Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Организационная культура как источник конкурентных преимуществ фирмы (на примере ОАО «Пеленг»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность данной курсовой работы является исследование организационной культуры как источника конкурентного преимущества организации. Для анализа взаимосвязи между культурой и конкурентным преимуществом использован пример предприятия ОАО «Пеленг».

Первые упоминания понятия «организационная культура» появились в начале 50-х годов XX века. Сама же проблема природы и содержания организационной культуры серьезное внимание исследователей привлекла только в конце 1970-х годов.

Под организационной культурой понимают совокупность моделей поведения, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавшие свою эффективность и разделяемые большинством членов организации.

В настоящее время существенно увеличилось количество работ по оценке воздействия организационной культуры на показатели эффективности деятельности предприятия. В то же время отсутствует признанная методика изучения культуры организации, и, наконец, существует угроза того, что изучение организационной культуры будет осуществляться исключительно в рамках теории управления персоналом, что приведет к выведению за рамки изучения влияния культуры организации на целый ряд важнейших характеристик организации. Наблюдается значительное усиление интереса к вопросам культуры организации не только со стороны исследователей, но и со стороны представителей бизнеса и руководителей компаний. Это связано с осознанием того, что организационная культура влияет на успехи и эффективность деятельности компаний. Организационная культура является мощным стратегическим инструментом, который ориентирует всех работников на достижение общих целей.

Влияние организационной культуры на деятельность предприятия в целом проявляется в достижении главной цели организационной культуры - в обеспечении самоорганизации социально-экономической системы посредством персонала, повышении трудового потенциала организации, который является составляющей общего экономического потенциала фирмы.

В курсовой работе были исследованы следующие теоретические вопросы: определение организационной культуры, ее функции, цели и задачи, воздействие организационной культуры в качестве источника конкурентного преимущества на примере ОАО «Пеленг».

При выполнении данной работы использовались научные труды отечественных и зарубежных учёных в области менеджмента, управления качеством, конкуренции и экономики предприятий. В качестве исследовательского инструментария использовались: метод системного анализа, сравнительный метод.

Формирование информационной базы в практической части работы осуществлялось на основе официальных данных о производственно-экономической деятельности ОАО «Пеленг».

Структура работы содержит следующие части: введение; теоретическую часть, посвященную рассмотрению теоретических аспектов исследуемой проблемы и служащую основой для дальнейшего изложения материала. практическую часть работы, в которой анализируются конкурентные преимущества в рассматриваемой организации и влияние организационной культуры на них. В заключении представлены логически обоснованные выводы на основе полученных данных и их соотношение с целью работы и конкретными задачами, поставленными и сформулированными во введении.

1. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА

1.1. Содержание понятия «организационная культура»

Организационная культура играет основополагающую роль в формировании эффективной системы коммуникаций, тем самым значительно сокращая издержки, связанные с информацией. Успех предприятия определяется не только знаниями, не только модернизацией и применением высоких технологий, но и нравственными принципами, по которым предприятие существует, по его общей культуре и духовным качествам.

Организационная культура является основой жизненного цикла организации. На практике, процветающие компании, как правило, обладают высокой организационной культурой. Организационная культура предприятия тесно переплетена с культурой страны, нации, под которой понимают совокупность духовных, производственных и общественных достижений людей. Речь, язык, манера поведения, основные ценности, этические нормы, принципы жизни и деятельности организации - все это находит свое отражение в культуре организации и выступает качественными отличиями одной организации от другой, а также влияет на развитие и долгосрочную перспективу.

На сегодняшний день существует несколько способов определить понятие «организационная культура». В Таблице 1.1 представлены формулировки понятия «организационной культуры» авторов

Таблица 1.1

Основные определения понятия «Организационная культура»

