Оценка технологий и методов продаж отеля «Соланж»

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы курсовой работы. Успех любого бизнеса заключается не только в качестве продаваемого продукта, количестве капиталовложений в его создание и развитие. Услуги или товары должны быть продаваемыми, а это в немалой степени зависит от правильного построения отдела продаж, его целей, задач и структуры, профессионализма сотрудников и руководителя. Каким должен быть оптимальный по качественным показателям отдел продаж в гостинице, попробуем разобраться вместе со специалистами и экспертами рынка

Роль эффективных продаж в любом бизнесе трудно переоценить. В условиях высокой конкуренции и при многообразии предложений количество клиентов напрямую зависит от того, насколько хорошо работает отдел продаж, будь то производственная фирма или предприятие, работающее в сфере услуг.

Объект исследования - методы и технологии продаж.

Предмет исследования - гостиница "Соланж".

Цель курсовой работы - проанализировать технологии и методы продаж в гостиничном бизнесе.

Задачи курсовой работы:

- рассмотреть теоретические аспекты технологий и методов продаж в гостиничном бизнесе;

- провести оценку технологий и методов продаж отеля «Соланж».

Работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованной литературы.

1. Теоретические аспекты технологий и методов продаж в гостиничном бизнесе

1.1. Особенности продаж гостиничных услуг

Увеличить продажи помогает активная современная стратегия — использование разных каналов и всех возможностей.

Максимальная наполняемость независимого или сетевого отеля — результат эффективного взаимодействия с потенциальными и постоянными клиентами в каждой точке соприкосновения во время выбора и бронирования номеров.

Грамотная стратегия продаж в гостинице должна подстраиваться под особенности объекта и учитывать все — от его расположения до стоимости каждого канала и долгосрочной перспективы. Гибкость, расчеты и осознание рисков помогают оптимизировать расходы, увеличивать загрузку и минимизировать убытки при форс-мажоре.

Общепринятых правил нет. Созданием модели работы может заниматься команда или два-три человека. Все зависит от размера номерного фонда, инфраструктуры, целевой аудитории и доходности отеля^[1].

Отдел маркетинга и продаж в гостинице на несколько сотен комнат, которая ориентирована на самостоятельных туристов, корпоративный и групповой сегмент с пакетными турами, включает разных специалистов. Одни контактируют с турагенствами, другие занимаются индивидуальными бронями, третьи разрабатывают акции, анализируют и прогнозируют потенциальный спрос.

Отдел продаж в гостинице на несколько десятков номеров может состоять из digital-специалиста, SMM и revenue-менеджера. Задача первых двух — продвижение в интернете и социальных сетях, третий определяет ценовую политику на основе спроса и ЦА.

Вне зависимости от того, какую стратегию продаж применяют в отеле, она подразумевает эффективное маневрирование тарифами с учетом сезона, сегментации и рыночной ситуации. Иными словами — вы должны продавать правильные номера правильным клиентам в нужный момент и по лучшей цене.

Увеличить продажи помогает активная современная стратегия — использование разных каналов и всех возможностей.

Основные источники:

- системы онлайн бронирования ОТА — покупка через Booking.com, Expedia, 101Hotels, Airbnb, HRS, Hotels.com, ВашОтель и десятки других площадок;

- личный сайт отеля и модуль онлайн бронирования — самостоятельный выбор номера и мгновенное резервирование клиентом;

- отдел продаж отеля — традиционное прямое бронирование через обычного менеджера;

- агентские продажи — пакетная реализация номеров через туристических операторов или агентства^[2].

Управление каналами продаж гостиницы вручную — сложная задача из-за большого количества постоянно изменяющейся информации: тарифов, акций, спецпредложений, доступного номерного фонда. Ошибки приводят к нерегулярному обновлению цен, потере репутации и прибыли.

Для эффектного управления продажами отеля на всех площадках одновременно используется менеджер каналов или Channel Manager. Он автоматически и синхронно обновляет информацию на онлайн-каналах и интегрируется с модулем бронирования.

Стратегию продаж каждой конкретной гостиницы определяет множество факторов. Даже незначительная на первый взгляд информация — отзывы на туристических площадках или красочные оригинальные фотографии — может помочь скорректировать её и увеличить доход.

На что нужно обращать внимание:

1. Инфраструктура.

Городской бизнес-отель с конференц-залом может развивать сегмент корпоративных продаж. Наличие больших ресторанов с банкетными залами позволяет делать коммерческие предложения компаниям из Event-индустрии, проводить свадьбы и размещать гостей.

2. Размер номерного фонда.

Крупная курортная сеть гостиниц зарабатывает и на агентских продажах, и на самостоятельных туристах, которые бронируют номера на онлайн-площадках и сайте. Мини-отели не реализуют номера пакетами из-за их недостаточного количества, а большинство покупок идет через ОТА. Другой вариант — только через сайт с установленным модулем бронирования.

3. Расположение.

Сетевые отели в центральных городах и местах туристического паломничества могут присутствовать на большом количестве онлайн-площадок, чтобы получить доступ к тысячам клиентов. Гостевым домам в удаленных районах может быть достаточно одного-двух каналов продаж.

4. Количество бронирований через каждый канал.

Постоянный детальный анализ дает возможность оценить эффективность площадок. Ограничивая продажи на одних можно увеличить количество резервирований на других. Однако зависимость более 50% от единственного канала — существенный риск и грозит увеличением комиссии.

5. Стоимость продаж через все источники.

Цена систем ОТА — комиссия 15-20%. Стоимость прямого бронирования через ваш сайт или менеджера включает в себя расходы на поддержание и продвижение в сети, программу управления, зарплату сотрудникам. Исходя из этого, нужно высчитать, какие каналы будут самые дешевые.

6. Статистика и календарь спроса.

Анализ количества и категорий забронированных номеров, целей поездки гостей, целевой аудитории, продолжительности проживания помогает корректировать ценовую политику с учетом спроса и фокусироваться на более выгодном сегменте — групповом, индивидуальном и корпоративном.

