Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Организационный стресс в условиях внедрения инноваций (Понятие и причины организационного стресса)

Содержание:

Введение

Актуальность исследования. Экономическая и политическая нестабильность, быстрое изменение рынка, динамичное развитие и внедрение новых технологий выступают в качестве факторов, обуславливающих необходимость постоянных преобразований современных российских организаций.

В последнее время организационные изменения все чаще рассматриваются не только как вынужденная мера, но и как оптимальный способ повышения эффективности, конкурентоспособности организации, как неотъемлемая черта благоприятной организационной культуры.

Существенные трудности на пути адаптации специалистов к изменяющемуся содержанию деятельности и новым условиям труда часто рассматриваются в качестве основных причин развития и обострения профессионального стресса сотрудников и менеджера организации в ситуации организационных преобразований (Базаров Т. Ю., Парыгин Б. Д., Пригожин А. И., Советова О. С.).

Менеджер организации играет важную роль в процеесе внедрения инноваций и обеспечения их жизнеспособности. Именно к менеджеру во время реорганизации предъявляются повышенные требования, как по внедрению организационных изменений, так и по адаптации к новым условиям реализации трудовой деятельности. Поэтому выявление организационного стресса менеджера в условиях внедрения инноваций в организацию является актуальной на сегодняшний день.

Разработанность в науке. Проблему организационного стресса и процесса внедрения инноваций в сфере менеджмента исследовали такие авторы как Вагин И. П., Волгина М. Ю., Редькина М. В., Гамидов Г. С., Гринберг Дж., Зайцев Л. Г, Соколова М. И., Тюрин А. М. и др.

Цель исследования: изучить уровень организационного стресса менеджеров в условиях внедрения инноваций.

Объект исследования: организационный стресс.

Предмет исследования: организационный стресс менеджера в условиях внедрения инноваций.

Гипотеза исследования: уровень организационного стресса зависит от степени эмоционально-деятельностной адаптивности менеджеров.

Задачи исследования:

1. Раскрыть понятие и причины организационного стресса.

2. Изучить особенности процесса внедрения инноваций в деятельность менеджера.

3. Проанализировать специфику деятельности и типологию инновационных менеджеров.

4. Провести эмпирическое исследование уровня организационного стресса менеджеров.

Методы исследования: изучение научной литературы по теме исследования, качественный и сравнительный анализ полученных показателей, статистический анализ результатов исследования (коэффициент корреляции рангов К. Спирмена).

Методики исследования:

1. Методика «Шкала организационного стресса» (Мак-Лин, русскоязычная адаптация Н. Водопьяновой).

2. Методика «Оценка эмоционально-деятельностной адаптивности» (Н.П. Фетискин, В.В. Козлов, Г.М. Мануйлов).

Экспериментальная база исследования. Выборка испытуемых составила 10 менеджеров рекламного агентства.

Практическая значимость исследования, заключатся в использовании материалов исследования в практической деятельности менеджеров, руководителей и штатных психологов.

Структура работы: введение, основная часть, заключение, список использованных источников, приложения.

1. Теоретические аспекты проблемы организационного стресса

1.1. Понятие «организационный стресс»

Для эффективного управления предприятием или фирмой, необходимо учитывать такое явление, как организационный стресс, то есть психическое напряжение, связанное с выполнением профессиональных обязанностей в структуре организации.

Организационный стресс - психическое напряжение, связанное с преодолением несовершенства организационных условий труда, с высокими нагрузками при выполнении профессиональных обязанностей на рабочем месте в конкретной организационной структуре (в организации или в ее подразделении, фирме, корпорации), а также с поиском новых неординарных решений при форс-мажорных обстоятельствах.^[1]

Организационный стресс обусловлен внутриорганизационными факторами трех уровней: индивидуальные характеристики персонала, групповое взаимодействие, организационная среда, а также внешними (макросредовыми) стресс-факторами. Другими словами, организационный стресс проявляется в напряжении адаптационных механизмов личности в ответ на определенную организационно-производственную ситуацию.

К организационным стрессам относятся также ролевые конфликты, высокие профессиональные требования, экстремальные условия деятельности для определенных профессий (летчики, космонавты, диспетчеры и др.).

Общим признаком и главной причиной организационного стресса выступает наличие внутреннего конфликта между требованиями со стороны организации, привлекательностью работы в ней, ожиданиями и реальными возможностями работника. Значимыми причинами организационного стресса выступают слабости руководства и неудовлетворительный психологический климат. В последнем случае нарушается профессиональная взаимная поддержка коллег. В результате ограничена возможность обсудить профессиональные проблемы, получить одобрение, поддержку и успокоения от осознания того, что коллеги переживают те же трудности.^[2]

Несоответствие между личностью и организационной средой может проявляться на нескольких уровнях: субъективном, поведенческом, когнитивном, физиологическом, организационном.

К субъективным причинам и проявлениям организационного стресса психологи В. Зигерт и Л. Ланг относят следующие страхи у работников:

- страх не справиться с работой;

- страх допустить ошибку;

- страх быть обойденным другими;

- страх потерять работу;

- страх потерять собственное «Я».

Е. С. Кузьмин выделил следующие причины организационного стресса:

- нарушение чувства комфорта и безопасности труда;

- дефицит времени для завершения плановых заданий;

- трудные и ранее незнакомые производственные задачи;

- чрезвычайные происшествия, стихийные бедствия, несчастные случаи;

- конфликты с вышестоящими руководителями, с подчиненными, потеря руководителем своего авторитета и управляющего влияния на коллектив;

- длительная работа без отдыха, переутомление;

- несправедливые наказания, незаслуженное осуждение или пристрастная критика, лишение вознаграждения.^[3]

Психолог В. Дибшлаг выделил шесть причин организационных стрессов:

- интенсивность работы;

- доминирование фактора времени;

- недостаточность или высокая интенсивность общения;

- монотония;

- различные внешние воздействия;

- резкое нарушение обычной системы (порядка) работы.

Большинство авторов выделяют следующие основные источники организационного стресса.

Плохое распределение труда и нехватка обслуживающего персонала или технических исполнителей вызывает необходимость выполнять работу ниже своего профессионального уровня и компетентности. Это уменьшает количество времени для выполнения непосредственных обязанностей работника.

При этом снижается эффективность деятельности, у работника возникает ощущение, что его профессиональные навыки и способности недооцениваются. Сюда же должны быть отнесены и нечеткие инструкции, определяющие границы ответственности работника. Нечеткий перечень служебных обязанностей делает работника очень уязвимым.

Неопределенность перспектив, организации может принимать форму частых перемен в местной политике, в результате которых сотрудники никогда точно не знают, что происходит. Перспективное планирование становится трудным. Не успев привыкнуть к одной последовательности процедур и решений, служащие вынуждены изменять свой стиль мышления и приучать себя к чему-то совершенно новому.

Неопределенность может принимать форму незнания основного для работника момента: удастся ему удержаться на рабочем месте или нет. Несколько менее остра неопределенность в связи с изменениями в служебной иерархии.^[4]

Особого внимания заслуживает процесс реорганизации на производстве и такая его составляющая, как введение инноваций. Л. Г. Почебут и В. А. Чикер определяют инновации как процессе внедрения нового в различные сферы деятельности, производства и промышленности. Низкий должностной статус, маленькая зарплата и отсутствие перспектив служебного роста являются весьма существенными факторами организационного стресса. Хорошая зарплата и комфортные условия службы ценны не только сами по себе (хорошая зарплата позволяет избегать стресса, финансовых проблем, а благоприятные условия способствуют эффективности труда). И то и другое действенно подтверждает, что человека ценят как профессионала.^[5]

Возможность служебного роста способствует осознанию как ценности собственного профессионализма, так и уверенности в долговременных перспективах. Без таких целей многие люди испытывают стресс, вызванный ущемлением их притязаний.

