Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Психологический контракт и приверженность сотрудников к организации (Теоретический анализ применения психологического контракта в организационных условиях)

Содержание:

Введение

Актуальность исследования, определяется тем, что в любых профессиональных отношениях всегда присутствуют представления и ожидания, как со стороны работника, так и со стороны руководителя. Инструментом согласования подобных, зачастую противоположных ожиданий выступает «психологический контракт». Поэтому психологический контракт и приверженность персонала выступают ведущими критериями эффективности и успешности организации.

В современных рыночных условиях всем организациям, компаниям, предприятиям приходится постоянно подстраиваться под новые экономические и социальные реалии. Задачи, которые приходится решать работникам часто меняются, в связи, с чем меняются трудовые взаимоотношения между людьми. Данные изменения сложно обозначить, поэтому ключевым фактором управлении персоналом часто выступает "психологический контракт" который заключается между исполнителем и работодателем.

Любой руководитель в рамках своей профессиональной деятельности должен основываться на факторах, способных оказывать побуждающий эффект на деятельность подчиненных. Основополагающей базой кадровой политики организации выступает регулирование трудовых отношений работников. Первоначально трудовые отношения основываются на официальном юридическом договоре, на базе которого работодатель, обладает полномочиями диктовать условия найма. При отсутствии данного соглашения могут быть договорные отношения. Все виды социальных взаимодействий обязывают работодателей и работников выполнять обязательства, которые подкрепляются как юридическим соглашением, так и признанием сторонами обязанностей, не подкрепленных юридической защитой. Наиболее распространенным видом неюридического соглашения, которые возникают в отношениях занятости, выступает психологический контракт.

Интерес к изучению феномена психологического контракта, связан с необходимостью уточнения механизмов его возникновения и последствий.

Цель исследования: изучить особенности составления психологического контракта и приверженности сотрудников к организации.

Объект исследования: психологический контракт

Предмет исследования: особенности составления психологического контракта и приверженности сотрудников к организации.

Гипотеза исследования: правильно составленный психологический контракт и приверженность сотрудников влияют на эффективность организации.

Задачи исследования:

1. Определить сущность и значение психологического контракта в организации;

2. Выделить составляющие организационной приверженности сотрудников;

3. Рассмотреть особенности психологического контракта в процедуре отбора персонала;

4. Описать специфику заключения и нарушения "психологического контракта.

Теоретической базой исследования явились положения таких авторов как: Д. Гест, Э.Шейн, Г.Сплиндер, Р. Симсом, Д. Руссо, К. Уейд-Бензони, Р. Элиот, Д. Митчелл, Р.Дик, В.В. Алтухов, О.С. Виханский, Е.С. Ребрилова и др.

Практическая значимость исследования заключается в использовании материалов исследования в практической деятельности различных организаций.

1. Теоретический анализ применения психологического контракта в организационных условиях

1.1 Сущность и значение психологического контракта в организации

Широкое применение психологического контракта наблюдается в зарубежной практике, где детально изучается специфика поведения специалистов в контексте их отношений с организацией, а так же для формирования эффективной кадровой стратегии и политики. Сфера использования методологии психологического контракта достаточно обширна начиная от изучения базовых тенденций в области занятости и заканчивая анализом проблем взаимоотношений на уровне "начальник - подчиненный".

Управление многих трудовых отношений базируется на психологическом контракте, который отражает комплекс мнений работников и их руководителя о взаимных ожиданиях. Психологический контракт по сути отражает набор взаимных и непрописанных ожиданий, которые существуют между работниками и работодателем. Согласно воззрениям Д. Геста психологический контракт охватывает предположения, ожидания, обещания и взаимные обязательства. На его базе формируются отношения и эмоции, оказывающие влияние на формирование поведения работников. По своей сути психологический контракт не имеет формальной основы и является динамичным, его развитие происходит со временем на базе накопленного опыта. Однако при условии смены условий занятости осуществляется переоценка ожиданий работников. Понятие психологического контракта рассматривается, как существующий неявный постоянно действующий комплекс ожиданий у каждого работника предприятия, руководителей и других лиц предприятия ^[1].

В контексте трудовых отношений психологический контракт помогает специалистам понять, чего они могут обоснованно ожидать от предприятия, а так же какой вклад и в каком объеме ожидается взамен. Тем не менее, в организационных отношениях часто как сами отношения, так и сам психологический контракт остаются нераскрытыми и недопонятыми в полной мере.

По мнению Э. Шейна психологический контракт предполагает, что как у новых, так и у старых работников, а так же руководителей определенного предприятия существует не оформленный на бумаге набор ожиданий, которые имеют место быть в разный период времени ^[2].

Как считает Г. Сплиндер, психологический контракт активизирует чувства и установки, формирующие и контролирующие поведение людей ^[3].

Р. Симсом было предложено наиболее емкое объяснение необходимости психологического контракта. Автор полагает, что соразмерный психологический контракт играет важную роль в длительных гармоничных отношениях между специалистом и предприятием. В случае нарушения психологического контракта появляется сигнал о том, что стороны больше не разделяют общие ценности или цели. Данное предположение акцентирует внимание на то, что ожидания обоих сторон отражены в форме предположений, которые четко не выражены. В связи с данным обстоятельством неизбежным является разочарование, как со стороны руководящего состава, так и со стороны работника. Контракт подлежит уточнению, при условии, что руководитель отдает себе отчет в том, что управление ожиданиями выступает одной из ведущих обязанностей, в связи, с чем необходимо уяснить чего согласно ожиданиям руководителя должен добиться работник, какой квалификацией он должен обладать и какие ценности поддерживать ^[4]. Данный вопрос связан не только с формулировкой и предполагаемыми ожиданиями, а так же обсуждение и согласование их с каждым работником.

При помощи психологического контракта трудовым отношениям придается вектор направления с перспективой их развитии и трансформаций. Однако каждая из сторон принимающих участие в данном взаимодействии могут не осознавать в полной мере, каким образом осуществляется развитие и влияние контракта.

Согласно определению Д. Руссо и К. Уейд-Бензони психологический контракт индивидуальных убеждениях относительно обещаний, как само человека, так и других людей по отношению к нему, данные обещание были даны, их приняли и на их выполнение рассчитывают. В силу того, что контракт выражается в том, как специалисты интерпретируют обещания и обязательства, руководитель и подчиненный в конечном итоге могут придерживаться отличных воззрений на счет определенных условий ^[5].

Критерии трудовых отношений, которые подразумеваются контрактом, с позиции работника включают следующее:

уверенность в исполнительности организации собственных обещаний;
справедливое, равное и стабильное отношение ко всем работникам;
гарантия занятости;
необходимые условия для проявления индивидуальной компетентности;
ожидание карьерного роста и условия для развития умений и навыков;
вовлеченность в трудовой процесс и возможность влияния.

С позиции работодателя, психологический контракт включает следующие критерии трудовых отношений:

приверженность;
компетентность;
усилия;
подчинение;
верность.