7. Политика конкурентов и ситуация на рынке.

Отслеживание тарифов на всех крупных площадках ОТА, условий бронирования, специальных предложений, особенностей программ лояльности позволяет оставаться «в рынке».

Выяснить, какую стратегию продаж применяют в соседней гостинице, скопировать и адаптировать её под себя — неправильно. Только выстраивание собственной системы по свои цели, задачи, возможности и особенности позволяет оптимизировать загрузку и иметь стабильный доход^[3].

1.2. Методы повышения эффективности продаж

Любая компания должна иметь гарантированный сбыт товаров или услуг, окупающий ее работу и приносящий прибыль. Не является исключением и гостиничный бизнес. С учетом того, что конкуренты, как говорится, не сидят на месте, без профессиональных сейлз-менеджеров бизнес будет терять стабильность, а, закрыв глаза на проблему продаж сегодня, через некоторое время решать ее станет гораздо сложнее, поэтому осваивать новинки в области управления продажами необходимо постоянно.

Построение службы продаж в гостинице всегда начинается с определения четких целей и стратегии работы. Чтобы эффективно выстроить работу службы продаж в гостинице, в первую очередь необходимо найти четкие ответы на несколько важных вопросов: что продает гостиница, каков конкурентный ряд на рынке, в чем преимущества отеля и кто его клиент. «Качественно изучив свой продукт и возможности конкурентов, вы сможете выделить собственные сильные стороны, которыми будете оперировать на рынке. Имея четкие ответы на обозначенные вопросы, компоновка отдела продаж и выстраивание стратегии продаж становятся намного легче. Существуют разные схемы построения отдела продаж.

Например, если ваша гостиница является монополистом в городе по каким-либо критериям (то ли благодаря своему расположению, то ли в силу уровня сервиса, инфраструктуры и т.д.), достаточно будет выстроить отдел продаж, следуя так называемой облегченной модели. Речь идет о структуре, когда есть один руководитель службы и отдел бронирования, который работает с поступающими заказами и контрактами. Эта модель применяется в том случае, если нет необходимости продуцировать какой-то новый бизнес, а основная задача заключается только в поддержании работы гостиницы», — рассказывает эксперт^[4].

В то же время если отель работает в среде с высоким уровнем конкуренции, которая в Украине уже присутствует не только в столице, но и в городах-миллионниках, привлекательном для туристов Карпатском регионе и на Южном берегу Крыма (ЮБК), то формированию sales-стратегии необходимо уделить особое внимание. В данном случае придется заняться активными продажами посредством собственных сил и обширным стимулированием партнеров по продвижению отеля среди своих клиентов. Отдельные особенности в управлении продажами присущи отелям южного региона, для которых характерны «колебания» потока гостей: от максимальной загрузки номерного фонда в период отпусков до минимальной загрузки в холодное время года. Именно поэтому отельерам приходится придумывать более изощренные подходы в продажах для поддержания среднегодовой загрузки хотя бы на уровне 60%. В ход идут и программы лояльности, и жесткие экономические санкции для партнеров.

Создание системы продаж любой гостиницы в первую очередь начинается с сегментирования потенциальных клиентов и определения, какие из них являются приоритетными. Для того чтобы каналы продаж гостиничных услуг работали эффективно, прежде всего необходимо правильно определить целевую аудиторию отеля. В целом же каналы продаж можно разделить на внутренние и внешние.

К внутренним относятся прямые продажи отеля, в частности, через отдел бронирования, сайт отеля, взаимодействие с корпоративными клиентами, постоянными и потенциальными гостями отеля. Для внешних каналов характерны агентские продажи (туристические операторы и агентства) и глобальные системы дистрибуции (GDS).

Главная задача отдела продаж в отеле — получение прибыли от продажи гостиничных номеров, конференц-залов, банкетов и конференций. «По большому счету отдел продаж отвечает за всю доходную часть бюджета гостиницы. Кроме того, этот департамент несет ответственность за формирование цен на номера и тарифной сетки в зависимости от сезонности, спроса и предложения на рынке, а также налаживание связей и заключение корпоративных и агентских контрактов. К тому же в прямые обязанности отдела продаж входит написание ежегодного бизнес-плана, в котором подробно представляется анализ рынка, конкурентов, сильных и слабых сторон самого отеля, существующих и потенциальных клиентов, а также разработка стратегии и плана действий на следующий год», — говорит эксперт.

Несмотря на то что у каждого отеля, как правило, свои предпочтения в работе с теми или иными каналами продаж, в основном практически все отельеры полагают, что только эффективный микс из разных каналов продаж может обеспечить постоянную высокую загрузку гостиницы. Итак, рассмотрим подробнее специфику работы каждого канала продаж.

Эффективность внутренних продаж напрямую зависит от профессионализма менеджеров по продажам отеля. Деятельность собственного отдела продаж гостиницы зачастую распространяется преимущественно на корпоративных клиентов. Причем если небольшие гостиницы имеют возможность привлекать только командировочных гостей, то отели покрупнее с широким спектром дополнительных услуг для бизнеса сосредоточены на поиске клиентов, практикующих проведение различных мероприятий^[5].

Если отель располагает конференц-залами и может одновременно принять большое количество гостей, то фокус продаж будет направлен на комплексные мероприятия, доходность от которых выше, нежели от размещения единичных клиентов. Чтобы привлекать «корпорантов» для проведения в гостинице конференций и семинаров, в первую очередь необходимо выяснить, кто на рынке живет такими мероприятиями. Именно поэтому важную роль для данного канала продаж играет мониторинг бизнес-активности в России и в мире в целом, знание специфики работы различных бизнес-сегментов. Менеджер по продажам должен жить тем сегментом, который он ведет, постоянно изучать своего потенциального клиента, чтобы полностью осознать, с каким продуктом он работает.

