Особенности профессиональной мотивации служащих организации (Общая характеристика мотивации)

Содержание:

Введение

Человеческий фактор является важным и значительным вкладом в любой организации и в любом производстве. Это принуждает пристально изучить психические образования, которые регулируют трудовую деятельность, главной из которых можно назвать мотивацию. Отличные трудовые обстоятельства, трудовые общественные связи, общение с управляющим, вероятность развития по карьерной лестнице воздействуют на возрастание мотивации. Высокий уровень мотивации, в свою очередность, воздействует на удовлетворенность деятельностью. Фактически, все эксперты, которые изучают людей либо работают с ними, некогда столкнулись с вопросом управления и формирования мотивации.

Актуальность исследования обусловлена тем, что мотивация сотрудников способствует успешности деятельности и играет важную роль в руководстве персоналом. В профессиональной деятельности мотивация выступает звеном, определяющим нацеленное поведение индивида, его потенциальные способности, необходимость в данном виде труда. Невзирая на обширную теорию и практику в сфере мотивации трудовой деятельности, большинство проблем изучены недостаточно, в том числе проблема особенностей профессиональной мотивации служащих организации.

Цель исследования: изучить особенности профессиональной мотивации служащих организации.

Объект исследования: профессиональная мотивация.

Предмет исследования: особенности профессиональной мотивации служащих организации.

Гипотеза исследования: уровень профессиональной мотивации служащих организации зависит от степени их удовлетворенности трудом.

Задачи исследования:

1. Раскрыть понятие мотивации и мотивационного процесса.

2. Изучить основные теории мотивации.

3. Рассмотреть удовлетворенность трудом, как фактор профессиональной мотивации.

4. Провести исследование профессиональной мотивации служащих организации.

5. Составить методические рекомендации руководителю организации.

Методы исследования: изучение научной литературы по теме исследования, качественный и сравнительный анализ полученных показателей, статистический анализ результатов исследования.

Методики исследования:

1. Методика «Диагностика групповой мотивации на достижение успеха в деятельности» (Автор: Т.П. Галкина).

2. Методика «Диагностика степени удовлетворённости собственной профессиональной деятельностью» (модифицированная А. В. Литвиновым).

Теоретической базой исследования послужили работы таких авторов как: А.П. Егоршин,  О.А. Зайцева, А.Г. Здравомыслов, А.А. Радугин, Н.И. Рогачева, Г.Б. Казначевская, Э.А. Капитонов, А.Э. Капитонов, Э.М. Коротков, В.А. Ядов и др.

Практическая значимость исследования, заключатся в использовании материалов исследования в практической деятельности менеджеров, руководителей и штатных психологов.

Структура работы: введение, основная часть, заключение, список использованных источников, приложения.

1. Общая характеристика мотивации

1.1. Понятие мотивации и мотивационного процесса

В широком смысле мотивация человека к деятельности заключается в комплексе побуждающих сил, которые двигают индивида к совершению конкретных действий. Данные силы существуют вне и внутри индивида и принуждают его бессознательно либо осознанно совершать некоторые поступки. Зависимость между конкретными силами и поведением личности опосредована весьма не простой системой взаимодействий, в итоге разные индивиды имеют возможность разным образом давать реакцию на равные влияния со стороны равных сил.

Кроме того, поведение индивида, его действия также имеют возможность воздействовать на его реакцию на влияния, в итоге может меняться как уровень воздействия, так и нацеленность поведения, вызываемая данным воздействием.

Итак, можно попробовать обозначить детальное определение мотивации.

М.Х. Мескон в собственной известной книге «Основы менеджмента» отмечал, что мотивация является процессом, побуждающим себя и иных на деятельность, нацеленную на достижение личных и общих задач организации.^[1]

Иное определение гласит, мотивация является процессом эмоционально-чувственного сравнения образа собственной нужды с образом внешнего предмета. Т.е. мотивация - это внутренний психический механизм индивида, обеспечивающий узнавание предмета надлежащей необходимости и запускает нацеленное поведение по присвоению данного предмета.

Мотивация является комплексом внутренних и внешних двигающих сил, побуждающих личность к определенному поведению, задающих рамки и формы труда и дающих данному труду нацеленность, которая ориентирована на достижение конкретных задач. Воздействие мотивации на поведение личности имеет зависимость от многих условий, во многом индивидуальных и имеет возможность изменяться под влиянием обратной связи со стороны труда личности.^[2]

Мотивация, в организационной сфере является процессом, при помощи которого управляющий вдохновляет иных индивидов трудиться для достижения организационных задач, что наиболее удовлетворяет их личностные стремления и необходимости. В ситуации, когда формируется мысли, что сотрудники трудятся лишь для того, чтобы достигнуть единых задач организации, то точно также они себя ведут так потому, что знают, что это наилучший прием достижения своих целей. Сотрудники, например, выдерживают нелегкую физическую нагрузку, дают согласие трудиться и дополнительное время, испытывают большое напряжение, и все потому, что собственно не сомневаются, что данные отрицательные нюансы их труда нормальны, беря во внимание то вознаграждение, которое они обретают для себя и для тех, кто занимает весомое место в их жизни.^[3]

Иными словами, мотивация является искусством и процессом активации для поддержания конкретных побуждений и интересов индивидов, которые заставляют их деятельно работать с конкретной целью. При этом надобность и интересы являются внутренним, а цель - внешним аспектом мотивации. Мотивированность охарактеризовывает заинтересованное и эффективное отношение к ведущей работе, которая содержит в себе необходимости, мотивы и ожидания. Она считается обязательным аспектом результативного руководства, при котором во главе угла стоит сотрудник, а не исполняемая операция.^[4]

Мотивация является процессом, который побуждает себя и иных индивидов достигать индивидуальные цели и цели организации. Мотивация к деятельности, подразумевает предпосылки, доводы, причины в пользу рабочей деятельности. Допускается отметить и таким образом: мотивация - это позиция, которая располагает индивида поступать особым нацеленным образом. Это внутреннее состояние, которое определяет поведение личности.^[5]

Финансовая мотивация реализуется при помощи влияния на состояние материальных (финансовых) обстоятельств жизни сотрудника и осуществляется посредством системы оплаты результативной деятельности и т.п.

Нефинансовая мотивация реализуется при помощи нравственных, эмоциональных, безупречных и дисциплинарных мотивов, которые опираются на надлежащие ценности и общепризнанные мерки, ценности индивида в трудовом процессе.^[6]

Разделяют мотивацию на два вида: положительную и отрицательную. Положительная мотивация заключается в желании достигнуть успешности в собственной работе. Она, как правило, подразумевает выражение осознанной деятельности и сопряжена конкретным образом с выражением позитивных эмоций и чувств, к примеру, поощрение тех, с кем работает данная личность.

Отрицательная мотивация включает все, что сопряжено с использованием осуждения, неодобрения. Это влечет за собой, обычно, наказание не лишь в финансовом, но и в психологическом смысле слова. При негативной мотивации личность желается уйти от провалов. Боязнь санкций ведет, как правило, к появлению негативных впечатлений и эмоций. В следствии чего появляется нежелание работать в этой сфере труда.

Необходимо рассмотреть значение главных терминов, которые сопряжены понятием мотивации.

Первый термин это потребности. Это то, что появляется и существует внутри личности, что довольно является общим для различных индивидов, но в то же время содержит конкретное личное выражение у отдельной личности. В конце концов, это то, от чего индивид желает освободиться, потому что пока надобность есть, она дает о себе знать и «требует» собственной ликвидации. Индивиды по-всякому могут пробовать ликвидировать необходимости, удовлетворять их, подавлять либо не давать реакции на них.

Потребности имеют возможность появляться как сознательно, так и бессознательно. При этом не все необходимости понимаются и сознательно ликвидируются. В ситуации если нужда не ликвидирована, то это не подразумевает, что она ликвидирована навсегда. Основная масса нужд систематически возобновляются, хоть при этом они имеют возможность видоизменять форму собственного определенного выражения, а кроме того уровень стойкости и воздействия на личность.