Однако Д. Гестом и соавторами отмечается, что в ситуации, когда ожидания работников остаются неизменными, вроде безопасности, карьеры, справедливого вознаграждения, интересной работы и пр., работодатели могут прекратить предоставлять эти блага больше, в силу отсутствия возможности или желания. Может так же сложится ситуация, в которой по отношению к работникам будут предъявлены более повышенные требования при этом должно сохранится толерантное отношение к неопределенности и трансформациям, а с позиции самого руководства предоставляется меньше гарантий и ограниченные перспективы развития карьеры ^[6].

Ожидания со стороны руководителя и работника выражаются в форме невербализованных предположений, в связи с чем неизбежным становиться разочарование как со стороны руководства, так и со стороны работников. Для профилактики разочарования руководителю необходимо признать, что одной из ведущих задач выступает управление ожиданиями, которое выражается в разъяснение работнику, ожиданий в плане результатов, умений, навыков и ценностей в его сторону. Данный вопрос не должен ограничится проговариванием и формализацией ожиданий, его необходимо обсудить и согласовать их с отдельными работниками и в целом трудовыми группами.

Как правило, в психологическом контракте все права и обязанности сторон не проговариваются и не согласовываются. Выражение ожиданий может так и не произойти и такая ситуация может обуславливаться просто отсутствием умений выполнить такое действие. Люди, которые не имеют отчетливого представления о собственных ожиданиях, в результате невысказанных ожиданий могут переживать разочарование при этом, не понимая его причины, но, все же осознавая что, что-то идет не так как нужно. Если на предприятии есть такие работки, которые получают меньше, чем ожидают и считают себя обманутыми, то могут возникнуть существенные неприятности.

Э.Шейн подчеркивал значимость психологического контракта. Он считал, что эффективность трудовой деятельности и приверженность работников своей организации обусловлены ^[7]:

1. степенью соответствия того, насколько ожидания работников о предстоящем вознаграждении со стороны организации совпадают с ожиданиями организации;

2. природой обменной единицы, к примеру: деньги - в обмен на рабочие часы, удовлетворение социальных потребностей и потребности в безопасности - в обмен на усердный труд и лояльность;

3. возможностью для самореализации и интересной работы - в обмен на высокий уровень производительности, высокое качество трудовой деятельности и творческие усилия в служении целям предприятия.

Многими исследователями было взыскано предупреждение о том, таком негласном контракте могут возникать изменения, которые не выгодны для работников. В различных организационных структурах психологический контракт может трансформироваться в соответствии с изменяющимися условиями внутренней и внешней среды. Главным образом, данное изменение обусловлено существующей конкуренцией, которая оказывает воздействие на работу организации.

Согласно взглядам Ж.М. Хилтропа появляется новый тип психологического контракта, который в большей степени обусловлен обстоятельствами, имеет краткий срок действия, и предполагающий, что выживание и рост каждой из сторон в фактически не зависят друг от друга ^[8].

Не существует надежности трудовой занятости. Работник будет сохранять свое рабочее место до тех пор, пока он или она добавляют стоимость в данной организации и несут личную ответственность за поиски новых способов это делать. И в обмен работник вправе требовать интересной и значительной работы, обладает свободой и ресурсами для того чтобы выполнять ее хорошо, получает оплату, которая отражает его или ее вклад, и получает опыт и обучение, необходимые для того, чтобы найти работу здесь или в другом месте ^[9].

Сложно назвать психологический договор сбалансированным. Вопрос о том, имеют ли право работники требовать интересную работу остается открытым. Специалисты продолжают заполнять появившиеся рабочие вакансии, в отдельных случаях, когда речь идет о специалистах, на которых значительный спрос и маленькое предложение. Согласно данным А. Манта в Британии человека рассматривают как ресурс, который необходимо приобрести или от которого следует избавиться, согласно краткосрочным экономическим обстоятельствам. Только работодатель диктует условия договора, если они не закреплены в коллективном договоре. Определенные работники, за исключением ситуаций, когда таких специалистов сложно найти, располагают достаточно ограниченными возможностями для изменения условий договора, который предлагает работодатель ^[10].

Вероятно, одной из ведущих тенденций в организационных отношениях выступает то, что работникам приходится принимать на себя тот риск, который раньше принимали на себя организации. Р. Элиотом было замечено, что с недавних пор наиболее существенной переменой на рынке труда является переход власти от работника к работодателю. Данное обстоятельство свидетельствует о том, что многие права работников существенно подрываются, и значительная доля риска, связанного с бизнесом, перешла от капитала к работникам.

Трудности психологического контракта выражаются в том, что работники не обладают четким представлением о том, чего они хотят от организации или что они могут в нее привнести, а так же нечетким пониманием того, чего они ожидают от работодателей.

В силу обозначенных обстоятельств и неясно выраженного психологического контракта в ситуации непредвиденных факторов он может уклоняться от предполагаемого курса развития. Каждые действия руководящего состава могут оказывать значительное воздействие на интересы работников, в связи с чем, могут существенно манятся пункты психологического контракта. Подобно этому, действительное или проецируемое поведение работников, в индивидуальном или коллективном формате, будет оказывать воздействие на представление руководителя о контракте.

Д. Гест и соавторы обратили внимание на то, что конструктивный формат психологического контракта необходимо воспринимать с полной серьезностью, в силу того, что он тесно связан с увеличением приверженности и удовлетворенности работника, а так же с повышением качества трудовых отношений. Помимо этого, посредством психологического контракта можно закрепить процесс внедрения комплекса прогрессивных практических процедур по управлению человеческими ресурсами^[11]. Так же авторами подчеркивается значительная роль климата и высокой степени вовлеченности и выдвигается предположение о том, что совокупность практических процедур вроде: обеспечения возможности обучения, профессиональной подготовки и развития, акцента на надежность трудового места, продвижение и карьеру, сведение к минимуму различий в статусе, справедливые системы заработной платы, а так же базовые процессы коммуникации и вовлеченности, внесут свой вклад на конструктивный формат психологического контракта.

Для формирования конструктивного формата психологического контракта можно использовать следующие шаги для управления трудовыми отношениями ^[12]:

определение ожиданий в рамках программ подбора кадров и вводных программ;
обсуждение и согласование ожиданий как часть постоянного диалога, подразумеваемого при успешном управлении показателями труда;
использование принципа прозрачности в политике и процедурах компании и в тех предложениях и решениях руководства, оказывающих воздействие на сотрудников;
восприятие сотрудников как заинтересованных лиц, в отношениях с которыми необходимо опираться на согласие и сотрудничество, а не на контроль и принуждение.

Руководители, которые действуют на международном уровне, и те которые действуют в рамках определенной страны должны обратить пристальное внимание на удовлетворение потребностей сотрудников. Так как в разных странах сравнительная необходимость потребностей определяется различным образом, руководители тех предприятий, которые действуют на международной арене, должны учитывать данные различия.