Совместно с сотрудниками Игнатова, Куликов выявили степень выраженности стрессоустойчивости в зависимости от должностного статуса. Стрессовые состояния среди занятого населения наиболее выражены у рабочих. Среди руководящего персонала стресс более выражен у руководителей верхнего уровня первых лиц предприятий, учреждений и организаций. От разрушительного стресса здесь спасают позитивное настроение - высокие показатели самореализации и активность личностной позиции, а также высокий уровень самопринятия.

По характеристикам состояний инженерно-технические работники достаточно схожи с руководителями среднего уровня, однако у последних выше запас стрессоустойчивости - больше удовлетворенность ходом жизни и самореализацией, высокий уровень самопринятия - самый высокий среди всех сравниваемых по должностному рангу групп.

Наиболее благоприятное состояние свойственно руководителям нижнего звена. Возможно, что на этом уровне должностной иерархии происходит некоторое «взаимопогашение» влияния различных факторов риска стрессового состояния - уже нет факторов риска нижних уровней и еще нет - факторов верхних уровней.^[6]

Очень значимыми причинами организационного стресса выступают слабость руководства и неудовлетворительный психологический климат. В последнем случае нарушается взаимоподдержка коллег. В результате - ограничение возможностей обсуждения профессиональных проблем, получения одобрения, поддержки и успокоения от осознания того, что коллеги переживают те же трудности.

Конфликты с коллегами вызывают нечеткий перечень функциональных обязанностей, сверхурочная работа, борьба за статус и продвижение по службе. «Эмоциональный климат» в коллективе портят необоснованное недоверие, грубость, склоки, недобросовестное отношение к делу отдельных сотрудников.^[7]

Таким образом, место работы и должность, избранная профессия и профессиональный рост, психологический климат в организации и видение своей роли в общем деле могут быть основой чувства удовлетворенности своим местом в жизни, инициировать переживания полноты самоотдачи, удовлетворенности ходом самореализации, могут давать желаемое эмоциональное насыщение от межличностных отношений на работе.

Вместе с тем все эти аспекты в неблагоприятных качествах приводят к общему чувству неудовлетворенности жизнью, размыванию смысла жизни, обесцениванию труда, к затяжному стрессу со многими вытекающими последствиями для личности и организма. То или другое положение возникает как следствие взаимодействия большой совокупности объективных и субъективных факторов, внешних обстоятельств и особенностей личности.

Возникающий в трудовой деятельности стресс имеет разную природу. Это следует учитывать как в выборе направлений, подходов к его преодолению, так и выборе конкретных методик, отдельных приемов снижения стресса.

Одни причины стрессового состояния могут быть нейтрализованы личными усилиями субъекта, другие требуют организационных решений: изменения организационной политики и структуры, перехода на новый этап развития организации, технологической модернизации предприятия, улучшения условий труда и т. д.

Третьи факторы стресса профессиональной деятельности могут стать менее разрушительными при поддержке со стороны общественных институтов, изменении позиции государппенных органов (влияющих на статус профессии). Они могут быть ослаблены при соответствующих изменениях в общественном сознании, при существенных изменениях во взглядах на профессию и упрочении необходимого отношения к представителям данной профессии.^[8]

1.2. Особенности процесса внедрения инноваций в деятельность менеджера

Менеджмент сегодня – это управление на основе постоянных нововведений. Важнейшей составной частью менеджмента являются инновации – процесс постоянного обновления во всех сферах предпринимательства.

Необходимость внедрения инноваций стимулируют конкурентная борьба и целый ряд других требований рынка.

Инновационная деятельность - это предпринимательская деятельность, направленная на использование и коммерциализацию результатов научных исследований и разработок для расширения и обновления номенклатуры и улучшения качества выпускаемой продукции (работ, услуг), совершенствования технологий их изготовления с последующим внедрением и эффективной реализацией на рынке.^[9]

В области инновационной деятельности организации ставят перед собой задачи выпуска нового продукта, освоения новых, прогрессивных технологий, методов управления, реструктуризации, т.е. замены старой организационной структуры на новую, новой логистики финансовых потоков и др.

Инновационная деятельность включает в себя не только собственно инновационные процессы, но и маркетинговые исследования рынков сбыта товаров, их потребительских свойств, новый подход к организации информационных, консалтинговых, социальных и других видов услуг.

Инновационная деятельность предприятия, организации может осуществляться не только локально на любом из этапов инновационных процессов, но и вне их путем приобретения патентов, лицензий и т.д. Инновация - разработка и освоение производства новых или усовершенствованных продуктов, технологий и процессов. Инновация - конечный результат внедрения новшества - оформленного результата фундаментальных или прикладных исследований, разработок, экспериментальных работ в какой-либо сфере деятельности.^[10]

Различают следующие виды инноваций:

- технологические инновации - это деятельность организации, связанная с разработкой и освоением новых технологических процессов;

- продукт-инновация включает разработку и внедрение новых или усовершенствованных продуктов.^[11]

Новизна продукции предполагает новые или в значительной степени обновленные, отличающиеся от ранее выпускавшейся продукции признаки, функциональные характеристики, конструктивное выполнение, состав применяемых материалов и компонентов. Новой также может быть область применения или использования продукции. Продукт-инновация может выпускаться как с помощью технологических инноваций, так и с помощью новых применений действующих технологий.

Процесс-инновация предполагает разработку и освоение новых производственных процессов или значительное изменение уже существующих. Процесс-инновация может также представлять собой новые или усовершенствованные методы производства, уже реализованные в производственной практике других предприятий, и распространяемые улучшенные производственные методы, включающие применение нового, более современного производственного оборудования, новых методов организации путем технологического обмена (лицензии, ноу-хау, консультации и т.п.).^[12]

Процесс внедрения любых инноваций подразделяется на определенные этапы, каждый из которых сопровождается определенными мероприятиями, грамотное управление которыми крайне необходимо.^[13]

Структура мероприятий, делится на следующие этапы.

Первый этап - подготовка изменений. Целью здесь является формирование «стартовой площадки» для запланированных преобразований. Подготовительный этап начинается с анализа внутренней среды предприятия. Анализ внутренней среды проводится с целью определения разрыва между действительным и желаемым положением дел в организации. Важнейшими его объектами являются: - менеджмент организации (структура, эффективность, стиль управления и др.); - процессы и объекты организации (маркетинг, финансы, персонал, инновации, производство и т.д.).

Важнейшим мероприятием на подготовительной стадии внедрения инноваций является анализ внешней среды организации. Напомним, что внешняя среда организации включает в себя потребителей, конкурентов, правительственные учреждения, поставщиков, финансовые организации, источники трудовых ресурсов и др.

Внедрение любых инноваций направлено на снятие противоречий между внутренней средой организации и характером развития и внешними условиями, от которых зависит реализация ее потенциальных возможностей. Результатом проведенного исследования внутренней и внешней среды должно стать формулирование проблем развития предприятия, на устранение которых и будет направлена инновация. Четкое понимание и формулирование проблем позволяет найти их адекватные способы решения, что в свою очередь будет способствовать решению задач изменений.

Стратегия изменений призвана указать, какие основные направления следует выбрать организации для обеспечения устойчивого развития на базе инновации. Иными словами, разработанная стратегия позволяет определить цель инновации.

Для успешной реализации стратегии преобразований на предприятии должна быть создана управленческая команда, способная эффективно (быстро, гибко, с наименьшими затратами) решать все возникающие в процессе изменений проблемы и задачи. В состав такой команды целесообразно включить менеджеров линейных и функциональных подразделений, в которых осуществляется инновационная деятельность.

Управленческая команда инновации, координируя свою работу с руководителями первого звена и руководителями основных подразделений организации, определяет параметры ожидаемых результатов изменений. Основные результаты планируемых изменений - это изменение количественных и качественных показателей деятельности организации и подразделений. Они могут быть нескольких видов: экономические, материальные, информационные, трудовые, социальные, психологические и др.

