Трудовая мотивация и адаптационный потенциал сотрудников организации (Понятие трудовой мотивации)

Содержание:

Введение

Актуальность исследования обусловлена тем, что на сегодняшний день, для результативной работы организации необходимы ответственные и инициативные сотрудники, высоко организованные и стремящиеся к трудовой самореализации личности. Лишь те люди, которые понимают суть собственного труда, и стремятся к достижению целей организации, имеют право рассчитывать на получение высоких результатов. В теории в настоящее время недостаточно изучен вопрос трудовой мотивации человека и его адаптационный потенциал. Поэтому изучение трудовой мотивации и адаптации сотрудников является важной составляющей для любой организации.

Цель исследования: изучить трудовую мотивацию и адаптационный потенциал сотрудников организации.

Объект исследования: трудовая мотивация и адаптационный потенциал.

Предмет исследования: особенности трудовой мотивации и адаптационного потенциала сотрудников организации.

Гипотеза исследования: уровень трудовой мотивации влияет на эффективность деятельности сотрудников организации.

Задачи исследования:

1. Раскрыть понятие трудовой мотивации.

2. Изучить психологические особенности адаптации на рабочем месте.

3. Провести исследование трудовой мотивации сотрудников организации.

4. Предложить методические рекомендации менеджеру по персоналу по коррекции трудовой мотивации сотрудников.

Методы исследования:

1. Теоретический анализ литературных источников.

2. Психодиагностические методы: методика «Диагностика групповой мотивации» (Автор: Т.П. Галкина), методика «Определение деятельностной эффективности организации» (В. Зигерт, Л. Ланг).

3. Статистически анализ результатов исследования.

Теоретической базой исследования послужили работы таких авторов как: С.С. Занюк, Е.П. Ильин, А.Я. Кибанов, Ф. Лютенс, Т.О.Соломанидина, В.Г. Соломанидин, Ю.Г. Семенов и др.

Практическая значимость исследования, заключатся в использовании материалов исследования в практической деятельности менеджеров, руководителей и штатных психологов.

1. Общая характеристика трудовой мотивации

1.1. Понятие трудовой мотивации

Мотивация является процессом побуждения индивида к конкретному труду при помощи внутренних и внешних условий.

Есть множество концепций мотивации. Анализируя систематизацию Х. Шольца, необходимо ее разделить - в зависимости от предмета анализа – на три основные категории:

1. Концепции, в основании которых находится особая картина работника индивида.

2. Внутриличностные концепции.

3. Процессуальные концепции.

Концепции первого течения формируются из конкретного образа сотрудника, его нужд и мотивов; второго - отталкиваются от структуры нужд и мотивов работника и их выражение; третьего – выходят за пределы конкретного человека и исследуют воздействие на мотивацию разных условий окружающей среды.^[1]

Более простой и распространенной (классических) концепцией мотивации деятельности, в основании которых находится особая картина индивида, является теория Д. Макгрегора, именуемая «XY- концепцией», которая включает в себя две полярные концепции: теорию «X» и теорию «Y».

Концепция «X», значительно отображая главные идеи У. Тейлора, отталкивается от того, что:

1. Обычный индивид является ленивым, и старается игнорировать работу.

2. Работники весьма не тщеславны, опасаются ответственности, и желают, чтобы ими управляли.

3. Для того, чтобы достичь целей организации необходимо заставлять сотрудников работать под опасностью наказаний, помня при этом и о наградах.

4. Жесткое управление и контролирование представляются основными методами руководства.

5. В поведении сотрудников преобладает желание быть в неопасности.

Согласно данным постулатам, в согласии с этой концепцией, следует, что в работе управляющего обязана доминировать отрицательная мотивация сотрудников, которая базируется на страхе санкций.

Концепция «Y» является дополнительной концепцией теории «X» основывается на полярных правилах и содержит в себе последующие постулаты:

1. Отсутствие стремления трудиться - это не наследственное свойство сотрудника, а результат отрицательных факторов деятельности, которые заглушают прирожденную любовь к деятельности.

2. При положительном, удачном в прошлом опыте, сотрудники желают брать на себя ответственность.

3. Отличным методом реализации целей компании является вознаграждение и индивидуальное развитие.

4. При наличии определенных факторов работники осваивают цели компании, развивают в себе подобные качества, как самодисциплина и самоконтроль.

5. Трудовой потенциал сотрудников выше, чем общепринято полагать. В современном труде их творческие способности применяются только отчасти.

Основной фактический итог концепции «Y» следующий: нужно давать сотрудникам больше свободы для выражения самодостаточности, инициативы, творчества и формировать для этого хорошие условия.^[2]

С концепцией «Y» очень похожа по собственной нацеленности концепция человеческих взаимоотношений Э. Мэйо, Ротлизбергера и др. Концепция основывается на последующих главных идеях:

1. Трудовая мотивация определяется в основном имеющимися в компании социальными нормами, а не физиологическими нуждами и материальными стимулами.

2. Главный мотив высокого результативного труда это удовлетворенность деятельностью, которая подразумевает отличную оплату, возможность развития по карьерной лестнице, уклон управляющих на работников, интересные условия и перемена деятельности, современные методы организации деятельности.

3. Огромную важность для мотивации эффективной деятельности составляют социальная гарантия и забота о каждом сотруднике, информирование сотрудников о жизни компании, формирование общения среди иерархических уровней компании, т.е. управляющими всех уровней и подчиненными.^[3]

Концепция человеческих взаимоотношений обрела обширную известность, большинство идей концепции применяют и в настоящие дни.

Теории мотивации, которые предоставляют единый образ индивида-работника, при их творческом применении являются значимой целью практической работы в сфере мотивации деятельности. Наиболее подробные, глубокие предположения и заключения о структуре и балансе личных мотивов, их связи с ситуацией содержат внутриличностные и процессуальные концепции мотивации.

Основополагающей, классической внутриличностной концепцией мотивации является концепция иерархии потребностей, которая принадлежит А. Маслоу. Автор концепции отталкивается от того, что все индивиды всегда испытывают разные нужды, которые инициируют определенные действия. На индивида воздействует огромный арсенал ярких потребностей, которые допускается объединить в некоторое количество категорий, разложив их по принципу иерархии.

Маслоу отмечет пять главных категорий потребностей индивида:

1. Физиологические нужды. К ним причисляются нужды в еде, одежде, жилье, сне, отдыхе, сексе и т.п.

2. Нужды в безопасности. К ним относится физическая (охрана здоровья, безопасность на работе), и экономическая защищенность (финансовый доход, гарантия трудового места, социальная страховка по старости и на обстоятельство болезни).

3. Социальные нужды. Это коммуникация и эмоциональные связи с окружающими: дружба, любовь, принадлежность к группе и принятие ею.

4. Нужды в уважении (индивидуальные нужды). К ним причисляются нужды в самоуважении, и в уважении со стороны иных, а также нужды в престиже, авторитете, власти, карьерном продвижении.

5. Нужды в самовыражении и творческой реализации. К ним относятся нужды в творчестве, в реализации своих идей, осуществлении личных способностей, развитии индивида, познавательные и эстетические нужды. ^[4]

В соответствии с моделью Маслоу, между всеми категориями нужд имеется иерархичность. В мотивации поведения индивида неудовлетворенные низшие нужды (физиологические, безопасности и т.д.) имеют первостепенное значение. Наиболее высшие нужды становятся актуальными, важными и устанавливают поведение сотрудника только после того, как удовлетворяются низкие нужды. Удовлетворенность сотрудника достигается тогда, когда уровень насыщения нужды соответствует его ожиданиям. Иначе наступает ощущение неудовлетворенности, которое закрывает необходимость высоких нужд.