Таким образом, как отмечает Д. Митчелл, руководитель должен быть в курсе потребностной сферы своих работников в системе вознаграждений, а так же факторы, которые оказывают негативное влияние на взаимоотношения одного работника с другими. У каждого работника отличный комплекс потребностей, и при эффективной мотивации работников необходимо принимать в учет их индивидуальные потребности.

Однако не всем руководителям в силу разных причин удается отслеживать возникающие у работников потребности. Помимо этого, наличие знания о базовых нуждах работников еще не активизирует у руководителя нужду в применении данной информации на практике. В результате, для эффективного управления ресурсами своих работников руководителям можно предложить освоить базовые модели мотивации, направленность которых зафиксирована на конкретном результате, их можно точно измерить, а так систематически использовать различные стимулы^[13].

1.2 Организационная приверженность и ее составляющие

Организационная приверженность рассматривается как эмоционально положительное отношение специалиста к организации, которое предполагает готовность к разделению целей и ценностей и напряженной трудовой деятельности в интересах предприятия. Приверженность к организации является психологическим образованием, которое включает конструктивную оценку специалистом собственного пребывания в организации, намерение действовать на благо данной организации ради ее целей и сохранять свое членство в ней. При отсутствии данного образования у работника формируется отчуждение от организации.

В силу того, что приверженность специалиста является психологическим состоянием, оно обуславливает его ожидания, установки, особенности их рабочего поведения и то, как они воспринимают организацию.

В структуре организационной приверженности можно выделить три компонента ^[14]:

идентификация - осознание организационных целей как собственных;
вовлеченность - желание предпринимать личные усилия, вносить свой вклад для достижения целей организации;
лояльность - эмоциональная привязанность к организации, желание оставаться ее членом.

Обозначенные компонентов приверженности характеризуются конкретным психологическим содержанием:

Идентификация работников со своей организацией зависит от того, в какой мере они:

осведомлены о положении дел на предприятии, о перспективах решения значимых для них проблем;
испытывают гордость от факта своей трудовой деятельности в этой организации;
оценку усердного и добросовестного труда со стороны организации считают справедливой.

Вовлеченность в работу организации предполагает:

при наличии интересов организации быть готовым к дополнительным усилиям, выходя за рамки должностных обязанностей;
чувство самоуважения, которое базируется на удовлетворенности собственными профессиональными достижениями;
повышенный интерес в достижении необходимых для организации рабочих результатов;
ответственность за результаты собственной трудовой деятельности.

Лояльность по отношению к организации предполагает, что трудовая деятельность вызывает у специалистов:

удовлетворенность содержанием трудовой деятельностью, которая осуществляется в организационных условиях;
ощущение внимания и заботы со стороны предприятия;
удовлетворенность собственным карьерным ростом в организации;
уверенность в оправданности продолжительной трудовой деятельности в организационных условиях;
доверие к руководству.

Приверженность работников организации проявляется через следующие аспекты:

• повышение эффективности профессиональной деятельности, посредством эффективного использования рабочего времени и других ресурсов;

• повышение удовлетворенности специалистов условиями и результатами труда;

• возможности управления организацией как единым организмом на базе правил и норм, которые поддерживают организационные ценности;

• установление лучшего уровня доверия и взаимопонимания между менеджментом и персоналом;

• привлечение и удержание в организации специалистов с высоким уровнем профессионализма, у которых есть возможность выбирать место и условия своей трудовой деятельности.

Степень приверженности работников организации и находящиеся за этим установки и трудовые ценности в существенной мере детерминируют уровень восприимчивости работников как к внешним стимулам, вроде: заработной платы, льгот, рабочих условий; так и к внутренним стимулам, вроде: содержания выполняемой трудовой деятельности, возможности профессионального роста, признания и оценки достижений. Приверженные работники в значительной мере ориентированы на выражение творчества и инициативы, что во многих случаях выполняет решающую функцию для сохранения конкурентоспособности организации ^[15].

Приверженность является интегральным фактором, отражающим трудовые ценности, профессиональную этику работников, их мотивацию и удовлетворенность трудовой деятельностью. За приверженностью стоят соответствующие установки, определяющие отношение к работе, к клиентам, к руководству и к организации в целом. Можно выделить некоторые индивидуальные характеристики работников и организационные факторы, влияющие на степень приверженности организации.

Индивидуальные характеристики работников, оказывающие влияние на степень их приверженности организации^[16]:

• мотивы выбора работы, среди которых ведущий связан с содержанием работы, а не с заработком;

• мотивация труда и трудовые ценности, проявляется в соответствии ожиданий с удовлетворением главных потребностей;

• особенности трудовой этики, обусловлены ориентацией на трудовую сферу как базовую сферу самореализации;

• уровень образования (чем выше уровень образованности, тем ниже привязанность);

• возраст (чем человек старше, тем выше его приверженность организации);

• семейное положение (семейные люди более привержены организации);

• удаленность места жительства от места работы (чем дальше, тем меньше готовность к проявлению приверженности).

Организационные факторы, влияющие на степень приверженности организации:

• возможности, созданные на предприятии для удовлетворения главных потребностей персонала (условия труда, оплата труда, возможности для проявления ответственности и инициативы и др.);

• уровень рабочего стресса, проявляется в степени воздействия трудовой деятельности на общее переутомление, отрицательные эмоции, нервное напряжение;

• степень осведомленности работников о проблемах организации;

• степень вовлеченности в решение проблем организации.

Исследователи различают три типа приверженности организации: аффективную (эмоциональную), поведенческую, характеризующую готовность к продолжению трудовой деятельности в условиях организации, и нормативную.

Аффективная, или эмоциональная, приверженность – заключается в том, что специалисты отождествляют себя с организацией, воспринимают ее ценности и установки и подчиняются ее требованиям. Данный тип приверженности тесно связан с воспринимаемой поддержкой со стороны организации. Многие руководители предполагают, что сотрудники с ярко выраженной аффективной приверженностью обладают большим менеджерским потенциалом, чем сотрудники с поведенческой приверженностью^[17].

Поведенческая приверженность характеризуется тесной связью специалиста и организации, которая базируется на периферических факторах типа пенсионных планов и стажа, которые могу прерваться при увольнении Работника. В данном случае работник не воспринимает организационные ценности и цели как собственные. В различных исследованиях была подтверждена корреляционная связь между аффективной приверженностью и результативностью трудовой деятельности, в то время как между поведенческой приверженностью и результативностью труда – отрицательная.

На пути формирования приверженности так же могут возникать некоторые препятствия:

1. Недостаточная осведомленность работников по значительному кругу важных вопросов.

2. Неразрешенность социальных проблем, социальная незащищенность работников, неуверенность в завтрашнем дне.

3. Неэффективная система стимулирования трудовой деятельности, посредством задержек выплаты заработной платы, низкой заработной платы и т. п.

4. Недостаточное внимание руководителей к подчиненным и к их проблемам (необъективность, отсутствие ровных взаимоотношений между руководителями и их подчиненными, недостаточность внимания к проблемам сотрудников, невыполнение руководителем обязательств).