Когда потребность ощущается человеком, она пробуждает в нем состояние устремленности удовлетворить ее (побуждение к действию).^[7]

Под мотивом обычно понимают внутреннюю движущую (побудительную) силу, направленную на успешное выполнение.^[8]

Мотив - это то, что побуждает конкретное поведение личности. Мотив находится «внутри» человека, имеет «персональный» характер и имеет зависимость от многих внешних и внутренних по отношению к индивиду факторов, а кроме того от действия иных, которые появляются синхронно с ними мотивов.

Мотив не лишь вдохновляет личность к определенным действиям, однако и устанавливает, что необходимо совершить и каким образом будет реализовано данное действие. В том числе, если мотив побуждает к действию для удовлетворения нужды, то у разных индивидов данные действия могут отличаться, даже если они чувствуют схожую необходимость. Мотивы возможно понимать и осознавать. Индивид имеет возможность влиять на собственные мотивы, притупляя их действие либо даже ликвидируя их из собственного мотивационного комплекса.

Необходимо отметить несколько групп мотивов труда, которые представляют в собственном комплексе одну целую систему. Например, характерны мотивы содержательности труда, его социальной полезности, статусные мотивы, сопряженные с социальным признанием эффективности трудовой деятельности, мотивы обретения финансовых благ и мотивы, направленные на конкретную напряженность деятельности.

Поведение личности, как правило, зависит не только от одного мотива, а от их комплекса, в котором мотивы находятся в конкретном отношении друг с другом и от уровня их влияния на поведение личности. Следовательно, мотивационная структура личности анализируется как база реализации ею конкретных действий. Мотивационная структура личности имеет конкретное постоянство. Но она имеет возможность изменяться, в том числе, осознанно в ходе воспитания личности, его социализации.

В зависимости от того, что стоит за мотивацией, какие вопросы она решает, следует отметить два главных типа мотивирования. Первый тип заключается в действии внешних влияний на личность, что приводит к действию конкретных мотивов, которые влекут личность реализовать конкретные действия, которые могут привести к желаемому для мотивирующего субъекта итогу. При этом типе мотивирования необходимо осознавать то, какие мотивы имеют возможность побуждать личность к желательному поведению, и то, как пробуждать данные мотивы. Данный тип мотивирования очень схож с вариантом торговой сделки: «Я предоставляю тебе, что ты желаешь, а ты даешь мне, что я желаю». Если у двух сторон нет точек соприкосновения, то и процесс мотивирования не состоится.

Задачей второго типа мотивирования является создание конкретной мотивационной структуры личности. Главный акцент делается на то, чтобы сформировать и усилить желаемые для субъекта мотивирования мотивы действий личности, и наоборот, ослабить те мотивы, которые могут помешать результативному управлению личностью.

Данный тип мотивирования имеет воспитательный и образовательный характер деятельности и зачастую не имеет связи с какими-то определенными действиями либо итогами, которые ожидается обрести от личности в форме результата его труда. От второго типа мотивирования требуется намного больше стараний, познаний и способностей для его реализации. Впрочем и его итоги в общем значительно лучше результатов первого типа мотивирования. Организации, которые его освоили и используют в собственной практике, имеют намного лучше и эффективней руководить собственными членами.

Первый и второй типы мотивирования не нужно сравнивать, так как в нынешней практике руководства успешные организации стараются применять два данных типа мотивирования.

Чем больше разных нужд удовлетворяет личность через собственный труд, чем разностороннее будут доступные ему блага, чем меньшую цену по сопоставлению с иными видами труда ему придется за это платить, тем значительнее роль деятельности в ее жизни и тем, соответственно, выше его деятельная активность. Поэтому, стимулами могут быть разные блага, которые удовлетворяют главные необходимости индивида, если их обретение подразумевает трудовая деятельность.

Стимулирование деятельности подразумевает формирование таких обстоятельств хозяйственного процесса, в ходе которых энергичный, результативный рабочий труд, дающий конкретные, заранее установленные итоги, преобразуется в нужное условие удовлетворения значимых общественных необходимостей сотрудника и развития у него мотивов деятельности.^[9]

У одной и той же личности не может быть постоянно одна и та же мотивация. Жизнь стремительно изменяется, а под ее воздействием изменяется человек и сопряженная с ним мотивация как механизм побуждающих сил. Отталкиваясь от знания мотивации, возможно, установить причину выбора той либо иной тактики поведения управляющего при разрешении конкретной руководящей проблемы, осознанно выражая при этом энергичность и стремление достигать установленной задачи.^[10]

На практике мотивация анализируется в рамках способностей руководить поведением людей. Учет мотивационных характеристик поведения является важным для таких вопросов, как увеличение результативности труда управляющих, а кроме того целых организаций.^[11]

1.2. Теории мотивации

Людьми движут нравственные идеалы, великие цели, моральные убеждения, привычки, традиции и т.д. К примеру, по оценкам западных специалистов, от 30 до 50% сотрудников побуждаются к результативной деятельности деньгами. Других ведут к действию наиболее возвышенные нужды: в познаниях, авторитете, творчестве.

Также все знакомы со старым методом влияния на индивидов, чтобы побудить их исполнить конкретную работу, - прием «кнута и пряника». При этом в странах Запада в период промышленной революции (последняя треть XVIII века) и весь XIX век люди трудились по 10 - 14 часов в сутки в грязных, опасных для жизни условиях за плату, которой не хватало для жизни. Под «пряником» осознавалась вероятность выжить.

Р. Оуэн и А. Смит полагали, что деньги являются единственным мотивирующим обстоятельством. По мнению авторов, индивиды - чисто экономические существа, работающие лишь для обретения методов, нужных для обретения еды, одежды, домов и т. д.

К началу XX века, когда жизнь обычных индивидов особо лучше не стала, Ф. Тейлор и его сторонники поняли нерезультативность заработков на грани голода. Метод «кнута и пряника» Тейлор применял в комплексе с наиболее результативным использованием специализации, стандартизации. Рационально определив термин «достаточной дневной выработки», Тейлор внес предложение платить за деятельность тем, кто работает лучше, пропорционально их вкладу.

По мере совершенствования жизни обычных средних индивидов «пряник» не всякий раз вынуждал личность работать лучше. Это вдохновляло находить другие решения вопроса мотивации.

В 40-е годы XX века начали появляться психологические концепции мотивации, которые развиваются до сих пор.^[12]

Механизм мотивации весьма нелегок и неоднозначен. Есть много разных концепций мотивации, которые пытаются объяснить данный феномен. Есть два подхода к исследованию концепций мотивации.

Теории мотивации делятся на концепции содержания мотивации и теории механизма мотивации. К первой категории относятся концепции, которые концентрируются на определении и анализе содержания условий мотивации, ко второй относятся концепции мотивации, которые концентрируются на динамике взаимодействия разных мотивов, т.е. то, как инициируется и направляется поведение личности. Первая категория концепций как правило именуется категорией концепций содержания мотивации, вторая группа - концепции процесса мотивации.

Концепции мотивации описаны в трудах как зарубежных, так и российских ученых: А Маслоу, Альдерфера, Мак Клелланда, Херцберга, А.В. Оболонского, Э.М. Короткова, О.С. Виханского.

Теории содержания мотивации изучают условия, которые оказывают воздействие на мотивацию. В большей мере фокус данных концепций сосредоточен на изучении необходимостей и их воздействии на мотивацию. Данные концепции анализируют структуру нужд, их содержание и то, как эти необходимости сопряжены с мотивацией личности к труду. В этих концепциях совершается попытка ответить на вопрос о том, что внутри личности побуждает его к труду. Более популярными концепциями мотивации данной категории представляются: концепция иерархии необходимостей, составленная Маслоу; концепция ERG, составленная Альдерфером; концепция обретенных необходимостей МакКлелланда и концепция двух факторов Герцберга.

К примеру, сущность теории иерархии потребностей Маслоу сводится к изучению потребностей человека. Это более ранняя теория. Ее сторонники, в том числе и Абрахам Маслоу, считали, что предметом психологии является поведение, а не сознание человека. В основе же поведения лежат потре6ности человека, которые можно разделить на пять групп:^[13]

- физиологические потребности, необходимые для выживания человека: в еде, в воде, в отдыхе и т.д.;

- потребности в безопасности и уверенности в будущем - защита от физических и других опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворяться и в будущем,

- социальные потребности - необходимость в социальном окружении. В общении с людьми, чувство «локтя» и поддержка;

- потребности в уважении, в признании окружающих и стремлении к личным достижениям,

- потребность самовыражения, т.е. потребность в собственном росте и в реализации своих потенциальных возможностей.