К. Альдерфера попытался конкретизировать и по-новому развить концепцию иерархии потребностей Маслоу, он отметил не пять, а три ктегории нужд:

1. Нужды существования, к которым он причисляет главные физиологические нужды, а кроме того нужды и в безопасности.

2. Социальные нужды, включая нужды коммуникации, коллективной принадлежности и уважения со стороны окружающих (по систематизации Маслоу, это социальные нужды и нужды уважения).

3. Нужды индивидуального роста, т.е. нужды в самореализации, в том числе принятие участия в руководстве.^[5]

В отличие от Маслоу, который допускал мотивирующее влияние нужд только при движении снизу вверх, т.е. при переходе от низшей нужды к высшей, Альдерфер отмечет, что подобное влияние может идти в обоих направлениях.

Существенный вклад в решение проблемы мотивации трудового поведения вносит концепция мотивационных нужд Д. МакКлелланда. Не отрицая важность предшествующих концепций и их заключений о значимости биологических и иных «главных» нужд в мотивации поведения сотрудников, МакКлелланд попробовал определить более важные среди «вторичных нужд», которые становятся актуальными при обстоятельстве хорошей финансовой обеспеченности.

Автор полагает, что каждая организация дает возможность сотруднику осуществить три нужды высшего уровня: во власти, успехе и принадлежности. На их базе появляется и четвертая нужда, а конкретно нужда в том, чтобы игнорировать неприятности, т.е. преграды либо противодействия в осуществлении трех вышеназванных нужд. Но у различных индивидов данные нужды проявляются по-разному либо находятся в конкретных сочетаниях. То, каким образом они комбинируются, зависит, кроме биологических свойств, от индивидуального опыта, обстоятельства и культуры личности.

Нужда во власти проявляется в намерении влиять на других людей, осуществлять контроль над их поведением, а кроме этого в намерении отвечать за иных людей. Данная необходимость проявляется в желании управлять. Она позитивно влияет на результативность управления. По данной причине на управляющие должности необходимо выбирать личностей с высоким уровнем потребности власти. Подобные индивиды обладают высоким самоконтролем. Они наиболее преданы собственной организации, увлечены деятельностью, и работают, не смотря на время.

Огромное воздействие на поведение индивидов в организации оказывает нужда в принадлежности. Она выражается в потребности коммуникации, и потребности дружить с окружающими индивидами. Работники с сильной нуждой в принадлежности доходят до высоких результатов в первую очередность при осуществлении заданий, которые требуют высокой степени социального взаимоотношения и отличных межличностных взаимодействий.^[6]

МакКлелланд старался доказать важность собственной концепции экспериментально, и в первую очередь применяя конкретно составленные для этого тесты. Но полного экспериментального подтверждения его концепция не получила.

Изучением мотивации сотрудников в выходящем за рамки личных нужд социальном смысле занимаются ученые, которые составляют процессуальные концепции мотивации. Одной из первых концепций этой категории представляется концепция трудовой мотивации Д. Аткинсона. В ней рассматриваются отдельные новые стороны побуждения сотрудников к результативной деятельности, и в основном в данный процесс внедряется ситуация.

Теория Аткинсона отталкивается от того, что поведение сотрудника является итогом взаимовлияния личных свойств индивида и ситуации, ее восприятия. Любая личность желает быть успешной, игнорирует неудачи, и имеет два соответственных мотива: мотив успеха - Му и мотив, который побуждает избегать неудачи – Мн. Данные мотивы довольно постоянны и развиваются в ходе обучения и деятельности. В них выражается желание индивида удовлетворять собственные нужды.^[7]

Ю.Д. Красовский, не оформляя собственных наблюдений и экспериментов в конкретную концепцию, призывает анализировать разные типы внутренних мотиваций индивида в организации:

1. Желание самореализоваться творчески (сотрудник ценит в труде возможность осуществить собственный потенциал, раскрыть себя, почерпнуть удовольствие от профессионального развития). Для таких является значимым социальное признание их профессиональных успехов. При отсутствии признания приходит разочарование.

2. Ощущение долга по отношению к труду. Сотрудник отдает себя всего, но если управляющий не ценит его верности, то может появится горькое разочарование.

3. Обеспечение достатка. Трудится ради денежного вознаграждения. Прагматический подход. Если недооценили и недоплатили, может «выступить» в защиту собственных прав. За «хорошие» финансы может терпеть иногда и унижения.

4. Карьера. Трудится ради карьеры. Фирма как фактор и возможность строить карьеру. Если не получается, то «выжмет» из деятельности все, что нужно для себя. Не очень реагирует на оценки, т.к. для него имеет значение остаться в организации определенное время для получения профессионального навыка.^[8]

По мнению современных психологов, в постиндустриальном социуме зафиксировано появление новой мотивационной системы, новых ориентиров, которые определяют поведение индивида. В высокотехнологичных компаниях обычные стимулы к деятельности начали быстро утрачивать прошлое значение. Доминирующее число индивидов выбирает работать с компанией, а не трудиться на нее в качестве служащих. А повышение денежного вознаграждения уже не оказывает подобного влияния на сотрудников, как было ранее.

Мотивация представляется ключом к поведению личности. Не лишь внешняя среда и обстоятельство устанавливает состояние персоны, но в наибольшей мере ее внутренние причины.

1.2. Психологические особенности адаптации на рабочем месте

Адаптация является процессом энергичного приспособления индивида к меняющейся среде при помощи разных социальных методов. Главным методом адаптации представляется принятие норм и ценностей новой социальной среды (коллектива, компании, региона, в котором числится человек), сформировавшихся тут конфигураций социального взаимодействия (формальных и неформальных связей, стиля управления, семейных и соседских взаимоотношений), а кроме того форм и методов предметного труда (к примеру, приемов профессионального исполнения работ, или семейных обязанностей).^[9]

В.В. Музыченко отмечает типы адаптации в зависимости от разных признаков:

По отношениям «субъект- объект»:

- Активная адаптация, при которой сотрудник старается влиять на среду с тем, чтобы поменять ее (в том числе и те нормы, ценности, правила, формы взаимоотношений и труда, которые он обязан усвоить);

- Пассивная адаптация, при которой человек старается к такому влиянию и изменению.

По влиянию на сотрудника:

- Прогрессивная, благоприятно влияющая на сотрудника.

- Регрессивная, неблагоприятно влияющая на сотрудника.

По уровню:

- Первичная, когда сотрудник первый раз поступает на работу в определенную организацию.

- Вторичная, при последующей смене деятельности внутри организации, при этом она делится на адаптацию сотрудника в новой должности и адаптацию сотрудника к понижению в должности.

По направлениям:

- Производственная адаптация.

- Непроизводственная адаптация.^[10]

А.Я. Кибанов выдвигает расширенную схему типов адаптации в зависимости от факторов воздействия. Профессиональная адаптация по А.Я. Кибанову состоит в энергичном усвоении специальности, ее тонкостей, особенностей, нужных навыков, методов, способов принятия решений для начала в обычных обстоятельствах. Трудность профессиональной адаптации имеет зависимость от широты и разнообразия труда, интереса к ней, содержания деятельности, воздействия профессиональной атмосферы, индивидуально-психологических качеств человека.^[11]

Психофизиологическая адаптация - адаптация к рабочей деятельности на уровне организма сотрудника как единого, итогом чего становятся маленькие перемены его функционального состояния (меньше утомление, адаптация к высоким физическим нагрузкам и т.п.). Психофизиологическая адаптация особенных трудностей не вызывает, протекает довольно быстро и в большой мере имеет зависимость от здоровья индивида, его обычных реакций, характеристики самих данных условий.

