Собеседования – основные методы сбора информации, необходимой при отборе персонала

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Собеседование выполняет две важные функции в процессе отбора:

а) оно позволяет работодателю встретиться с кандидатом и завершить статистическую картину, содержащуюся в анкете и результатах телефонных собеседований (если они проводятся). Оно может также дать более детальное проникновение в поведение кандидата в прошлом и его причины. С точки зрения личностной спецификации, оно будет особенно полезно для понимания мотивации и черт характера (склонностей). Собеседование будет не столь полезно в области изучения умственных способностей и некоторых профессиональных качеств, которые могут быть более точно оценены через соответственным образом разработанные тесты;

б) собеседование используется как ценный механизм самоотбора. Оно дает кандидату шанс увидеть организацию, поговорить с ее представителями, узнать больше о работе и вообще собрать воедино достаточно информации, чтобы судить, то ли это место, которое ему нужно. Особенно это относится к управляющему уровню и специалистам, для которых исследования показывают, что люди являются более осторожными и более систематичными в своем подходе при выборе работы. Обе эти цели являются ключевыми для процедуры отбора, но в то же время это непростое искусство.

Актуальность работы обусловлена тем, что у собеседования нет возможных альтернатив. Работодатель нуждается во встрече с кандидатом, и он или она нуждается во встрече с работодателем. Тесты могут дополнить, но не заменить выявленное при собеседовании. Таким образом, в настоящее время наибольший выигрыш может быть получен от попыток найти способы улучшения уровня компетентности интервьюера.

Целью данной работы является определение основных методов сбора информации, необходимых при отборе персонала.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Определить методы проведения собеседования
2. Проанализировать технику задавания вопросов в процессе собеседования при приеме на работу
3. Определить критерии оценки и принятия окончательного решения

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СОБЕСЕДОВАНИЯ

1.1 Типология проведения собеседования

В арсенале современных специалистов по кадрам имеется множество способов проведения собеседования, и соискатель должен быть готов к любому из них.^[1]

Самый распространенный тип интервью на собеседовании — интервью по компетенциям. Цель рекрутера в данном случае — узнать реальный практический опыт соискателя, оценить уровень компетенции и навыки. В ходе собеседования специалист по кадрам задает кандидату вопросы о предыдущем месте работы, о профессиональных достижениях, оценивает глубину познаний в конкретной сфере. Однако далеко не всегда такой вид интервью позволяет рекрутеру узнать соискателя и оценить его как будущего сотрудника. Ведь кандидат может немного приукрасить свои достижения, а теоретический опыт выдать за практический.^[2]

В случае если кандидат претендует на ответственную позицию, то вряд ли специалист по подбору персонала ограничится лишь общими профессиональными вопросами. Скорее всего, предстоит пройти кейсовое интервью, разгадать головоломки и ответить на личные вопросы. Не стоит бояться подобных методик: задача рекрутера не состоит в том, чтобы обидеть соискателя или показать свое превосходство. Специалист по подбору кадров с помощью различных способов проведения интервью может узнать несколько больше, чем соискатель сам ему расскажет. Кроме того, он проверит способность кандидата сохранять спокойствие и невозмутимость, а также умение принимать решения в сложных стрессовых ситуациях.

Кейс — это ситуация, рассказывающая о событиях в конкретной компании и содержащая в себе проблему, либо смоделированная вымышленная ситуация, которая могла бы произойти в реальности. Обучение с использованием кейсов применяется в бизнес-школах уже достаточно давно и является очень эффективным, поскольку дает практические навыки.^[3]

Принцип построения кейсового интервью определяется прежде всего его целями. Кейсы выбираются в зависимости от того, какие качества потенциального сотрудника интересуют работодателя. Например, в компании с сильной корпоративной культурой в ходе собеседования специалист по кадрам постарается выяснить, насколько соискатели коммуникабельны, склонны ли к конфликтам.^[4]

Интервью кейсами довольно популярны у российских рекрутеров. Дело в том, что самих ситуаций, которые HR-менеджеры предоставляют для решения соискателям, — бесчисленное множество, и запомнить правильные ответы на них невозможно. Поэтому кандидат вынужден придумывать ответ самостоятельно, опираясь лишь на свой профессиональный опыт. Кроме того, интервью кейсами исключает односложные и социально желательные ответы. Чаще всего собеседование по методу кейса проводится для кандидатов, которые ищут работу в сфере торговли или претендуют на позицию управляющего. Эти два вида деятельности немыслимы без работы с людьми. Поэтому кадровики предпочитают уже во время первого интервью проверить, как соискатель будет вести себя в той или иной ситуации. На данный момент для проведения ситуационного интервью существуют тысячи кейсов. Многие из них разрабатываются под определенные должности и профессии и призваны выявить вполне конкретные качества претендента.

Помимо кейсов, проверяющих конкретные навыки кандидата, существуют также вопросы, призванные выяснить способность соискателя к быстрому поиску путей выхода из нестандартных ситуаций. Сколько весит самолет «Боинг»? Как измерить высоту башни с помощью барометра? Рекрутеры компании Microsoft первыми начали системно использовать такие вопросы на собеседовании, так как им требовались не просто хорошие математики, а люди, не склонные мыслить шаблонно, готовые создавать новые правила, а не идти уже проверенными дорогами. Со временем этот опыт переняли другие зарубежные корпорации, а в самом начале двухтысячных и российские кадровики стали предлагать головоломки соискателям.^[5]

Некоторые кандидаты, которым уже довелось отвечать на собеседованиях на нестандартные вопросы, порой пребывают в легком недоумении: на их взгляд, использование подобных методов недопустимо, так как не позволяет в полной мере оценить профессиональные навыки соискателя. Действительно, иногда имеют место ситуации, когда претендента на вполне обычную должность на собеседовании просят отвечать на странные вопросы или разгадывать головоломки. Происходит это, как правило, с рекрутерами, не обладающими достаточными познаниями в сфере подбора персонала. Не разобравшись с методикой и отдавая дань моде, такие специалисты применяют нестандартные вопросы необоснованно. Между тем существуют определенные категории соискателей, для которых использование головоломок на интервью более чем оправданно. Как правило, это претенденты на позиции, связанные с поиском быстрых и эффективных решений в сжатые сроки (маркетологи, специалисты из сферы продаж, логистики, инвестиционной сферы, топ-менеджмент) либо требующие от соискателя умения находить нестандартные подходы к решению обыденных задач (IT-сфера).^[6]

Некоторые вопросы не имеют ответа, так как конечной целью рекрутера является не получение конкретного ответа, а проверка способности соискателя быстро и эффективно находить решение проблемы.