5. Низкий уровень развития деловых, моральных и личных качеств руководителя (равнодушие, грубость, неготовность поощрять добросовестное, ответственное отношение к работе, формализм в работе с людьми, расхождение между словом и делом, плохие организаторские способности).

6. Неблагоприятные условия труда.

7. Отсутствие профессиональной перспективы, возможностей для роста профессиональной самореализации.

8. Недостатки в управлении и в организации работы (нечеткое планирование, неритмичная работа и т. п.).

9. Недостаточная квалификация специалистов и сложности выполняемой ими работы.

10. Негативный психологический климат в коллективе ^[18].

При рассмотрении источников формирования приверженности организации их можно условно разбить на две группы: индивидуальные особенности работников и основные характеристики работы и рабочей среды. Выражаясь просто, вопрос состоит в следующем: можно ли отбирать для работы в организации людей, обладающих определенными качествами и соответствующей предрасположенностью к проявлению приверженности, или дело в тех условиях, которые созданы в организации для работы персонала.

Среди индивидуальных характеристик работников, оказывающих влияние на степень их приверженности организации, важнейшими являются следующие^[19]:

1. Мотивы выбора работы. Большую склонность к проявлению приверженности имеют работники, которых привлекает содержание работы.

2. Мотивация труда и трудовые ценности. Множественность мотивов труда, определяющих отношение к работе.

3. Особенности трудовой этики. Уровень приверженности выше у работников, которых характеризует ориентация на работу как на основную сферу самореализации, на труд с полной самоотдачей и готовность принимать на себя ответственность за рабочие результаты.

4. Возраст. Чем старше работники, тем в большей степени они склонны проявлять приверженность своей организации.

5. Стаж. Стаж работы часто используется как показатель взаимных обязательств работника и организации.

6. Пол. Женщины чаще, чем мужчины, проявляют приверженность организации.

7. Уровень образования. Как правило, чем выше образовательный уровень работников, тем ниже их готовность к проявлению приверженности организации.

8. Семейное положение также является важным фактором, оказывающим влияние на формирование приверженности.

9. Удаленность места жительства от места работы.

Выводы по первой главе.

Приверженность к организации является психологическим образованием, которое включает конструктивную оценку специалистом собственного пребывания в организации, намерение действовать на благо данной организации ради ее целей и сохранять свое членство в ней.

2. Психологический контракт: особенности заключения и процедура отбора персонала

2.1 Психологический контракт в процедуре отбора персонала

Увеличение производительности, прибыли и повышение лояльности сотрудников во многом обусловлено правильным выбором кандидата. При неправильном выборе можно наблюдать большую текучку кадров или недостаточную компетенцию сотрудников.

Подбор персонала осуществляется с описания вакансии и анализа её на адекватность сложившейся ситуации на кадровом рынке и в компании-работодателе. При наличии необходимости описание вакансии корректируется. Впоследствии начинается этап поиска кандидатов. Желательно иметь начальную базу кандидатов, а в процессе работы постоянно её пополнять.

Подбор персонала проводится, главным образом, в следующих формах: набор, отбор, наем. В рамках организации подбора персонала следует принимать в учет воздействие целого ряда факторов: законодательных ограничений и возможностей, специфики предприятия, рынка рабочей силы, непосредственного окружения, местоположения предприятия и т. д. В зависимости от должности, на которую претендуют кандидаты, процесс отбора характеризуется сложностью и продолжительностью ^[20].

В управленческой практике при отборе персонала применяется несколько видов критериев: квалификационные, устанавливаемые нормативной документацией определенной отрасли или организации; объективные, констатирующие соответствие реальных достижений оцениваемых претендентов некоторым количественным и качественным показателям; психолого-личностные, характеризующие наличие качеств, которые позволяют добиваться высоких результатов в профессиональной деятельности.

Отбор персонала выступает естественным завершением процесса подбора специалистов согласно потребностям предприятия в человеческих ресурсах.

Итоговое решение при отборе, как правило, формируется на нескольких этапах, которые претендентам необходимо пройти. На каждом этапе определенная часть претендентов может отсеиваться.

Отбор кадров выступает одной из ведущих функций управления, в силу того, что именно люди обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов, которые организация имеет в распоряжении, и в частности от человеческого фактора в итоге зависит экономические показатели и конкурентоспособность предприятия.

В разнообразных отраслях экономики многие компании сталкивались с вопросом, о том, какой именно фактор выступает ведущим в успешности деятельности предприятия. При всем многообразии ситуаций, в которых происходит развитие бизнес компаний, можно утверждать, что устойчиво высокие результаты определяют именно люди, работающие в компании. Персонал выступает мотором любой организации^[21].

В работе предприятия могут появляться существенные сбои из-за того, что руководители, сое внимание концентрируют на финансовых, производственных вопросах, вопросах материально-технического обеспечения или сбыта готовой продукции, при этом, обделяя внимания персонал, который обеспечивает работу предприятия по всем этим направлениям. Из-за ошибок при отборе новых работников могут возникать существенные проблемы, оказывая деструктивное воздействие на компанию. Среди таких ошибок выделяются следующие: высокая текучесть кадров, плохой морально-психологический климат (конфликты, склоки, халатное отношение к порученному делу), падение трудовой и исполнительской дисциплины (низкое качество работы, прогулы, опоздания на работу и преждевременные уходы с работы, низкая эффективность использования рабочего времени, невыполнение распоряжений руководства и даже саботаж). А если речь идет об отборе кандидатов на руководящие должности, то ошибки при подборе кадров будут обходиться для организации еще дороже - тем дороже, чем выше уровень должности, на которую отбирается руководитель.

В рамках отбора персонала всегда следует помнить о той символической функции, которую выполняет психологический контракт. Процесс отбора новых работников, помимо всего прочего, ориентирован на передачу потенциальным кандидатам важной информации о предприятии. Первоначальным стремлением человека выступает поиск ответов на вопрос о том, какие возможности для удовлетворения их важнейших потребностей дает работа в организации.

Заработная плата не всегда является главным фактором, который определяет решение человека при выборе места работы. Так же необходимо принимать в учет и другие моменты, которые могут быть важными для специалиста ^[22]:

возможность удовлетворения при работе в организации широкого круга социальных потребностей, связанных с уважением со стороны окружающих, самооценкой, самоактуализацией и др.;
имидж организации (репутация организации, отношение общества к ней);
стиль управления, характерный для компании (авторитарный, демократический или либеральный);
доминирующие в организации ценности и нормы поведения (поощряется ли творчество, инициатива, взаимопомощь или преобладают подозрительность, недоверие к работникам).

В связи с данным обстоятельством, необходимо претендентам предоставить наиболее полную и реалистичную информацию об организации. Наличие реалистичной рекламы трудовой деятельности со стороны работодателя может предупредить завышенные ожидания претендентов, а, следовательно может стать профилактикой текучести кадров и сложностей при адаптации новых сотрудников.

В процессе предварительного собеседования с кандидатами представители компании доносят до них базовые сведения о предприятии, а так же о тех порядках и тех возможностях, которые открываются перед ее членами.