С целью реализации стратегии изменений и достижения запланированных параметров разрабатывается программа введения изменений, которая представляет собой перечень мероприятий, увязанных по срокам и исполнителям.

Для обеспечения программы необходимо разработать набор средств и механизмов осуществления изменений на основе наиболее полного использования материальных, финансовых, трудовых, информационных, технологических и других ресурсов организации.

Для обеспечения комплексности преобразований необходимо разработать подпрограммы для всех ключевых сфер предприятия. Также на этапе подготовки изменений желательна разработка мероприятий по профилактике и преодолению сопротивления персонала инновациям.

Под сопротивлением нововведениям понимаются любые поступки работников, направленные на дискредитацию, задержку или противодействие осуществлению перемен. К возможным мерам преодоления сопротивления относятся: информирование персонала о преобразованиях, подготовка и развитие сотрудников, вовлечение их в процесс введения изменений и поддержка руководства, а также принудительные меры, включающие штрафные санкции, выговоры и увольнение.^[14]

Вторым этапом внедрения инноваций является реализация изменений. Основная задача здесь состоит в последовательном осуществлении мероприятий по непосредственному внедрению инновации. Введение изменений проводится в соответствии с принятой программой. С позиций сопротивления нововведениям особую роль приобретают профилактика и преодоление этого сопротивления. Реализация мероприятий по преодолению сопротивления персонала приведет к его мобилизации для решения задач организации, связанных с инновационными преобразованиями, улучшению психологического климата в коллективе и т.д.

Получение результатов изменений. На этом этапе, завершающем процесс введения инновации, происходит оценка значений полученных показателей и характеристик, выбранных ранее для определения эффективности нововведения. Сравнение полученных результатов с ожидаемыми не только позволяет оценить «плюсы» и «минусы» инновации, но и скорректировать процесс ее дальнейшего осуществления в работе организации.^[15]

Заключительный этап внедрения инноваций - мониторинг результатов изменений. Он включает следующие стадии: Существует необходимость контролировать этап закрепления результатов изменения с тем, чтобы своевременно выявить ошибки или узнать о возникшем неудовлетворении. Вследствие этого первый этап мониторинга - анализ ошибок реализации изменений.

Отметим, что инновационная деятельность связана с большой долей риска. Ошибки в ее осуществлении могут быть заложены уже на первом этапе вследствие выработки неэффективной стратегии изменения, неудачного подбора управленческой команды или дефицита выделенных на осуществление инновационного процесса средств. Ошибки могут быть допущены и при реализации конкретных мероприятий по внедрению инновации.

Таким образом, потребность в корректировке процесса изменения может быть вызвана тремя основными причинами:

- изменившимися в период осуществления инновации внешними условиями;

- изменениями во внутренней среде организации и связанными с этим характеристиками ее развития;

- выявленными, в процессе анализа ошибок реализации инноваций.

Вознаграждение участников изменений - обязательный элемент итога инновационного процесса. Оплата за повышенную квалификацию и дополнительные навыки, проценты от сэкономленных за счет инновации средств, не материальное стимулирование (награждение грамотами и упоминание на общем собрании коллектива и в средствах массовой информации, обучение и т.д.) - комбинирование этих методов способно дать ощутимый эффект.^[16]

Введение изменений в деятельность предприятия влечет за собой изменения организационной культуры, которые должны быть закреплены в сознании и повседневной деятельности сотрудников.

1.3 Специфика деятельности и типология инновационных менеджеров

В первую очередь, необходимо раскрыть термин «инновационный менеджер». В словаре по управлению персоналом отмечено, что инновационный менеджер - это личность, которая имеет возможность осуществлять новейшую идею, инициировать фактическую реализацию и превращать ее в жизнеспособный прибыльный продукт.

От компетентности и профессионализма таких личностей в основном зависит успешность многих инновационных проектов. В зависимости от вида деятельности организации цели профессионала могут быть разнообразными: от разработки продуктов на основании новейших технологий (прорывные инновации) до формирования потребительских товаров, которые обладают редкими качествами (улучшение продукта).^[17]

Процесс инновационного формирования на различных организациях реализуется по различному, но необходимо подметить единые принципы.

Основным компонентом инновационного труда крупнейших организаций представляется исследовательские отделы, целью которых является поиск радикальных стратегических решений. А также разработкой продуктов, программ, технологий и т.п. Управляющие данных отделов обязаны отвечать за полученное задание, обязаны иметь навык трудиться по установленному плану и руководить коллегами по конкретным инструкциям и положениям.^[18]

Увеличение конкуренции, сокращение жизненного цикла продукции побуждают организации преобразовывать новшество из ситуативных озарений в ежедневную практику. Сложности формирования нового в комплексе с возрастающей сложной техникой и технологией определили бригадный метод труда. Личность, которая работает в одиночку, даже если она работник функционального отдела не может быть в тоже время работником и исследователем рыночной конъюнктуры, решать, какой продукт удачный, как, когда и для кого его выпускать.

Для разрешения подобных вопросов в организациях можно сформировать преходящие творческие группы сотрудников либо рисковые отделы. Успешен может быть только новаторская группа сотрудников, которые имеют познания и практические умения в пограничных сферах. Во главе этих сотрудников (группы проекта) стоит профессионал-инициатор будущих разработок. Он подбирает группу разработчиков и исследователей по своему выбору и обретает полную независимость в выборе течения изучений, организации труда и расходования ресурсов. Подобный подход дает возможность предупредить увольнение значимых, талантливых сотрудников и привлечь на работу профессионалов из других компаний.

Грамотно обученные руководящие кадры для инновационной сферы, осознающие собственную роль и цели, представляются важным фактором успешного осуществления этой модели.

Инновационных менеджеров по нацеленности труда необходимо поделить на 2 немаленькие категории:

1) управляющий инновационной работой (управляющий функционального отдела);

2) управляющий инновационных разработок (планов, проектов).^[19]

Опыт российских и зарубежных организаций демонстрирует, что удачное преобразование научно-технических разработок в инновационный продукт могут гарантировать только профессионально обученные менеджеры.

Характерной чертой инновационного труда является перемена требований к стилю управляющего. По мере развития организации требования к управляющему изменяются, следовательно, обязан изменяться и стиль управления, чтобы быть в соответствии с новыми требованиями. Это обозначает, что для осуществления организационных перемен, сопряженных с инновационным трудом, в основном к изменениям и обучению, обязаны подготовиться управляющие, менеджеры. Их персональный пример подготовки к изменениям дает возможность понизить сопротивление изменениям со стороны работников.

Характерной чертой инновационных менеджеров представляется адаптивность к изменениям, под которой осознается возможность принятия, а не лишь генерирования перемен; менять себя, а не лишь иметь желание менять находящуюся вокруг реальность. «Адаптивная» черта персоны инновационного менеджера представляется его основным отличием от менеджера, предпринимателя.^[20]

Ассоциацией менеджеров России были установлены главные требования к индивидуальным чертам инновационного менеджера:

- Креативность, изобретательность, отсутствие стереотипов - 84%.

- Организованность - 66%.

- Красноречие, навыки убеждения и доказывания собственной точки зрения - 37%.

- Эрудированность - 32%.

- Независимость - 32%.

- Харизма - 25%.

- Другое - 6%.

Индивидуальные черты инновационного менеджера имеют пересечение с нужными свойствами предпринимателя. Следует выделить более важные качества инновационного менеджера, которые взяты от предпринимателя:

- Желание достижений (жажда победы в конкурентной борьбе).

- Желание доминирования. Желают доминировать в каждом обстоятельстве, иметь все под своим контролем и направлять иных.

- Уверенность в себе и собственных способностях.

- Теолерантность к двусмысленности.