Стресс-интервью очень похоже на игру, где один обороняется, а другой нападает. Задача рекрутера — выбить землю из-под ног кандидата, довести его до кипения, заставить нервничать, а задача соискателя — несмотря на все испытания сохранять железное спокойствие и не терять собственного достоинства. Но не стоит забывать, что если в этой игре выиграл соискатель, то выигрывает и рекрутер, так как его задача выполнена — для компании найден подходящий сотрудник.^[7]

Проведение стрессового интервью — очень сложная и ответственная задача, которая под силу далеко не всем специалистам по подбору персонала. Специалист по кадрам обязан заранее разработать план собеседования, предусмотреть все возможные варианты поведения соискателя и, что самое главное, правильно их интерпретировать. Некоторые специалисты по подбору персонала, обладая недостаточными познаниями в области проведения стресс-интервью, но следуя моде, задают соискателям неприличные вопросы, оскорбляют собеседника. В результате такого собеседования у кандидата остается крайне негативное отношение как к рекрутеру-хаму, так и к компании в целом.

Стрессовое интервью чаще всего проводят с кандидатами на вакансии, связанные с нервной, неспокойной работой. В «группе риска» — руководители и их помощники, менеджеры по продажам и по работе с клиентами, рекламные, страховые агенты, журналисты, офис-менеджеры, специалисты по разбору претензий, продавцы. В этих профессиях умение держать себя в руках и умение здраво рассуждать в критических ситуациях столь же ценно, как и профессиональные навыки и опыт работы.

Если профессия находится в «зоне риска», то к стресс-интервью нужно быть готовым еще до начала собеседования. Рекрутер может попросить подождать немного в холле или на ресепшене, аргументируя задержку срочными непредвиденными делами. Сам же он может при этом неспешно прогуливаться с чашкой кофе из кабинета в кабинет. Испытание временем может длиться от нескольких минут до часа и более. ^[8]

После того как соискателя все-таки пригласили в кабинет для интервью, кандидат должен быть готов увидеть там не самую благоприятную обстановку для переговоров: в помещении может неприятно пахнуть (например, табаком), не хватать освещения (горит лишь настольная лампа), отсутствовать удобная мебель. У специалистов по подбору кадров достаточно способов выбить почву из-под ног соискателя. В ходе беседы о профессиональных качествах могут прозвучать провокационные вопросы, например, «Какие ваши действия на предыдущем месте работы привели к развалу компании?». Также HR- специалисты могут задать личные вопросы. Например, девушку могут спросить, есть ли у нее муж или друг, и не собирается ли она в ближайшее время заводить детей. Такие вопросы могут показаться неэтичными, хотя на самом деле в рабочей обстановке нередко возникают подобные ситуации, когда деловые отношения рискуют перейти в личные.

Рекрутер может постоянно перебивать соискателя на полуслове, высказывать недоверие к словам кандидата(«Все это ерунда, чушь», «Ну, это вряд ли в нашей компании пригодится»). ^[9]

Существует множество методик проведения стресс-интервью, но в любом случае оно должно заканчиваться на позитивной ноте. Рекрутер обязан объяснить, с какой целью задавались провоцирующие вопросы кандидату. Если и собеседование завершилось в такой же жесткой форме, как и началось, то это может говорить лишь о некомпетентности HR-специалиста. Как правило, после такого собеседования кандидаты редко принимают приглашение на работу, а стресс-интервью считают просто оскорблением. ^[10]

1.2 Подготовка к собеседованию

При подготовке и проведении собеседования Менеджер по подбору персонала руководствуется следующими принципами:

• Эффективно использует план интервью

План проведения интервью содержит в себе отработанные на практике и хорошо сформулированные вопросы, которые побуждают претендента обсуждать относящиеся к делу факты из его прошлого.

• Делает пометки

В системе целевого отбора процессы сбора информации и принятия решения относительно найма кандидата четко разграничены. Поэтому сотрудник в ходе беседы должен делать пометки для того, чтобы позднее быть в состоянии проанализировать полученную информацию и принять решение. Записи, сделанные в ходе беседы, обеспечивают фактическую базу для обсуждения кандидата.^[11]

• Поддерживает доброжелательную атмосферу в общении с кандидатом

Чтобы кандидат чувствовал себя хорошо и уверенно, сотрудник должен прилагать все силы для демонстрации ему одобрения или понимания его поступков. Хороший менеджер по подбору персонала всегда показывает собеседнику, что он впечатлен его достижениями или, наоборот, что он понимает причины той или иной проблемы. Моральная поддержка кандидата, демонстрируемая в ходе беседы, поощряет его к ведению открытого диалога относительно своей профессиональной деятельности.

Каждый участник процесса отбора является агентом распространения определенных сведений о Компании, формирует имидж и репутацию Компании.

• Контролирует ход интервью

Большинство собеседований спланировано на определенный интервал времени - 20, 30, 45 минут и более. Чтобы четко придерживаться временного интервала собеседования, интервьюер должен четко ориентироваться во времени, отведенном для беседы. Правильным будет заранее проинформировать кандидата о предполагаемой длительности процесса. В ходе беседы сотрудник должен в той или иной мере управлять собеседником - либо поощрять собеседника к развернутому изложению каких-то ситуаций, либо, наоборот, "уходить" от деталей.^[12]

Для структурирования информации о кандидатах, прошедших собеседования, Менеджер по подбору персонала ведет базу данных.

Интервью проводится на основе профилей должностей сотрудников. Профиль должность - это набор обязательных и желательных компетенций и требований к кандидату.

Компетенция - это набор поведенческих характеристик, необходимых сотруднику для успешного выполнения той или иной работы или каких-либо функций.

При подборе сотрудников менеджер по персоналу также должн опираться на 4-критерия выбора:

• Может
• Хочет
• Управляем и совместим
• Безопасен

Может. Критерий направлен на выявление возможностей кандидата. Это интеллектуальные и коммуникативные способности, необходимый профессиональный опыт, сформированные установки и стереотипы поведения, способности к обучению и изменению привычных форм работы. Список может быть составлен только на основании требований вакансии. Показатели несоответствия кандидата критерию «может»:

• требованиям вакансии не соответствует образование, опыт работы, сфера деятельности,
• внешний вид и поведение кандидата не соответствуют уровню должности,
• личностные качества, убеждения противоречат требованиям вакансии.^[13]

Хочет. Желание и готовность выполнять профессиональную деятельность в конкретной организации является очень значимым критерием. Низкий уровень готовности к профессиональной деятельности в организации снижает КПД сотрудников. При недостаточной сформированности критерия «может», но высокой мотивированности к работе кандидат способен научиться и развить необходимые характеристики.

