. Ляндау Ю.В, Стасевич Д.И. Теория процессного управления. Инфра-М, Москва, 2012.
9. Мальцева А.А. Финансовая стратегия управляющей компании технопарка // Вестник Московского государственного открытого университета. Москва. Серия: Экономика и право. 2011. № 1. С. 41-45. 0
10. Методы и средства визуализации информационного наполнения больших научных порталов / Апанович З.В., Винокуров П.С., Кислицина Т.А. // Вестник Новосибирского государственного университета. Серия: Информационные технологии. 2011. Т. 9. № 3. С. 5-14.
11. Оселедчик М.Б. Истоки и причины возникновения менеджмента знаний // Теория и практика общественного развития. 2011. № 2. С. 27-29.
12. Поеров А.С. Совершенствование системы электронной коммерции в России. Диссертация. М.: 2011 – 123 с.
13. Пономарев М.А., Калинина И.А. Мотивация персонала и эмоциональная компетентность // Нормирование и оплата труда в промышленности, №7, 2012.

Росстат. Официальный сайт. Режим доступа: URL http://www.gks.ru (дата обращения 15.03.2017).

1. Сосненко Л.С. Комплексный анализ хозяйственной деятельности. Краткий курс. – М.: КноРус, 2011. – 344с.
2. Тюшевская О.Ю. Работать в условиях конкуренции // Методы менеджмента качества. 2013. № 3. С. 60-61.
3. Управление качеством: учеб.-метод. материалы к курсу/ Л. А. Астанина; НГУ, Экон. фак.- Новосибирск, 2015.- 94с.

1. Мальцева А.А. Финансовая стратегия управляющей компании технопарка // Вестник Московского государственного открытого университета. Москва. Серия: Экономика и право. 2016. № 1. С. 41-45 ↑

2. Баранчеев В.П. Управление инновациями: учебник/ В. П. Баранчеев, Н. П. Масленникова, В. М. Мишин.- М. : Юрайт, 2011.- с. 302 ↑

3. Мальцева А.А. Финансовая стратегия управляющей компании технопарка // Вестник Московского государственного открытого университета. Москва. Серия: Экономика и право. 2015. № 1. С. 41-45. ↑

4. Жиров В.Ф. Дистанционный (виртуальный) менеджмент: современное состояние и перспективы развития // Вестник Финансового университета. 2015. № 6. С. 43-47 ↑