Следует отметить, что не только организация выбирает претендента, но и сам претендент принимает решение о том, стоит ли ему работать в данной организации или нет. В связи с этим в рамках отбора следует создавать благоприятную психологическую атмосферу, принимая в учет, что для многих кандидатов это первый контакт с организацией. Потому существенную роль играет первое впечатление кандидата от контакта, которое обуславливает впоследствии принятие решения о выборе рабочего места.

Особенности трудовой мотивации работников могут влиять на их рабочее поведение опосредованно, формируя определенную систему ожиданий, связанных с трудом в данной компании. Встречную систему ожиданий к работнику со стороны организации определяют требования к его рабочим результатам и рабочему поведению. Эту систему взаимных ожиданий называют психологическим контрактом ^[23].

В отношениях между работником и организацией каждая сторона, что-то отдавая, предполагает получить взамен нечто равноценное. И работник, и организация имеют систему определенных ожиданий и потребностей. Взаимные ожидания и взаимные обязательства работника и организации регулируют многие из важных аспектов трудовых отношений, включая оплату труда, распределение работ и взаимные обязательства работодателей и работников по отношению друг к другу.

В основе отношений работодателя и работника лежит так называемый "психологический контракт", который может быть определен как взаимные ожидания и взаимные обязательства работника и организации.

Среди требований, которые предъявляет организация к сотруднику, можно выделить следующие ^[24]:

· ежедневное добросовестное выполнение порученной работы;

· лояльность к организации;

· принятие правил и норм, действующих в организации;

· эффективная работа;

· гибкость и желание обучаться и развиваться;

· инициативность и творческое отношение к делу.

Среди требований к работе, которые могут предъявлять претенденты, участвующие в процессе отбора, можно назвать следующие:

· иметь максимально высокий денежный доход, позволяющий поддерживать привычный уровень жизни;

· заниматься делом, хорошо знакомым по личному опыту;

· выполнять достаточно разнообразную и сложную работу;

· работать с людьми, готовыми помочь при необходимости;

· видеть конкретные, ощутимые результаты своего труда;

· следовать своим привычкам и сложившемуся образу жизни;

· ощущать уверенность в завтрашнем дне;

· сохранять, использовать и повышать свой профессиональный потенциал.

Психологический контракт между работником и работодателем нигде не записывается и не проговаривается. Хотя он, по большей части, не декларируется и не фиксируется в официальных документах, он способен реально влиять на поведение работника. Если одна из сторон приходит к заключению, что ее ожидания не оправдываются, то она рассматривает это как нарушение контракта и действует соответствующим образом. Если организация нарушает психологический контракт, то работник может начать искать новое место работы или уволиться; возможно, снизятся его рабочие показатели, ухудшится трудовая дисциплина. В случае если работник не оправдает ожиданий организации, может иметь место увольнение, понижение в должности или перевод на другую работу такого сотрудника; возможен пересмотр уровня оплаты труда, лишение льгот или отказ в продвижении по служебной лестнице.

Психологический контракт является динамическим образованием, и он изменяется по мере того, как изменяются потребности и ожидания сторон.

Менеджер должен иметь достаточный опыт в формулировании ожиданий, связанных с требованиями организации, подразделения и должности. Кроме того, он должен иметь навыки, позволяющие ему понимать и точно оценивать все, что связано со структурой потребностей и ожиданий претендента.

Понятие психологического контракта тесно связано с понятием трудовой мотивации и с вопросами ее диагностики на этапе отбора персонала. Действительно, очень важно понять, что ждет от работы на данном рабочем месте кандидат, какие желания и потребности он хочет удовлетворить.

С.В. Иванова, М.И. Магура, Д. Купер, А. Робертсон, М. Мессмер, Т.Ю. Базаров и др. авторы отмечают, что даже если работник подходит для вакантного рабочего места по всем формальным характеристикам (опыт работы, уровень образования, пол, возраст и т.д.), но при этом он не имеет возможности удовлетворять свои потребности на рабочем месте, он не станет работать в этой компании, его трудовая мотивация будет слишком низкой.

Интересный момент отмечают Ш. Ричи и П. Мартин^[25]: если кандидат не обладает нужным уровнем квалификации, но у него есть потребность, желание обучаться, познавать новое, то лучше выбрать его и потратиться на переподготовку, чем взять обученного работника, но не желающего ничего знать, кроме того, что он уже знает, что может в дальнейшем привести к появлению брака в работе и снижению производительности.

Кандидат и представитель организации в ходе интервью, проводимого в процессе отбора, обмениваются друг с другом своими ожиданиями, связанными с данной работой. Это предполагает, что представитель организации должен уметь формулировать ожидания, связанные с требованиями организации, подразделения, должности, и понимать ожидания и склонности индивидов. Хотя от специалиста кадровой службы не требуется детальной психологической интерпретации особенностей личности кандидата, он должен иметь необходимые навыки, позволяющие ему понимать и точно оценивать все, что связано со структурой потребностей и ожиданиями соискателя. В ходе интервью с соискателем важно также определить, в какой степени он способен принять требования подразделения и организации, что позволит точнее определить условия психологического контракта и поможет новому работнику взять на себя соответствующие обязательства.

Процесс отбора новых работников невозможно рассматривать как некоторый набор процедур и методов, ограниченных лишь формальными требованиями, которые предписаны соответствующими положениями и инструкциями. В отношениях между работником и организацией каждая сторона пристрастна: отдавая, она предполагает что-то получить взамен. И работник, и организация имеют систему определенных ожиданий и потребностей. Организация нанимает работника потому, что его знания, его профессиональный опыт имеют важное значение для достижения организационных целей; точно так же и работник предоставляет свои услуги только тогда, когда это ведет к реализации его потребностей.

Трудовые отношения также проявляются и в рамках психологического контракта, который подразумевает, что на начальном этапе трудовые отношения строятся исходя из уникальной комбинации мнений работника и его работодателя по поводу взаимных ожиданий. При этом достаточно часто возникает разочарование по поводу несбывшихся ожиданий, как со стороны руководства, так и со стороны работника. Психологический контракт порождает установки и эмоции, которые формируют и направляют как поведение работника, так и поведение работодателя. Психологический контракт не выражен прямо, кроме этого он динамичен: он развивается со временем по мере накопления опыта, изменений условий работы и переоценки работником своих ожиданий.

Психологический контракт - это феномен личностного, индивидуального уровня, базирующийся на ожиданиях и обязательствах субъекта труда, его представлениях об условиях трудового соглашения. Психологический контракт представляет собой и мотивационно-когнитивную систему, и интерпретационный процесс, отражающий субъективную оценку ситуации взаимодействия индивида и организационной среды, выполняет прогностическую функцию, находящую выражение в форме намерений осуществления системы целей, будущих действий или наборов действий для реализации какой-либо задачи. Психологический контракт, будучи надстройкой над формальными отношениями субъекта в организации, опосредован особенностями производственной среды, развивается с течением времени в ответ на внешние условия и из-за своей субъективной природы имеет тенденции к трансформации^[26].