Показатели несоответствия кандидата критерию «хочет»:

• кандидат не демонстрирует заинтересованности в получении этой работы, на собеседовании ведет себя пассивно, не задает вопросов, ничего не знает о компании,
• у кандидата в данный момент происходят серьезные события в личной жизни (развод, переезд, болезнь или смерть родственников),
• уровень заработной платы на предыдущем месте значительно превышал уровень зарплаты на рассматриваемую вакансию,
• уровень образования и опыт работы явно не соответствуют вакансии,
• кандидат демонстрирует признаки «профессионального выгорания»: эмоциональная истощенность, апатия, раздражительность, озлобленность на коллег и клиентов, сужение и упрощение профессиональных интересов.^[14]

Управляем и совместим. Это одна из самых неочевидных, часто маскируемых соискателями характеристик. У каждого специалиста есть собственные жизненные и профессиональные цели и способы их достижения. Вопрос соответствия личных целей и способов поведения корпоративным целям и способам должен решаться до принятия человека на работу. Иначе от предприятия потребуется дополнительная работа по управлению целями нового специалиста, выстраиванию приоритетов его профессиональной деятельности.^[15]

Показатели несоответствия кандидата критерию «управляем и совместим»:

• поведение кандидата, манера одеваться, внешний вид, система ценностей, жизненные цели не соответствуют корпоративной культуре компании,
• слишком категоричен в своих суждениях и оценках, спорит во время собеседования, перебивает, не «слышит» вопросов, не воспринимает того, что ему говорят,
• неадекватная самооценка, амбициозность, обидчивость, нетерпимость к критике,
• непоследовательность в действиях кандидата («семь пятниц на неделе»), склонность к импульсивным необдуманным действиям, скачкообразная карьерная линия,
• ярко выраженный индивидуализм, неумение работать в команде;

Безопасен. Человек, приходящий в компанию, должен быть способен поддерживать существующие корпоративные стандарты поведения и нормы. Если обнаруживается несоответствие между нормами предприятия и работника, человек будет нести угрозу для существования организации. Он может транслировать вовне предприятия нелояльность, конфликтность, враждебность, нарушать коммерческую тайну, осуществлять преступные действия, например, воровать.^[16]

Показатели несоответствия кандидата критерию «безопасен»:

• человек часто меняет места работы и не может внятно объяснить причины ухода,
• в трудовом стаже есть большие перерывы и непонятно чем занимался человек в этот период,
• рассказывает о предыдущем работодателе с обидой, агрессией, ненавистью,
• рассказывает конфиденциальную информацию о предыдущем месте работы, которая, скорее всего является коммерческой тайной,
• внешний вид не соответствует уровню доходов, заявляемому кандидатом,
• внешний вид наводит на мысль о злоупотреблении вредными привычками,
• на собеседовании сильно нервничает, мимика и жестикуляция неадекватны ситуации.^[17]

Существует неформальный этический Кодекс менеджера по подбору персонала:

• 1. Обеспечивать конфиденциальность информации, полученной от кандидатов; не допускать разглашения информации.
  2. Не позволять неуважительные высказывания о соискателях.
  3. При оценке кандидатов придерживаться принципов независимости и объективности, и не применять никаких специальных методов оценки и обследования кандидатов, не получив на то их согласие.
  4. Не предпринимать действия, которые могут повредить соискателю на его настоящем месте работы. Не проверять рекомендаций по настоящему месту работы соискателя, если он не дал на то своего согласия.
  5. Не принимать от кандидатов вознаграждение за их трудоустройство.
  6. Постоянно совершенствовать свои знания и профессиональные навыки.

1.3 Методика проведения собеседования

В практике управления персоналом выделяют четыре основных техники подбора персонала:

1. Британская – основан на получении информации о биографических данных кандидата, а именно: где и в какой семье родился кандидат, какие в ней существовали традиции и ценности, где проживал и обучался и пр. Проводит собеседование квалификационная комиссия. На основе этих данных и принимается решение о найме.^[18]

2. Американская – акцент сделан на наличии у кандидата интеллектуальных и творческих способностей, которые проверяются с помощью психологического тестирования и наблюдения за претендентом в неформальной обстановке (поведение на презентации, корпоративном мероприятии, ленче и пр.).

3. Немецкая – отличается повышенным бюрократизмом. Прежде чем кандидат попадает на личное собеседование, он проходит немалое количество обязательных процедур и собирает большой пакет документов с рекомендациями известных личностей из сферы обучения, политики, науки, техники (ученые, политики, руководители известных компаний и пр.). В процессе отбора принимает участие не один ответственный представитель работодателя, а целая экспертная группа, которая рассматривает предоставленные документы.

4. Китайская – базовой ценностью для работодателей являются знания претендента об истории и культуре страны, ее литературной классике, а также письменная грамотность. Для проверки этого кандидаты пишут соответствующие сочинения. Финальным этапом отбора является сочинение на тему будущей работы. При положительном результате перечисленных отборочных этапов кандидат приглашается на личное собеседование.^[19]

Наряду с использованием различных тестов, опросников и анализом рекомендаций интервью с претендентом является наиболее важным инструментом. Для того чтобы оно не превратилось в обычную беседу о жизни, проблемах, погоде и т. д., необходимо спланировать структуру интервью и продумать, с помощью каких вопросов удастся оценить, соответствует ли кандидат профилю вакансии. Сейчас в свободном доступе находится множество статей о том, как нужно вести себя на собеседовании, как правильно отвечать на вопросы, чтобы ответы соответствовали наиболее желаемым для рекрутеров. Поэтому кандидаты часто приходят на интервью подготовленными, имея заранее заученные ответы. Рекрутеры, в свою очередь, разрабатывают новые подходы к структуре и ведению собеседования, не давая кандидатам возможность использовать заготовленные ответы на стандартные вопросы.^[20]

Формат интервью может быть:

- структурированным. Ведется строго по составленному заранее плану. В ходе беседы обсуждаются предварительно подготовленные вопросы и касаются они, как правило, только профессиональных компетенций. В то же время личностные характеристики и мотиваторы кандидата остаются практически без внимания;

- неструктурированным. Ведется в форме свободной беседы, заранее отмечаются только основные темы разговора. Опасностью такого формата является то, что непринужденный тон и характер интервью могут увести разговор далеко от его основной темы. Рекрутеру в данном случае необходимо уметь корректно останавливать собеседника и возвращать разговор в конструктивное русло;

- комбинированным. Наиболее оптимальный формат, в рамках которого, следуя составленному плану, оцениваются профессиональные качества кандидата, его навыки, а в свободной беседе выясняются ценности, приоритеты и мотивы.^[21]

Далее рассмотрим наиболее распространенные методы проведения интервью с кандидатами.

Интервью по компетенциям. Данный метод представляет собой беседу, в ходе которой анализируется поведение кандидата в реальных рабочих ситуациях: как он принимает решения, как выходит из конфликтных ситуаций, умеет ли их сглаживать, способен ли работать в режиме часто меняющихся условий, сжатых сроков, под давлением и т. д. Применению рассматриваемого метода предшествует разработка модели компетенций, т. е. тех характеристик (навыков, умений, личностных качеств, поведенческих характеристик), которые необходимы для выполнения определенной работы. Компетенции обязаны быть измеримы и лаконично сформулированы, должна существовать возможность оценить их по определенной шкале, а не просто сказать «есть» или «нет». Для этого каждую компетенцию необходимо раскрыть и описать. Например, «делегирование» может быть интерпретировано как «умение эффективно распределять ответственность за принятие решений и соответствующие обязанности подходящим для этого подчиненным или коллегам». Для оценки каждой компетенции разрабатываются поведенческие индикаторы – стандарты поведения, которые присущи действиям человека, обладающего определенной компетенцией. Индикаторами выступают: стиль и манера поведения, реакция, действия в той или иной ситуации. Кандидата также просят рассказать о прошлом опыте работы, задавая вопросы и делая акцент именно на тех моментах, которые выступают индикаторами наличия или отсутствия компетенций, степени их развития.^[22]

Приведем пример оценки компетенции «клиентоориентированность».