Первые две группы потребностей первичные, а следующие три вторичные. Согласно теории Маслоу, все эти потребности можно расположить в строгой иерархической последовательности в виде пирамиды, в основании которой лежат первичные потребности, а вершиной являются вторичные.

Смысл такого иерархического построения заключается в том, что приоритетны для человека потребности более низких уровней и это сказывается на его мотивации. Другими словами, в поведении человека более определяющим является удовлетворение потребностей сначала низких уровней, а затем, по мере удовлетворения этих потребностей, становятся стимулирующим фактором и потребности более высоких уровней.

Самая высокая потребность - потребность самовыражения и роста человека как личности - никогда не может быть удовлетворена полностью, поэтому процесс мотивации человека через потребности бесконечен.

Долг руководителя заключается в том, чтобы тщательно наблюдать за своими подчиненными, своевременно выяснять, какие активные потребности движут каждым из них, и принимать решения по их реализации с целью повышения эффективности работы сотрудников.

С развитием экономических отношений и совершенствованием управления значительная роль в теории мотивации отводится потребностям более высоких уровней. Представителем этой теории является Дэвид Мак Клелланд. Согласно его утверждению структура потребностей высшего уровня сводится к трем факторам: стремлению к успеху, стремлению к власти, к признанию^[14]. При таком утверждении успех расценивается не как похвала или признание со стороны коллег, а как личные достижения в результате активной деятельности, как готовность участвовать в принятии сложных решений и нести за них персональную ответственность.

Стремление к власти должно не только говорить о честолюбии, но и показывать умение человека успешно работать на разных уровнях управления в организациях, а стремление к признанию - его способность быть неформальным лидером, иметь свое собственное мнение и уметь убеждать окружающих в его правильности.

Хотя отдельные детали содержательных теорий мотивации и отличаются друг от друга, все подходы могут помочь руководителю создать благоприятную рабочую атмосферу для своих подчиненных. Взятые вместе, эти модели мотивации представляют собой хорошее руководство для направления усилий менеджера по мотивированию подчиненных в нужное русло.^[15]

Каждая из теорий имеет что-то особенное, отличительное, что дало ей возможность получить широкое признание теоретиков и практиков и внести существенный вклад в разработку знаний о мотивации. Однако при этом, несмотря на принципиальные различия, все четыре вышеописанные теории имеют нечто общее, позволяющее установить определенные параллели между ними. Характерной особенностью всех четырех теорий является то, что они изучают потребности и дают классификацию потребностей, позволяющую делать некие выводы о механизме мотивации человека. Сравнивая классификации всех четырех теорий, можно отметить, что выделенные в различных теориях группы потребностей достаточно определенно соответствуют друг другу.

Отвлекаясь от различий и общности, которые характерны для рассмотренных концепций, можно указать на две присущие им общие характеристики. Во-первых, данные концепции в очень наглядном виде, четко и ясно излагают определенный взгляд на мотивацию - взгляд, подтвержденный эмпирическими исследованиями и уже достаточно продолжительное время использовавшийся в практике управления. В наибольшей мере данное утверждение относится к теориям Маслоу и Герцберга. Поэтому для того, чтобы лучше понимать мотивацию работников, руководители обязательно должны быть знакомы со всеми четырьмя теориями.

Во-вторых, все четыре теории основное внимание уделяют анализу факторов, лежащих в основе мотивации, и в то же время практически не уделяют внимание анализу процесса мотивации. Данное замечание указывает на основной недостаток этих теорий, существенно ограничивающий возможности их непосредственного практического применения.

Теории процесса мотивации. Очевидно, что поведение человека зависит от того, какие потребности заставляют его действовать, к чему он стремится, что хочет получить и какие у него для этого есть возможности. Однако даже если предположить, что все это хорошо известно, все равно нет гарантии того, что удастся совершенно точно понять мотивацию человека. И, очевидно, это тем более трудно сделать в ситуации, когда всего узнать о потребностях и устремлениях человека невозможно. Тем не менее из этого никак не следует, что мотивационный процесс не может быть осознан и управляем.

Существует целый ряд теорий, которые говорят о том, как строится процесс мотивации и как можно осуществлять мотивирование людей на достижение желаемых результатов. Теории данного типа составляют группу теорий процесса мотивации. Самая общая концепция мотивации сводится к следующим положениям. Человек, осознав задачи и возможное вознаграждение за их решение, соотносит эту информацию со своими потребностями, мотивационной структурой и возможностями, настраивает себя на определенное поведение, вырабатывает определенное расположение и осуществляет действия, приводящие к конкретному результату, характеризующемуся определенными качественными и количественными характеристиками.

Данная схема очень общая, так как она не раскрывает ни механизма вознаграждения, ни собственно содержания вознаграждения, сущности и содержания оценки, ни превращения оценки в решение. В современной управленческой мысли и практике существует ряд теорий, которые достаточно подробно и на операционном уровне описывают процесс мотивации.

Существует четыре основные процессуальные теории мотивации: теория ожидания Виктора Врума, расширенная модель ожидания Лаймана Портера и Эдварда Поулера, теория справедливости Дж.Стэйси Эдамса и теория усиления, популяризованная Б.Ф. Скиннером.

1.3. Удовлетворенность трудом, как фактор профессиональной мотивации

Удовлетворенность трудом является сложным феноменом, влияющим на эффективность трудовой деятельности любого работника. Это один из показателей социального самочувствия работников организации. Измерение удовлетворенности персонала позволяет определить структуру мотивации работников компании, социально-психологический климат, отношения с руководством, дает возможность прогнозировать стабильность и лояльность персонала.

В науке сложилось значительное количество подходов к пониманию феномена удовлетворенности трудом. Удовлетворенность интерпретируется как показатель:

- отношения к труду;^[16]

- показатель социального статуса индивида и как мера адаптации индивида к социальной реальности;^[17]

- степень адаптации работника к производственной ситуации;^[18]

- степень соответствия личностных и вещественных факторов производства;

- характеристика трудовой активности;

- показатель успешности трудовой деятельности и т.д.

Выделяют следующие группы факторов удовлетворенности трудом:

Первое, факторы удовлетворенности обусловленные действием рационалистических мотивов трудовой деятельности, в том числе:

- условия и охрана труда;

- организация труда;

- отношение администрации к нуждам работников;

- оплата труда, вознаграждения и льготы.

Второе, факторы удовлетворенности, обусловленные действием социальных мотивов трудовой деятельности, в том числе:

- морально-психологический климат в коллективе;

- объективность оценки работы руководителем;

- политика администрации;

- информированность о делах в организации;

- возможность влиять на дела в коллективе;

- возможность карьерного роста.

Третье, факторы, обусловленные действием мотивов самоактуализации, в том числе:

- компетентность руководства;

- возможность проявить творчество продемонстрировать способности;

- стиль и методы работы руководителя;

- возможность ощутить собственную значимость;

- возможность профессионального роста.

Важнейшей составляющей трудовой мотивации является степень выполняемой работой. Было бы естественно предположить, что повышение удовлетворенно­сти работников своим трудом в организации неизбежно приведет к повышению их продуктивности. И хотя между удовлетворенности человека местом работы и удовлетворенностью трудом и рабочими показателями существуют довольно сложные от­ношения, многими исследованиями показано, что высокая удовлет­воренность трудом действительно оказывает положительное влияние на работу персонала. Это связано с тем, что высокая удовлетворен­ность работников своим трудом в организации улучшает их отноше­ние к работе и к организации, способствует росту уровня трудовой и исполнительской дисциплины и как результат - производительность работников повышается.

В то же время, нельзя утверждать, что более высокий уровень удов­летворенности автоматически ведет к более высоким рабочим резуль­татам. Высокая удовлетворенность для некоторых категорий работни­ков может сопровождаться низким уровнем производительности, то есть работник, очень довольный своим местом и своей работой, может рабо­тать с прохладцей, не напрягаясь.