Автор	Содержание понятия «организационная культура
Э. Джакус	Культура предприятия - это вошедший в привычку, ставший традицией образ мышления и способ действия, который в некоторой степени разделяют все работники предприятия и который должен быть усвоен и хотя бы частично принят новичками, чтобы новые члены коллектива стали «своими»
Д. Элдридж, А. Кромби	Под культурой организации следует понимать уникальную совокупность норм, ценностей, убеждений, образцов поведения и т.п., которые определяют способ объединения групп и отдельных личностей в организацию для достижения поставленных перед ней целей
К. Голд	Корпоративная культура - это уникальные характеристики воспринимаемых особенностей организации, того, что отличает её от всех других в отрасли
М. Пакановский,	Организационная культура является не просто одной из составляющих проблемы, это сама проблема в целом. На наш взгляд, культура - это не то, что организация имеет, а то, чем она является^[1]
Д. Дреннан	Культура организации - это всё то, что для последней типично: её характерные черты, превалирующие отношения, сформировавшиеся образцы принятых норм поведения
К. Шольц	Корпоративная культура это неформальное сознание организации, которое управляет поведением людей и, в свою очередь, само формируется под воздействием их поведения
П.Б. Вейлл	Культура - это система отношений, действий и артефактов, которая выдерживает испытание временем и формирует у членов культурного общества общую для них психологию

Несмотря на столь различные толкования и определения организационной культуры, в них присутствуют общие черты. В большинстве случаев авторы ссылаются на базовые предположения, которые свойственны членам организации в своём поведении и своих действиях. Эти предположения часто связаны с представлением об окружающей среде в группах, организациях, обществах, мире и регулирующих её переменных, таких как природа, пространство, время, работа, отношения.

С.П. Роббинс предлагает рассматривать организационную культуру на основе десяти характеристик, которые представляют наибольшую ценность для предприятий^[2]:

- проявление инициативности;

- готовность работника пойти на риск;

- направленность действий;

- согласованность действий;

- свобода действий и поддержка, оказываемая руководством своим подчиненным на всех этапах деятельности;

- регламент, применяемых для контроля и наблюдения за поведением сотрудников;

- степень взаимодействия каждого сотрудника с организацией;

- система мотивации;

- готовность сотрудника к открытому диалогу;

- степень взаимодействия внутри организации, при которой взаимодействие выражено в формальной иерархии и подчиненности.

Очень точную характеристику организационной культуре дал в своё время известный голландский учёный Хофстиде^[3], который определил её, как «психологический актив организации, который может быть использован для прогнозирования финансовых результатов деятельности фирмы через пять лет».

По сути, организационная культура представляет собой набор традиций,

ценностей, символов, общих подходов, мировоззрения членов организации, выдержавших испытание временем. Это в своем роде выражение индивидуальности данной компании, проявление ее отличий от других.

1.2. Структура, цели и функции организационной культуры

Миссия, цели, ценности, функции и потребности любого предприятия формируются и реализуются в человеческой среде, которая и представляет собой организационную культуру. Основу этой культуры составляют люди.

Целью организационной культуры является оказание помощи людям, которая содействует повышению работоспособности, получению удовлетворение от трудовой деятельности. Если человек находится в некомфортных условиях, его деятельность ограничивается, а трудовой потенциал сводиться к минимуму. При правильно созданной организационной культуре деятельность работника активизируется, соответственно увеличивается эффективность.

Ценность организационной культуры заключается и в том, что она является мотивирующим фактором для сотрудников. При рассмотрении иерархии потребностей по А. Маслоу (Приложение 1), можно отметить, что организационная культура будет удовлетворять потребности человека в социальном статусе и причастности, например, к делам компании, а также способствовать его самовыражению, что находится на самом высшем уровне пирамиды потребностей^[4].

Организационная культура выполняет две основные функции^[5]:

- внутренней интеграции - осуществляет внутреннюю интеграцию работников организации таким образом, что они знают, как им следует взаимодействовать друг с другом;

- внешней адаптации - помогает организации адаптироваться к внешней среде.

К функциям организационной культуры внутри организации можно

отнести^[6]:

- охранную функцию, представляющую собой систему ценностей, норм и правил, принятых организацией, служащей барьером для проникновения

нежелательных тенденций и отрицательных ценностей из внешней среды;

- интегрирующую функцию, основанной на единой системе ценностей, позволяющей каждому ощутить себя частью единого целого и определить свою роль и ответственность. Эта функция формирует чувство общности, помогает сплачивать организацию;

- регулирующую функцию, при которой культура формирует и контролирует поведение сотрудников в организации. Установленные правила определяют привычные способы действий в организации: последовательность совершения действий, характер рабочих контактов, способы формы обмена информацией. Благодаря этой функции задается однозначность и упорядоченность основных хозяйственных актов;

- замещающую функцию, когда сильная организационная культура позволяет фирме замещать формальные механизмы и отношения на неформальные, экономя тем самым на издержках управления. Создание и управление культурой также требуют определенных затрат, но, в отличие от формального механизма, организационная культура для своего воспроизводства не требуют специальных усилий и финансовых вложений;