Описание: выявление и умение удовлетворить потребности клиента.

Поведенческие индикаторы:

- умение оперативно отвечать на все требования и запросы клиентов, соблюдая обусловленные сроки;

- знание бизнеса клиента, полное представление о положении дел на рынке, осведомленность о конкурентах;

- умение реалистично оценивать клиентские запросы и предлагать альтернативные варианты, создавая условия для успешной реализации проекта;

- умение аргументировано защищать каждый пункт проектного бюджета, предлагать решения, позволяющие рационально его оптимизировать;

- умение проводить встречи с клиентами и закреплять результаты (заранее составлен и отправлен клиенту список вопросов для обсуждения, перечень присутствующих на встрече лиц, подведен итог встречи, намечены последующие шаги, в течение 24 часов подготовлен отчет о встрече).^[23]

Примеры вопросов для оценивания данной компетенции:

А) Опишите ситуацию, когда вам пришлось работать с трудным клиентом, что происходило и был ли получен обоюдно положительный результат.

Б) Есть ли клиенты, с которыми у вас сложились дружеские отношения? Как вы думаете, что этому поспособствовало?

В) Вспомните ситуацию, когда клиент отказался работать с вашей компанией из-за того, что вы лично не смогли найти с ним общий язык.

Г) Опишите ситуацию, когда вы пошли навстречу пожеланиям клиента вопреки принятым в компании правилам. Чем было обосновано ваше решение и каковы были последствия?

И прочие подобные вопросы.

Продолжительность интервью составляет в среднем два часа и зависит от количества рассматриваемых компетенций. Наиболее уместна данная методика для оценки персонала управленческого звена.

Ситуационное, или кейс-интервью. Построено на использовании ситуационных задач. Кандидату описывается рабочая ситуация, которая уже случалась или может произойти в компании/отделе, и предлагается ее решить или описать модель своего поведения. С помощью этой методики можно оценить не только квалификацию кандидата, но и его потенциал. То есть ответы претендента помогают определить, способен ли он справиться с ситуацией, в которой ранее не бывал, как быстро сможет найти оптимальное решение, будет ли это решение соответствовать принятой в компании модели поведения, какие ему потребуются инструменты и пр. Конечно же, существует риск того, что, оказавшись в реальной ситуации, кандидат поведет себя иначе под влиянием волнения от нового проекта, нового окружения и т. д. Так или иначе, направление и ход его мыслей будут одинаковыми.^[24]

Полученная с помощью данной методики информация дает возможность:

- прогнозировать поведение кандидата;

- оценить его сильные качества, а также слабые зоны, требующие развития;

- оценить, умеет ли соискатель анализировать и видеть причину, а не только то, что находится на поверхности ситуации;

- определить его моральные, этические, деловые принципы, которыми руководствуется кандидат, принимая решения, а также наличие лидерских и управленческих задатков.

  Проективное интервью. В данном случае проекция воспринимается как склонность человека переносить свой жизненный опыт, ценности и представления на объяснение и обоснование действий других людей, вымышленных персонажей, ситуации. Вопросы формулируются в форме, которая предполагает оценку не себя лично, а людей вообще или каких-то персонажей. Таким образом, кандидат ведет себя более расслаблено и раскрепощенно в атмосфере легкого и непринужденного общения на отстраненные темы, которые, по его мнению, не относятся к кандидату напрямую. В рамках данной методики, задавая правильные вопросы, рекрутер узнает о: мотивации соискателя (материальная или нематериальная), взаимоотношениях «руководитель – сотрудник», ценностях «честность – лояльность», взаимодействии в коллективе (особенности общения с людьми), поведении в конфликтах, взаимодействии с клиентами. Вопросы необходимо задавать в быстром темпе, не давая много времени на раздумья. Кандидат может предоставить несколько вариантов, но первое, что он скажет, и будет основным мотивационным, значимым фактором. Вопросы должны предполагать развернутые ответы. Также не стоит задавать их тематическими блоками, например, подряд несколько вопросов для оценки мотивации, их нужно чередовать.^[25]

Преимущества указанной методики состоят в том, что она предполагает наименьшую вероятность социально желаемых ответов (кандидат думает, что говорит не о себе, а о ситуации в общем, поэтому не старается понравиться рекрутеру), дает возможность соотнести ожидания соискателя от работы с реальной деятельностью и проанализировать мотивацию будущего сотрудника.

Стрессовое интервью. Пожалуй, наиболее сложная с технической точки зрения методика. Ее суть заключается в том, чтобы создать в ходе интервью максимально напряженную психологически атмосферу и оценить реакцию кандидата, его самообладание, стиль и манеру поведения в нестандартных ситуациях. Сложность для рекрутера состоит в том, что данная методика очень близко граничит с бестактностью и грубостью. В общении с кандидатом очень важно не перейти рамки корректного и уместного.

Использовать эту методику должны только высококлассные специалисты с богатым опытом подбора персонала. По итогам собеседования претенденту нужно обязательно прояснить, что оно проводилось в формате стресс-интервью, обосновать необходимость этой методики, извиниться за некорректные вопросы, тем самым снять накопившееся напряжение и негатив. Риском данной методики является возможность получить сотрудника с очень заниженной самооценкой, который согласен вынести все что угодно, только бы его приняли на работу, или оттолкнуть потенциально интересных кандидатов.

При подборе персонала особое место занимает анализ метапрограмм, т. е. внутренних характеристик, способов мышления человека, на основании которых строится его поведение, делящих информацию на значимую и второстепенную. Приведем несколько примеров метапрограмм для диагностики кандидатов:

- тип референции (внешняя, внутренняя, смешанный): соотношение собственного и чужого мнения при принятии решений и самооценке человека;

-процесс – результат: на что ориентирован сотрудник: на процедуру выполнения работы или на достижение результата;

- стремление – избегание: ориентация на поиск позитивной оценки вопроса, положительных характеристик и плюсов или ошибок, негатива;

- процедуры – возможности: каким путем привык человек решать задачи: типовой, привычный, повседневный или поиск новых решений для типовых задач;

- одиночка – менеджер – командный игрок: показывает характер взаимодействия человека в командной работе, с кем он отождествляет результат (моя заслуга (я предложил, внедрил) и мы добились успеха (наш результат – это результат работы команды).