Рассматривая связь между удовлетворенностью трудом в организа­ции и рабочим поведением персонала, следует обратить внимание и на негативные последствия неудовлетворенности трудом. Это проявляет­ся в том, что, чем меньше работник удовлетворен местом работы и содер­жанием выполняемой работы, тем слабее его связи с компанией, в кото­рой он работает. Это выражается не только в склонности к увольнению, но и в снижении уровня трудовой и исполнительской дисциплины, в повышении склонности к прогулам.

Перед руководителем, озабоченным достижением высокой отдачи от своих подчиненных, стоит задача формирования такой рабочей среды, которая будет максимально эффективно воздействовать на их трудо­вую мотивацию.

Под мотивирующей рабочей средой мы понимаем весь контекст профессиональной деятельности персонала организации, включающий как характеристики рабочих заданий, так и характеристики рабочей ситуации, которые оказывают воздействие на трудовую мотивацию работников.

Системное рассмотрение проблемы трудовой мотивации работников орга­низации требует учета следующих факторов:

•  индивидуальные характеристики работников,

•  особенности выполняемой работы,

•   характеристики рабочей ситуации, в которой протекает трудовая де­ятельность.

Смысл создания мотивирующей рабочей среды состоит в том, чтобы получить максимальную отдачу от человеческого капитала организа­ции. И психологический климат, который складывается в коллективе и условия работы, и ее содержание, и перспективы профессионального и должностного роста, и взаимоотношения с непосредственным руко­водителем, и многое другое - это элементы рабочей среды. Задача руко­водителя - сделать ее мотивирующей, то есть повышающей уровень тру­довой мотивации его подчиненных

Любой руководитель хотел бы, чтобы его подчиненные выкладыва­лись, «горели» на работе, чтобы они относились к проблемам органи­зации как к своим собственным, чтобы бежали на работу, как на сви­дание с любимой... При этом многие руководители обвиняют своих подчиненных в лени, безынициативности, незаинтересованности, хотя на самом деле проблема глубже. И состоит она в том, как рабочая сре­да, в которой протекает профессиональная деятельность работников, влияет на их трудовую мотивацию.

Выводы по первой главе.

Мотивация труда - основа высокопроизводительной работы. В этом качестве она представляет базу и суть трудового потенциала работника, всей совокупности его свойств, воздействующих на производственную деятельность. Все существующие теории мотивации разделяются на теории содержания мотивации и теории процесса мотивации. Рабочая сре­да, в которой протекает профессиональная деятельность работников и удовлетворенность их трудом являются важнейшими факторами профессиональной мотивации сотрудников организации.

2. Исследование профессиональной мотивации служащих организации

2.1. Организация и методы исследования

Для выявления представлений работников о различных аспектах профессиональной жизни в рамках организации, касающиеся профессиональной мотивации и удовлетворенности работой и проблем, с которыми служащие организации сталкиваются в своей повседневной трудовой жизни, было проведено исследование в организации BC «EuroCreditBank» S.A.

BC «EuroCreditBank» S.A. был основан в сентябре 1992 года. «EuroCreditBank» SA - это молодой, динамично развивающийся банк. Сегмент кредитования - важное направление деятельности BC «EuroCreditBank» SA. Банк выдает кредиты всем желающим частным лицам и предприятиям.

В настоящее время EuroCreditBank S.A. является одним из лидирующих банков в Молдове. EuroCreditBank S.A. имеет лицензию НБМ типа 'В', что позволяет предоставлять широкий спектр операций в иностранной валюте, а именно:

- Открытие счетов в иностранной валюте

- Покупка-продажа иностранной валюты (как в обменных пунктах, так и безналичным путем)

- Переводы денежных средств - операции по импорту/экспорту

- Экспортные/импортные аккредитивы, банковские гарантии

- Конвертации по системе TELEBANK по выгодным для клиента курсам

- Покупка-продажа иностранной валюты 14 стран мира в представительстве банка «Aeroport» .

Физическим лицам банк предоставляет услуги быстрых денежных переводов международных систем переводов: Western Union, Anelik, Travelex. Система Travelex предоставляет возможность получения денежных средств в Euro.

B. C. EuroCreditBank S.A. - первый банк в Молдове, который начал работать по новой технологии - SWIFTNet - системе, которая качественно улучшает скорость отправки/получения переводов в иностранной валюте.

Корреспондентская сеть банка расширяется и позволяет осуществлять переводы денежных средств в любую точку мира в кратчайшие сроки.
На настоящий момент банк начал осуществлять сотрудничество с крупной итальянской группой банков - UniCredito Italiano S.p.A., что позволит осуществлять переводы денежных средств физических лиц и экономических агентов между Молдовой и Италией в кратчайшие сроки и без взимания комиссий третьих банков.

«EuroCreditBank» S. A. является лидером группы «малых» банков по уровню надёжности. Также, Банк находится на I месте по банковской системе по приросту депозитов, на II - по приросту ликвидных активов и на III - по приросту активов.

В эксперименте приняли участие 14 сотрудников банка.

Цель исследования: изучить особенности профессиональной мотивации служащих организации.

Гипотеза исследования: уровень профессиональной мотивации служащих организации зависит от степени их удовлетворенности трудом.

Методики исследования:

1. Методика «Диагностика групповой мотивации на достижение успеха в деятельности» (Автор: Т.П. Галкина).

2. Методика «Диагностика степени удовлетворённости собственной профессиональной деятельностью» (модифицированная А. В. Литвиновым).

Описание методик:

1. Методика «Диагностика групповой мотивации на достижение успеха в деятельности» (Автор: Т.П. Галкина), см. Приложение 1.

Цель: изучить групповую мотивацию на достижение успеха в деятельности.

Инструкция: «Перед Вами тест, содержащий 25 факторов (положительных и отрицательных). Эти факторы позволяют оценить степень сформированности групповой мотивации. Просим Вас внимательно оценить эти факторы и выбрать соответствующий бал. Обведите кружочком соответствующую вашим представлениям цифру».

Ключ: Для получения индивидуальных результатов суммируйте все отмеченные баллы. Минимально возможное количество баллов при заполнении теста равняется 25, максимальное - 175.

Критерии оценки:

25 - 48 баллов группа отрицательно мотивирована.

49 - 74 баллов группа слабо мотивирована.

75 - 125 баллов группа недостаточно мотивирована на положительные результаты в деятельности.

126 - 151 баллов группа в достаточной степени ориентирована на достижение успеха в деятельности.

152 - 175 баллов группа положительно мотивирована на успех в деятельности.

2. Методика «Диагностика степени удовлетворённости собственной профессиональной деятельностью» (модифицированная А. В. Литвиновым), см. Приложение 2.

Цель: изучить степень удовлетворенности собственной профессиональной деятельностью.

Инструкция: предлагается опросник, который фиксирует степень удовлетворённости собственной профессиональной деятельностью.

Ключ: По каждому пункту определяется показатель степени удовлетворённости по 5-балльной шкале (от 0 до 4 баллов). Затем определяется индекс удовлетворённости. Для этого необходимо сложить показатели по всем пунктам и разделить сумму на число пунктов (10).

Критерии оценки:

Чем ниже общий балл, тем выше степень удовлетворённости своей профессиональной деятельностью.

3,5 - 4,0 – очень низкая степень удовлетворённости;

3,0 –3,4 – пониженная степень удовлетворённости;

2,5 –2,9 – неопределенная степень удовлетворённости;

2,0 – 2,4 – средняя степень удовлетворенности;

1,6 – 1,9 – повышенная степень удовлетворённости;

0 – 1,5 – очень высокая степень удовлетворённости.

Под удовлетворенностью персонала трудом понимается факт восприятия работниками степени соответствия предоставляемых организацией условий, содержания, оплаты труда, а также и других факторов, потребностям и запросам сотрудников, т.е. того, что они считают важным.

2.2. Анализ и интерпретация результатов исследования

В рамках изучения групповой мотивации на достижение успеха в деятельности сотрудников банка по методике Т.П. Галкина, были получены результаты, которые представлены в Приложении 1.