Еще одним важным внутренним каналом продаж для любой гостиницы является ее интернет-ресурс. Отельный бизнес — один из немногих, где веб-сайт может быть не только основным источником информации, но и привлекать реальных клиентов. К сожалению, многие отельеры об этом не задумываются и не уделяют должного внимания своему представительству в Интернете. При этом для гостиницы сайт продолжает оставаться самым дешевым из электронных каналов дистрибуции и потенциально может обеспечивать до 10% продаж.

Веб-сайт гостиницы должен быть максимально простым и при этом информативным, правильно преподносить «настроение» отеля. Важную роль играет эффективный модуль бронирования, благодаря которому гость может быстро выбрать категорию номера, забронировать его и оплатить удобным для него способом.

При наполнении сайта стоит учитывать потребности в информации об отеле всех контрагентов, которые будут им пользоваться, будь то туристическая компания или потенциальный клиент. Информация должна доноситься простым, доступным и желательно официальным языком. Особо важную роль в формировании симпатии (а в дальнейшем и лояльности) к гостинице также будет играть визуальная составляющая веб-страницы. Картинка, которую видит клиент или партнер, зайдя на ваш веб-ресурс, должна произвести на него приятное впечатление. Ведь создание позитивного настроения у гостя — важная миссия любого отеля, выполнять которую стоит уже на стадии первого знакомства клиента с представительством гостиницы в Интернете. Посетитель не должен испытывать трудности в работе с сайтом. Темное пятно на имидже гостиницы может оставить даже несколько тяжелых изображений, загрузку которых придется ожидать несколько минут. Особое впечатление у потенциального клиента также всегда оставляет раздел бронирования. Раздражение гостя, полученное от долгого ожидания процедуры бронирования номера, обязательно отразится на его дальнейшем отношении к отелю, понятное дело — далеко не в лучшую сторону. Еще одним важным моментом будет прозрачное ценообразование. Если в изначальной цене, указанной на сайте, не учтен, например, какой-либо налог, в результате чего при бронировании стоимость размещения в гостинце может существенно вырасти, чем, конечно же, неприятно удивить потенциального клиента, в таком случае рассчитывать на дальнейшую лояльность клиентов уже не стоит.

Среди внешних каналов продаж одним из важнейших для большинства гостиниц также являются туристические компании. Особенность работы с такими партнерами заключается в комплексных продажах услуг гостиницы совместно с трансфером, экскурсиями и т.д. Чтобы эффективно взаимодействовать с туристическими компаниями, необходимо изучать их клиентов и сегменты, в которых они работаю. Ведь существует множество национальных особенностей клиента. Например, для гостей из Японии необходимо предоставить максимальное количество идентичных по размерам и интерьеру двухместных номеров с отдельными кроватями. Поэтому менеджер по продажам, кроме знания своего партнера-туроператора, должен еще и хорошо понимать потребности конечного клиента, чтобы грамотно сформировать продукт, который будет пользоваться спросом».

Поскольку, работая с турагентами и туроператорами, у отеля нет возможности напрямую влиять на формирование лояльности конечного потребителя, эту категорию контрагентов стоит рассматривать преимущественно как способ привлечения новых клиентов, а не как основную статью доходности. Кроме того, очень многие турагентства работают с ярко выраженной сезонностью, поэтому, фокусируясь на данном канале продаж, всегда остается риск существенного падения доходов отеля в «застойный» сезон.

Однако не следует недооценивать этот канал продаж. Туркомпании, как никто другой, участвуют в создании имиджа отеля среди его потенциальных клиентов, поэтому формирование их лояльности к гостинице должно стать основополагающим ориентиром ваших взаимоотношений. Не стоит пренебрегать своевременной выплатой комиссионных, поскольку даже самая незначительная финансовая задолженность перед партнером может широко распахнуть двери отеля-конкурента перед клиентами туркомпании. Более того, желательно не забывать о поощрении и дополнительном вознаграждении агентов, которые регулярно направляют своих клиентов в отель. Такими бонусными программами может быть возможность бесплатного проживания в гостинице для партнеров, бесплатные инфотуры, а также дополнительные скидки, корректируемые с учетом объемов продаж того или иного партнера. Важным аспектом коммуникации с агентами являются коммерческие брошюры, электронные списки и рекламный справочник гостиницы. Данные материалы обеспечат агентов детальной информацией о средствах обслуживания и услугах в предлагаемых отелях. Кроме того, вспомогательные материалы должны содержать подробные сведения о порядке бронирования номеров и процедуре выплаты комиссионных. Не лишними будут и образовательные семинары для туркомпаний.

Что касается глобальных систем дистрибуции (GDS), они хоть и самый устоявшийся канал бронирования отелей по всему миру, но для многих украинских небольших гостиниц это весьма дорогое удовольствие. Тем не менее глобальные системы дистрибуции достаточно развитые по своей структуре каналы продаж, которые предоставляют большое количество способов подачи информации потенциальному клиенту и работы с ним. Формируя свою стратегию продаж, отель может рассматривать каждую GDS как самостоятельный полноценный канал либо как составляющую из общего числа продаж^[6].

Однако все внешние каналы продаж имеют один важный недостаток. Несмотря на то что они являются очень эффективным способом продаж, при любых раскладах остаются лишь посредниками между гостем и отелем и в любом случае не смогут подать информацию об отеле так, как это сделает менеджер по бронированию или собственный веб-сайт отеля.

Для небольших отелей проблемы разделения функций между службами маркетинга, продаж и бронирования не существует вообще. Зачастую они сосредоточены в одной структуре. «В нашем отеле отдел продаж и маркетинга (это единая служба) тесно взаимодействует и со службой бронирования. При этом у сотрудников каждого подразделения есть свои четкие обязанности. «Бронисты» ведут ежедневный учет, контроль и базу клиентов с их четким сегментированием. Данная информация обрабатывается службой продаж и маркетинга и используется для различных маркетинговых мероприятий, оповещения клиентов о дополнительных услугах отеля, новых акциях и т.д.», — рассказывает управляющая отеля «Клумба» (г. Одесса) Инна Секулер.