Отправной точкой для определения типа интервью является профиль должности. В зависимости от того, какой набор компетенций необходимо оценить, выбирается методика, при этом можно воспользоваться как одним приемом, так и комбинировать элементы разных методик. ^[26]

2. ТАКТИКА ПРОВЕДЕНИЯ СОБЕСЕДОВАНИЯ

2.1. Техника задания вопросов в процессе собеседования при приеме на работу

Интервьюер должен начинать с легко задаваемых вопросов, это помогает интервьюируемому расслабиться, а менеджеру помогает овладеть беседой. Только когда интервьюируемый расслабился, можно атаковать его вопросами, направленными на выявление открытых фактов. Если интервьюер начинает с трудных для кандидата вопросов, он займет оборонительное положение, которое сохранит до самого конца собеседования.^[27]

Для интервьюируемого прошлое является менее угрожающим, чем настоящее, поэтому необходимо начинать с вопросов о прежних работах. Действуя, таким образом, интервьюер получит правдивые и прямые ответы. Затем, по мере постепенного приближения вопросов к настоящему времени, интервьюируемый уже установит честное отношение к вопросам - привычка, которую ему трудно нарушить, а рекрутеру легко определить, если она нарушена.

Ситуация каждого руководителя является уникальной, поэтому не существует какой-либо правильной последовательности, которой можно было бы придерживаться, никто еще не раскрыл порядок вопросов, которые следует задавать.

Ниже приведены логические последовательности вопросов, которые следует рассматривать только как рекомендации.

Основные обязанности. Назначение первой группы вопросов заключается в изучении ключевых областей функциональных обязанностей кандидата. Интервьюер сможет установить квалификацию, специальные знания, а также относительно сильные и слабые стороны.

"Какого числа и в каком году вы поступили работать в эту организацию?" За этим вопросом последуют вопросы: "Как называлась ваша должность, когда вы поступили на фирму?" и "Каков был ваш первоначальный оклад?". Кандидат немедленно поймет, что вы ожидаете от него фактических данных и располагаете способами их получения.

Вопросы о заработной плате, которые спрашиваются относительно каждой работы ("С какого оклада вы начали?" "Сколько вы получали, когда увольнялись с работы?"), рассказывают о типах повышений, которыми собеседник может быть удовлетворен и об уровне повышения заработной платы, с которым кандидат привык соглашаться при перемене места работы. "Какие были ваши три наиболее важные обязанности на той работе?" Этот простой вопрос, предназначенный для сбора информации. Следует записать ответ и задать следующий вопрос: "Какие специальные навыки или знания требовались вам для выполнения этих обязанностей?" Заданные вместе, эти два вопроса не только дадут информацию о функциональной характеристике, но и предоставят возможность узнать глубину понимания, которой обладает кандидат.^[28]

"Над каким самым важным проектом (программой) вы работали на этой должности?" Задавая этот вопрос определяется функциональную пригодность, а также и о том, что кандидат считает важным - важным для организации, для человечества, для самого себя.

Коммуникативность. В наше время большинство должностей требует взаимодействия с другими сотрудниками в той или иной форме. В зависимости от уровня взаимодействия, коммуникативность кандидата и способность общения с коллективом сотрудников может оказаться очень важной для его способности выполнять данную работу.^[29]

"Насколько важной на этой работе были коммуникабельность и взаимодействие с другими людьми?" Это первый из группы вопросов, который может быть связан с другими, такими, например, как: "С какими другими отделами вам приходилось иметь дело?" и "С какими трудностями вы при этом сталкивались?" Заданные вместе, эти вопросы установят, каким образом кандидат оценивает возможность общения и связывает ее с успехом выполняемой работы, а также с кем и на каких уровнях имело место взаимодействие. Они помогают определить уровень кандидата в иерархии фирмы. Третий вопрос устанавливает трудности, которые возникают при общении между отделами, и требует от кандидата прямого ответа.^[30]

Вопросы общего характера. На работе у нас у всех есть люди, перед кем или за кого мы являемся ответственными. Отношение человека к руководящим сотрудникам, к равным себе по должности и к нижестоящим сотрудникам не только влияет на способность выполнять работу, но также может влиять на старания других людей, от которых зависит успех отдела или организации.

"Со сколькими уровнями руководства вы взаимодействовали?" - и вслед за этим: "Каков был повод для вашего контакта?" При помощи первого вопроса делается попытка установить уровни общения, которые имел кандидат, работая в ситуации многоуровневого управления. При помощи второго вопроса устанавливается, было ли общение односторонним (между руководителем и функционером) или на равных основаниях (между коллегами).^[31]

Причины ухода с настоящей должности. Собеседование обычно проводится в надежде, что вы наймете идеального человека, который будет долго работать вместе с вами. Знание прошлого может помочь предсказать, а следовательно, и предупредить неприятные проблемы в будущем.

"Обсуждали ли вы с вашим начальником желание уволиться?" - поможет направить беседу в нужное русло.

"Как отнесется ваш начальник к вашему увольнению?" Этот вопрос может быть полезным при определении, насколько серьезно кандидат относится к предстоящей перемене места. Очень часто кандидат пользуется переговорами об устройстве на работу как инструментом в разговоре со своим теперешним начальником о повышении оклада и в действительности не намерен оставить свою настоящую должность.

"С какого числа и какого месяца вы уволились из этой организации?" и "Как называлась ваша должность, когда вы уволились?", а затем "Почему вы уволились из организации?" Этот последний вопрос является одним из десяти наиболее популярных и менее эффективных вопросов при собеседовании. Вопрос этот стал неэффективным благодаря слишком частому использованию, и теперь почти каждый интервьюируемый имеет наготове ответ. Вторая часть является менее обычной и с гораздо большей вероятностью позволит получить честный ответ.

"Почему вас уволили?" Существует только два пути ухода с работы: либо вас увольняют, либо вы увольняетесь сами. Если интервьюируемый утверждает, что его уволили, то вы независимо от приводимого объяснения возникает желание тщательно проверить причину ухода с работы.

"Почему вы не работали в течение такого долгого времени?" Многие руководители признаются, что они иногда находили эти вопросы о причине ухода с работы немного неловкими. Эту проблему можно аккуратно решить при помощи вопросов: "Каким образом вы устроились на свою последнюю работу?" Ответ на этот вопрос позволяет кандидату расслабиться, после напряжения, которое испытывают многие люди при разговоре о долгих перерывах в работе или о перемене мест работы. Ответ также может выявить намерения кандидата, его инициативность и аналитический подход к решению проблем, каковые качества являются характерными чертами, свойственными многим преуспевающим профессионалам.

"Чему вы научились, работая на занимаемых должностях?" Это широко открытый вопрос, который не обеспечивает для интервьюируемого абсолютно никакой подсказки правильного ответа, но который может обеспечить вам значительное представление о кандидате. При ответе на этот вопрос надо держаться настороженно в отношении фраз, что интервьюируемый хорошо понимает рабочий механизм организации и важность отделов, функционирующих как одно целое.