- адаптивную функцию, при которой организационная культура позволяет новым сотрудникам безболезненно адаптироваться в систему предприятия и в коллектив. Усиливает преданность организации;

- образовательную и развивающую функции, характеризующуюся высоким уровнем организационной культуры, благотворно влияющей на воспитание, улучшая человеческий капитал и систему социальной стабильности, что влечет за собой увеличение количества и качества экономических ресурсов, находящихся в распоряжении организации;

- функцию управления качеством, когда качество организационной культуры определяет качество работы, рабочей среды, микроклимата, которые в свою очередь отражаются на качестве продукции.

Функции организационной культуры, связанные с адаптацией предприятия к внешней среде, следующие^[7]:

- функция достижения баланса между ценностями корпоративными и внешней средой. Организационная культура устраняет преграды на пути выстраивания отношений с элементами внешней среды. Приспособление к внешней среде имеет внутреннюю направленность: каждый сотрудник является представителем определенной социальной группы, носителем общественных интересов. Чем больше несовпадений между этими составляющими, тем выше вероятность внутреннего конфликта у работника;

- регулирование партнерских отношений. Используемые нормы и ценности во внешней среде, не совпадающие с ценностями внутри фирмы, могут оказать негативное воздействие на предприятие. Организационная культура вырабатывает правила взаимоотношений с партнерами, предполагающие этические, нравственные нормы и моральную ответственность перед ними;

- ориентация на потребителя. Современные фирмы выделяют заботу о потребителях в качестве декларируемой ценности. Учет целей, интересов потребителей, отраженный в элементах культуры и системе ценностей фирмы, устанавливает прочные отношения фирмы со своими потребителями. Многие современные фирмы выделяют заботу о потребителях как наиболее значимую ценность. При слабой организационной культуре интерес больше сосредоточен на самой деятельности, а не на потребителях. Заинтересованность руководителей и подчиненных становится краткосрочной, направленной на личное выживание. У такой фирмы нет будущего.

Организационную культуру подразделяют на: явную, которая отражается в документах (правила, нормы); неявную культуру, находящуюся в сознании человека, поддерживаемую традициями, верой.

Элементами организационной культуры выступают^[8]:

- поведенческие стереотипы: язык, используемый членами организации; обычаи и традиции, которых они придерживаются;

- провозглашаемые ценности: сформированные принципы и ценности, к достижению которых стремится организация или группа;

- групповые нормы: принятые стандарты, регламентирующие поведение членов общества;

- философия организации: общие политические и идеологические принципы, которыми определяются действия организации по отношению к своим работникам или клиентам;

- правила игры: правила поведения в организации; нормы и ограничения, которые следует усвоить новому сотруднику для влияния в коллектив;

- организационный климат: чувство, определяемое физическим составом группы и их взаимодействием между собой, с клиентами или другими лицами;

- практический опыт: методы и приемы, используемые членами общества для достижения определенных целей; способность осуществлять определенные действия, передаваемые из поколения в поколение и не требующие обязательной письменной фиксации.

Наряду с элементами выделяются и типы организационной культуры. Одна из популярных типологий предложена К. Камероном и Р. Куинном^[9]. В Приложении 2 представлены четыре группы критериев, определяющих стержневые ценности организации:

- гибкость и дискретность;

- стабильность и контроль;

- внутренний фокус и интеграция;

- внешний фокус и дифференциация.

Клановая организационная культура представляет собой дружественный коллектив, имеющий общие интересы. Подразделения организации подобны в своих взаимоотношениях большим семьям. Руководители организации воспринимаются ее сотрудниками как наставники. Организация сплочена благодаря традиции и преданности, большое значение имеет психологический климат в коллективе. Залогом успешной деятельности любого предприятия при такой культуре является забота о потребителях.

Адхократическая организационная культура основана на активной предпринимательской и творческой работе. Для достижения общих целей сотрудники готовы жертвовать собой и рисковать. Руководителей такой организации характеризуют как новаторов. Организация нацелена на приобретении новых ресурсов и активном росте. Успехом выступает разработка и реализация новых продуктов или услуг. Такие элементы, как лидерство и репутация, являются важнейшими приоритетами для компании.