Качественный анализ показателей, позволил составить следующую таблицу 1.

Таблица 1

Показатели групповой мотивации сотрудников банка

Групповая мотивация на достижение успеха в деятельности	Количество сотрудников	Показатели в %
Группа положительно мотивирована	1	7,1
Группа в достаточной степени мотивирована	5	35,7
Группа недостаточно мотивирована	6	42,9
Группа слабо мотивирована	2	14,3
Группа отрицательно мотивирована	0	0

Как видно из данной таблицы, 42,9% сотрудников банка считают, что коллектив, в котором они работают, недостаточно мотивирован на успех в деятельности, что выражается в низком уровне сплоченности, недостаточной активности членов группы, отсутствием доверительных отношений с руководителем. Также отмечается наличие стрессов внутри группы, отсутствие стремления к самореализации у членов коллектива.

35,7% работников банка полагают, что группа в достаточной степени мотивирована на достижение результата в процессе трудовой деятельности, что проявляется в отсутствии конфликтных отношений в группе, нормальным уровнем совместимости членов коллектива, признанием авторитета руководителя.

14,3% членов группы отмечают рабочий коллектив слабо мотивированным на достижение результата, об этом свидетельствуют очень низкая сплоченность и совместимость группы, плохой психологический климат, плохие межличностные отношения, члены группы не считают своего руководителя лидером.

И лишь 7,1% сотрудников свидетельствуют о положительной мотивации группы. Данных работников банка все устраивает, они нацелены на достижение успеха в деятельности и они не замечают негативных межличностных отношений с коллективом и руководством. Мнений об отрицательной профессиональной мотивации коллектива не зафиксировано.

Для более наглядного представления полученных результатов, была составлена диаграмма, которая представлена на рисунке 1.

Рисунок 1. Показатели групповой мотивации сотрудников банка

Как представлено на рисунке 1, большинство сотрудников банка считают, что коллектив, в котором они работают, недостаточно мотивирован на успех в деятельности, что выражается в низком уровне сплоченности, плохим психологическим климатом, недостаточной активности членов группы, отсутствием доверительных отношений с руководителем. Также отмечается наличие стрессов внутри группы, отсутствие стремления к самореализации у членов коллектива.

В ходе исследования степени удовлетворенности собственной профессиональной деятельностью сотрудников по методике А. В. Литвинова, были получены первичные данные, которые представлены в Приложении 2.

Качественная обработка показателей позволила составить таблицу 2.

Таблица 2

Показатели степени удовлетворенности собственной профессиональной деятельностью

Степень удовлетворенности	Количество сотрудников	Показатели в %
Очень низкая	0	0
Пониженная	1	7,1
Неопределенная	3	21,4
Средняя	6	42,9
Повышенная	4	28,6
Очень высокая	0	0

Показатели таблицы 2 свидетельствуют о том, что у 42,9% сотрудников наблюдаются средние показатели удовлетворенности собственной профессиональной деятельностью. Сотрудники частично удовлетворены временем занятости на работе, их вполне устраивает нагрузка и рабочее эмоциональное состояние. 28,6% работников скорее удовлетворены своей работой, у них отмечается повышенный уровень удовлетворенности своей деятельностью, что выражается хорошими взаимоотношениями в коллективе, отличным психологическим климатом. Сотрудникам нравится отношение к себе со стороны руководства. У 21,4% сотрудников банка зафиксирована неопределенная позиция. И у 7,1% работников наблюдается пониженная степень удовлетворенности собственной профессиональной деятельностью. Сотрудники не довольны своей зарплатой, временем занятости на работе, нагрузкой, руководством, а также психологическим климатом на работе.

Данные результаты можно наглядно представить на рисунке 2.

Рисунок 2. Показатели степени удовлетворенности собственной профессиональной деятельностью

Из рисунка 2 наглядно видно, что у доминирующего числа сотрудников наблюдаются средние показатели удовлетворенности собственной профессиональной деятельностью. Сотрудники частично удовлетворены временем занятости на работе, их вполне устраивает нагрузка и рабочее эмоциональное состояние.

Полученные результаты необходимо проверить дополнительными математическими расчетами. Для выявления связи профессиональной мотивации и удовлетворенности профессиональной деятельностью сотрудников банка был применен ранговый коэффициент корреляции Спирмена.

Были выдвинуты следующие гипотезы:

Н0 - степень удовлетворенности трудом сотрудников банка не влияет на профессиональную мотивацию.

Н1 - степень удовлетворенности трудом сотрудников банка влияет на профессиональную мотивацию.

Расчеты коэффициента корреляции производились по формуле:

, (1)

Необходимые расчеты представлены в Приложении 2.

Подставляем полученные данные в формулу (1):

Находим критические значения для n = 14 по таблице:

Строим ось значимости:

Зона неопределенности

Зона незначимости 0,05 0,01 Зона значимости

Эмпирическое значение (0,8) попало в зону значимости, следовательно, принимается Н1, о том, что степень удовлетворенности трудом сотрудников банка влияет на их профессиональную мотивацию. Т.е. удовлетворенность трудом и профессиональная мотивация сотрудников связана положительной корреляционной зависимостью.

Таким образом, качественный и количественный анализ результатов исследования подтвердил гипотезу о том, что уровень профессиональной мотивации служащих организации зависит от степени их удовлетворенности трудом.

2.3. Методические рекомендации руководителю организации

Для воздействия на мотивацию работников и для повышения их готовности напряженно работать в интересах организации необходи­мо не только исключить те внешние факторы, которые могут снижать удовлетворенность работников, но и создавать условия для повыше­ния внутренней мотивации работников (признание достижений, воз­можности профессионального и должностного роста, предложение пер­спективной и содержательной работы и т.п.).

Учитывая влияние удовлетворенности трудом на рабочее поведе­ние человека, для руководителя важно знать основные источники удов­летворенности, то есть факторы, оказывающие влияние на степень удовлетворенности трудом его подчиненных, и, следовательно, выбрать оптимальные направления мотивации трудовой деятельности. 

Важнейшим фактором профессионального развития персонала являются самые различные формы стимулирования труда, его условия, содержание и оплата. Работник только тогда заинтересован в своем профессиональном развитии, постоянном повышении квалификации, когда видит, что этот труд отвечает его интересам, оплачивается адекватно его усилиям, способствует удовлетворению максимального количества его потребностей.

Для повышения эффективности и результативности труда многие руководители применяют разные виды материального поощрения сотрудников. Например, большое распространение в британских фирмах получило поощрение в форме подарков. Так, в компании «BritishTelecom» награждают ценными подарками и туристическими путёвками. Процедура награждения проводится в соответствии с достигнутыми успехами: на рабочих местах, на публичных мероприятиях и празднованиях. Это позволяет популяризировать достижения в области повышения эффективности работы ее качества, которые прежде оставались незамеченными.

Применяемые промышленными фирмами системы мотивации работников путем продвижения их по службе можно свести к ротации с учетом личных качеств и стажа работы. Первое чаще применяется на предприятиях США, второе характерно для Японии. Одной из форм мотивации, нашедшей широкое применение в практике зарубежных и отечественных предприятий стало внедрение гибких графиков работы.

Развитию профессиональной мотивации может способствовать следующие виды поощрения сотрудников:

- материальное стимулирование (оплата по труду, премиальные системы);

- моральное поощрение, в котором проявляется объективный характер личных моральных интересов отдельного индивида, признание его значимости;

- социально-натуральное поощрение;

- поощрение социально-должностной карьеры;

- дополнительное поощрение за достижения в труде;

- социальное.

Дополнительные стимулы:

1. Стимулирование персонала за участие, разработку и внедрение рационализаторских предложений и изобретений.

2. Разовые выплаты за вклад в создание прибыли предприятия.

3. За участие в создании акционерного капитала.

4. Разовые выплаты из сберегательных фондов.

5. Льготная продажа акций и облигаций своим работникам.

6. Разовые выплаты по итогам года.

7. Выплата дивидендов по акциям.

Социально-натуральные:

1. Выделение работникам на заработную плату товаров, выпускаемых предприятием.