- Рисковость (способности к анализу, выражающиеся в анализе уровняриска и принятие «разумного риска»).

- Находчивость (способность действовать нетрадиционно).

- Настойчивость (последовательность) и желание опередить собственное время, что выражается в попытках втиснуть столько дел в любой час собственного трудового дня, сколько возможно.

- Энергичность (способность интенсивно работать).

- Способность руководить командой (навыки руководства, налаживать общий язык с индивидами и распределять роли в рабочей группе).^[21]

При обучении и выборе инновационных менеджеров данным качествам нужно уделять большое внимание. Потому как инновационный труд предполагает деятельность в рамках новейших технологий и продуктов, нужно быть компетентным в вопросах руководства правами на интеллектуальную собственность, а кроме того защиты указанных прав, знать характерные черты российского и зарубежного законодательства в данной области.

Огромным плюсом для соискателей представляется опыт организации и проведения научных экспериментов, навыки моделирования разнообразных процессов и управления ими, владение английским языком, базу финансового планирования и бухгалтерского учета. В учебных планах вузов и организаций, которые занимаются развитием квалификации, внимание должно быть акцентировано на собственно данные компетенции перспективных либо реальных управляющих.^[22]

Далее необходимо отметить существующие типы инновационных менеджеров. Для результативного руководства в государственных органах либо организациях, которые оказывают помощь инновационным проектам, необходимо выбирать управляющих, которые относятся по типу к исполнителям. Они могут отвечать за полученное задание, удачно трудиться по установленному плану, негативно переносят обстоятельство неизвестности, могут руководить группой по конкретным инструкциям и правилам.

В инновационных организациях необходимо использовать управляющих, которые относятся к разной типологии по профессиональным и индивидуальным качествам. Тип менеджера «исполнителя» является результативным в низшем звене руководства в отделах, которые отвечают за инновационное формирование крупнейшей организации. Он имеет нужные знания в сфере инновационного бизнеса.

Тип менеджера «вожатый» может быть результативным в среднем звене руководства. У него отлично сформированы навыки управления, он слушает мнение коллектива, эффективно трудиться в стабильной развивающейся организации, но ощущает трудности при запуске нового проекта. Он стремится быть первым среди одинаковых, может руководить коллективом, имеет наибольшие познания в коллективе.

Тип менеджера «венчурный менеджер» эффективен при управлении проектом на стадиях «посев», «старт-ап» и «ранний рост». Он умеет подбирать людей в команду и организовать их деятельность, успешно устанавливает новые контакты. Вместе с тем он испытывает затруднения при доведении работы до конца, быстро теряет интерес к деятельности, если она носит рутинный характер.

Для работы в венчурных фондах и ассоциациях бизнес-ангелов, в роли брокера при поиске источников инвестирования и объектов для инвестирования эффективен тип менеджера «венчурный агент». Он самостоятельно принимает решения, успешно действует в ситуации неопределенности, знает специфику инновационной среды, обладает компетенциями, необходимыми для ведения экспертной деятельности в этой сфере. Выступает связующим звеном между инноватором и инвестором. Предпочитает индивидуальный стиль работы.

Менеджер, имеющий за плечами один или несколько успешных инновационных проектов, востребован на рынке труда. Специалист по инновационным проектам в дальнейшем может претендовать на позицию директора по качеству, исполнительного директора, директора по развитию, директора отдельного направления, директора по разработкам и т.п.^[23]

Учет приведенных выше типологий инновационных руководителей позволяет грамотно сформировать программу подготовки соответствующих руководителей, эффективно проводить анализ личных и профессиональных характеристик претендентов на роль руководителя и отбирать претендентов, наиболее подготовленных для работы.

Выводы по главе 1.

Анализ проблемы организационного стресса в условиях внедрения инноваций в деятельности менеджера позволил сделать выводы о том, что организационный стресс является психическим напряжением, сопряженным с преодолением несовершенства организационных обстоятельств деятельности.

Единым признаком и основной причиной организационного стресса является присутствие внутреннего конфликта между притязаниями со стороны организации, интересной работой, ожиданиями и действительными возможностями сотрудника.

Важным компонентом деятельности менеджмента представляются инновации. Потребность внедрения инноваций побуждает конкурентная борьба и другие требования рынка. Процесс инновации подразумевает составление и усвоение новейших производственных процессов либо изменение уже имеющихся.

2. Исследование организационного стресса менеджеров в условиях внедрения инноваций

2.1. Организация и методы исследования

Исследование проходило в рекламном агенстве.

Рекламное агентство ООО «СРТ НОРД» является многопрофильным предприятием, которое решает многоплановые задачи в рамках рекламного обслуживания: проводит исследование проблем, обусловливающих стратегию, тактику и концепцию рекламных кампаний, осуществляет их обоснование, детализацию и финансовый расчет, разрабатывает рекламную идею, создает рекламную продукцию, размещает ее в средствах распространения рекламы, контролирует эффективность рекламы.

Структура рекламного агентства полностью отражает цели работы агентства и объем предоставляемых им услуг. Многообразие агентств предопределяет и такое же разнообразие организационных структур каждого агентства. Однако несмотря на различия, существуют и единые общие методологические подходы к организации работы любого рекламного агентства. В крупных агентствах сильнее ощущается необходимость объединить различных специалистов в отделы и более четко разграничить сферы ответственности.

В структуру рекламного агентства входят следующие пять отелов:

- Отдел по работе с клиентами.

- Творческий отдел.

- Производственный отдел.

- Медийный отдел.

- Административный отдел.

Отдел по работе с клиентами структурно подразделяется на рабочие группы, каждая из которых ведет дела конкретного клиента-рекламодателя. В состав рабочих групп для выполнения конкретного заказа клиентов включаются представители творческого, производственного отделов и отдела маркетинга. После постановки задачи рабочая группа готовит предложения по бюджету для его представления клиенту.

Затем ее сотрудники во взаимодействии с другими отделами разрабатывают концепцию рекламного обращения, план рекламной кампании и так далее. Концепция утверждается клиентом и представителями руководства агентства, а иногда экспертным советом агентства.

После этого начинается процесс окончательной доработки рекламного обращения и уточнения деталей производства. Руководитель группы представляет интересы агентства на переговорах с клиентом и интересы клиента внутри своего агентства, представляет клиенту подготовленные агентством предложения, идеи и работы. Он координирует всю работу по выполнению заказа от начала до его реализации и подчинен директору по работе с клиентами.

Творческий отдел специализируется на работах в области творческого создания рекламного продукта - разработке исходных творческих заданий, творческих рекламных концепций, обоснований, самих творческих решений рекламы и создания собственно рекламных кампаний для клиента-рекламодателя.

Роль специалистов творческого отдела чрезвычайно высока, так как от их профессионализма и таланта зависит эффективность воздействия создаваемой рекламы. Именно они осуществляют генерирование идей рекламного обращения и находят окончательные варианты средств их реализации.

Производственный отдел специализируется на работах по изготовлению разработанной агентством рекламы. С этой целью отдел взаимодействует с субподрядчиками - обслуживающими организациями, владеющими производственными мощностями (производителями и поставщиками отдельных элементов рекламного продукта, типографиями, другими вспомогательными организациями, связанными c созданием рекламной продукции), у которых размещает заказы на рекламные продукты и контролирует их исполнение.

Медийный отдел специализируется в планировании и размещении разработанной агентством рекламы в средствах распространения рекламы -осуществляет выбор каналов распространения рекламы (медиапланирование), проводит исследования средств массовой информации, других видов рекламоносителей, производит покупку рекламного пространства (медиабаинг) в соответствии с планом рекламной кампании и так далее.

Административный отдел осуществляет управление текущей деятельностью агентства. Отдел включает специалистов бухгалтерского учета, специалистов по разработке и контролю над осуществлением перспективах финансовых планов, координированию доходов и затрат, выработке текущей политики, а также собственно администраторов - от президента или директора до руководителей различных отделов.