Социально-психологическая адаптация личности к производственному труду - адаптация к близкому социальному кругу в группе, к обычаем и неформальным стандартам группы, к стилю деятельности начальников, к специфике межличностных взаимоотношений, которые сложились в рабочей группе. Она обозначает внедрение сотрудника в группу как равноценного, принимаемого всеми его коллегами. Она может быть сопряжена с большими сложностями, к которым причисляются обманутые ожидания быстрой удачи, связанные недооценкой сложностей, значимости человеческого контакта, фактического навыка и переоценки важности теоретических познаний и инструкций.

Экономическая адаптация - это адаптация к уровню и приемам обретения доходов.

Организационно - административная адаптация базируется на осознании и принятии новым работником собственного организационного статуса, структуры организации и имеющихся процессов руководства.^[12]

Процесс адаптации можно поделить на 4 стадии:

Стадия 1. Оценка - выявление степени подготовки сотрудника. Если работник имеет не лишь специальную подготовку, однако и навык деятельности в подобных отделах иных организаций, период его адаптации будет минимальным. Но необходимо не забывать , что даже в данных ситуациях в компании вероятны непривычные для него альтернативы решения уже известных ему вопросов.

Стадия 2. Ориентация - фактическое знакомство нового сотрудника с обязанностями и требованиями, которые к нему относятся. При этом как правило имеются развивающие программы типа «Настоящее знакомство с будущей деятельностью», «История организации», «Введение в профессию».

Стадия 3. Действенная адаптация, которая состоит в адаптации сотрудника к собственному статусу и в большей степени обусловливающая его внедрение в межличностные отношения с коллективом.

Стадия 4. Функционирование. Данной стадией заканчивается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением рабочих и межличностных вопросов и переходом к стабильной деятельности. Обычно, при спонтанном формировании процесса адаптации данная стадия начинается после 1-1,5 лет труда. Если же ход адаптации координировать, то стадия результативного функционирования может начаться уже через несколько месяцев. Подобное сокращение адаптационной стадии может принести значимую финансовую выгоду, в особенности, если в компании набирается большое число сотрудников.

Смена стадий порождает сложности, которые называются «адаптационные кризисы», потому как влияние социальной сферы, как правило, сильно увеличивается. В итоге у сотрудника появляется чувство тревожности, сопротивляемости, стресса, поиска выхода. Появляется нужда в наиболее динамичном усвоении до сих пор не изведанного. ^[13]

Скорость адаптации имеет зависимость от множества условий. Но обычно это минимальный срок, в рамках которого руководство удостоверяется в профессиональной компетентности сотрудника, соответствии его предъявляемым требованиям, а он – в соответствии содержания, условий, оплаты деятельности собственным ожиданиям. Нормальный срок адаптации для различных групп сотрудников является от 1-6 месяцев до 3-х лет.^[14]

Успешность адаптации имеет зависимость от целого списка предпосылок и условий.

Условия трудовой адаптации – это факторы, которые влияют на процесс, сроки, темпы, и итоги данного процесса. Потому как адаптация это двухсторонний механизм между персоной и той производственной сферой, в которую она входит, все условия трудовой адаптации возможно поделить на две категории – индивидуальные и производственные.

К производственным факторам, по существу, относятся все элементы производственной среды. Для каждой категории работников производственные факторы модифицируются в соответствии со спецификой труда данной группы. Так, для рабочих имеет особое значение состояние оборудования, формы организации труда.

Специфическим фактором адаптации являются формы организации труда. В условиях бригадной организации труда уровень адаптации рабочих, как правило, выше, чем при индивидуальной организации.

Личностные факторы, в свою очередь, можно классифицировать на социально-демографические, социально обусловленные, психологические, социологические. Такие демографические признаки, как пол, возраст, семейное положение, национальность, сами по себе не являются социальными, но оказывая значительное влияние на протекание социальных процессов, приобретают социальное значение, находятся во взаимосвязи и взаимозависимости с процессом адаптации.

Активно отражается на адаптации возраст – важнейший по степени влияния среди социально-демографических факторов. С ним связаны качественные характеристики работника – стаж его работы, образование, семейное положение.

Семейное положение накладывает существенный отпечаток на работника, его восприятие действительности. Наличие мужа (жены), детей делает работника представителем малой социально-психологической группы со своими интересами, нормами, вынуждает его корректировать свое поведение в соответствии со своей принадлежностью к данной группе. Отсутствие их воздействует на деятельность, поведение работника неоднозначно. С одной стороны, он может больше отдаваться профессиональной и общественной деятельности. С другой – он лишен необходимых компонентов жизненного равновесия, что снижает общую удовлетворенность жизнедеятельностью. Все это, в свою очередь, способно и отрицательно влиять на его профессиональную и общественную деятельность.^[15]

Стаж работы как фактор адаптации тесно связан с возрастом. Он является центральным среди других факторов, влияющих на укрепление или нарушение взаимосвязей работника и предприятия.

Действие образования как факторов адаптации таково, что на рабочих местах наименее адаптирована молодежь с более высоким уровнем образования.

Уровень притязаний является производным от образования, социального происхождения. Чем выше уровень притязаний, тем труднее идет адаптация.

Восприятие самого себя – это представление работника о себе. С точки зрения адаптации это представление о том, какие его способности являются наиболее ценными и важными.

Важным личностным фактором, особенно значимым для адаптации, является готовность работника к восприятию нового. Эта готовность определяется уровнем его образования и квалификации. Она связана с направленностью системы образования на формирование у человека умения самостоятельно получать знания, потребности в их постоянном пополнении.^[16]

Таким образом, адаптация сотрудника на новом рабочем месте представляет собой процесс приспособления к условиям трудовой деятельности, включающий освоение корпоративных правил, норм, стандартов, знакомство с условиями и содержанием трудовой деятельности, установление новых социально-психологических отношений. Процесс адаптации многогранен и здесь наблюдается взаимозависимость внешних факторов, воздействующих на человека и его внутренних факторов, одним из которых являются особености его мотивации.

1.3. Проблемы, связанные с низкой мотивацией персонала

Мотивация персонала лежит на перекрестке, как проблем, так и достижений организации. В некотором смысле развитие мотивации повышает эффективность работы не в меньшей мере, чем технологическое перевооружение и финансовое управление. Более того, в истории известны примеры, когда преимущество достигалось не посредством передовой технологии, а как раз вопреки ей - на основе эффективно работающей системы моральных и материальных стимулов.

С другой стороны, проблемы организации, связанные с низкой мотивацией персонала к работе, могут быть самыми разнообразными и проявляться в виде следствий в других, на внешний взгляд, мало связанных областях деятельности организации. Приведем далеко не полный список типичных затруднений и проблем, имеющих отношение к мотивации персонала.

- Нарушение эффективности работы (качество, объемы, временные параметры)

- Падение производительности – застой или снижение объемов продаж; невыполнение производственных планов и нормативов, снижение объемов выработки и т.д.

- Снижение качества работы – брак, жалобы клиентов на качество обслуживания; несоблюдение технологических норм.

- Нарушения временных параметров работы – намеренное или привычное замедление темпа работы, затягивание работы; срыв плановых сроков выполнения; повышенный процент сверхурочных и неплановых работ.

- Нарушения организационных норм и правил.

- Трудовая дисциплина – прогулы, опоздания; низкая исполнительность; конфликты между руководителями и подчиненными.

- Лень «второго уровня» – выполнение более простых и психологически приятных работ.

- «Шаманство» – избегание работы путем ее усложнения. Типовая модель общения: самооправдания (объяснения, почему трудно или невозможно сделать…), злоупотребление квалификацией.

- Нарушение норм делового общения с клиентами и коллегами.

- Воровство (времени, материальных ценностей, ресурса оборудования и т.д.).

- Высокая текучесть кадров.