2. Покупка для работников продукции широкого спроса других предприятий (машины, телевизоры и другая бытовая техника).

3. Строительство и выделение в пользование работникам на бесплатной основе или с частичной оплатой дач, гаражей и т.д.

4. Льготная покупка вышеперечисленных товаров, включая продукты питания.

5. Выделение льготных кредитов.

6. Представление отсрочки платежей на определенный период.

Социальные:

- Бесплатное пользование дошкольными учреждениями.

- Бесплатное питание на работе.

- Бесплатное медицинское обслуживание.

- Кредитование бесплатного получения образования.

- Оплата транспортных расходов.

- Бесплатное пользование спортивными сооружениями.

- Досрочный выход на пенсию за счет предприятия.

- Повышение квалификации за счет предприятия.

- Материальные гарантии по безработице.

- Покупка для работников жилья.

- Снижение норм выработки в связи с ухудшением здоровья.

- Скидка на покупку товаров.

- Выделение беспроцентных кредитов.

Модель мотивации трудовой деятельности менеджера или руководителя организации должна охватывать широкую гамму средств, удовлетворяющих первичные физиологические потребности (достаточная заработная плата, отдельная комната в гостинице для молодых специалистов, хорошие условия для занятий спортом и других видов отдыха, наличие учебной базы для совершенствования профессионального мастерства и др.).

Для стимулирования внутренней мотивации служащих организации, вызвать у них сотрудничество и энтузиазм можно предложить следующие рекомендации и изменения в работе.

Повышение разнообразия умений и навыков. Здесь важно помнить, что именно разнообразие навыков, а не просто разнообразие само по себе является принципиальным. Если члены коллектива применяют ограниченное количество навыков, то необходимо искать способ стимулировать потребность к увеличению их количества. Однако не всегда сотрудники встретят с энтузиазмом увеличение разнообразия. Так монотонная работа позволяет работникам разговаривать в процессе ее выполнения, но стоит внести элемент разнообразия разговоры станут затруднительными, в то же время не будет никаких компенсаций со стороны самой работы.

Работникам так же необходимо дать ощущение признания используемых ими навыков. То есть нужно стремиться уделять внимание сотрудникам с целью публично объявить об исключительной ценности данного навыка у работника. Такой подход, как правило, стимулирует работника на усовершенствование навыков, расширения диапазона его способностей.

Повышение целостности работы. Как уже отмечалось, работники испытывают большее удовлетворение от работы, которая имеет некоторый видимый результат. Повышение целостности задания может быть достигнуто за счет добавления к нему связанных с ним задач. Это, как правило, какие-то подготовительные или заключительные операции, которые выполняются разными людьми. Даже процесс контроля за качеством работы значительно повышает целостность. Необходимо так же иметь в виду то, что добавление рабочих операций более низкого, которые не делают работу более целостной, обычно снижают уровень мотивации и вызывают чувство неприязни со стороны работников.

Объединение нескольких операций в одну законченную работу улучшит многие показатели работы - от временных до стимуляционных. Однако важно вовремя остановиться и не поручить всю работу одному исполнителю.

Повышение важности работы. Если работник знает как конкретно будут использованы результаты его труда он начинает ощущать важность собственной работы что стимулирует его к скорейшему выполнению работы при хорошем ее качестве. Работник всегда хочет знать зачем он делает ту или иную работу. Даже если его просят собрать данные для отчета, ему хочется знать какую цель преследует этот отчет. Поэтому при формулировке абсолютно любого задания необходимо упомянуть о целях ,о том что реально будет зависеть от скорости и качества выполнения данной работы , как эта работа «вливается» в работу фирмы в целом. После выполнения работы исполнитель будет ждать результата.

Увеличение автономии. Работа менеджера состоит из решения задач разного уровня важности. Передача некоторых управленческих функций низкого уровня подчиненным несет двойной эффект - концентрация усилий менеджера на решении проблем более высокого уровня и, одновременно, оказывает положительное влияние на мотивацию работников.

Передача права принятия решений низкого уровня подчиненным может рассматриваться как благо при условии, что они обучены и правильно понимают все особенности работы, в том числе ,где получить необходимую информацию и в какой момент принять решение.

При условии знания подчиненными всех требований и инструкций ,действующих в организации, менеджер может предоставить им возможность самостоятельной постановки целей своей работы. Даже если они частично участвуют в процессе принятия таких решений, гораздо больше вероятность того, что они будут чувствовать ответственность за работу и испытывать чувство успеха при успешном ее завершении. Реально это реализуется с помощью системы квалифицированных собеседований.

Усиление обратной связи. Обратная связь бывает внутренней - то есть идущей от самой работы и внешней - в случае, когда потребитель результатов работы отзывается об их качестве, а также в случае публичной похвалы.

Внутренняя обратная связь является более надежной, т.к. действует непосредственно на работника во время выполнения задания. Верный способ стимулирования этой связи - постановка четких и конкретных целей, не указывая при этом путь их достижения. Другой способ - введение в процесс изготовления проверок на качество. Это позволит работнику немедленно исправлять недостатки, и соответственно корректировать процесс выполнения работы, приближая его к максимально эффективному.

Часто люди сопротивляются введению обратной связи, так как не были к этому подготовлены, не знают, как ее обеспечить. Для эффективности внешней обратной связи необходимо, чтобы она была правдивой, точной, подробной, осуществлялась незамедлительно.

Как уже отмечалось, способы экономического стимулирования должны зависеть не только от специфики фирмы в целом, но и варьироваться в зависимости от специализации работников.

Весьма действенным способом развития профессиональной мотивации может оказаться повышение статуса одного или нескольких служащих.

Немалую роль в повышении эффективности работы компании играет также фактор «прозрачности» учреждения. Чем полнее информированы сотрудники о состоянии дел в ней, чем лучше они ознакомлены со стратегией своей фирмы, тем с большей самоотдачей, как показывает практика, выполняют возложенные на них обязанности. Существует еще очень много разных и хорошо себя зарекомендовавших способов немонетарного стимулирования персонала. Таковыми, например, могут являться:

- простые слова благодарности.

- поздравления сотрудников с днем рождения и вручение подарков.

- организация различных образовательных процессов.

- организация спортивных соревнований.

- организация корпоративных праздников с учетом пожеланий персонала.

- официальное поздравление сотрудника с увеличением его трудового стажа еще на один год.

- грамотно организованная профадаптация новых сотрудников.

Роль социальных льгот и выплат как части совокупного дохода работников в последние годы заметно возрастает. Специалисты отмечают, что льготы и выплаты перестали носить временный, дополнительный характер. Они превратились в жизненную потребность не только самих работников, но и их семей. Спектр льгот, предоставляемых работникам, довольно широк:

- оплаченные праздничные дни;

- оплаченные отпуска;

- оплаченные дни временной нетрудоспособности;

- оплаченное время перерыва на отдых;

- оплаченное время на обед;

- медицинское страхование на предприятии;

- дополнительное пенсионное страхование на предприятии;

- страхование от несчастных случаев;

- страхование по длительной нетрудоспособности;

- предоставление бесплатных стоянок для автомобилей;

- страхование туристов от несчастных случаев;

- помощь в повышении образования, профподготовке и переподготовке;

- участие в распределении прибылей;

- покупка работниками акций;

- предоставление в пользование работников объектов отдыха и развлечений;

- предоставление помощи в переезде на новое место работы.

Руководителю можно создать систему не денежных ценностей организации, но после того как будет выполнена первоочередная задача по созданию условий труда, когда отсутствует повод для выражения неудовлетворенности. Емери и Трист выделяют шесть требований к организации труда, которые формируют необходимые условия для удовлетворения психологических потребностей:

- работа должна быть разнообразной и творческой.

- возможности развития в работе

- возможность самостоятельно принимать решения на своем участке работы

- потребность в признании среди коллег и принадлежность к группе

- чувство локтя

- уверенность в завтрашнем дне

В целом же принятие решения о внедрении системы неденежных факторов требует от руководителя смелости и неординарности.

Выводы по второй главе.