Для соперничества с конкурентами все наиболее значимыми становятся реклама и грамотная презентация собственных товаров и услуг в СМИ. Следовательно профессия менеджера по рекламе не только не теряет собственной актуальности, но и обретает славу, выставляя соискателям все наиболее основательные требования.

В эксперименте приняли участие 10 менеджеров рекламной компании.

Цель исследования: изучить уровень организационного стресса менеджеров в условиях внедрения инноваций.

Гипотеза исследования: уровень организационного стресса зависит от степени эмоционально-деятельностной адаптивности менеджеров.

Методы исследования: изучение научной литературы по теме исследования, качественный анализ полученных показателей, статистический анализ результатов исследования (коэффициент корреляции рангов К. Спирмена).

Методики исследования:

1. Методика «Шкала организационного стресса» (Мак-Лин, русскоязычная адаптация Н. Водопьяновой).

2. Методика «Оценка эмоционально-деятельностной адаптивности» (Н.П. Фетискин, В.В. Козлов, Г.М. Мануйлов).

Описание методик:

1. Методика «Шкала организационного стресса» (Мак-Лин, русскоязычная адаптация Н. Водопьяновой), см. Приложение 1.

Цель: данная шкала измеряет толерантность (стрессоустойчивость) к организационному стрессу, которая связывается с умением общаться, адекватно оценивать ситуацию, без ущерба для своего здоровья и работоспособности активно и интересно отдыхать, быстро восстанавливая свои силы.

Чем выше показатель организационного стресса (ОС), тем больше уязвимость к рабочим стрессам, чаще переживания дистресса, таких стресс-синдромов, как психологическое выгорание, хроническая усталость, синдром менеджера.

Методика позволяет определить общий индекс ОС и пять дополнительных показателей:

- Способность самопознания (когнитивность): вопросы 4, 9, 13, 18.

- Широта интересов: вопросы 2, 5, 7, 16.

- Принятие ценностей других: вопросы 3, 8, 14, 20.

- Гибкость поведения: вопросы 1, 11, 17, 19.

- Активность и продуктивность: вопросы 6, 10, 12, 15.

В соответствии с «ключом» подсчитывается общее количество баллов – общий индекс организационного стресса. Чем меньше его величина, тем выше толерантность к стрессу и устойчивость продуктивной деятельности.

Критерии оценки:

ОС больше 50 баллов – высокая восприимчивость к организационному стрессу и предрасположенность к поведению типа «А» (по Фридмну).

ОС в интервале 49-40 баллов – средняя стресс-толерантность и предрасположенность к поведению типа «АБ» (промежуточный тип поведения).

ОС меньше 39 баллов – высокая толерантность к организационному стрессу и предрасположенность к поведению типа «В» - «иммунному» типу поведения.

2. Методика «Оценка эмоционально-деятельностной адаптивности» (Н.П. Фетискин, В.В. Козлов, Г.М. Мануйлов), см. Приложение 2.

Методик предназначена для диагностики эмоционально-деятельностной адаптивности личности.

Инструкция к тесту:

Ниже предлагаются 23 утверждения. Решите, относятся ли эти утверждения к вам или нет. Если относятся, отвечайте «да», если не относятся – «нет».

Обработка и интерпретация результатов теста:

- если сумма всех ответов «да» не превышает 3, адаптивность высокая;

- если 3-10 – средняя;

- свыше 10 – низкая;

- 20-25 – очень низкая.

2.2. Анализ и интерпретация результатов исследования

В ходе исследования организационного стресса были получены первичные результаты, которые представлены в Приложении 1.

Качественный анализ полученных данных позволил составить таблицу 1.

Таблица 1

Показатели организационного стресса менеджеров

Уровень организационного стресса	Количество менеджеров	Показатели в %
Высокий	1	10
Средний	6	60
Низкий	3	30

Как видно из данной таблицы, у 60% менеджеров наблюдается средний уровень организационного стресса, который проявляется в отсутствии интереса встречаться, разговаривать и работать с людьми. Испытуемые работают, прежде всего, для того, чтобы заработать себе на жизнь, а не потому, что получают удовольствие от своей работы.

У 30% менеджеров отмечается низкий уровень стрессоустойчивость, т.е. наблюдается толератность к стрессу, что выражается в умении общаться, адекватно оценивать ситуацию, без ущерба для своего здоровья и работоспособности активно и интересно отдыхать.

И лишь у 10% испытуемых зафиксирован высокий уровень организационного стресса, что свидетельствует о предрасположенности к переживанию дистресса и различным стресс-синдромам, к примеру к риску профессионального выгорания.

Для более нглядного представления результатов была составлена диаграмма, которая представлена на рисунке 1.

Рисунок 1. Показатели организационного стресса.

Из рисунка 1 видно, что у большинства менеджеров отмечается средний уровень организационного стресса, который проявляется в отсутствии интереса встречаться, разговаривать и работать с людьми. Также наблюдается слабая работоспособность и неудовлетворительный психологический климат в коллективе.

В рамках изучения эмоционально-деятельностной адаптивности у менеджеров были получены показатели, которые представлены в Приложении 2.

Анализ полученных данных позволил составить следующую таблицу 2.

Таблица 2

Показатели эмоционально-деятельностной адаптивности менеджеров

Уровень адаптивности	Количество менеджеров	Показатели в %
Высокий	3	30
Средний	5	50
Низкий	2	20
Очень низкий	0	0

Данные таблицы 2 свидетельствуют о том, что у половины (50%) менеджеров наблюдается средний уровень эмоционально-деятельностной адаптивности, что выражается в средней усталости, невозможностью сосредоточиться на чем-нибудь одном, внутренней тревожностью, напряженностью.

У 30% испытуемых отмечается высокий уровень адаптивности, что свидетельствует о высокой работоспособности, невзирая на условия и организационные изменения компании.

У 20% менеджеров отмечается низкий уровень адаптивности. Испытуемые устают на работе, беспокоятся по всякому поводу, часто волнуются, теряют сон. Менеджеров с очень низкими показателями адаптивности не наблюдается.

Данные результаты наглядно отражены на рисунке 2.

Рисунок 1. Показатели эмоционально-деятельностной адаптивности менеджеров

Как видно из рисунка 2, у большинства менеджеров рекламной компании наблюдается средний уровень эмоционально-деятельностной адаптивности, что свидетельствует об усталости, рассеянности, внутренней тревожности и напряженности.

Для выявления связи организационного стресса и эмоционально-деятельностной адаптивности был применен ранговый коэффициент корреляции Спирмена.

Были выдвинуты следующие гипотезы:

Н0 - уровень организационного стресса менеджеров не зависит от степени эмоционально-деятельностной адаптивности.

Н1 - уровень организационного стресса менеджера зависит от степени эмоционально-деятельностной адаптивности.

Расчеты коэффициента корреляции производились по формуле:

, (1)

Необходимые расчеты представлены в Приложении 2.

Подставляем полученные данные в формулу (1):

Находим критические значения для n = 10 по таблице:

Таблица 3

Критические значения для n=10

N	p
N	0.05	0.01
10	0.64	0.79

Строим ось значимости:

Зона неопределенности

Зона незначимости 0,05 0,01 Зона значимости

Эмпирическое значение (0,77) попало в зону неопределенности, следовательно допускается принятие гипотезы Н1 о том, что уровень организационного стресса менеджеров зависит от степени эмоционально-деятельностной адаптивности, что и подтверждает гипотезу исследования.