Однако не все так просто у отелей с солидным номерным фондом. Крупные гостиницы всегда стараются разделять функции службы маркетинга, продаж и бронирования. Предотвратить дублирование функций сотрудников разных отделов в первую очередь должны четкие должностные инструкции. Несмотря на то что предусмотрено четкое разделение обязанностей согласно должностным инструкциям, каждый сотрудник ознакомлен с работой коллег на уровне возможности взаимозаменяемости.

Впрочем, далеко не всем удается достигать результата слаженных действий команды, когда функции разных отделов не дублируются и при этом каждый из них может эффективно дополнять работу другого. Чтобы достичь такого результата, стоит четко разделять сферу деятельности и задачи, которые должны стоять перед каждой из перечисленных служб. Главная задача отдела маркетинга гостиницы — скомпоновать такой продукт, который смогут эффективно продавать сейлз-менеджеры. Для этого отделу маркетинга необходимо четко понимать, с каким клиентом они работают, какой существует на рынке конкурентный ряд. В свою очередь, отдел по продажам — это люди, которые, благодаря своей коммуникабельности, психотипу и темпераменту, находят нового клиента, а отдел бронирования — команда сотрудников, которым необходимо удержать уже привлеченного клиента уровнем сервиса. «Бронисты» работают с готовым продуктом и уже с приведенным клиентом (гостем, «корпорантом,» туроператором и т.д.). Поэтому их задача — владеть информацией на предмет действующих тарифов, валидности контракта (от фр. valide — законный, действительный; применительно к исходной статистической информации, используемой в экономических исследованиях: надежность информации, отсутствие в ней ошибок из-за неточности выбранной методики сбора данных. — Прим. ред.). Также не следует забывать об особенностях клиента, которые им сообщили менеджеры по продажам (например, у того или иного клиента всегда должен быть полупансион, или гостям той или иной компании ни в коем случае нельзя предлагать 13-й этаж). Отдел продаж обязан передать максимально подробную информацию о клиенте «бронистам», а те, в свою очередь, должны следовать всем инструкциям и наработать новый уровень общения с клиентом, формируя его лояльность к гостинице.

Эффективность работы отдела продаж любой гостиницы в первую очередь всегда зависит от его руководителя. Руководитель отдела продаж — это человек, который сам работает «на результат» и умеет стимулировать к такой работе других. Поэтому при приеме на работу на должность начальника данного подразделения кандидата просят рассказать о том, насколько эффективной была его деятельность на предыдущих местах: какой был финансовый результат, каков наблюдался рост объемов продаж и т.д. Такой руководитель также должен знать специфику бизнеса «изнутри» и хорошо ориентироваться в любой ситуации, возникающей у своих подчиненных. Одним словом, главная задача начальника отдела продаж отеля — грамотное поддержание коммуникаций с подчиненными, топ-менеджментом и, при необходимости, клиентами.

Несколько иные требования предъявляются к остальным сотрудникам отдела продаж.

Для эффективной работы с клиентами, как правило, очень важны коммуникативные навыки — умение общаться, располагать к себе людей, а также способность быть напористым, но при этом не наглым. Для того чтобы качественно аргументировать свою точку зрения и быть убедительным, «продажник» должен обладать довольно высоким уровнем интеллекта и уметь скрывать слабые и высвечивать сильные стороны продукта. В общем, продавец — это всегда хороший переговорщик, своего рода политик. На мой взгляд, в продажах, как и в любом другом направлении деятельности, важно, чтобы человеку действительно нравилось то, чем он занимается. Работа должна приносить удовольствие.

На сегодняшний день найти специалиста, который отвечал бы всем вышеизложенным требованиям, не так уж и легко. Об этом говорят как представители рекрутинговых компаний, так и сами отельеры. Такая ситуация связана, с одной стороны, с тем, что менеджер по продажам — одна из самых востребованных профессий на рынке труда РФ. С другой стороны, хороший продавец — это всегда личность, обладающая такими незаурядными навыками, как самостоятельность, умение брать на себя ответственность, коммуникабельность, интеллект, энергичность, активность и пр. А найти человека, которому одновременно нравится продавать и он умеет это делать, — задача не из легких.

Не стоит забывать и о развитии сотрудников. Профессиональные тренинги, семинары, а также длительные обучающие программы для сейлз-менеджеров всегда оказывают не только положительный эффект на показателях продаж, но и являются дополнительным мотивационным фактором для сотрудников.

Принято считать, что основным показателем оценки эффективности отдела продаж является уровень дохода. Подсчитать доходы, принесенные осуществленной продажей того или иного сотрудника, несложно. Для этого необходимо сделать всего лишь несколько математических вычислений. Однако, как объясняют отельеры, в гостиничном бизнесе такой подход не совсем правильный. Четкую картинку деятельности отдела продаж можно получить лишь при более углубленном рассмотрении ключевых показателей эффективности. В качестве критерия оценки работы сейлз-менеджеров отеля более оправдано использовать комбинацию показателей, причем она может существенно отличаться в разных гостиницах. Например, для многих гостиниц, особенно южного региона, большое значение имеет поддержание на должном уровне загрузки отеля в так называемый «низкий» сезон.

Для других отелей важнейшим показателем эффективности может являться количество привлеченных клиентов определенной категории. Все эти показатели можно потерять, следуя примитивному способу оценки эффективности исходя из годового дохода. Кроме того, изменения в доходах могут вообще не иметь ничего общего с достижениями отдела продаж, а быть лишь результатом нестандартной маркетинговой кампании или же простоем в работе конкурентов ввиду каких-либо форс-мажорных обстоятельств. Определение параметров оценки, эффективности работы отдела продаж носит сугубо индивидуальный характер и должно напрямую коррелироваться с основным целями и задачами, которые ставит перед собой тот или иной отель. По моему абсолютно четкому убеждению, отдел продаж — это сердце гостиницы, которое вырабатывает энергию для всего бизнеса. Если отель заполняется с правильным соотношением доходности, средней цены и загруженности, а все службы работают в нормальном режиме высокой загрузки без патовых ситуаций и провальных дат — это и есть показатель эффективной работы отдела продаж, когда грамотно определены и скомпилированы между собой все сегменты, на которые ориентирована гостиница. То есть понимание того, что гость доволен, должно коррелироваться с высоким уровнем доходности и загрузки отеля и нормальным режимом работы всех служб».