В рамках эмпирического исследования было выявлено, что большинство сотрудников банка недостаточно мотивированы на успех в деятельности. Также у работников банка была зафиксирована средняя степень удовлетворенности собственной профессиональной деятельностью. Статистический анализ полученных результатов показал связь между профессиональной мотивацией и удовлетворенностью профессиональной деятельности сотрудников, что и подтвердило гипотезу исследования.

Заключение

Анализ теоретических источников по проблеме профессиональной мотивации служащих организации позволил составить следующие выводы.

Мотивация это совокупность движущих сил, направленная на достижение индивидуальных и общих целей организации.

Все теории мотивации можно поделить на теории содержания мотивации и теории процесса мотивации. Первую группу составляют теории, концентрирующиеся на выявлении и анализе содержания факторов мотивации, вторую - теории мотивации, точкой концентрации внимания которых являются динамика взаимодействия различных мотивов, т.е. то, как инициируется и направляется поведение человека.

Удовлетворенность трудом является сложным феноменом, влияющим на эффективность трудовой деятельности любого работника и его профессиональную мотивацию. Для воздействия на мотивацию работников и для повышения их готовности результативно работать в интересах организации руководителю необходи­мо создавать такие условия, которые способствуют повыше­нию внутренней мотивации работников. Например, признание достижений сотрудника, воз­можность профессионального и должностного роста, предложение пер­спективной и содержательной работы.

В результате проведенного исследования были получены следующие результаты. Большинство сотрудников банка считают, что коллектив, в котором они работают, недостаточно мотивирован на успех в деятельности, что проявляется в низком уровне сплоченности, плохим психологическим климатом, недостаточной активности членов группы, отсутствием доверительных отношений с руководителем. Также отмечается наличие стрессов внутри группы, отсутствие стремления к самореализации у членов коллектива.

В рамках изучения степени удовлетворенности профессиональной деятельностью сотрудников было выявлено, что доминирующее число работников банка частично удовлетворены своей работой, временем занятости на работе. Кроме того их вполне устраивает нагрузка и рабочее эмоциональное состояние.

Статистический анализ результатов исследования подтвердил связь показателей профессиональной мотивации и показателей удовлетворенности трудом сотрудников банка.

Таким образом, качественный и количественный анализ результатов исследования подтвердил предположение о том, что уровень профессиональной мотивации служащих организации зависит от степени их удовлетворенности трудом.

Список использованных источников

1. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. - М, 2007. – 423 с.
2. Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка: Учеб. пособие. - М.: Экономика, 2002. – 219 с.
3. Валуев С.А., Игнатьев Л.В. Организационный менеджмент: Учебное пособие для экономических специальностей и направлений высшего образования. - М.: Нефть и газ, 2003. -166 с.
4. Верхоглазенко В. Система мотивации персонала. // «Консультант директора». - №4, 2005.
5. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособ. по кадровой работе. - М.: Юристъ, 2000. – 367 с.
6. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: Гардарики, 2007. - 224 с.
7. Галенко О.А., Страхова С.И., Файбушевич О.И. Управление персоналом и эффективность предприятий. - М.: Банки и биржи, 2001. - 314 с.
8. Егоршин А.П. Управление персоналом. 2-е изд. - Н. Новгород: НИМБ, 2009. - 624 с.
9. Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие. - Н. Новгород: НИМБ, 2003. - 320 с.
10. Зайцева О.А. Радугин А.А. Радугин К.А. Рогачева Н.И. Основы менеджмента. М.: Центр, 2006. - 314 с.
11. Здравомыслов А.Г., Ядов В.А. Человек и его работа в СССР и после: учебное пособие для вузов. 2-е изд., испр. и доп. - М.: Аспект Пресс, 2003. – 485 с.
12. Казначевская Г.Б. Менеджмент. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2006. – 352 с.
13. Капитонов Э.А., Капитонов А.Э. Корпоративная культура и PR. - М.: ИКЦ «Март», 2003. - 416 с.
14. Коротков Э.М. Концепция менеджмента: Учеб. Пособие. - М.: ДеКа, 1999. - 316 с.
15. Кохно П.А. Менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 2001. - 411 с.
16. Красовский Ю.Д. Управление поведением в фирме. Практическое пособие. М.: ИНФРА-М, 2006. - 368 с.
17. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. - М.: ЛТД, 2002. - 246 с.
18. Мейер М. Почему ваши подчиненные относятся к работе с прохладицей?// ЭКО. - 2003. - №4.
19. Наумова Н. Ф. Удовлетворенность трудом как социальная характеристика. 2000.- №1.
20. Петрушин В.И. Психология менеджмента. - М.: Юнити.- 2001.- 168 с.
21. Розанова В. А. Психология управления. - М.: ЗАО «Бизнес-Школа «Интел-Синтез», 2005. - 384 с.
22. Самоукина Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. - М.: Вершина, 2008. - 224 с.
23. Соломанидина Т.О., Соломанидин В.Г. Мотивация трудовой деятельности персонала. - М.: «Журнал «Управление персоналом», 2005. - 278 с.
24. Уткин Э.А., Бутова Т.В. Общий и стратегический менеджмент. - М.: ИКФ ЭСКМОС, 2006. - 256 с.
25. Эффективный менеджер: Мотивация вашего коллектива. Учеб. Пособие. – М.: ДеКа. - 2002. - 289 с.
26. Ядов В.А., Кисель А.А. Удовлетворенность работой: анализ эмпирических обобщений и контекста их теоретического истолкования // Социологические исследования. 1974. № 1.

Приложение 1

Методика «Диагностика групповой мотивации на достижение успеха в деятельности» (Автор: Т.П. Галкина).

Цель: изучить групповую мотивацию на достижение успеха в деятельности.

Инструкция: «Перед Вами тест, содержащий 25 факторов (положительных и отрицательных). Эти факторы позволяют оценить степень сформированности групповой мотивации. Просим Вас внимательно оценить эти факторы и выбрать соответствующий бал. Обведите кружочком соответствующую вашим представлениям цифру».

Ключ: Для получения индивидуальных результатов суммируйте все отмеченные баллы. Минимально возможное количество баллов при заполнении теста равняется 25, максимальное - 175.

Желательно выполнить это задание всеми членами группы и получить средний результат оценок. После этого обсудите выполненное задание в группе.

Критерии оценки:

25 - 48 баллов группа отрицательно мотивирована.

49 - 74 баллов группа слабо мотивирована.

75 - 125 баллов группа недостаточно мотивирована на положительные результаты в деятельности.

126 - 151 баллов группа в достаточной степени ориентирована на достижение успеха в деятельности.

152 - 175 баллов группа положительно мотивирована на успех в деятельности.

Таблица 1

25 факторов (положительных и отрицательных)