Таким образом, мы видим, что психологический контракт, заключаемый между кандидатом (работником) является отражением ожиданий, потребностей, мотивов обеих сторон.

2.2 Заключение и нарушение "психологического контракта"

В современных условиях психологический контракт до сих пор остается неизвестным и невостребованным для большинством руководителей.

Технология "психологического контракта", его особенности, акценты и нюансы, позволяют руководителям легко использовать данный инструмент в свою управленческую практику и получать с этого действительно эффективный результат.

В свою очередь, использование "психологического контракта" позволит избежать сотруднику неуверенности относительно своей перспективы, своих задач и требований к ним, а руководителю двусмысленности в трактовке своих обещаний и заявлений. Руководитель может заключить "психологический контракт" в двух ситуациях - во-первых, при обсуждении работы с только принятым на работу сотрудником, во-вторых, в ситуации изменений с уже давно работающим специалистом ^[27].

В отличие от договора о найме или других официальных документов, "психологический контракт" обычно не формулируется столь детально. Для того, чтобы заключить качественный "психологический контракт", прежде всего, руководителю необходимо соотнести предварительно обозначенные ожидания сотрудника с тем, что может дать компания. Из опыта работы с руководителями было зафиксировано, что многие начинающие сотрудники располагают завышенными ожиданиями, вроде: обязательного ежемесячного повышения заработной платы, отдельного кабинета или компьютера последней модели. В связи с данным обстоятельством, в рамках заключения "психологического контракта" на этапе адаптации молодого специалиста руководителю следует прояснить, как новому сотруднику представляется трудовая деятельность, какие у него ожидания от организации и т.д., и постараться не давать пустых обещаний или не подпитывать иллюзии.

Вторым важным шагом может стать необходимость более четко понять "предмет обмена" (например, один вариант - пообещать новичку повышение в случае добросовестной работы, другой - договориться о выполнении заведомо скучного и рутинного проекта) и продумать формулировки данного "психологического контракта". Опыт подсказывает, что чем четче и прозрачней формулировки, чем яснее обозначены требования, чем меньше информации, которую нужно запомнить сотруднику, тем более вероятно, что данные условия "контракта" не будут нарушены.

Чаще всего, "психологический контракт" заключается между подчиненным и руководителем на словах и включает в себя четыре элемента ^[28]:

1. Конкретные ожидания относительно работы. Уместно упомянуть уровни достижений различных задач, ожидаемые руководителем, а также ожидания в отношении увеличения зарплаты, премий, дополнительных доходов и т.д., как следствие, у сотрудника не будет необоснованных амбиций.

2. Особенности работы в коллективе. Целесообразно упомянуть о сотрудниках, с которыми предстоит работать подчиненному - какие у них особенности, какие отношения сложились в коллективе, какие "подводные камни" могут существовать.

3. Ожидания от работы сотрудника. Руководитель может упомянуть, какое поведение, какие поступки и действия ожидаются в различных ситуациях и т.д. Например, в одной из компаний, с которыми мы сотрудничаем, имеет место периодические авралы, связанные с закрытием очередного этапа одного долгосрочного проекта. Принято, что все сотрудники офиса в этот момент задерживаются на работе допоздна, а затем получают дополнительный выходной. Руководитель, приняв на работу несколько специалистов, не упомянул об этой особенности, как следствие, работа была сделана с опозданием - не у всех новых сотрудников была готовность и возможность работать в таком режиме, когда их поставили перед фактом.

4. Отношения с руководителем. Важно рассказать сотруднику о том, какие особенности отличают работу с вами, как с руководителем. Предпочитаете ли вы получать письменные отчеты или усные доклады, насколько трепетно относитесь к опозданиям, важна ли для вас постоянная доступность сотрудника по телефону и т.д. Все эти детали позволят сотруднику понимать, как ему необходимо изменить свое поведение, чтобы сработаться с руководителем.

Нарушения "психологического контракта" В управленческой практике может возникнуть ситуация, когда "психологический контракт" может быть нарушен. Нарушение условий "психологического контракта" происходит в тот момент, когда компания или сотрудник превышает свои полномочия или не полностью выполняет взятые на себя обязательства.

Психологический контракт является динамичным образованием, и он изменяется по мере того, как изменяются потребности и ожидания сторон. Высокие ожидания (требования) к работнику со стороны компании могут иметь результатом высокий вклад (улучшение работы, повышение качества, переработки и т.п.) и, как следствие, повышение ожиданий со стороны работника. Менеджер должен иметь достаточный опыт в формулировании ожиданий, связанных с требованиями организации, подразделения и должности. Кроме того, он должен иметь навыки, позволяющие ему понимать и точно оценивать все, что связано со структурой потребностей и ожиданий претендента.

В определенной степени разочарования в результате возможного будущего неисполнения психологического контракта можно избежать за счет обсуждения взаимных ожиданий обеих сторон во время отборочного собеседования перед приемом на работу. Как организация, так и работник выиграют, если они с самого начала прояснят все интересующие их вопросы.

Однако часто мы не осознаем своих ожиданий до тех пор, пока не возникнет неудовлетворенность в отношении соблюдения организацией своих обязательств. Поэтому в организации должны быть предусмотрены механизмы для обсуждения психологического контракта и определения условий новых соглашений не только для поступающих, но и для уже работающих. Для этого полезно понимать, какие изменения будут вызывать нарушение установившегося психологического равновесия между работником и организацией.

Обычно такой дисбаланс вызывают следующие изменения:

завершение учебы; получение высшего/специального образования;
повышение квалификации;
приобретение смежной специальности;
приобретение опыта работы;
изменение ожиданий, вызванное длительным добросовестным и ответственным отношением к своим обязанностям;
высокий трудовой вклад, достижение значительных результатов в работе;
изменение семейных обстоятельств (вступление в брак, рождение ребенка и пр.);
переход в другую возрастную группу, увеличение стажа работы в компании и т.д.

Многие авторы предупреждают о том, что в психологическом контракте могут появляться изменения, которые не выгодны для работников. Во многих организациях психологический контракт меняется в ответ на изменения во внешней и внутренней среде. В основном, это происходит из-за конкуренции и влияет на работу предприятия, включая переход к "обедненным" формам работы.

Как сказал Д. Бейли "В течение последних пятидесяти лет психологический контракт не составлял проблемы. Люди знали, чего следует ожидать - вы оказываетесь на работе, делаете то, что требуется, а организация обеспечивает вам безопасность и развитие. Это были простые взаимоотношения, и для большинства организаций это хорошо срабатывало, гарантируя им преданную, приверженную и надежную рабочую силу"^[29].