2.3. Методические рекомендации менеджерам

Менеджерам организации можно предложить следующие рекомендации:

- Адекватно воспринимать происходящие события стрессогенного характера; анализировать причины, прогнозировать последствия; извлекать полезный опыт;

- Изменить личное отношение к профессиональному стрессу (деперсонализация негативных упреков, устранение неадекватных убеждений);

- Практиковать навыки позитивного мышления, рефрейминга, тайм-менеджмента, визуализации оптимального исхода ситуации;

- Развивать в себе управленческие качества, уверенность в себе, оптимистичное отношение к происходящим событиям;

- Не забывать о привычных, физиологических способах преодоления стресса (изысканная еда, хороший напиток, здоровый секс, крепкий сон, активный отдых на природе, спорт, путешествие, смена деятельности, общение в приятном окружении).

В стресс-менеджменте профессиональной деятельности можно выделить два основных метода: управление стрессами на уровне организации и отдельной личности.

К организационным мерам управления стрессами относятся:

1) создание благоприятного организационного климата:

- организация системы обратной связи через корпоративную прессу или сайт (подчиненные могут открыто высказать свое мнение о тех или иных новшествах в жизни учреждения или управленческих решениях, руководитель не живет в «информационном вакууме»);

- привлечение персонала к участию в принятии решений, связанных с реорганизацией структуры или технологического процесса (введение в практику коллективного принципа принятия некоторых решений, касающихся работы учреждения);

- использование проектных и командных форм организации труда и др.;

2) научная организация труда;

3) повышение уровня культуры управления с учетом соблюдения этических, правовых, эстетических норм;

4) психологические меры (использование приемов внушения);

5) использование руководителем различных форм самоконтроля;

6) меры социальной поддержки персонала:

- обучение по антистрессовым программам, регулярная «эмоциональная разгрузка»;

- коллективные занятия спортом, участие в фитнес-программах и др.^[24]

К индивидуальным мерам профилактики, ослабления и предотвращения негативного воздействия стресса относятся прежде всего умение расслабляться (релаксация) и модификация поведения.

Релаксация в современной интерпретации объединяет два подхода: аутотренинг и медитацию. Модификация включает в себя формирование позитивной эмоциональной реакции на стрессовые обстоятельства и новые формы поведения.

Также можно предложить антистрессовые правила поведения.

В практике руководства учреждением культуры стрессовых ситуаций и так немало. Значит, не нужно провоцировать появление новых трудностей. Следующие рекомендации специалистов помогут снизить уровень ежедневного стресса:

1. Вставайте утром на десять минут раньше, чем обычно. Таким образом, вы сможете избежать утреннего раздражения. Спокойное, организованное утро уменьшает неприятности дня.

2. Не полагайтесь на свою память. Заведите ежедневник.

3. Откладывая дела на следующий день, вы накапливаете стресс. Планируйте наперед, и вы будете успевать все сегодня.

4. Ослабьте ваши стандарты. В противоположность общепринятому мнению, не все вещи, которые стоит делать, стоит делать хорошо. Будьте более гибкими. Совершенство не всегда достижимо, а если даже и достижимо, то оно не всегда этого стоит.

5. Считайте ваши удачи. На каждое сегодняшнее невезение, вероятно, найдется десять случаев, когда вы были успешны. Воспоминание о хорошем может уменьшить ваше раздражение.

6. Старайтесь выбирать друзей, не слишком склонных к постоянному беспокойству и тревоге. Ничто не выработает у вас привычку постоянного беспокойства быстрее, чем постоянные волнения вместе с другими хронически озабоченными, терзающимися людьми.

7. Во время работы периодически вставайте и потягивайтесь, не сидите весь день в одном и том же положении.

8. Высыпайтесь.

9. Создайте из хаоса порядок. Организуйте ваш дом или рабочее место так, чтобы вы всегда могли найти то, что ищете. Долгие бесплодные поиски важной мелочи на рабочем столе во время важного звонка - очень мощный стрессор.

10. Дышите медленно и глубоко. Когда человек ощущает напряжение, он дышит быстро и поверхностно. Ткани недостаточно снабжаются кислородом, а это может привести к мышечному напряжению.

11. Заботьтесь о себе, делайте что-нибудь для улучшения вашего внешнего вида. Если вы будете выглядеть лучше, то это может заставить вас и чувствовать себя лучше. Хорошая прическа и аккуратный костюм могут дать вам тот жизненный тонус, в котором вы нуждаетесь.

12. Делайте свои выходные дни как можно разнообразнее. Чем сильнее отличаются темп и программа будней и выходных, тем мощнее “переключение” и насыщение новыми впечатлениями.

13. Прощайте и забывайте. Примите тот факт, что люди вокруг вас и мир, в котором мы живем, несовершенны. Принимайте благожелательно, на веру слова других людей, если нет доказательства обратного. Верьте тому, что большинство людей стараются делать все настолько хорошо, насколько могут. Ну и, конечно же, обратите внимание на хорошее питание и регулярные физические упражнения. ^[25]

Так как избежать стресса невозможно, необходимо выработать правильную стратегию поведения, и из раба обстоятельств превратиться в хозяина положения - извлекать пользу даже из негативной ситуации.

Можно также использовать техники релаксации, снятия напряжения:

«Слушай тишину».

Упражнение проводится в тихом месте, куда могут доноситься извне лишь тихие звуки. Участникам дается следующая инструкция: «Сядьте удобно, расслабьтесь, закройте глаза. И просто послушайте, что происходит вокруг. Обращайте внимание на любые, даже самые тихие звуки. Начинаем слушать...». На это дается минута-полторы.

Потом каждый рассказывает, какие звуки ему удалось услышать. «Вот видите, как много звуков можно услышать даже в тишине, стоит только сконцентрировать на них свое внимание! Когда вам беспокойно, тревожно, не получается расслабиться, можно просто закрыть глаза и внимательно послушать, что происходит вокруг... Ваше внимание переключится с предмета беспокойства на то, что вы услышите. И вы почувствуете, как велик, разнообразен и интересен мир вокруг нас...».

«Думай о дыхании».

Участники удобно садятся, им дается следующая инструкция: «Обычно мы не замечаем, как дышим. Но сейчас мы потренируемся контролировать этот процесс. Сначала просто сконцентрируйте свое внимание на том, как вы дышите - заметьте, когда вы вдыхаете, а когда выдыхаете... А теперь начинайте дышать медленно и как можно глубже.

Представьте себе, как свежий воздух входит в ваши легкие, все ниже и ниже, до самого живота. Прочувствуйте, как это происходит. А теперь он медленно и плавно выходит... Сделайте семь таких медленных и глубоких вдохов и выдохов». После этого участники рассказывают, как изменились их ощущения, когда они стали дышать медленно и глубоко, концентрируя внимание на этом процессе. «Это хороший способ быстро снять напряжение и стресс.

Когда почувствуете, что вам нужно расслабиться и успокоиться, сконцентрируйте внимание на своем дыхании, сделайте десять медленных и глубоких вдохов и выдохов, стараясь почувствовать, как воздух входит в ваши легкие и выходит из них...».

«Воздушный шарик».

Участники принимают удобную позу, закрывают глаза, дышат глубоко и ровно. «Сейчас мы будем учиться расслабляться с помощью дыхания. Представьте себе, что в животе у вас воздушный шарик. Вы вдыхаете медленно, глубоко-глубоко и чувствуете, как он надувается... Вот он стал большим и легким. Когда вы почувствуете, что не можете больше его надуть, задержите дыхание, не спеша сосчитайте про себя до 5, после чего медленно и спокойно выдыхайте. Шарик сдувается... А потом надувается вновь... Сделайте так 5-6 раз, потом медленно откройте глаза и спокойно посидите 1-2 минуты».

Потом участников просят поделиться ощущениями, возникшими в процессе выполнения упражнения, и рассказывают им, что это хорошая техника снятия напряжения. Когда чувствуешь, что сильно испугался или теряешь контроль над собой из-за раздражения, достаточно подышать подобным образом 2-3 минуты, и станет гораздо легче.

«Семь свечей».