Предположение, что каждый кандидат, устраивающийся на работу, отчаянно борется за привилегию работать в той или иной компании, является общей ошибкой. Никакой руководитель не хочет оказаться в неловком положении, когда кандидат отказывается от предложенной ему работы. Для этого существуют следующие вопросы: "Почему вы устраиваетесь к нам на работу?", "Почему вы устраиваетесь на эту должность?", "Что вы знаете о нашей организации?", "Что вы ожидаете от этой работы?", "Что вам больше всего нравится в этой работе?", "Что вам меньше всего нравится в этой работе?", "Каким образом эта работа поможет вам достигнуть ваших долгосрочных целей?", "С кем еще вы ведете переговоры об устройстве на работу?", "Какие у вас имеются оговорки относительно работы в нашей организации?" "Каковы ваши рекомендации?".

Подборка последних вопросов, продиктованная личными потребностями интервьюера, обеспечит достаточные критерии для вычеркивания некоторых кандидатов из списка с достаточной объективностью.^[32]

2.2. Оценка и принятие окончательного решения

Для принятия решения о выборе наиболее достойного кандидата иногда используют стандартные оценочные формы, в которых интервьюер на основании информации, полученной в ходе интервью, оценивает квалификацию кандидата и степень проявления у него важнейших деловых и личностных качеств. Поскольку критерии отбора для разных специальностей, должностей и профессий могут значительно различаться, то в каждом конкретном случае будет различаться и список оцениваемых качеств.^[33]

Интервью является процессом межличностного взаимодействия, поэтому надо иметь в виду, что в ходе него всегда есть опасность искажений и ошибок, свойственных межличностному восприятию.

Ошибка центральной тенденции возникает тогда, когда большая часть кандидатов оценивается средним баллом (хотя можно ожидать, что кто-то из кандидатов лучше, а кто-то хуже).

Ошибка снисходительности - большинство кандидатов получает высокие оценки, что может привести к приему на работу неподходящих работников.

Ошибка высокой требовательности - большинство кандидатов получает низкие оценки, что приводит к отсеиванию потенциально пригодных к работе кандидатов.

Эффект ореола - возникает тогда, когда интервьюер оценивает кандидата как хорошего или плохого, ориентируясь на какую-то одну характеристику, которая в его глазах перевешивает все остальные.

Ошибка контраста - возникает тогда, когда средний кандидат получает высокую оценку, если он проходит интервью после нескольких слабых кандидатов, или низкую если он идет после нескольких сильных кандидатов.

Стереотипизация - это тенденция сравнивать кандидата со стереотипом "идеального кандидата". Этот стереотип может сильно различаться у разных интервьюеров и иметь весьма слабое отношение к реальным требованиям работы.

Столь подробное рассмотрение широкого круга вопросов, связанных с проведением интервью, объясняется его центральным местом в процессе отбора. Именно от итогов интервью зависит окончательное решение относительно приема кандидата на работу в организацию, поэтому от того, как представители организации - работодателя проводят интервью и оценивают его результаты, в значительной степени зависит качество отобранных кадров.

Рассматривая возможные методы отбора персонала следует обратить внимание на метод, основанный на использовании опыта, знаний и интуиции специалистов. В рамках теории управления этот метод носит название - метод экспертных оценок.^[34]

Объектами экспертизы являются соискатели, кандидаты на вакантную должность. В экспертизе участвуют наибольшее число кандидатов.

В процессе экспертизы каждый из экспертов, исходя из собственного представления о степени соответствия конкретного кандидата, проставляет оценки по 10-балльной шкале каждому из кандидатов, включенных в список. Максимальное соответствие кандидата вакантной должности оценивается баллом "10". Если эксперт затрудняется с оценкой того или иного кандидата, он ставит в соответствующем месте анкеты знак "z", означающий отказ от оценки. Как правило, число неоцененных экспертом кандидатов не превосходит 10 процентов. В части экспертиз может практиковаться определение прогнозного поведения кандидата, эксперты оценивают ожидаемое поведение в будущем. После того, как эксперт оценил степень соответствия каждого кандидата, рассчитывается среднее арифметическое всех оценок, данных ему экспертами. Оценки "z", означающие отказ от оценки, не учитываются. По результатам полученных оценок производится ранжирование кандидатов по степени их соответствия. Основой для этого ранжирования служит полученный каждым кандидатом результирующий балл. Здесь важно само ранжирование степени соответствия кандидатов, т.е. определение того, кто из кандидатов больше всего подходит на вакантную должность, а не полученный ими балл. Говоря об анализе результатов экспертизы, следует отметить, что компьютерные возможности используемой при обработке результатов достаточно несложной автоматизированной системы экспертного оценивания позволяет проанализировать полученную информацию в различных разрезах, по разному сгруппированной. Можно проанализировать динамику изменений оценок соответствия того или иного кандидата экспертной комиссией или группой экспертов в течении произвольного отрезка времени либо за весь период с момента первой оценки данного кандидата. Для прогнозных оценок по истечении периода прогнозирования проводится сопоставление вновь полученных оценок с прогнозировавшимися.^[35]

Оценки сами по себе способны выполнять регулятивную функцию и являются важным элементом механизма управления. Можно выделить три типа объектов (персонала) оценивания в организации: индивиды или отдельные работники, отдельные категории или профессиональные группы, персонал организации в целом, в том числе и отдельных подразделений. Необходимость обращения к специалистам связана как со значимостью проводимых оценок для практики управления персоналом, так и с реальными трудностями, которые возникают при получении адекватных оценок. Трудности обычно связаны с определением того, что надо оценивать, какими критериями пользоваться, и одновременно с организацией самого процесса оценивания. На эксперте лежит ответственность за адекватность информации и за обоснованность предлагаемых решений. Метод групповой или экспертной оценки личности позволяет получить информацию об уровне проявления качеств личности специалиста в конкретном коллективе, увидеть каждого члена группы как бы "изнутри" глазами ее непосредственных участников, выявить характер психологического климата в группе. А также в процессе профессионального отбора. Эта информация служит вспомогательным материалом для принятия решений о расстановке и перемещении персонала, для оценки оптимальности проводимых кадровых перемещений.

Основная задача социальных технологий, базирующихся на экспертных методах, состоит в прогнозировании успешности деятельности, причем прогноз может основываться на сравнении как с эталоном, так с оценками других членов исследуемой группы.

Процедура экспертной оценки кадров достаточно технологична и во многих подразделениях ее проводят на основе специальных автоматизированных программ.^[36]

Большинство имеющихся программ разрабатываются так, чтобы каждая из них могла быть настроена на любой перечень оцениваемых качеств, свойств или характеристик. Как правило, в процедуре оценивания применяется любая шкала до 9 баллов. Одновременно может оцениваться до 40 человек и до 40 качеств.