Работа по совершенствованию системы мотивации не может быть полноценной, если не учитываются настроения и пожелания если не всех работников, то хотя бы ключевых специалистов, наиболее ярких представителей коллектива, неформальных лидеров. По опыту работы с компаниями можно выделить типичный перечень проблем, в той или иной степени волнующих сотрудников. Итак, что же не устраивает большинство работников в сфере мотивации?

- Размер денежного вознаграждения

- Невысокая зарплата по сравнению со среднерыночной и с родственными компаниями.

- Несправедливость и нерациональность системы оплаты труда

- Необоснованный разрыв в уровне оплаты высшего, среднего и нижнего состава сотрудников; завышенные оклады «особо приближенных» сотрудников.

- Уравниловка в оплате труда при различных уровнях результативности работника.

- Отсутствие связи зарплатной системы с результатами работы компании и получаемой ею прибылью.

- Односторонний пересмотр условий оплаты и стимулирования труда.

- Отсутствие критериев оценки результативности сотрудников, субъективный подход в оплате труда.

- Игнорирование профессиональных навыков и знаний, сложности выполняемой работы.

- Недостаточная информированность, отсутствие четких и всем известных правил денежного вознаграждения.

- Примитивность системы мотивации

- Отсутствие социальных льгот (бенефитов), даже гарантированных законом.

- Невнимание к процессам обучения и повышения квалификации.

- Демотивирующее управление (унижение подчиненных, грубость, отсутствие похвалы и морального поощрения, жестко авторитарный стиль руководства).

Можно сделать вывод, что указанные проблемы возникают при нарушении обеими сторонами условий «психологического контракта» – работник не осуществляет требуемого производственного поведения (по достижению целей предприятия), работодатель, в свою очередь, не предоставляет необходимого вознаграждения (как материального, так и психологического). Проще говоря – «вы делаете вид, что нам платите, мы делаем вид, что работаем».

Выводы по первой главе.

В теоретическом пространстве существует множество теорий мотивации. Основополагающей внутриличностной концепцией мотивации является концепция иерархии А. Маслоу. В соответствии с моделью Маслоу, между всеми категориями потребностей имеется иерархичность. Мотивация является ключом к поведению человека. Адаптация сотрудников к рабочему месту осуществляется посредством принятия норм и ценностей организации, сложившихся здесь форм социального взаимодействия, а кроме того форм и способов предметной деятельности. Уровень мотивации персонала является показателем результативности и эффективности предприятия. В любой организации постоянно должна работать система по совершенствованию системы мотивации, посредством различных форм поощрения сотрудников.

2. Исследование трудовой мотивации сотрудников организации

2.1. Организация и методы исследования

Исследование проходило в компании «Optimed». «Optimed» - производитель высокотехнологичного медицинского оборудования со значительным опытом и собственной производственной и проектной базой. Это производитель и поставщик современного медицинского эндоскопического, электронного оборудования и инструментария.

При разработке новых продуктов компания тесно сотрудничает с ведущими представителями медицинского сообщества в России, Европе и Северной Америке.

Специализация «Optimed» - разработка и выпуск видеоэндоскопии, медицинских приборов, эндоскопического оборудования для урологии, оториноларингологии, гинекологии, проктологии, пульманологии, травматологии, лапароскопии, наборов технических средств медицинской службы и других наименований.

Клиники «Optimed» специализируются на оказании медицинских услуг в области офтальмологии жителям и гостям Республики.

В эксперименте приняли участие 10 сотрудников компании «Optimed».

Цель исследования: изучить трудовую мотивацию и адаптационный потенциал сотрудников организации.

Гипотеза исследования: уровень трудовой мотивации влияет на эффективность деятельности сотрудников организации.

Для подтверждения гипотезы были использованы следующие психодиагностические меодики:

1. Методика «Диагностика групповой мотивации» (Автор: Т.П. Галкина).

2. Методика «Определение деятельностной эффективности организации» (В. Зигерт, Л. Ланг).

Описание методик:

1. Методика «Диагностика групповой мотивации» (Автор: Т.П. Галкина), см. Приложение 1.

Цель: изучить групповую мотивацию на достижение успеха в деятельности.

Инструкция: «Перед Вами тест, содержащий 25 факторов (положительных и отрицательных). Эти факторы позволяют оценить степень сформированности групповой мотивации. Просим Вас внимательно оценить эти факторы и выбрать соответствующий бал. Обведите кружочком соответствующую вашим представлениям цифру».

Ключ: Для получения индивидуальных результатов суммируйте все отмеченные баллы. Минимально возможное количество баллов при заполнении теста равняется 25, максимальное - 175.

Критерии оценки:

25 - 48 баллов группа отрицательно мотивирована.

49 - 74 баллов группа слабо мотивирована.

75 - 125 баллов группа недостаточно мотивирована на положительные результаты в деятельности.

126 - 151 баллов группа в достаточной степени ориентирована на достижение успеха в деятельности.

152 - 175 баллов группа положительно мотивирована на успех в деятельности.

2. Методика «Определение деятельностной эффективности организации» (В. Зигерт, Л. Ланг).

Цель: изучить деятельностную эффективность организации.

Шкалы: зрелость организации, косность организации

Инструкция к тесту:

Вам предлагается оценить 22 суждения, отмечая крестиком один из вариантов ответа («нет», «скорее нет», «скорее да», «да»).

Критерии оценки:

В начале необходимо определить сумму крестов по вариантам. Чем выше будет полученная сумма по вариантам «нет» и «скорее нет», тем выше зрелость организации, тем ближе она к современной демократической форме развития. Максимальный результат по каждой колонке – 22 балла. Чем выше показатель, набранный по колонкам «скорее да», «да», тем больше данных в пользу косности организации, ее бесперспективности.

2.2. Анализ и интерпретация результатов исследования

В ходе исследования групповой мотивации на достижение успеха в деятельности были получены результаты, которые представлены в Приложении 1. Качественный анализ полученных данных позволил составить следующую таблицу 1.

Таблица 1

Показатели групповой мотивации сотрудников организации

Групповая мотивация на достижение успеха в деятельности	Количество сотрудников	Показатели в %
Группа положительно мотивирована	2	20
Группа в достаточной степени мотивирована	3	30
Группа недостаточно мотивирована	5	50
Группа слабо мотивирована	0	0
Группа отрицательно мотивирована	0	0

Как видно из таблицы 1, 50% сотрудников организации считают свою рабочую группу недостаточно мотивированной, что выражается в среднем уровне сплоченности группы, недостаточной активности членов группы, а также наличием конфликтов в процессе работы. 30% работников полагают, что группа, в которой они работают достаточно мотивированна, что проявляется в нормальных межличностных отношения в группе, в личностном осмыслении сотрудников организационных целей и их принятие. Коллектив признает авторитет руководителя, уважает его компетентность и лидерские качества, в группе наблюдается хороший психологический климат. И наименьшее количество сотрудников компании (20%) признают свой рабочий коллектив положительно мотивированный, что выражается наличием доверительных отношений членов группы с руководителем, высоким уровнем групповой сплоченности, отличной психологической атмосферой коллектива. Также в группе отмечается высокая активность сотрудников, их участие в принятии коллективных решений, стремление к самореализации и желание работать в группе.

Для более наглядного представления полученных результатов была составлена диаграмма, которая представлена на рисунке 1.

Рисунок 1. Показатели групповой мотивации сотрудников организации

Из данного рисунка наглядно видно, что большинство сотрудников организации считают свою рабочую группу недостаточно мотивированной, что выражается в среднем уровне сплоченности группы, недостаточной активности членов группы, а также наличием конфликтов в процессе работы.

На следующем этапе исследования была проведена методика на определение деятельностной эффективности организации. Полученные первичные данные представлены в Приложении 2.

Обобщенные результаты представлены в таблице 2.