«Сядьте удобно, закройте глаза, расслабьтесь. Вам спокойно, удобно и комфортно... Вы дышите глубоко и ровно... Представьте себе, что на расстоянии примерно метра от вас стоят 7 горящих свечей... Сделайте медленный, максимально глубокий вдох. А теперь вообразите, что вам нужно задуть одну из этих свечей. Как можно сильнее подуйте в ее направлении, полностью выдохнув воздух. Пламя начинает дрожать, свеча гаснет... Вы вновь делаете медленный глубокий вдох, а потом задуваете следующую свечу. И так все 7 из них...». Упражнение лучше всего выполнять под спокойную негромкую музыку, в затемненном помещении.

«Тяжесть и легкость».

1. Участников просят лечь, расслабиться, закрыть глаза и в течение 3-4 минут представлять, что сила тяжести уменьшается, их тело весит все меньше, и, наконец, они оказываются почти в состоянии невесомости. Потом они представляют, что сила тяжести вернулась, начались перегрузки и их прижимает к земле тяжесть в два раза большая, чем их собственный вес (2-3 минуты). Но вот перегрузки прекращаются, им опять становится легко. Сила тяжести становится несколько меньше, чем она была до начала упражнения (1-2 минуты). Потом участников просят открыть глаза и сохранить в своем теле ощущение легкости, полученное в этом упражнении.

2. Участники садятся на удобные стулья или в кресла, закрывают глаза, расслабляются и вытягивают руки перед собой. Их просят представить, что одна рука стала тяжелее («к ней привязана гиря, тянущая ее к земле»), а вторая легче («к ней привязан воздушный шарик, поднимающий ее вверх»). Этот образ нужно удерживать в сознании 2-3 минуты. Потом участников просят открыть глаза, посмотреть на свои руки и отметить, изменилось ли их положение. Как правило, у большинства участников та рука, которую они представляли нагруженной, и действительно оказывается расположенной ниже другой.

«Напрягись, чтобы расслабиться».

«Порой мы пребываем в излишнем, ненужном напряжении, от которого не знаем, как избавиться. Наши мышцы при этом тоже сокращаются, они напряжены, возникают так называемые зажимы. То же самое бывает и после интенсивной физической работы. Один из простых и эффективных способов добиться расслабления мышцы - на несколько секунд произвольно напрячь ее, а потом сбросить это напряжение. Заодно, кстати, будет и неплохая тренировка мышц, и для нее не нужен никакой спортзал, ее можно проводить где угодно». Например, есть такие упражнения:

- Согнуть пальцы в кулак и удерживать максимальное напряжение.

- Согнуть руки перед собой, сжать кулаки и максимально напрячь бицепсы.

- Согнуть руки перед грудью, развести локти в стороны, отвести их максимально назад, зафиксировать это положение, напрягая мышцы плечевого пояса и спины.

- Стоя, ноги врозь, напрячь мышцы ног и спины.

Произвольные мышечные напряжения можно выполнять из любых исходных положений, соблюдая общее правило: удержание максимального напряжения в течение 15-20 секунд с последующим расслаблением.

Выводы по главе 2.

В процессе исследования было выявлено, что у доминирующего числа менеджеров отмечается средний уровень организационного стресса, который выражается в нежелании встречаться, общаться и сотрудничать с людьми. Кроме того, наблюдается низкая работоспособность и неудовлетворенность психологическим климатов в трудовом коллективе. Также у половины менеджеров рекламной компании был зафиксирован средний уровень эмоционально-деятельностной адаптивности, что свидетельствует об усталости, рассеянности, внутренней тревожности и напряженности.

Заключение

Анализ теоретических источников по проблеме организационного стресса в условиях внедрения инноваций позволил составить следующие выводы.

Организационный стресс, это психическое напряжение, которое связано с исполнением профессиональных обязанностей в рамках организации.

Появляющийся в трудовом процессе стресс имеет различную этиологию. Это нужно принимать во внимание при отборе направлений, подходов к его одолению, а также при выборе определенных методов, конкретных приемов снижения стресса.

Инновация является итогом внедрения чего-то нового. Потребность внедрения новшеств в работу побуждает конкурентная борьба и другие требования рынка.

Профессионально подготовленные менеджеры, осознающие собственную роль и задачи, представляются главным звеном эффективного осуществления инновационного труда.

В результате проведенного исследования было выявлено, что у большинства менеджеров рекламного агентства наблюдается средние показатели организационного стресса и эмоционально-деятельностной адаптивности.

Статистический анализ результатов исследования подтвердил положительную корреляционную связь между организационным стрессом и адаптивностью. Таким образом, качественный и количественный анализ результатов исследования подтвердил предположение о том, что уровень организационного стресса зависит от степени эмоционально-деятельностной адаптивности менеджеров.

Список использованных источников

Аникин Б. А. Высший менеджмент для руководителя: учебное пособие. М. : Изд-во «Инфра-М», 2001. – 141 с.
Апчел А. Н., Цыган В. И. Стресс и стрессоустойчивость человека. СПб. : ВИФК, 1999. – 86 с.
Асаул А.Н., Князь И.П., Коротаева Ю.В. Теория и практика принятия решений по выходу организаций из кризиса. – М. : АНО «ИПЭВ». 2007. – 224 с.
Базаров Т. Ю. Управление персоналом развивающейся организации. М. : ИПК ГС, 1996. – 423 с.
Базаров Т. Ю., Малиновский П. В. Управление персоналом в условиях кризиса. М. : ЮНИТИ, 1996. – 560 с.
Вагин И. П. Стресс-менеджмент. - М. : АРДИС, 2006. - 256 с.
Водопьянова Н. Е. Психодиагностика стресса. СПб. : Питер, 2009. – 568 с.
Волгина М. Ю., Редькина М. В. Профессиональное поведение менеджера: деловая этика и управление конфликтами, часть 2. - СПб: Питер, 2010. -112 с.
Волкова И. А. Основы менеджмента. - Омск: Издательство Омского Института Предпринимательства и права, 2005. - 292 с.
Гамидов Г. С. и др. Основы инноватики и инновационной деятельности. - СПб. : Политехника, 2000. – 356 с.
Гремлинг С., Ауэрбах С. Практикум по управлению стрессом. – СПб. : Питер, 2002. - 240 с.
Гринберг Дж. Управление стрессом. - Питер, 2004. - 496 с.
Давила Т., Шелтон Р., Эпштейн М. Работающая инновация: Как управлять ею, измерять ее и извлекать из нее выгоду. – М. : Баланс Бизнес Букс, 2007. - 320 с.
Зайцев Л. Г, Соколова М. И. Организационное поведение. - М: . «Экономистъ», 2006. – 665 с.
Золотова Т. Н. Психология стресса. - М. : Книголюб, 2009. - 329 с.
Иванов С. В. Основы менеджмента. - М. : Дрофа, 2007. - 384 с.
Инновационный менеджмент: Учебное пособие/ Под ред. д.э.н., проф. Л. Н. Оголевой. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 238 с.
Калуев А. В. Проблемы изучения стрессорного поведения. – СПб. : Питер, 1999. - 133 с.
Каплан С., Фостер Р. Эффективная компания. Построение гибкого и инновационного предприятия. – М. : Альпина Бизнес Букс, 2008. - 737 с.
Китаев-Смык Л. А. Психология стресса. - Смык - М. : Наука, 1983. - 944 с.
Кэри Л. Купер, Филипп Дж. Дэйв, Майкл П. О'Драйсколл. Организационный стресс. Теории, исследования и практическое применение. М. : Гуманитарный центр. 2007. – 336 с.
Полякова О. Н. Стресс - Причины, Следствия, Преодоление. - М. : Речь, 2008. - 144 с.
Терентьев М. П. Личностные требования к наемным управленцам в инновационном бизнесе //Ангел-Инвестор. - 2008. - №6. - С. 8-9.
Тюрин А. М. Как избежать стрессов на предприятии. - СПб. : Питер, 2005. - 350 с.
Фатхутдинов Р. А. Инновационный менеджмент. – М. : ИНФРА-М, 2007. - 448 с.
Фетискин Н. П., Козлов В. В., Мануйлов Г. М. Социально-психологическая диагностика развития личности и малых групп. – М. : Изд-во Института Психотерапии, 2002. – 467 с.
Щербатых Ю. В. Психология стресса. - М. : Эксмо, 2005. - 256 с.