Психологический контракт не вызывал вопросов, потому что, как правило, он не менялся или менялся незначительно. Теперь это не так, поскольку:

- коммерческие организации больше не являются ни устойчивыми, ни существующими в течение длительного времени - преобладает неопределенность; работодатели больше не предлагают надежного рабочего места, они меньше обеспокоены тем, чтобы поддерживать стабильную рабочую силу^[30];

- гибкость, адаптивность и скорость реакции имеют первостепенное значенине, и индивидуальные обязанности могут постоянно меняться - деятельность работников лишена непрерывности и предсказуемости;

- ограниченность ресурсов организации означает, что карьера может развиваться, в основном, по горизонтали - ожидания карьерного роста путем продвижения по служебной лестнице больше не правомерны;

- организации с ограниченными ресурсами могут предъявлять большие требования к работникам, и они менее терпимы к работникам, которые уже не соответствуют их требованиям.

Но, что более позитивно, некоторые организации осознают, что следует предпринять шаги для увеличения взаимопонимания и обеспечения возможности развивать карьеру в горизонтальном направлении и совершенствовать знания и навыки, предоставляя возможность учиться. Они признают, что, поскольку теперь они не могут гарантировать долгосрочную занятость, они несут ответственность за то, чтобы люди могли продолжать строить свою карьеру, если они будут вынуждены сменить работу. Другими словами, они принимают меры для повышения профеесиональной востребованности. Даже те организации, которые полностью избрали концепцию "основных и вспомогательных работников", признают, что они все же должны получить приверженность своих ключевых сотрудников и уделять внимание их постоянному развитию, хотя в большинстве организаций, вероятно, ставка делается на самообучение.

Кисслер подытожил разницу между контрактами трудового найма старого и нового типа (разница представлена в приложении 1)

Д.Хилтроп выделил направления, по которым изменяются психологические контракты (таблица представлена в приложении 2). Автор предполагает, что возникает новый тип психологического контракта: он больше зависит от обстоятельств, более краткосрочный, и он предполагает, что выживание и рост каждой из сторон в меньшей мере зависят друг от друга. Он считает, что в своей наиболее яркой форме новый контакт может быть пределен следующим образом: Не существует надежности трудовой занятости. Работник будет сохранять свое рабочее место до тех пор, пока он или она добавляют стоимость в данной организации и несут личную ответственность за поиски новых способов это делать. И в обмен работник вправе требовать интересной и значительной работы, обладает свободой и ресурсами для того чтобы выполнять ее хорошо, получает оплату, которая отражает его или ее вклад, и получает опыт и обучение, необходимые для того, чтобы найти работу здесь или в другом месте^[31].

Вряд ли это можно назвать сбалансированным договором. В какой степени работники имеют "право требовать интересную и значительную работу"? Работники все еще заполняют появившиеся рабочие вакансии, за исключением отдельных случаев, когда речь идет о людях, на которых большой спрос и небольшое предложение.

Как заметил Р. Эллиот: "Наиболее значимой переменой на рынке труда за последние два десятилетия был ощутимый переход власти от работника к работодателю. Это означало не только, что права работников подрывались, но также и то, что большая часть риска, связанного с бизнесом, перешла от капитала к работникам ^[32].

Трудность психологического контракта заключается в том, что работники часто нечетко представляют, чего они хотят от организации или что они могут в нее привнести. Некоторые работники также нечетко понимают, чего они ожидают от работодателей. Из-за этих обстоятельств и так как психологический контракт не бывает выражен ясно, весьма вероятно, что в непредвиденных обстоятельствах он будет развиваться не так, как запланировано. Все действия руководства, влияющие на интересы работников, будут изменять психологический контракт. Например, сотрудник, столкнувшись с первыми трудностями, может понять, что не справится с тем, что он пообещал. К сожалению, в подобной ситуации сотрудник редко придет к руководителю с предложением "переиграть" условия контракта, а скорее, будет просто отступать от своих первоначальных договоренностей, нарушать правила дисциплины, халтурить в работе и т.д.

Выводы по второй главе.

Увеличение производительности, прибыли и повышение лояльности сотрудников во многом обусловлено правильным выбором кандидата. В рамках отбора персонала всегда следует помнить о той символической функции, которую выполняет психологический контракт, который порождает установки и эмоции, формирующие и направляющие как поведение работника, так и поведение работодателя. Психологический контракт заключается между подчиненным и руководителем на словах и включает в себя четыре элемента: конкретные ожидания относительно работы, особенности работы в коллективе, ожидания от работы сотрудника, отношения с руководителем.

Заключение

Психологический контракт является средством интерпритации состояния трудовых отношений, при использовании которого можно эффективно составить план организационных изменений для удовлетворения всех сторон организацонного взаимодействия.

Критерии трудовых отношений, которые подразумеваются контрактом, с позиции работника включают следующее: уверенность в исполнительности организации собственных обещаний; справедливое, равное и стабильное отношение ко всем работникам; гарантия занятости; необходимые условия для проявления индивидуальной компетентности; ожидание карьерного роста и условия для развития умений и навыков; вовлеченность в трудовой процесс и возможность влияния.

С позиции работодателя, психологический контракт включает следующие критерии трудовых отношений: приверженность; компетентность; усилия; подчинение; верность.

идентификация - осознание организационных целей как собственных;
вовлеченность - желание предпринимать личные усилия, вносить свой вклад для достижения целей организации;
лояльность - эмоциональная привязанность к организации, желание оставаться ее членом.

Список использованных источников

Алтухов В.В. Взаимосвязь психологического контракта и личностных характеристик. //Психологические исследования. Выпуск 1. Под ред. A.J1. Журавлева, Е.А. Сергиенко. М.: Издательство «Института психологии РАН»,2006. С. 24-36.
Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. - Питер. - 2004.-832с.
Виханский О.С. Стратегическое управление. – М.: Гардарики, 2003.-292с.
Горлов О.В. Профессионально психологические качества руководителя в ожиданиях (экспектациях) трудового коллектива. Тверь: Лилия, 1998,- 100с.
Дик Р. Преданность и идентификация с организацией. Харьков: «Гуманитарный центр», 2006.-140с.
Магура М.И. Поиск и отбор персонала: Настольная книга для предпринимателей, руководителей кадровых служб и менеджеров. М.: Бизнес-школа «Интел - Синтез», 2003. - 160 с.
Митчелл Д. Обнимите своих сотрудников. Прививка от жесткого менеджмента. – М.: Академия, 2013.- 288с.
Ребрилова Е.С. Психологический контракт как характеристика субъекта труда в контексте социальных условий производственной среды : Автореф. дисс. к. психол. наук. Тверь, 2009.
Ребрилова Е.С. Изменение психологического контракта в условиях современной организации // "Тенденции развития современной психологической науки": Тез. юбил. конф. ин-та психологии РАН. М., 2007. ч. 2. С.123-125. (0,18п.л.).
Ричи Ш., Мартин П. Управление мотивацией. – М.: Юнити-Дана, 2009. – 400с.
Роббинз С.П. Основы организационного поведения. М.: ИД «Вильямс», 2006. -312с.
Шейн Э. Х. Организационная культура и лидерство. — СПб.: Питер, 2002. - 336 с.
Шекшпя С.А. Управление персоналом современной организации. -М.: Инггел-Синтез, 2000. -368 с.
Baillie J. The Changing Nature of Work and the Psychological Contract, IPD (unpublished), 1995.
Elliott R. F. Labor Economics, McGraw-Hill, Maidenhead, 1991.
Guest D. E., Conway N. Employee Motivation and the Psychological Contract, Institute of Personnel and Development, London, 1997
Hiltrop J. M. The changing psychological contract: the human resource challenge of the 1990s, European Management Journal, 13(3), pp. 286–94, 1995.
Mirvis P., Hall D. Psychological success and the boundary-less career, Journal of Organisational Behaviour, 15, pp. 361–80, 1994.
Rousseau D. M., Wade-Benzoni К. А. Linking strategy and human resource practices: how employee and customer contracts are created, Human Resource Management, 33(3), pp. 463–89, 1994.
Spindler G. S. Psychological contracts in the workplace: a lawyer’s view, Human Resource Management, 33(3), pp. 325–33, 1994.
Sims R. R. Human resource management’s role in clarifying the new psychological contract, Human Resource Management, 33(3), Fall, pp. 373– 82, 1994.