Таблица 2

Показатели деятельностной эффективности организации

Шкалы	Количество сотрудников	Показатели в %
Зрелость организации	4	40
Косность организации	6	60

Как видно из данной таблицы, 40% работников компании считают свой коллектив и организацию зрелой, т.е. она развивается в демократической атмосфере и достаточно эффективна и результативна. И наименьшее количество сотрудников 60% придерживаются мнения, что их организация и коллектив косный, что выражается в бесперспективности и не эффективности труда.

Рисунок 2. Показатели деятельностной эффективности организации

Анализ показателей рисунка 2, свидетельствует о том, что у большинства сотрудников организации выявлена косность организации, ее бесперспективность. Следовательно, деятельностная эффективность организации низкая. В случае срывов и неудач в основном постоянно идет процесс активного поиска виновных. Доступность к информации устанавливается статусом сотрудника, а не его служебными обязанностями. Многие конфликты возникают из-за мелочей. Усилия и старания работников компании чаще оценивается неадекватно. В основном это зависит либо от ситуативных условий, либо от уровня близости к руководству.

Для выявления связи трудовой мотивации и эффективности деятельности сотрудников организации был применён ранговый коэффициент корреляции Спирмена.

Были выдвинуты следующие гипотезы:

Н0 - уровень трудовой мотивации влияет на эффективность деятельности сотрудников организации.

Н1 - уровень трудовой мотивации не влияет на эффективность деятельности сотрудников организации.

Далее проводились следующие шаги:

1) Ранжирование показателей трудовой мотивации и показателей эффективность деятельности сотрудников. Их ранги занесены в соответствующие колонки.

2) Произведен подсчет разности между рангами (колонка d).

3) Возведение каждой разности d в квадрат (колонка d²).

4) Подсчитана сумма квадратов.

5) Произведен расчет коэффициента ранговой корреляции r по формуле:

, (1)

где d - разница между значениями рангов для каждой единицы; n - количество ранжируемых признаков; ∑d² - сумма квадратов разностей рангов.

6) Определены критические значения.

Необходимые расчеты представлены в Приложении 2.

Подставляем полученные данные в формулу (1):

Находим критические значения для n = 10 по таблице:

Строим ось значимости:

Зона неопределенности

Зона незначимости 0,05 0,01 Зона значимости

Полученный коэффициент корреляции (0,75) попал в зону неопределенности, следовательно, допускается принятие гипотезы Н0 - о том, что уровень трудовой мотивации влияет на эффективность деятельности организации, что и подтверждает гипотезу исследования.

2.3. Методические рекомендации менеджеру по персоналу

Высокомотивированный сотрудник показывает большую эффективность труда. Организации, чьи сотрудники хорошо работают, в целом демонстрируют лучшие результаты, а изменение отношения работников к труду повышает прибыльность компании.

Как показывает практика, первые дни работы на новом месте очень важны, так как именно в этот период закладываются «зерна» лояльности нового сотрудника к компании.

В первые дни нельзя перегружать новых сотрудников информацией о различных подразделениях, достаточно предоставить рабочее место, познакомить с сослуживцами, договориться с руководителем о необходимом инструктаже и распланировать первую неделю работы сотрудника так, чтобы они могли ознакомиться со всеми службами компании, с которыми планируется их дальнейшее взаимодействие.

На этапе адаптации важно говорить о реальных правилах поведения в компании, и только тогда вы получите реально адаптированного сотрудника.

Кроме того, в компаниях с четкой корпоративной культурой важно донести до нового сотрудника нормы поведения, принятые в компании, предупредить обо всех существующих табу (запрет на личные звонки с рабочих телефонов и т. д.). Существенно упрощает адаптацию корпоративный кодекс или стандарты работы.

Каждый новый сотрудник, а тем более, когда отдел создается полностью из новых сотрудников должен пройти адаптационный курс или программке обучения новичка.

Менеджер по персоналу должен предоставить следующую информацию:

Организация:

1. Миссия компании (при условии, что миссия есть и все сотрудники четко ей следуют).

2. Структура, руководство и наиболее важные сотрудники компании.

3. Кадровая политика и процедуры.

4. Обучение и развитие.

5. Функциональные обязанности.

Обязанности нового сотрудника:

1. Задачи отдела.

2. Профессиональные обязанности и ответственность.

3. Требуемые навыки.

4. Требуемые знания.

5. Карьерные возможности.

Очень важным фактором для новичка любого уровня является своевременная обратная связь с непосредственным руководителем и менеджером по персоналу. Кроме того, естественным завершением периода адаптации должна стать оценка результативности работы сотрудника.

Таким образом, необходимо давать понять новому сотруднику, что компания открыта для него, менеджер по персоналу и руководитель стараются помочь ему, но в свою очередь оценивают и требуют ответственности уже на первых этапах работы в компании. В этом случае адаптация становится начальным этапом процесса отождествления целей работника и компании, первым шагом к завоеванию его преданности фирме и корректировки мотивационных предпочтений.

Менеджеру по персоналу при разработке и совершенствовании системы мотивации и стимулирования эффективного производственного поведения необходимо решить следующие задачи ^[17]:

- Привлечение персонала в организацию. Организации конкурируют между собой на рынке труда за привлечение человеческих ресурсов, которые им необходимы для достижения стратегических задач. В этом смысле система мотивации должна быть конкурентоспособной применительно к той категории работников, которые требуются организации.

- Сохранение сотрудников в организации и обеспечение их лояльности. Когда вознаграждение в организации не соответствует тому, что предлагает рынок, сотрудники могут начать покидать ее. Чтобы избежать потери сотрудников, на профессиональное обучение и развитие которых организация затратила определенные средства и которые являются ценным ресурсом, руководители должны обеспечить конкурентоспособность системы мотивации.

- Стимулирование производительного поведения. Вознаграждение должно ориентировать работников на те действия, которые необходимы для организации. Производительность, творчество, опыт, преданность философии организации должны поощряться через систему мотивации.

- Контроль за издержками на рабочую силу. Продуманная система мотивации позволяет организации контролировать и эффективно управлять затратами на рабочую силу, обеспечивая при этом наличие требуемых сотрудников.

- Административная эффективность и простота. Система мотивации должна быть хорошо понятна каждому сотруднику и проста для администрирования, т.е. не требовать значительных материальных и трудовых ресурсов для обеспечения ее бесперебойного функционирования.

Элементами системы мотивации в организации могут выступать:

- Компенсационный пакет или система материальных вознаграждений, которые используются в организации, складывается из денежного вознаграждения или системы оплаты труда и из социальных льгот (бенефитов) – комплекса дополнительных благ предоставляемых организацией, как в законодательном, так и в добровольно порядке и имеющем обычно натуральную форму.

- Базовая заработная плата (постоянная часть денежного вознаграждения) складывается из базового должностного оклада (оплаты за отработанное время) и надбавок (доплат).

- Бонусы или побудительные выплаты обычно связаны с дополнительным вознаграждением за результативность труда работника. К ним относятся комиссионные выплаты, премии за выполнение плана, участие в прибылях и т.д.

- Бенефиты или социальные пособия рассматриваются как вознаграждения, не связанные с количеством и качеством труда, вознаграждения, которые получают сотрудники за факт работы в данной организации или на данном предприятии. К бенефитам относятся медицинская страховка, оплата отпусков, бесплатные обеды, компенсация транспортных расходов и прочие социальные выплаты, определенные законодательством или присущие только данной организации.

- Система нефинансовой мотивации - морально-психологическое вознаграждение, которое повышает уровень удовлетворенности и лояльности сотрудников к конкретной организации, влияя и формируя определенную организационную культуру предприятия.