Приложение 1

Методика «Шкала организационного стресса»

(Мак-Лин, русскоязычная адаптация Н. Водопьяновой).

Методика позволяет определить общий индекс ОС и пять дополнительных показателей:

- Способность самопознания (когнитивность): вопросы 4, 9, 13, 18.

- Широта интересов: вопросы 2, 5, 7, 16.

- Принятие ценностей других: вопросы 3, 8, 14, 20.

- Гибкость поведения: вопросы 1, 11, 17, 19.

- Активность и продуктивность: вопросы 6, 10, 12, 15.

Обработка и интерпретация результатов:

Критерии оценки:

Полезную информацию для разработки антистрессовых мероприятий, направленных на коррекцию персональной восприимчивости организационных стрессов, может дать сравнительный анализ показателей пяти субшкал.

Таблица 1

Ключ

Таблица 2

Вопросы шкалы организационного стресса

Продолжение таблицы

Таблица 3

Показатели организационного стресса менеджеров

№ менеджера	Баллы	Уровень организационного стресса
1	52	высокий
2	40	средний
3	38	низкий
4	43	средний
5	45	средний
6	35	низкий
7	47	средний
8	42	средний
9	30	низкий
10	44	средний

Приложение 2

Методика «Оценка эмоционально-деятельностной адаптивности» (Н.П. Фетискин, В.В. Козлов, Г.М. Мануйлов).

Методик предназначена для диагностики эмоционально-деятельностной адаптивности личности.

Инструкция к тесту:

Тестовый материал:

Работая, я устаю.
Я не могу сосредоточиться на чем-нибудь одном.
Я беспокоюсь по всякому поводу.
Когда я что-нибудь делаю, мои руки трясутся.
Я часто волнуюсь.
Я потею даже в холодную погоду.
Я все время ощущаю голод.
Я меня часто болит желудок.
Периодами из-за беспокойства я теряю сон.
Меня легко вывести из себя.
Я чувствительнее, чем другие.
Я часто о чем-то беспокоюсь.
Как жаль, что я не так счастлив, как другие.
Я легко могу заплакать.
Когда мне нужно ждать, я нервничаю.
Периодами я чувствую себя таким счастливым, что не могу усидеть на месте.
Я сильно пасую перед трудностями.
Временами я чувствую свою бесполезность.
Я застенчивый человек.
Я считаю, что во всем для меня есть трудности.
Я всегда напряжен.
Временами я чувствую себя разбитым.
Я уклоняюсь от трудностей.

Обработка и интерпретация результатов теста:

- если сумма всех ответов «да» не превышает 3, адаптивность высокая;

- если 3-10 – средняя;

- свыше 10 – низкая;

- 20-25 – очень низкая.

Таблица 1

Показатели эмоционально-деятельностной адаптаптивности

№ менеджера	Баллы	Уровень адаптивности
1	12	низкий
2	14	низкий
3	2	высокий
4	3	средний
5	5	средний
6	1	высокий
7	8	средний
8	4	средний
9	2	высокий
10	6	средний

Таблица 2

Расчеты показателей организационного стресса и эмоционально-деятельностной адаптивности менеджеров по критерию Спирмена

№	Показатели организационного стресса	Ранги	Показатели эмоционально-деятельностной адаптивности	Ранги	d	d²
1	52	10	12	10	0	0
2	40	4	14	9	-5	25
3	38	3	2	2,5	0,5	0,25
4	43	6	3	4	2	4
5	45	8	5	6	2	4
6	35	2	1	1	1	1
7	47	9	8	8	1	1
8	42	5	4	5	0	0
9	30	1	2	2,5	-1,5	2,25
10	44	7	6	7	0	0
Сумма		55		55		37,5

Зайцев Л. Г, Соколова М. И. Организационное поведение. - М: . «Экономистъ», 2006. – 665 с. – с. 117 ↑
Вагин И. П. Стресс-менеджмент. - М. : АРДИС, 2006. - 256 с. – С. 58 ↑
Калуев А. В. Проблемы изучения стрессорного поведения. – СПб. : Питер, 1999. - 133 с. – С. 38 ↑
Гринберг Дж. Управление стрессом. - Питер, 2004. - 496 с. ↑
Гамидов Г. С. и др. Основы инноватики и инновационной деятельности. - СПб. : Политехника, 2000. – 356 с. – С. 150 ↑
Калуев А. В. Проблемы изучения стрессорного поведения. – СПб. : Питер, 1999. - 133 с. – С. 65 ↑
Тюрин А. М. Как избежать стрессов на предприятии. - СПб. : Питер, 2005. - 350 с. – С. 132 ↑
Полякова О. Н. Стресс - Причины, Следствия, Преодоление. - М. : Речь, 2008. - 144 с. – С. 72 ↑
Инновационный менеджмент: Учебное пособие/ Под ред. д.э.н., проф. Л. Н. Оголевой. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 238 с. – С. 89 ↑
Фатхутдинов Р. А. Инновационный менеджмент. – М. : ИНФРА-М, 2007. - 448 с. – С. 216 ↑
Гамидов Г. С. и др. Основы инноватики и инновационной деятельности. - СПб. : Политехника, 2000. – 356 с. – С. 215 ↑
Фатхутдинов Р. А. Инновационный менеджмент. – М. : ИНФРА-М, 2007. - 448 с. – С. 225 ↑
Гамидов Г. С. и др. Основы инноватики и инновационной деятельности. - СПб. : Политехника, 2000. – 356 с. – С. 234 ↑
Гамидов Г. С. и др. Основы инноватики и инновационной деятельности. - СПб. : Политехника, 2000. – 356 с. – С. 240 ↑
Гамидов Г. С. и др. Основы инноватики и инновационной деятельности. - СПб. : Политехника, 2000. – 356 с. – С. 258 ↑
Фатхутдинов Р. А. Инновационный менеджмент. – М. : ИНФРА-М, 2007. - 448 с. – С. 240 ↑
Аникин Б. А. Высший менеджмент для руководителя: учебное пособие. М. : Изд-во «Инфра-М», 2001. – 141 с. – С. 58 ↑
Базаров Т. Ю. Управление персоналом развивающейся организации. М. : ИПК ГС, 1996. – 423 с. – С. 180 ↑
Иванов С. В. Основы менеджмента. - М. : Дрофа, 2007. - 384 с. – С. 208 ↑
Терентьев М. П. Личностные требования к наемным управленцам в инновационном бизнесе //Ангел-Инвестор. - 2008. - №6. - С. 8-9. ↑
Волкова И. А. Основы менеджмента. - Омск: Издательство Омского Института Предпринимательства и права, 2005. - 292 с. – С. 91 ↑
Терентьев М. П. Личностные требования к наемным управленцам в инновационном бизнесе //Ангел-Инвестор. - 2008. - №6. - С. 10-12 ↑
Базаров Т. Ю., Малиновский П. В. Управление персоналом в условиях кризиса. М. : ЮНИТИ, 1996. – 560 с. – С. 305 ↑
Кэри Л. Купер, Филипп Дж. Дэйв, Майкл П. О'Драйсколл. Организационный стресс. Теории, исследования и практическое применение. М. : Гуманитарный центр. 2007. – 336 с. – С. 108 ↑
Гремлинг С., Ауэрбах С. Практикум по управлению стрессом. – СПб. : Питер, 2002. - 240 с. – С. 65 ↑