Цель персональных продаж традиционно рассматривалась как особый вид контракта с клиентом.

Гостиница должна искать не банально одноразовую продажу. Главная цель — клиентура, которую надо один раз завоевать и предоставлять ей услуги в течение длительного времени. Для этого заведение должно продемонстрировать гостям свою способность удовлетворить их потребности наилучшим образом сегодня, завтра и через пять лет, постоянно повышая качество сервиса. Такой вид продаж, целью которого являются долгосрочные отношения сотрудничества, значительно сложнее, чем кратковременный, одноразовый подход к продажам. Приобретение долговременного обязательства связано с большим количеством соглашений в сравнении с простым закрытием продаж.

Сегодня все больше компаний акцентируют свое внимание не на маркетинге сделок, а на маркетинге отношений. Да, это на порядок сложнее, но и результат того стоит.

2. Оценка технологий и методов продаж отеля «Соланж»

2.1. Общая характеристика отеля «Соланж»

Мини-отель находится в престижном Юго-Западном округе Москвы всего в 8 минутах ходьбы от станции метро «Академическая».  

До центра города на метро можно доехать за 15 минут.

В отеле "Соланж" рады всем гостям, а оптимально отель подходит тем, кто связан с научной отраслью, потому что в районе сосредоточено большое количество различных академий и институтов, недалеко находится МГУ и Российская Академия Наук.

Также будет интересно семьям с детьми: в пешей доступности знаменитый Дарвиновский музей, а на наземном транспорте за 5-10 минут можно доехать до Большого Московского цирка.

Район славится своими зелеными зонами: рядом Академический парк и усадьба Черемушки-Знаменское, а также Воробьевы горы.

В мини-отеле 16 больших и светлых номеров, каждый из которых оборудован собственным санузлом с душем. В отеле 5 семейных номеров, 4 комфорта и 5 двухместных стандартов, в двух из которых раздельные кровати. Все номера являются некурящими.

На всей территории отеля работает бесплатный Wi-Fi, в вашем распоряжении также кухня со всей необходимой для приготовления пищи посудой и техникой, а совсем недалеко есть несколько кафе и ресторанов.

Организационная структура мини-отеля «Соланж» (рис.) является отражением полномочий и обязанностей, которые возложены на каждого ее работника.

Рисунок 1 - Организационная структура мини-отеля «Соланж».

Сущность структуры управления состоит в том, что управляющие воздействия на объект могут передаваться только одним доминантным лицом - руководителем, который получает официальную информацию только от своих, непосредственно ему подчиненных лиц, принимает решения по всем вопросам, относящимся к руководимой им части объекта, и несет ответственность за его работу перед вышестоящим руководителем.

2.2. Анализ эффективности методов продаж

В 2019 году выручка выросла на 17%, чистая прибыль увеличилась в 1,4 раза. Несмотря на общую непростую экономическую ситуацию, кризиса у нас точно нет. Хотя не скроем, что в похожих условиях в 2018 г. приходилось сохранять выдержку и терпение.

Год за годом ООО «Соланж» планомерно шло к работе с сектором B2G и B2B на предмет заключения крупных контрактов. Первые получили в 2015 году, и они ежегодно пролонгируются с высокой степенью роста. Для этого ООО «Соланж» систематизировали свои знания, проанализировали свой опыт ошибочных и удачных проектов, перенимали его у других, в непрерывном режиме получали новые знания, а главное действовали и ни при каких обстоятельствах не останавливались. Отсутствие результата — это лишь недостаточное количество действий по направлению к цели.

2018 год был рывком для ООО «Соланж», которого не было даже с момента открытия гостиницы. В том числе это удалось и благодаря знаниям, которые сотрудники ООО «Соланж» получили на программе Oy-li — 2/300.

Гостиничный бизнес в городе отличается ярко-выраженной сезонностью: летом, как правило, все гостиницы заполнены на 100%, а в межсезонье, не учитывая каникул и праздников, загрузка невысока. Задача состояла в максимизации прибыли высокого сезона и тщательной проработки межсезонья на предмет поиска и реализации новых контрактов.

Во-первых, ООО «Соланж» переориентировались на сектор B2B и обратили пристальное внимание на B2G. Безусловно, ООО «Соланж» и раньше с ними работали, но, наверное, не относились с той долей внимательности, с которой стоило бы. За счёт верной работы с данными рынками, ООО «Соланж» значительно снизили разрывы в загрузках между сезонами.

ООО «Соланж» проанализировали потребности контрагентов и выяснили, что даже в межсезонье они пользуются услугами гостиниц, но почему-то других, а не нашей. Доля в клиенте была минимальной — 30%, сейчас она составляет около 70%. ООО «Соланж» изменили некоторые бизнес-процессы в продажах, а так же непосредственно во всем гостиничном организме и смогли развернуть контрагентов свою сторону, а так же получить новых с миллионными годовыми оборотами. Главной причиной оказалась проблема коммуникаций. Достаточно было понять, что необходимо изменить в работе, в отношениях, какие дополнить, а какие видоизменить услуги, где мы находимся по цене в рынке, а по каким позициям нет. Это был глубокий анализ всех взаимодействий с контрагентами до самых мелочей, начиная с начальной точки. Есть очень хорошее выражение – увидеть все глазами клиента.