Для специалиста по управлению персоналом разработка и использование мотивационных схем и моделей позволяет решать задачи обеспечения необходимого производственного поведения работников методами конструирования компенсационного пакета, социальных льгот и морального стимулирования. Многие способы мотивации с необходимостью требуют изменения организационной культуры, что есть сложный и длительный процесс, не гарантирующий быстрого успеха, но зачастую весьма эффективный.

Система вознаграждений создает у людей чувство уверенности и защищенности. Это необходимо, что их не отвлекали насущные денежные проблемы: как накормить и одеть семью, обеспечить ей крышу над головой. Все это им должна обеспечивать их заработная плата, при условии, разумеется, что они разумно решают свои проблемы. Система оплаты труда должна не только создавать у человека чувство уверенности и защищенности, она должна также включать действенные средства стимулирования и мотивации.

В дополнении к заработной плате и комиссионным руководитель организация может «подсластить» жизнь своим наиболее достойным сотрудникам с помощью наград и вознаграждений. Они могут выступать в виде денежной суммы, ценного подарка или туристической путевки. Они являются свидетельствами признания компанией особо качественной работы сотрудника или достижения ими особо важных результатов. Будучи заранее запланированным или спонтанным, присуждение награды или вознаграждения всегда остается по своей природе двойственным – объективным и субъективным одновременно.

При разработке мотивационной политики специалист по управлению персоналом не должен следовать мифу о выгодности дешевого труда. Так называемый дешевый труд дорого обходится как предприятию, так и обществу. Он малопроизводителен, воспроизводит неразвитого работника, невосприимчивого к возможности больше зарабатывать путем увеличения производительности труда, убивает инициативу, консервирует низкий уровень организации и условий труда. Дешевый работник опасен для окружающих. Дешевый труд, обуславливающий низкий уровень жизни, приводит работника к потере ответственности не только перед предприятием, обществом, но и перед самим собой. Такому человеку нечего терять.

Профессиональная миссия специалиста по управлению персоналом заключается в частности и в том, чтобы за счет создания эффективной системы стимулирования труда преодолевать феномен отчужденности труда и пассивности трудового сознания, трудовой мотивации и этики. Система мотивирования на предприятии должна ориентироваться на высокий уровень вознаграждения за интенсивный и эффективный труд.

Также руководителям по повышению мотивации профессиональной деятельности своих сотрудников можно предложить следующее рекомендации:

1. Признайте, что подчиненные могут быть мотивированны чем-то, напрямую не связанным с их работой. Динамичные сотрудники, обладающие значительным потенциалом роста, как правило, увлечены спортом, хобби или другим делом, не имеющим отношения к работе. Эти внешние интересы не должны вступать в противоречие с работой. Вы можете использовать стремление сотрудников добиваться высоких результатов в той области, которой они увлечены, чтобы мотивировать их рост на рабочем месте. Признайте, что они живые люди, со своими интересами. Выясните, что движет ими. Помогите своим сотрудникам в их занятиях и интересуйтесь их достижениями. Ваше позитивное отношение к увлечениям подчиненного обязательно скажется на его работе.

2. Научите подчиненных измерять степень успешности проделанной работы. Сотрудники, которые постоянно следят за своей деятельностью, способны замечать и документировать рост собственного профессионализма. Они создают для себя таблицы оценок и лучше самого руководителя отмечают свои победы и поражения. Любая цель работы может быть измерена в простой системе оценок. Если задача не предполагает выражения результата в численной форме, создайте шкалу оценки эффективности труда.

3. Отслеживайте уровень мотивации. В большинстве организаций руководители не имеют представления о действительном уровне мотивации своих подчиненных. Проводимые в компаниях исследования степени удовлетворенности сотрудников работой не включают оценку мотивации. Если вы начнете измерять мотивацию, то, вероятнее всего, вскоре научитесь ею управлять. Не имея данных об уровне мотивации, вы никогда не сможете улучшить этот показатель.

4. Узнайте у подчиненных, каковы их цели и мотивы. У различных работников разные цели и желания, а значит, им необходимо предоставить разные возможности для работы и профессионального роста. Вы не сможете мотивировать конкретных людей общими программами. Чтобы повысить мотивацию, необходимо найти индивидуальный подход к каждому подчиненному.

5. Спрашивайте сотрудников о результатах их работы. Чем больше информации, тем выше мотивация. Именно по этой причине хороший руководитель стремится сделать обмен данными внутри организации более интенсивным. Старайтесь меньше говорить о себе, а больше спрашивать других об их работе. Задайте подчиненному вопросы, нацеленные на то, чтобы заставить его задуматься о проделанной работе и отчитаться о конкретных результатах. Вопросы: «Каких результатов вчера достигла ваша команда?» или «Сколько гостей вы смогли обслужить за последний час?» стимулируют повышение уровня самоинформированности сотрудника. Владение информацией способствует внутренней мотивации.

6. Объясните подчиненным принятую вами систему вознаграждений. Произвольность в поощрениях и награждениях ведет к цинизму, а не к росту мотивации. Если новая программа взята с потолка, работникам начинает казаться, что руководители не уважают их. Проявляйте уважение к сотрудникам и при необходимости подробно разъясните сотрудникам сущность новой программы поощрений; ее цели и задачи. Дайте ясные ответы на вопросы подчиненных о том, как данная система поощрений может повлиять на их текущую деятельность.

7. Усильте взаимодействие. Во многих организациях руководители и их подчиненные слишком заняты, и поэтому редко видят друг друга. У них почти нет возможности общаться. Для увеличения интенсивности контактов между руководством организации и персоналом можно, к примеру, составить план собраний и мероприятий так, чтобы руководители оказывались в одно время и в одном месте с подчиненными. Организуйте работу в офисе таким образом, чтобы специалисты сферы обслуживания чаще пересекались с рядовыми сотрудниками. Вы не сможете повысить мотивацию человека, с которым редко видитесь.

8. Создайте банк идей. У подчиненных могут быть хорошие идеи, но большинство из сотрудников уверены, что никому нет никакого дела до их идей. Вместе с тем большинство руководителей хотело бы, чтобы подчиненные делились с ними своими идеями и свежими мыслями. Чаще всего они перебивают подчиненного или с ходу отвергают его предложения. Такие руководители сразу лишают работников уверенности в себе и сами не могут добиться своей цели. Самый простой способ, позволяющий решить данную проблему, – завести специальный блокнот, папку, файл, почтовый ящик на стене и т.п. и заносить в него идеи подчиненных.

9. Мотивируйте знаниями. Чтобы добиться профессионализма в любой работе, сотрудник должен стремиться стать лучшим в своей специальности. Увлеченный учебой человек обязательно вырастет в должности и разовьет в себе дополнительные навыки. Поэтому вы можете использовать знания и обучение в качестве награды и мотивирующего фактора. Направляйте на дополнительное обучение, конференции и тренинги тех сотрудников, которые добились значительных результатов в работе, и чьи успехи получили признание сослуживцев. Сделайте дополнительные знания преимуществом, чтобы вдохновить работников продолжать обучение. Предложите подчиненному самому выбрать учебный курс и предоставьте ему возможность бесплатного обучения. Знание – это мощный мотивирующий фактор; оно обходится удивительно дешево по сравнению со

10. Поддержите позитивный обмен информацией между подчиненными. Личные позитивные оценки работы сотрудников – действенный мотивирующий фактор. Корпоративная культура, которая поддерживает стремление давать друг другу положительные оценки по результатам каждого выполненного задания, повышает уровень мотивации и производительности труда. Вы можете выработать у подчиненных культуру взаимного признания заслуг, разработав программу поощрений, которая будет предусматривать награждение сотрудников по результатам опроса их коллег. Когда сотрудники начнут признавать и награждать друг друга за успехи, уровень их мотивации значительно повысится.