Многие программы предусматривают специальные средства просмотра данных и их статистической обработки: расчет индивидуальных и групповых средних оценок, расчет стандартных отклонений, перевод в стандартные оценки, что позволяет получать сравниваемые данные, выраженные в единой системе единиц измерения, и сравнивать данные разных участников, строить усредненные профили как по оцениваемым качествам, так и по оцениваемым специалистам, распечатывать индивидуальные карточки с результатами оценивания и с указанием уровня согласованности экспертов, ранжировать участников по степени выраженности у них тех или иных качеств, распечатывая информацию о тех, кто имеет высокие оценки, т.е. чьи данные по 10-балльной шкале превышают или равны 8 баллам, и о тех, кто имеет низкие оценки, т.е. они ниже или равны 3 стандартизированным баллам.^[37]

Оценивание деловых и личностных качеств руководителей и специалистов отражает качественную сторону реализации индивидом профессионально-должностных ролей, т.е. эксперты оценивают качества не сами по себе, а в контексте определенных статусно-ролевых ожиданий. Это является одним из видов социального контроля, который позволяет человеку ориентироваться в системе норм и требований к специалисту в организации и активизировать свою профессиональную деятельность. Также это оценивание рассматривается как прямой источник информации о соответствии специалиста той или иной должности. Такой подход дает цельную объективную картину профессиональных качеств, неформальной структуры коллектива, позволяет оценивать профессиональные, управленческие и социально - психологические характеристики руководителей, причем полученная информация преобразуется в конкретные рекомендации по определению должностей и установлению окладов. Как правило, при анализе оценивания деловых и личностных качеств руководителей разного должностного статуса наиболее высоко оцениваются вне зависимости от должностного статуса такие качества руководителей, как ответственность, дисциплинированность, профессиональные знания, более низко - качества, определяющие уровень деловой квалификации, и умение работать с людьми.

Использование метода групповой экспертной оценки личности позволяет выявить как лиц, которые заслуживают продвижения по службе, так и не справляющихся, по мнению коллектива, с выполнением своих функциональных обязанностей, а также тех, чей престиж или авторитет незаслуженно низок и по отношению к которым нужна дополнительная работа кадровой и социально-психологической служб. Подобная оценка нужна и каждому члену группы, поскольку позволяет посмотреть на себя как бы со стороны и при необходимости скорректировать свое отношение к работе, другим людям. кроме того, на основе ГОЛ может быть осуществлена диагностика эффективности расстановки кадров в подразделении.

Решение о приеме кандидата на работу является самым важным моментом, кульминацией процесса отбора. Оно должно быть максимально объективным, следует принять все необходимые меры, чтобы исключить возможность ошибки. Принять верное решение помогает отработанная схема анализа результатов, полученных на всех этапах отбора, и четкие принципы, лежащие в основе принятия окончательного решения.^[38]

Система оценки кандидатов.

Принятию взвешенного и обоснованного решения относительно преимущества одних кандидатов перед другими помогает использование продуманной системы оценки.

Система оценки кандидатов на вакантные должности должна обладать следующими характеристиками:

Она должна быть основана на объективной информации и давать объективные оценки кандидатов.

Она должна стимулировать тех, кто производит отбор к тому, чтобы они обосновывали свой выбор, ориентируясь на согласованную систему критериев.

Она должна помогать работникам организации, принимающим участие в процессе отбора, легче достигать взаимопонимания при оценке кандидатов и способствовать принятию взвешенного обоснованного решения.

Она должна быть продолжением сложившейся в организации политики в области управления персоналом.

Одна и та же организация в разных случаях может использовать все типы процедур организации обора и принятия окончательного решения о приеме на работу.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Собеседование при приеме на работу имеет решающее значение в процессе подбора кадров. Заключается в отборе подходящего человека для работы на основе объективных критериев, которые применяются к кандидату взвешенно и справедливо.

Собеседование преследует две главные цели:

• помочь организации оценить кандидатов на соответствие должности;
• помочь кандидатам оценить организацию как будущее место работы.

Сажать человека не на свое место никогда не считалось хорошей практикой в кадровой работе, и это приводило к неблагоприятным последствиям в деятельности организации, если такая практика повторялась.

Однако что такое человек, правильно назначенный на должность? Это человек, который способен и хочет работать, который обладает чувством коллектива я управляем, профессионал, который соответствует имиджу организационной и который совместим с местом, которое занимает она на эволюционной шкале развития. И, конечно, эмоционально зрелая личность, способная на правильные и рациональные суждения, будет необходимостью в любой организации.

В рамках данной работы, мы определили основные методы сбора информации, необходимые при отборе персонала, а именно:

• Определили методы проведения собеседования
• Проанализировали технику задавания вопросов в процессе собеседования при приеме на работу
• Определили критерии оценки и принятия окончательного решения

Таким образом, цели и задачи курсовой работы были достигнуты.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Александрова Е. И. Почему все больше работодателей отказывается от работы с кадровыми агентствами? // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. – 2004. - N 10. - С. 64-67.
2. Валиуллина Н. Р. Технология найма как основа эффективного управления персоналом библиотеки // Вестник Московского государственного университета культуры и искусств. - 2008. - N 2. - С. 147-150.
3. Варламов В. А. Привлечение и адаптация рабочих кадров // Справочник кадровика. – 2003. - N 10. - С. 96-98.
4. Васильева В. Е. Ищем творческого работника // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. – 2007. - N 2. - С. 84-95.
5. Воробьев Г. Работник выбирает работу, работодатель - работника // Служба кадров. – 2002. - N 2. - С. 11-18.
6. Герасимов Е. С. Критерии отбора, подбора и найма персонала : отечественный и зарубежный опыт решения вопроса // Вестник Университета Российской Академии Образования. - 2011. - N 2. - С. 184-187.
7. Горшкова Е. Г. Внедрение единого стандарта оценки персонала при подборе // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. – 2006. - N 6. - С. 84-95.
8. Исаев С. Отбор персонала : делаем ставку на безопасность // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. - 2010. - N 6. - С. 90-94.
9. Комаров Е. И. Конкурентоспособность персонала // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. - 2005. - N 8. - С. 68-76.
10. Кубатиева Ф. Искусство составления вакансии // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. - 2009. - N 9. - С. 82-86.
11. Лобанова А. М. Управление персоналом // Справочник секретаря и офис-менеджера. - 2009. - N 7. - С. 14-22.
12. Мамонов Е. А. Типичные ошибки при подборе персонала // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. - 2008. - N 11. - С. 70-78.
13. Мануйлова О. Развитие системы отбора при найме персонала в органах местного самоуправления // Муниципальная служба. - 2010. - N 1. - С. 50-60.
14. Мирошникова Д. В. Отбор и найм персонала // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. – 2004. - N 2. - С. 52-60.
15. Николаева Е. Н. Альтернатива кадрового поиска // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. – 2007. - N 8. - С. 92-95.
16. Николаева Е. Н. Куда уходят кадры? В какие города? // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. - 2008. - N 1. - С. 85-88.
17. Пименов А. Эффективный поиск сотрудника : все гениальное просто // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. - 2010. - N 5. - С. 46-52.
18. Разнова Н. Найм как торговая сделка : как проводится поиск и отбор персонала на предприятиях Красноярска // Кадровик. - 2008. - N 3.
19. Ричардс Д. Кодекс уполномоченных по вопросам найма // Муниципальная служба. – 2005. - N 3. - С. 87-92.
20. Руднев Е. А. Кадровая политика : оценка, отбор, найм педагогического персонала // Народное образование. - 2012. - № 6. - С. 135-141.
21. Стрыгина В. В поисках ценного сотрудника : как составить профиль должности // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. - 2009. - N 11. - С. 54-64.
22. Стрыгина В. Как оценить должность : практические примеры // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. - 2010. - N 1. - С. 50-56.
23. Стрыгина В. Как оценить должность : практические примеры // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. - 2010. - N 2. - С. 46-58.
24. Стрыгина В. Систематизация бизнес-процесса "найм персонала" // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. - 2009. - N 7. - С. 74-88.
25. Стрыгина В. Систематизация бизнес-процесса "найм персонала" : оценка кандидатов // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. - 2009. - N 8. - С. 43-58.
26. Хачатурян Ю. А. Создание эффективного рекламного объявления о вакансии // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. – 2006. - N 7. - С. 86-94.