Это партнерские отношения, это поддержание связей и ежедневная работа с ними. В межсезонье, как правило, нет огромного вала работы. И это самое время, чтобы потратить его на выстраивание взаимоотношений и поиск новых клиентов. Провести аналитику успешных действий. ООО «Соланж» начали более активно работать на рынке. Сначала был составлен план именно тех компаний, которые мы хотим привлечь. Затем по каждой компании был разработан план действий: встреч, презентаций, дегустаций, звонков. ООО «Соланж» дотошно собирали всю необходимую информацию о том, кого мы хотим вовлечь в свой продукт. Кто эти люди, чем они занимаются и интересуются. Какие у них ценности и насколько эти ценности созвучны нашим, как мы в итоге можем быть им полезны своим продуктом, в какой области мы можем стать партнерами. Параллельно с этим ООО «Соланж» тщательно изучали бизнес-процессы конкурентов, делали контрольные закупки, выявляли их сильные и слабые стороны, сравнивали с собой в чем мы отличаемся, чтобы выявить свои точки роста. Как это ни банально звучит, но все недочеты всегда лучше видны у соседа. И это лучший тренажер на пути к собственным изменениям.

Основные слабые точки — это сервис и продажи. Они есть практически у всех. Если говорить о сервисе, то имеется ввиду весь цикл от заявки на сайте, бронирования, общения на ресепшене, проживания и до выезда из отеля. К сожалению, у большинства гостиниц все это находится не на высоком уровне. К слову сказать, ООО «Соланж» тоже много над чем надо работать. И в то же время, когда смотришь ошибки другого, и сопоставляешь их со своей работой,  начинаешь сразу же исправляться сам. Сейчас это стратегическая задача при работе со своим персоналом.

Сайт устарел, и был переработан. Значительно увеличился трафик, а конверсия выросла более чем на 5%.

Одной из находок стало добавление кнопки «Связаться с директором». ООО «Соланж» создали прямой канал связи с руководством, что не многие практикуют. ООО «Соланж» поняли, что это важно и нужно, поскольку некоторые неприятные моменты в работе не доходили до топ-менеджмента. И плюс — наличие этой кнопки повысило доверие к гостинице. Люди понимают, что мы открыты к диалогу и готовы улучшать качество своей работы, если у гостя есть какие-то замечания. Мало того, персонал, понимая, что информация от гостя может быть получена первым лицом, больше осознают свои действия и важность работы, которую совершают каждый день.

ООО «Соланж» провели ABCXYZ-анализ, выявили тех, кто перестал с нами работать. Далее мы провели работу по телефону с руководителями этих компаний, и назначили встречи для тех, кто работал в Москве. Эффект получили от личного контакта с руководителями  и специально разработанных для них предложений. ООО «Соланж» вернули достаточно многих и подписали выгодные долгосрочные  контракты.  Свою роль в этом сыграл системный подход. Этому, кстати учат на 2/300. ООО «Соланж» выявили причины, по которым ушли наши клиенты, проработали их. И предложили совершенно новый подход к тем, кто когда-то нас не выбрал. К слову сказать, люди по своей сути очень лояльны и готовы вернуться, если ты готов к изменениям, и берешь на себя ответственность за эти изменения.

Отдел продаж разделен на сегменты и состоит из нескольких частей. Есть директор по продажам, в его подчинении 4 подразделения: маркетинг, отдел продаж номерного фонда и питания (4 человека), отдел продаж конференций и банкетов (3 человека) и ресепшен (12 человек).

Ресепшен замотивирован на план продаж для сегмента B2C, потому что они взаимодействуют с гостем напрямую и обрабатывают большую часть таких заявок. Например, если физическое лицо звонит на ресепшн, чтобы забронировать номер, его не переадресуют в отдел продаж, а бронируют тут же. Всю коммуникацию с гостем обеспечивают сотрудники стойки. Это, кстати, одно из последних нововведений. Раньше гости обслуживались индивидуально в отделе продаж, что это очень длинная цепочка взаимодействия и отказались от нее.

После прохождения курса, структура отдела продаж была пересмотрена, долгое время за каждым сотрудником был закреплен определенный сегмент рынка и он отвечал за определенный бизнес-процесс. Например, один за обработку заявок с сайта, и других онлайн-каналов, несколько менеджеров — за B2B и B2G-сектор, кто-то за туристический сегмент и т.д. Сейчас, это единый центр продаж, где сотрудники закреплены не по сегментам, а за ключевыми клиентами. Каждый их них взаимозаменяем и замотивирован как на выполнение своего собственного результата, так и выполнение общего плана компании.

ООО «Соланж» также пересмотрели процессы своего отдела и максимально разгрузили менеджеров от мелкой и рутинной работы, передав этот функционал в смежные отделы. Плюсом для нас стала автоматизация бизнес процессов. Это помогло повысить продуктивность менеджеров, и упростило отслеживание результатов по точкам контроля.

Мотивация состоит из твердого оклада, мягкого оклада (по показателям исполнения задач) и премиальной части. Значительное внимание уделяется отзывам, полученных от гостей и это влияет на показатели премиальной части. Если сотрудник получает отрицательный отзыв, и он объективный, включается понижающий коэффициент и наоборот.

В большей степени сотрудники нацелены не на наказание, а на поощрение, и поэтому собираем положительные отзывы, для того чтобы больше обращать внимание на тех, кто помог гостю, качественно выполнил свою работу и получил похвалу. В сервисной компании, какой является ООО «Соланж» человеческий фактор стоит на первом месте и задача сформировать «моду» на положительные отзывы, на поощрения и как следствие улучшение сервиса.

С того момента как стали больше смотреть в сторону «позитива» рейтинг гостиницы в онлайн-ресурсах вырос на несколько пунктов. А если брать процент от общего количества оставленных отзывов, число негативных отзывов снизилось на 7%. Времени прошло не так много, и конечно есть, куда расти. ООО «Соланж» стремится к снижению данного показателя и благодарим гостей, которые дают нам возможность развиваться в этом направлении.