11. Сделайте задания более ясными. Подчиненному должно быть ясно, что он делает, почему он это делает, и насколько хорошо он выполняет свою работу. Исследования показали, что четкость задач интенсивнее влияет на мотивацию специалистов сферы обслуживания, чем их опыт или размер комиссионных. Вы сможете достичь больших результатов, если поможете сотрудникам увидеть личный вклад в общее дело, а также, если сотрудники будут уверены, что их работу оценивают регулярно, оперативно и точно.

Выводы по второй главе.

В рамках исследования было выявлено, что доминирующее число сотрудников организации считают свою рабочую группу недостаточно мотивированной. Также у большинства сотрудников организации выявлена косность организации, то есть ее бесперспективность. Следовательно, деятельностная эффективность организации низкая. Статистический анализ результатов показал наличие положительной корреляционной связи между показателями группой мотивации и показателями эффективности деятельности организации.

Заключение

Изучив проблему трудовой мотивации и адаптационного потенциала сотрудников в теоретических источниках, можно сделать следующие выводы.

На новом рабочем месте сотруднику необходимо приспособиться к условиям труда, который включает в себя освоение корпоративных правил, норм, стандартов, знакомство с условиями и содержанием трудовой деятельности, установление новых социально-психологических отношений.

Процесс адаптации многогранен и включает в себя внешние и внутренние факторы, одним из которых является трудовая мотивации.

Мотивация сотрудников может быть как проблемой, так и достижением компании. В определенном смысле развитие мотивации увеличивает эффективность деятельности не хуже, чем технология и финансы.

В результате эмпирического исследования было выявлено, что в организации наблюдается недостаточно развитая трудовая мотивация, что выражается пассивностью членов коллектива, недостаточной сплоченности и присутствием в процессе деятельности конфликтов. Показатели эффективности деятельности организации зафиксированы низкие, что свидетельствует о косности труда, его бесперспективности. Также была установлена положительная корреляционная связь между показателями трудовой мотивации и эффективности деятельности сотрудников, что подтверждает гипотезу о том, что уровень трудовой мотивации влияет на эффективность деятельности сотрудников организации.

В качестве рекомендации, для повышения трудовой мотивации сотрудников, менеджеру или руководителю компании необходимо создать эффективную систему стимулирования труда в виде вознаграждения за интенсивный и эффективный труд.

Список использованных источников

1. Грачев М.В. Суперкадры: Управление персоналом и международные корпорации. – М.: Инфра – М, 2007. – 207 с.
2. Занюк С.С. Психология мотивации / С.С. Занюк. - К.: Эльга-Н, 2001. - 352 с.
3. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. – СПБ., Питер, 2002. – 512 с.
4. Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. Организационное поведение. - М.: Инфра-М, 2001. – 220 с.
5. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. Учебник. - М.: Инфра-М, 2007. – 304 с.
6. Коханов Е.Ф. Отбор персонала и введение в должность. - М.: ГАУ, 1996. – 324 с.
7. Лютенс Ф. Организационное поведение / Ф. Лютенс. - М.: Инфра-М, 1999. – 692 с.
8. Маслов В.И. Корпоративная культура в современном менеджменте. «Финансовый бизнес», 2006 № 5.
9. Матулене Г.О социальной адаптации к деятельности// Психологический журнал. 2002. №5.
10. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник для вузов / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - М.: Изд-во Моск. ун-та, 1995. - 415 с.
11. Молл. Е.Г. Менеджмент: организационное поведение. - М.: Финансы и статистика, 2000. – 160 с.
12. Семенов Ю.Г. Роль мотивации в процессах производственной адаптации в условиях перехода к рыночной экономике: Дис. канд. социол. Наук: 22.00.04. - Киев, 1999.
13. Соломанидина Т.О., Соломанидин В.Г. Мотивация трудовой деятельности персонала // Управление персоналом. - М.: ООО «Журнал управления персоналом, 2005.
14. Управление организацией / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина, А.Я. Кибанова. - М., 1999. – 346 с.
15. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 1999. – 512 с.
16. Управление персоналом. Лекции: Учебник для студ. высш. учеб. заведений / В.В. Музыченко. – М.: Издательский центр «Академия», 2003. – 528 с.

Приложение 1

Методика «Диагностика групповой мотивации»

(Автор: Т.П. Галкина)

Цель: изучить групповую мотивацию на достижение успеха в деятельности.

Инструкция: «Перед Вами тест, содержащий 25 факторов (положительных и отрицательных). Эти факторы позволяют оценить степень сформированности групповой мотивации. Просим Вас внимательно оценить эти факторы и выбрать соответствующий бал. Обведите кружочком соответствующую вашим представлениям цифру».

Ключ: Для получения индивидуальных результатов суммируйте все отмеченные баллы. Минимально возможное количество баллов при заполнении теста равняется 25, максимальное - 175.

Желательно выполнить это задание всеми членами группы и получить средний результат оценок. После этого обсудите выполненное задание в группе.

Критерии оценки:

25 - 48 баллов группа отрицательно мотивирована.

49 - 74 баллов группа слабо мотивирована.

75 - 125 баллов группа недостаточно мотивирована на положительные результаты в деятельности.

126 - 151 баллов группа в достаточной степени ориентирована на достижение успеха в деятельности.

152 - 175 баллов группа положительно мотивирована на успех в деятельности.

Таблица 1

25 факторов (положительных и отрицательных)

Преобладающие факторы	Баллы	Преобладающие факторы
1. Высокий уровень сплоченности группы	7 6 5 4 3 2 1	Низкий уровень групповой сплоченности
2. Высокая активность членов группы	7 6 5 4 3 2 1	Низкая активность членов группы
3. Нормальные межличностные отношения в группе	7 6 5 4 3 2 1	Плохие межличностные отношения в группе
4. Отсутствие конфликтных отношений в группе	7 6 5 4 3 2 1	Наличие конфликтов в группе
5. Высокий уровень групповой совместимости	7 6 5 4 3 2 1	Низкий уровень групповой совместимости
6. Личностное осмысление организационных целей и их принятие	7 6 5 4 3 2 1	Непринятие работниками организационных целей
7. Признание авторитета руководителя	7 6 5 4 3 2 1	Члены группы не признают авторитет руководителя
8. Уважение компетентности руководителя	7 6 5 4 3 2 1	Члены группы не отдают должного компетентности руководителя
9. Признание лидерских качеств руководителя	7 6 5 4 3 2 1	Члены группы не считают своего руководителя лидером
10. Наличие доверительных отношений членов группы с руководителем	7 6 5 4 3 2 1	Отсутствие доверительных отношений членов группы с руководителем
11. Участие в принятии коллективных решений членами группы	7 6 5 4 3 2 1	Отсутствие участия членов группы в принятии решений
12. Есть условия для выражения творческого потенциала работников	7 6 5 4 3 2 1	Нет условий для выражения творческого потенциала членов группы
13. Стремление принять ответственность членами группы за выполняемую работу	7 6 5 4 3 2 1	Отсутствие стремления у членов группы принимать ответственность за выполняемую работу
14. Хороший психологический климат в группе	7 6 5 4 3 2 1	Плохой психологический климат в группе
15. Высокий уровень контроля за действиями каждого члена группы	7 6 5 4 3 2 1	Низкий уровень контроля за действиями каждого члена группы
16. Наличие активной жизненной позиции внутри группы	7 6 5 4 3 2 1	Отсутствие активной жизненной позиции внутри группы
17. Стремление к самореализации у членов группы	7 6 5 4 3 2 1	Отсутствие стремления к самореализации у членов группы
18. Высокая степень согласованности действий у членов группы	7 6 5 4 3 2 1	Слабая степень согласованности действий у членов группы
Продолжение
Преобладающие факторы	Баллы	Преобладающие факторы
19. Сформированность общегрупповых ценностей	7 6 5 4 3 2 1	Отсутствие общегрупповых ценностей
20. Отсутствие стрессов внутри группы	7 6 5 4 3 2 1	Наличие стрессов внутри группы
21. Желание работать в группе	7 6 5 4 3 2 1	Стремление членов группы работать индивидуально
22. Положительное отношение руководителя к своим подчиненным	7 6 5 4 3 2 1	Отрицательное отношение руководителя к членам группы
23. Положительное отношение членов группы к своему руководителю	7 6 5 4 3 2 1	Отрицательное отношение членов группы к своему руководителю
24. Принятие нравственных норм поведения внутри группы	7 6 5 4 3 2 1	Отсутствие нравственных норм поведения внутри группы
25. Умение проявлять самостоятельность в решении поставленных задач членами группы	7 6 5 4 3 2 1	Отсутствие стремления самостоятельно решать поставленные задачи у членов группы