Преобладающие факторы	Баллы	Преобладающие факторы
1. Высокий уровень сплоченности группы	7 6 5 4 3 2 1	Низкий уровень групповой сплоченности
2. Высокая активность членов группы	7 6 5 4 3 2 1	Низкая активность членов группы
3. Нормальные межличностные отношения в группе	7 6 5 4 3 2 1	Плохие межличностные отношения в группе
4. Отсутствие конфликтных отношений в группе	7 6 5 4 3 2 1	Наличие конфликтов в группе
5. Высокий уровень групповой совместимости	7 6 5 4 3 2 1	Низкий уровень групповой совместимости
6. Личностное осмысление организационных целей и их принятие	7 6 5 4 3 2 1	Непринятие работниками организационных целей
7. Признание авторитета руководителя	7 6 5 4 3 2 1	Члены группы не признают авторитет руководителя
8. Уважение компетентности руководителя	7 6 5 4 3 2 1	Члены группы не отдают должного компетентности руководителя
9. Признание лидерских качеств руководителя	7 6 5 4 3 2 1	Члены группы не считают своего руководителя лидером
10. Наличие доверительных отношений членов группы с руководителем	7 6 5 4 3 2 1	Отсутствие доверительных отношений членов группы с руководителем
11. Участие в принятии коллективных решений членами группы	7 6 5 4 3 2 1	Отсутствие участия членов группы в принятии решений
12. Есть условия для выражения творческого потенциала работников	7 6 5 4 3 2 1	Нет условий для выражения творческого потенциала членов группы
13. Стремление принять ответственность членами группы за выполняемую работу	7 6 5 4 3 2 1	Отсутствие стремления у членов группы принимать ответственность за выполняемую работу
14. Хороший психологический климат в группе	7 6 5 4 3 2 1	Плохой психологический климат в группе
15. Высокий уровень контроля за действиями каждого члена группы	7 6 5 4 3 2 1	Низкий уровень контроля за действиями каждого члена группы
16. Наличие активной жизненной позиции внутри группы	7 6 5 4 3 2 1	Отсутствие активной жизненной позиции внутри группы
17. Стремление к самореализации у членов группы	7 6 5 4 3 2 1	Отсутствие стремления к самореализации у членов группы
		Продолжение
Преобладающие факторы	Баллы	Преобладающие факторы
18. Высокая степень согласованности действий у членов группы	7 6 5 4 3 2 1	Слабая степень согласованности действий у членов группы
19. Сформированность общегрупповых ценностей	7 6 5 4 3 2 1	Отсутствие общегрупповых ценностей
20. Отсутствие стрессов внутри группы	7 6 5 4 3 2 1	Наличие стрессов внутри группы
21. Желание работать в группе	7 6 5 4 3 2 1	Стремление членов группы работать индивидуально
22. Положительное отношение руководителя к своим подчиненным	7 6 5 4 3 2 1	Отрицательное отношение руководителя к членам группы
23. Положительное отношение членов группы к своему руководителю	7 6 5 4 3 2 1	Отрицательное отношение членов группы к своему руководителю
24. Принятие нравственных норм поведения внутри группы	7 6 5 4 3 2 1	Отсутствие нравственных норм поведения внутри группы
25. Умение проявлять самостоятельность в решении поставленных задач членами группы	7 6 5 4 3 2 1	Отсутствие стремления самостоятельно решать поставленные задачи у членов группы

Таблица 2

Результаты групповой мотивации сотрудников банка

№ Сотрудника	Баллы	Групповая мотивация на достижение успеха в деятельности
1	158	положительная
2	75	недостаточная
3	130	достаточная
4	55	слабая
5	135	достаточная
6	80	недостаточная
7	145	достаточная
8	140	достаточная
9	78	недостаточная
10	138	достаточная
11	95	недостаточная
12	100	недостаточная
13	92	недостаточная
14	66	слабая

Приложение 2

Методика диагностики степени удовлетворённости собственной профессиональной деятельностью, модифицированная А. В. Литвиновым

Цель: изучить степень удовлетворенности собственной профессиональной деятельностью.

Инструкция испытуемому: предлагается опросник, который фиксирует степень удовлетворённости собственной профессиональной деятельностью.

Методика выполнения диагностики:

Необходимо прочитать каждый вопрос и указать наиболее подходящий ответ, поставив «+» в соответствующей графе.

Условные обозначения:

0 – полностью удовлетворена;

1 – скорее удовлетворена;

2 – затрудняюсь ответить;

3 – скорее не удовлетворена;

4 - совсем не удовлетворена.

Таблица 1

Показатели удовлетворенности собственной профессией

№	Удовлетворены ли Вы своим(и)	0	1	2	3	4
1	Временем занятости на работе
2	Ростом зарплаты
3	Нагрузкой
4	Эмоциональным состоянием
5	Взаимоотношениями в коллективе
6	Клиентами
7	Особенностями их ограничений
8	Руководством
9	Психологическим климатом
10	Отношением к себе со стороны руководства

Обработка данных:

По каждому пункту определяется показатель степени удовлетворённости по 5-балльной шкале (от 0 до 4 баллов). Затем определяется индекс удовлетворённости. Для этого необходимо сложить показатели по всем пунктам и разделить сумму на число пунктов (10).

Интерпретация результатов:

Выводы о степени удовлетворённости своей профессией делается с учётом величины баллов по каждому пункту. Чем ниже общий балл, тем выше степень удовлетворённости своей профессиональной деятельностью.

3,5 - 4,0 – очень низкая степень удовлетворённости;

3,0 –3,4 – пониженная степень удовлетворённости;

2,5 –2,9 – неопределенная степень удовлетворённости;

2,0 – 2,4 – средняя степень удовлетворенности;

1,6 – 1,9 – повышенная степень удовлетворённости;

0 – 1,5 – очень высокая степень удовлетворённости.

Таблица 2

Результаты удовлетворенности собственной профессиональной деятельностью сотрудников банка

№ сотрудника	Баллы	Степень удовлетворенности профессиональной деятельностью
1	2	средняя
2	2,5	неопределенная
3	1,6	повышенная
4	3,0	пониженная
5	1,7	повышенная
6	2,8	неопределенная
7	1,6	повышенная
8	1,8	повышенная
9	2,7	неопределенная
10	2,1	средняя
11	2,3	средняя
12	2,4	средняя
13	2,1	средняя
14	2,2	средняя

Таблица 3

Расчеты показателей групповой мотивации и удовлетворенности профессиональной деятельностью сотрудников по критерию Спирмена

№	Показатели групповой мотивации	Ранги	Показатели удовлетворенности профессиональной деятельностью	Ранги	d	d²
1	158	14	2	10	4	16
2	75	3	2,5	4	-1	1
3	130	9	1,6	13,5	-4,5	20,25
4	55	1	3,0	1	0	0
5	135	11	1,7	12	-1	1
6	80	5	2,8	2	3	9
7	145	13	1,6	13,5	-0,5	0,25
8	140	12	1,8	11	1	1
9	78	4	2,7	3	1	1
10	138	10	2,1	8,5	1,5	2,25
11	95	7	2,3	6	1	1
12	100	8	2,4	5	3	9
13	92	6	2,1	8,5	-2,5	6,25
14	66	2	2,2	7	-5	25
Сумма						93

1. Верхоглазенко В. Система мотивации персонала. // «Консультант директора». - №4, 2005. - с. 23 ↑

2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: Гардарики, 2007. – с. 80 ↑

3. Зайцева О.А. Радугин А.А. Радугин К.А. Рогачева Н.И. Основы менеджмента. М.: Центр, 2006. – с. 105 ↑

4. Капитонов Э.А., Капитонов А.Э. Корпоративная культура и PR. - М.: ИКЦ «Март», 2003. – с. 120 ↑

5. Казначевская Г.Б. Менеджмент. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2006. – с. 210 ↑

6. Капитонов Э.А., Капитонов А.Э. Корпоративная культура и PR. - М.: ИКЦ «Март», 2003. – с. 124 ↑

7. Казначевская Г.Б. Менеджмент. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2006. – с. 212 ↑

8. Капитонов Э.А., Капитонов А.Э. Корпоративная культура и PR. - М.: ИКЦ «Март», 2003. – с. 126 ↑

9. Уткин Э.А., Бутова Т.В. Общий и стратегический менеджмент. - М.: ИКФ ЭСКМОС, 2006. – с. 87 ↑

10. Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие. - Н. Новгород: НИМБ, 2003. – с. 132 ↑

11. Розанова В. А. Психология управления. - М.: ЗАО «Бизнес-Школа «Интел-Синтез», 2005. – с. 80 ↑

12. Казначевская Г.Б. Менеджмент. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2006. – с. 220 ↑

13. Коротков Э.М. Концепция менеджмента: Учеб. Пособие. - М.: ДеКа, 2005. – с. 152 ↑

14. Мейер М. Почему ваши подчиненные относятся к работе с прохладицей?// ЭКО. - 2003. - №4. – с. 35 ↑

15. Зайцева О.А. Радугин А.А. Радугин К.А. Рогачева Н.И. Основы менеджмента. М.: Центр, 2006. – с. 103 ↑

16. Здравомыслов А.Г., Ядов В.А. Человек и его работа в СССР и после: учебное пособие для вузов. 2-е изд., испр. и доп. - М.: Аспект Пресс, 2003. – с.123 ↑

17. Наумова Н. Ф. Удовлетворенность трудом как социальная характеристика. 2000.- №1. – c. 37 ↑

18. Ядов В.А., Кисель А.А. Удовлетворенность работой: анализ эмпирических обобщений и контекста их теоретического истолкования // Социологические исследования. 1974. № 1. – с. 30 ↑