1. Руднев Е. А. Кадровая политика : оценка, отбор, найм персонала // Народное образование. - 2012. - № 6. - С. 135-141. ↑

2. Александрова Е. И. Почему все больше работодателей отказывается от работы с кадровыми агентствами? // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. – 2004. - N 10. - С. 64-67. ↑

3. Стрыгина В. Как оценить должность : практические примеры // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. - 2010. - N 2. - С. 46-58. ↑

4. Пименов А. Эффективный поиск сотрудника : все гениальное просто // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. - 2010. - N 5. - С. 46-52. ↑

5. Ричардс Д. Кодекс уполномоченных по вопросам найма // Муниципальная служба. – 2005. - N 3. - С. 87-92. ↑

6. Разнова Н. Найм как торговая сделка : как проводится поиск и отбор персонала на предприятиях Красноярска // Кадровик. - 2008. - N 3. ↑

7. Валиуллина Н. Р. Технология найма как основа эффективного управления персоналом библиотеки // Вестник Московского государственного университета культуры и искусств. - 2008. - N 2. - С. 147-150. ↑

8. Исаев С. Отбор персонала : делаем ставку на безопасность // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. - 2010. - N 6. - С. 90-94. ↑

9. Мануйлова О. Развитие системы отбора при найме персонала в органах местного самоуправления // Муниципальная служба. - 2010. - N 1. - С. 50-60. ↑

10. Пименов А. Эффективный поиск сотрудника : все гениальное просто // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. - 2010. - N 5. - С. 46-52. ↑

11. Мамонов Е. А. Типичные ошибки при подборе персонала // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. - 2008. - N 11. - С. 70-78. ↑

12. Горшкова Е. Г. Внедрение единого стандарта оценки персонала при подборе // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. – 2006. - N 6. - С. 84-95. ↑

13. Комаров Е. И. Конкурентоспособность персонала // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. - 2005. - N 8. - С. 68-76. ↑

14. Воробьев Г. Работник выбирает работу, работодатель - работника // Служба кадров. – 2002. - N 2. - С. 11-18. ↑

15. Валиуллина Н. Р. Технология найма как основа эффективного управления персоналом библиотеки // Вестник Московского государственного университета культуры и искусств. - 2008. - N 2. - С. 147-150. ↑

16. Лобанова А. М. Управление персоналом // Справочник секретаря и офис-менеджера. - 2009. - N 7. - С. 14-22. ↑

17. Николаева Е. Н. Альтернатива кадрового поиска // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. – 2007. - N 8. - С. 92-95. ↑

18. Лобанова А. М. Управление персоналом // Справочник секретаря и офис-менеджера. - 2009. - N 7. - С. 14-22. ↑

19. Герасимов Е. С. Критерии отбора, подбора и найма персонала : отечественный и зарубежный опыт решения вопроса // Вестник Университета Российской Академии Образования. - 2011. - N 2. - С. 184-187. ↑

20. Николаева Е. Н. Куда уходят кадры? В какие города? // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. - 2008. - N 1. - С. 85-88. ↑

21. Стрыгина В. Как оценить должность : практические примеры // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. - 2010. - N 2. - С. 46-58. ↑

22. Руднев Е. А. Кадровая политика : оценка, отбор, найм педагогического персонала // Народное образование. - 2012. - № 6. - С. 135-141. ↑

23. Пименов А. Эффективный поиск сотрудника : все гениальное просто // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. - 2010. - N 5. - С. 46-52. ↑

24. Комаров Е. И. Конкурентоспособность персонала // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. - 2005. - N 8. - С. 68-76. ↑

25. Васильева В. Е. Ищем творческого работника // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. – 2007. - N 2. - С. 84-95. ↑

26. Герасимов Е. С. Критерии отбора, подбора и найма персонала : отечественный и зарубежный опыт решения вопроса // Вестник Университета Российской Академии Образования. - 2011. - N 2. - С. 184-187. ↑

27. Варламов В. А. Привлечение и адаптация рабочих кадров // Справочник кадровика. – 2003. - N 10. - С. 96-98. ↑

28. Валиуллина Н. Р. Технология найма как основа эффективного управления персоналом библиотеки // Вестник Московского государственного университета культуры и искусств. - 2008. - N 2. - С. 147-150. ↑

29. Васильева В. Е. Ищем творческого работника // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. – 2007. - N 2. - С. 84-95. ↑

30. Комаров Е. И. Конкурентоспособность персонала // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. - 2005. - N 8. - С. 68-76. ↑

31. Исаев С. Отбор персонала : делаем ставку на безопасность // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. - 2010. - N 6. - С. 90-94. ↑

32. Мамонов Е. А. Типичные ошибки при подборе персонала // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. - 2008. - N 11. - С. 70-78. ↑

33. Пименов А. Эффективный поиск сотрудника : все гениальное просто // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. - 2010. - N 5. - С. 46-52. ↑

34. Ричардс Д. Кодекс уполномоченных по вопросам найма // Муниципальная служба. – 2005. - N 3. - С. 87-92. ↑

35. Разнова Н. Найм как торговая сделка : как проводится поиск и отбор персонала на предприятиях Красноярска // Кадровик. - 2008. - N 3. ↑

36. Николаева Е. Н. Альтернатива кадрового поиска // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. – 2007. - N 8. - С. 92-95. ↑

37. Мирошникова Д. В. Отбор и найм персонала // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. – 2004. - N 2. - С. 52-60. ↑

38. Комаров Е. И. Конкурентоспособность персонала // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. - 2005. - N 8. - С. 68-76. ↑