После обучений в Oy-li мы составили рейтинг NPS. ООО «Соланж» взяли за основу 10 баллов и в среднем получили от наших клиентов оценку в 7 баллов. Через 6 месяцев нам удалось улучшить его на 15% до 8,9. ООО «Соланж» расширили спектр получения обратной связи от гостей и проводим опросы гостей сразу на месте, путём не сложного анкетирования, либо личных встреч. Анкетирование превращаем в маленькую игру, что даёт нам фору, так как заполнять анкеты, мало кто любит.

ООО «Соланж» услышали конструктивные предложения по поводу некоторых бизнес-процессов. Например, речь шла про договорную систему, т.к. вопросы с согласованием и подписанием договора занимал около недели. Тогда решили сделать более прозрачную ценовую политику, чтобы наши сотрудники не тратили время на проверку соответствия цен прайс-листу и проработку договора. Теперь можем подписать договор за пару часов. Получается, что длина сделки сократилась почти в 10 раз.

В ООО «Соланж» достаточно выверенная система отчетности, однако есть ряд моментов, которым хотелось бы уделить особое внимание. ООО «Соланж» доработали отчет менеджера, чтобы видеть, сколько он делает холодных, теплых, повторных и первичных встреч и звонков в неделю/месяц. Также считается конверсия звонков и встреч. Подробно разбираются отказы, листы ожидания, материализация контрактов. В результате теперь не только руководство может оценивать эффективность продавца, но и он сам понимает, в каком направлении нужно приложить больше усилий, чтобы улучшить свои результаты.

ООО «Соланж» стали использовать инструмент карта рабочего дня. Ее 2 раза в месяц обязаны заполнять все сотрудники отдела, включая ресепшен. Обычно это день пиковой загрузки и день в середине недели. В результате наглядно видно, какие бизнес-процессы тормозят работу. Скорректировав их, освобождается около 15% времени.

Еще очень помогла доска с визуализацией результатов. Она расположена в отделе продаж, ее видят все сотрудники. На ней расписаны сегменты, месячный план/факт. Отдельно указывают для каждого менеджера план/факт на неделю, чтобы он понимал, где падает, а где растет. Если показатели не соответствуют плану, в ООО «Соланж» отмечаем это красным фломастером, если растут, то зеленым.

После прохождения 2/300 ООО «Соланж» приняли окончательное решение по подбору и внедрению CRM-системы, в ноябре мы её успешно внедрили с минимальным сопротивлением со стороны сотрудников. В ближайшем времени, планируем всю отчетность перевести в CRM.

2.3. Разработка мероприятий по повышению эффективности продаж

В ООО «Соланж» внедрили IP-телефонию и стали прослушивать звонки менеджеров утром и вечером. Так как мы работаем 24 часа в сутки, то особое внимание уделяем ночным звонкам. Это очень важно, потому что каждый звонок, это наш гость и от того как с ним поговорили, что ему предложили, зависит жизнеспособность компании.

К тому же, когда специалист понимает, что его слушают он и ведет себя совершенно иначе. Часто просят друзей и соседей делать контрольные звонки.

Все это позволило ООО «Соланж» создать базу хороших и плохих вариантов разговора. И на основе этого мы теперь корректируем работу менеджеров. Руководители отделов увидели точки роста сотрудников.

В 2020 ООО «Соланж» опять будет корректировать скрипты, привязывать их уже к CRM. Совсем скоро завершится интеграция с ip-телефонией, и записи разговоров можно будет слушать из системы. На очереди почта и контроль переписки с клиентом.

ООО «Соланж» проводит курсы повышения квалификации один раз в квартал или в сезон. Но если видно, что сотрудники повторяют ошибки, то сразу проводят повторное обучение даже при высокой загрузке, когда ресурс времени ограничен.

ООО «Соланж» проанализировали, что только 30% гостиниц имеют свои аккаунты в Instagram, только 2% из них имеют продающие аккаунты и только 0,1% знают, как эффективно работать в этой социальной сети. Это беда рынка, но для нас — это большой плюс. С июля ООО «Соланж» стали активно себя вести в Instagram. Почти сразу получили первые заявки. Поэтому будем продолжать работать и развивать соцсети как каналы продаж. На очереди активизация Фейсбук и ВК.

ООО «Соланж» скорректировали абсолютно все, в том числе и затраты. ООО «Соланж» пересмотрели свои издержки практически по всем направлениям, начиная из чего складывается себестоимость нашего продукта по разным категориям клиентов, до поставщиков продуктов и стирки белья. Любой менеджер должен понимать, что он продает, по какой цене и из чего это цена складывается. И самое важное как он может повлиять своей работой на процесс формирования цены.

Всем известна истина – «Лучше отель – больше клиентов». Поспорить с этим,конечно же, сложно. Но как иногда бывает, даже престижные гостиницы с прекрасным сервисом, ощущают трудности с наполнением номеров гостями, особенно если это касается периода межсезонья. Поэтому увеличение продаж номеров в отеле, главная задача перед менеджерами таких заведений.

Эту проблему можно решить привлечением в данный комплекс грамотного интернет-маркетолога. Без специалиста проблема продаж в отеле будет только усугубляться.

Продажам и заполнению номерам нужно уделять немало времени. Это основная часть дохода отеля или гостиницы, ведь если не будет продаж, то не будет работы для персонала, не будет дохода и начнут накапливаться долги за просрочку платежей. А если упадок клиентов в межсезонье, без продаж сложно поддерживать комплекс в нерабочее время. Об этом наша сегодняшняя статья: как максимально привлечь аудиторию и избежать простоя.

Современная доступность во всемирную паутину позволяет использовать её только во благо. В ней достаточно разнообразных инструментов, с помощью которых можно информировать своих потенциальных посетителей обо всех преимуществах отеля и тем самым поднять продажи, что может существенно сказаться на увеличении численности постояльцев и загруженности гостиничных номеров.