Приложение 1

Разница старого и нового типа психологического контракта согласно модели Кисслера

Старый тип контракта	Новый тип контракта
Отношение определены заранее и навязываются работнику	Отношения взаимны и подлежат переговорам
Вы - это организация, на которую работаете и то, что вы делаете	Вы играете множество ролей, многие из который лежат за пределами организации
Преданность определяется показателями работы	Преданность определяется результатами и качеством
Уход из организации расценивается как измена	Люди и навыки нужны только, если они требуются
Сотрудники, которые делают то, что им говорят, будут работать до пенсии	Маловероятна работа на длительный период времени; ожидай и будь готов к смене множества рабочих мест

Приложение 2

Направления измерения психологического контракта согласно модели Хилтропа

От	К
навязанных отношений (уступчивость, указания и контроль)	отношениям взаимности (приверженность, участие и вовлеченность)
постояннных отношений трудовой занятости	переменным отношениям трудовой занятости - люди и навыки приобретаются или сохраняются, когда они необходимы
акцента на продвижение по службе	акценту на развитие карьеры в горизонтальном направлении
ограниченных служебных обязанностей	множеству различных ролей
Удовлетворения требований конкретного вида работы	добавленной стоимости
акцента на надежность рабочего места и лояльности по отношению к компании	акценту на профессиональной востербованности и преданности собственной карьере и квалификации
обучения, предоставляемого организацией	возможностям для самообучения

Guest D. E., Conway N. Employee Motivation and the Psychological Contract, Institute of Personnel and Development, London, 1997 ↑
Шейн Э. Х. Организационная культура и лидерство. - СПб.: Питер, 2002. – 97С. ↑
Spindler G. S. Psychological contracts in the workplace: a lawyer’s view, Human Resource Management, 33(3), pp. 325–33, 1994. ↑
Sims R. R. Human resource management’s role in clarifying the new psychological contract, Human Resource Management, 33(3), Fall, pp. 373– 82, 1994. ↑
Rousseau D. M., Wade-Benzoni К. А. Linking strategy and human resource practices: how employee and customer contracts are created, Human Resource Management, 33(3), pp. 463–89, 1994. ↑
Guest D. E., Conway N. Employee Motivation and the Psychological Contract, Institute of Personnel and Development, London, 1997 ↑
Шейн Э. Х. Организационная культура и лидерство. - СПб.: Питер, 2002. – 102С. ↑
Hiltrop J. M. The changing psychological contract: the human resource challenge of the 1990s, European Management Journal, 13(3), pp. 286–94, 1995. ↑
Ребрилова Е.С. Психологический контракт как характеристика субъекта труда в контексте социальных условий производственной среды : Автореф. дисс. к. психол. наук. Тверь, 2009. ↑
Шекшпя С.А. Управление персоналом современной организации. -М.: Инггел-Синтез, 2000. -124С. ↑
Guest D. E., Conway N. Employee Motivation and the Psychological Contract, Institute of Personnel and Development, London, 1997 ↑
Ребрилова Е.С. Психологический контракт как характеристика субъекта труда в контексте социальных условий производственной среды : Автореф. дисс. к. психол. наук. Тверь, 2009. ↑
Митчелл Д. Обнимите своих сотрудников. Прививка от жесткого менеджмента. – М.: Академия, 2013.- 85С. ↑
Дик Р. Преданность и идентификация с организацией. Харьков: «Гуманитарный центр», 2006.-68С. ↑
Виханский О.С. Стратегическое управление. – М.: Гардарики, 2003.-72С. ↑
Горлов О.В. Профессионально психологические качества руководителя в ожиданиях (экспектациях) трудового коллектива. Тверь: Лилия, 1998.-67С. ↑
Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. - Питер. - 2004.-217С. ↑
Роббинз С.П. Основы организационного поведения. М.: ИД «Вильямс», 2006.-102С. ↑
Шекшпя С.А. Управление персоналом современной организации. -М.: Инггел-Синтез, 2000. -66С. ↑
Магура М.И. Поиск и отбор персонала: Настольная книга для предпринимателей, руководителей кадровых служб и менеджеров. М.: Бизнес-школа «Интел - Синтез», 2003. – 72С. ↑
Шекшпя С.А. Управление персоналом современной организации. -М.: Инггел-Синтез, 2000.-82С. ↑
Elliott R. F. Labor Economics, McGraw-Hill, Maidenhead. ↑
Ричи Ш., Мартин П. Управление мотивацией. – М.: Юнити-Дана, 2009. – 122С. ↑
Шекшпя С.А. Управление персоналом современной организации. -М.: Инггел-Синтез, 2000.-104С. ↑
Ричи Ш., Мартин П. Управление мотивацией. – М.: Юнити-Дана, 2009. – 214С. ↑
Алтухов В.В. Взаимосвязь психологического контракта и личностных характеристик. //Психологические исследования. Выпуск 1. Под ред. A.J1. Журавлева, Е.А. Сергиенко. М.: Издательство «Института психологии РАН»,2006. С. 24-36. ↑
Ребрилова Е.С. Изменение психологического контракта в условиях современной организации // "Тенденции развития современной психологической науки": Тез. юбил. конф. ин-та психологии РАН. М., 2007. ч. 2. С.123-125. ↑
Sims R. R. Human resource management’s role in clarifying the new psychological contract, Human Resource Management, 33(3), Fall, pp. 373– 82, 1994. ↑
Baillie J. The Changing Nature of Work and the Psychological Contract, IPD (unpublished), 1995. ↑
Mirvis P., Hall D. Psychological success and the boundary-less career, Journal of Organisational Behaviour, 15, pp. 361–80, 1994. ↑
Hiltrop J. M. The changing psychological contract: the human resource challenge of the 1990s, European Management Journal, 13(3), pp. 286–94, 1995. ↑
Elliott R. F. Labor Economics, McGraw-Hill, Maidenhead, 1991 ↑