Таблица 2

Результаты групповой мотивации сотрудников организации

№ сотрудника	Баллы	Уровень групповой мотивации на достижение успеха в деятельности
1	80	недостаточный
2	165	положительный
3	75	недостаточный
4	169	положительный
5	92	недостаточный
6	130	достаточный
7	100	недостаточный
8	134	достаточный
9	96	недостаточный
10	141	достаточный

Приложение 2

Методика «Определение деятельностной эффективности организации» (В. Зигерт, Л. Ланг)

Цель: изучить деятельностную эффективность организации.

Шкалы: зрелость организации, косность организации

Инструкция к тесту:

Вам предлагается оценить 22 суждения, отмечая крестиком один из вариантов ответа («нет», «скорее нет», «скорее да», «да»).

Тестовый материал:

1. В случае срывов и неудач в первую очередь всегда идет активный поиск виноватых.
2. Многие сотрудники на всякий случай стремятся обезопасить себя с помощью докладных записок, инструкций и прочих бумаг.
3. Доступ к информации определяется положением сотрудника, а не его служебными функциями.
4. Нет ясности в том, какие цели в данный момент считаются приоритетными. Многим сотрудникам они не известны.
5. Если допущена ошибка или промах, то первым об этом узнает не допустивший ее работник, а его начальник или коллеги.
6. Присутствует и даже господствует «отдельский эгоизм».
7. Сотрудники редко отождествляют себя с принятыми решениями. Они чаще всего воспринимают эти решения не как свои.
8. Текучка или рутина отнимают массу времени, спокойно заняться своей непосредственной работой трудно. Часто мешают авралы.
9. Руководители не стремятся строить управление на коллективных началах, хотя иногда и говорят о необходимости этого.
10. Когда речь заходит о руководителях, о них обычно говорят в ключе «эти там, наверху», а не «один из нас».
11. Большинство конфликтов чаще возникают из-за мелочей.
12. Совещания длятся слишком долго и завершаются чаще всего «накачкой», то есть безрезультатно. Иногда они сводятся к борьбе амбиций.
13. Насколько хорошо работник справляется со своими обязанностями, он узнает крайне редко. Часто он даже не знает, на основе каких критериев его оценивают.
14. Сотрудникам трудно, а часто бесперспективно предлагать новые идеи по совершенствованию технологических или управленческих процессов.
15. Энтузиазм в работе – это удел «чудаков».
16. Руководство четко делит всех сотрудников на две части: те, с которыми оно начинало, люди «первого призыва», и новички, которым еще предстоит доказать, что они могут быть «своими».
17. Большинство сотрудников четко придерживаются регламента и инструкций и редко выходят за их рамки.
18. Когда руководители оценивают работу подчиненных, то это чаще всего происходит на эмоциональном уровне или на основе более или менее поверхностных наблюдений.
19. Многих сотрудников часто посещает мысль, зачем нужно было так долго и много учиться, если все равно твои знания и опыт почти никому не нужны и редко используются в работе.
20. Критика недостатков в работе из уст рядовых сотрудников не поощряется.
21. Большинство сотрудников устраивает сложившийся стиль управления. Они привыкли быть ведомыми.
22. Усилия и старания сотрудников не всегда адекватно оцениваются и вознаграждаются. Во многом это зависит или от случайных факторов, или от степени близости к начальству.

Обработка и интерпретация результатов теста:

В начале необходимо определить сумму крестов по вариантам. Чем выше будет полученная сумма по вариантам «нет» и «скорее нет», тем выше зрелость организации, тем ближе она к современной демократической форме развития. Максимальный результат по каждой колонке – 22 балла. Чем выше показатель, набранный по колонкам «скорее да», «да», тем больше данных в пользу косности организации, ее бесперспективности.

Таблица 1

Результаты деятельностной эффективности организации констатирующего эксперимента

№ Сотрудника	Показатели деятельностной эффективности организации
1	18
2	8
3	15
4	6
5	16
6	10
7	19
8	12
9	17
10	14

Таблица 2

Расчеты показателей групповой мотивации и деятельностной эффективности сотрудников по критерию Спирмена

№	Показтели групповой мотивации	Ранги	Показатели деятельностной эффективности	Ранги	d	d²
1	80	9	18	9	0	0
2	165	2	8	2	0	0
3	75	10	15	6	4	16
4	169	1	6	1	0	0
5	92	8	16	7	1	1
6	130	5	10	3	2	4
7	100	6	19	10	-4	16
8	134	4	12	4	0	0
9	96	7	17	8	-1	1
10	141	3	14	5	-2	4
Сумма		55		55		42

1. Занюк С.С. Психология мотивации / С.С. Занюк. - К.: Эльга-Н, 2001. - С. 55. ↑

2. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник для вузов / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - М.: Изд-во Моск. ун-та, 1995. – С. 79. ↑

3. Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. Организационное поведение. - М.: Инфра-М, 2001. – 105 с. ↑

4. Управление персоналом. Лекции: Учебник для студ. высш. учеб. заведений / В.В. Музыченко. – М.: Издательский центр «Академия», 2003. – 528 с. ↑

5. Соломанидина Т.О., Соломанидин В.Г. Мотивация трудовой деятельности персонала // Управление персоналом. - М.: ООО «Журнал управления персоналом, 2005. – С. 202. ↑

6. Соломанидина Т.О., Соломанидин В.Г. Мотивация трудовой деятельности персонала // Управление персоналом. - М.: ООО «Журнал управления персоналом, 2005. – С. 205. ↑

7. Лютенс Ф. Организационное поведение / Ф. Лютенс. - М.: Инфра-М, 1999. – С. 160. ↑

8. Семенов Ю.Г. Роль мотивации в процессах производственной адаптации в условиях перехода к рыночной экономике: Дис. канд. социол. Наук: 22.00.04. - Киев, 1999. – С. 20. ↑

9. Коханов Е.Ф. Отбор персонала и введение в должность. - М.: ГАУ, 1996. – С. 124. ↑

10. Управление персоналом. Лекции: Учебник для студ. высш. учеб. заведений / В.В. Музыченко. – М.: Издательский центр «Академия», 2003. – С. 209. ↑

11. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 1999. – С.303. ↑

12. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. Учебник. - М.: Инфра-М, 2007. – С. 140. ↑

13. Управление персоналом. Лекции: Учебник для студ. высш. учеб. заведений / В.В. Музыченко. – М.: Издательский центр «Академия», 2003. – С. 209. ↑

14. Управление организацией / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина, А.Я. Кибанова. - М., 1999. – С. 254. ↑

15. Грачев М.В. Суперкадры: Управление персоналом и международные корпорации. – М.: Инфра – М, 2007. – С.109. ↑

16. Молл. Е.Г. Менеджмент: организационное поведение. - М.: Финансы и статистика, 2000. – С. 75. ↑

17. Маслов В.И. Корпоративная культура в современном менеджменте. «Финансовый бизнес», 2006 № 5. ↑