Первый и важный инструмент которым можно непременно воспользоваться и увеличить продажи в отеле – это доступный в сети сайт продаж. Возможности информирования через онлайн-ресурс безграничны, это не просто хорошо оформленная, привлекательная заставка в виде интересной картинки на портале, а доступная пользователям информация с адресом и телефоном, что будет являться настоящей точкой продаж и прироста посетителей. Привлекательный и хорошо работающий портал нуждается в постоянном обновлении информации и в новых подходах, над которыми необходимо кропотливо работать, словно перед вами доска регистрации с важнейшими сведениями об отеле.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Лояльность покупателей – их доверие к компании и продукту, то насколько они вами довольны – очень важный показатель. Чем он больше, тем выше вероятность вторичных покупок.

В практике бизнеса о лояльности клиентов свидетельствует индекс NPS, полученный по довольно простой технологии. Чтобы его измерить необходимо провести опрос либо всех клиентов по текущей базе, либо их репрезентативной выборке.

Необходимо классифицировать эти рекомендации. Выявить наиболее массовые. Скорректировать свою работу в соответствие с ними. А затем любыми доступными способами оповестить свою аудиторию о том, что провели эту работу для нее.

История коммуникации с клиентом должна сохраняться в CRM-системе. Если настроена интеграция с IP-телефонией, то при звонке сотрудник видит на экране:

- что обсуждалось в последний раз или какой была последняя точка касания;

- какие деньги уже принес клиент;

- количество касаний прежде, чем была совершена сделка;

- отправленные письма и коммерческие предложения;

- ответы клиента;

- комментарии к конкретному звонку;

- закрытые сделки и т. д.

Когда информация под рукой, продавец может быстро предложить клиенту нужное решение. Кроме того, все телефонные звонки записываются и хранятся в системе, их всегда можно поднять и прослушать. В этом 2 положительные стороны. Во-первых, сотрудники, понимая, что их разговоры могут прослушать, стараются больше, а это улучшает сервис, что очень важно для такой сферы как гостеприимство. Во-вторых, записанный звонок может пригодиться при возникновении какой-то конфликтной ситуации, чтобы выяснить истину.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРНЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Акентьева, С. И. Организация туристской индустрии. Учебник / С.И. Акентьева, В.В. Игнатьева, Г.В. Петрова. - М.: Academia, 2017. - 320 c.
2. Арбузова, Н. Ю. Технология и организация гостиничных услуг / Н.Ю. Арбузова. - М.: Академия, 2017. - 224 c.
3. Баумгартен, Л. В. Стратегический менеджмент в туризме / Л.В. Баумгартен. - М.: Академия, 2017. - 352 c.
4. Бессараб, Д. А. Географическая и туристическая номенклатура мира / Д.А. Бессараб, Л.В. Штефан. - М.: ТетраСистемс, 2017. - 836 c.
5. Бессараб, Д. А. География международного туризма. В 2 частях. Часть 2. География видов туризма / Д.А. Бессараб, Л.В. Штефан. - М.: ТетраСистемс, 2018. - 224 c.
6. Гамов, В. К. Менеджмент качества и оценка соответствия в туризме / В.К. Гамов, Н.В. Старичкова. - М.: Феникс, 2016. - 288 c.
7. Гойхман, О. Я. Организация и проведение мероприятий. Учебное пособие / О.Я. Гойхман. - М.: ИНФРА-М, 2017. - 136 c.
8. Джум, Т. А. Организация гостиничного хозяйства / Т.А. Джум, Н.И. Денисова. - М.: Магистр, Инфра-М, 2017. - 400 c.
9. Джум, Т. А. Современные формы обслуживания в ресторанном бизнесе. Учебное пособие / Т.А. Джум, Г.М. Зайко. - М.: Магистр, Инфра-М, 2015. - 528 c.
10. Емельянова, С. Е. Немецкий язык для туризма и сервиса. Учебное пособие / Deutsch fur tourismus und service / С.Е. Емельянова, Н.В. Войтик. - М.: Флинта, Наука, 2018. - 128 c.
11. Зайцева, Н. А. Менеджмент в сервисе и туризме. Учебное пособие / Н.А. Зайцева. - М.: Инфра-М, Форум, 2016. - 368 c.
12. Косолапов, А. Б. Менеджмент в туристической фирме. Учебное пособие / А.Б. Косолапов. - М.: КноРус, 2016. - 258 c.
13. Любавина, Н. Л. Технология и организация турагентской деятельности. Учебник / Н.Л. Любавина, Л.А. Кроленко, Т.А. Нечаева. - М.: Academia, 2017. - 256 c.
14. Овчаренко, Н. П. Организация гостиничного дела. Учебное пособие / Н.П. Овчаренко, Л.Л. Руденко, И.В. Барашок. - М.: Дашков и Ко, 2015. - 208 c.
15. Руденко, Л. Л. Технологии гостиничной деятельности / Л.Л. Руденко, Н.П. Овчаренко, А.Б. Косолапов. - М.: Дашков и Ко, 2018. - 176 c.

1. Арбузова, Н. Ю. Технология и организация гостиничных услуг / Н.Ю. Арбузова. - М.: Академия, 2017. - 224 c. ↑

2. Зайцева, Н. А. Менеджмент в сервисе и туризме. Учебное пособие / Н.А. Зайцева. - М.: Инфра-М, Форум, 2016. - 368 c. ↑

3. Руденко, Л. Л. Технологии гостиничной деятельности / Л.Л. Руденко, Н.П. Овчаренко, А.Б. Косолапов. - М.: Дашков и Ко, 2018. - 176 c. ↑

4. Джум, Т. А. Организация гостиничного хозяйства / Т.А. Джум, Н.И. Денисова. - М.: Магистр, Инфра-М, 2017. - 400 c. ↑

5. Акентьева, С. И. Организация туристской индустрии. Учебник / С.И. Акентьева, В.В. Игнатьева, Г.В. Петрова. - М.: Academia, 2017. - 320 c. ↑

6. Овчаренко, Н. П. Организация гостиничного дела. Учебное пособие / Н.П. Овчаренко, Л.Л. Руденко, И.В. Барашок. - М.: Дашков и Ко, 2015. - 208 c. ↑