Иерархическая организационная культура. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Руководители в данном случае - это рационально мыслящие организаторы и координаторы. Ценность отражена в поддержании деятельности компании. Управление работниками сосредоточено на обеспечении занятости сотрудников.

Рыночная культура. Данный тип организационной культуры характерен для организаций, ориентированных на результаты. Главной целью становится выполнение поставленной задачи. Люди отличаются целеустремленностью и готовы вступать в борьбу между собой. Руководители требовательны и составляют жесткую конкуренцию на рынке. Девиз в такой компании - победа. Конкурентоспособность – главный ориентир.

Атрибутами организационной культуры предприятия можно назвать^[10]:

- обычаи и традиции. Сюда можно отнести корпоративные мероприятия, кадровую политики, систему мотивации и поощрения;

- ценности организации, влияющие на репутацию предприятия при отношениях с потребителем, партнерами;

- стиль руководства;

- символика, бренд компании, осуществляющий передачу своих внутренних ценностей потребителям и партнерам. Это может быть логотип, слоган, использование определенной цветовой гаммы;

- деловой этикет, отражающийся в установленном стиле одежды, соблюдении графика работы, манерах поведения^[11].

Большинство функций организационной культуры представляют ценность, как для самой организации, так и для ее членов. Они находятся в гармонии как с внешним, так и с внутренним окружением. Но необходимо учитывать тот факт, что организационная культура не может быть жесткой, постоянной, стабильной. При изменении условий внешней среды, внутренних требований, предприятие должно постоянно формировать новые цели и ценности, пересматривать систему регулирования отношений, использовать новые стратегии. Организационная культура должна не препятствовать, а способствовать влиянию предприятия в окружающую среду. Организационная культура преследует единственно важную цель - плодотворное развитие компании.

Формирование организационной культуры происходит за счет конструктивного влияния на социально-психологическую атмосферу, поведение сотрудников. Формируя в рамках организационной культуры определенную систему ценностей у сотрудников организации, можно осуществлять прогнозы и планы на долгосрочную перспективу. Но всегда необходимо учитывать сложившуюся в организации корпоративную культуру. Зачастую руководители пытаются самостоятельно сформировать устои своего предприятия, заключающиеся в прогрессивных ценностях и нормах. Однако результат не всегда отвечает заявленным требованиям, поскольку внедряемые организационные нормы и ценности не находят взаимодействия с реально существующими, они не находят принятия среди большинства членов организации.

Формирование организационной культуры обычно осуществляется в процессе профессиональной адаптации персонала.

2. КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ СОВРЕМЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

2.1. Конкурентные преимущества организации

Основу рыночной экономики составляет явление конкуренции как главная движущая сила эволюции взаимоотношений субъектов, функционирующих в рыночной среде. Самым успешным участником данного соревнования является тот, кто в состоянии выдерживать конкурентную борьбу на глобальном мировом рынке.

Конкуренция появляется в том случае, если на одном и том же товарном рынке реализуется много схожих по своим потребительским качествам и характеристикам товаров, работ или услуг. Сущность конкурентной борьбы заключается в улучшении или сохранении предприятием своих позиций на рынке, которая может быть достигнута благодаря отличию предлагаемых предприятием товаров от продукции конкурентов как по степени соответствия конкретным требованиям и потребностям клиентов, так и по издержкам на её удовлетворение.

В современной рыночной экономике конкуренция выполняет следующие функции: регулирования, распределения, мотивации, контроля и обеспечения требуемого уровня безопасности предпринимателей^{^[12]}.

Конкуренция заставляет организации в полной мере воспринимать научно-технический прогресс и его достижения, применять эффективные прогрессивные технологии и технику, современные методы организации производственного процесса и повышать качество производимой продукции. Поэтому в современных условиях для победы в конкурентной борьбе большое значение приобретает правильное понимание теоретических аспектов понятия конкуренции и раскрытие её экономической сути как начала рыночной экономики и движущей силы в развитии субъектов хозяйствования. Конкуренция и конкурентная борьба представляют собой основное содержание функционирования экономической системы, которое базируется на рыночных механизмах, важнейшими категориями в системе рыночного хозяйства^{^[13]}.

Конкуренция, являясь по своей природе динамическим процессом, выполняет роль регулятора темпов, объёмов и структуры производства, побуждая при этом производителей внедрять инновации, повышать производительность труда и других ресурсов, совершенствовать технологию и организацию производства и сбыта^{^[14]}.

В современной экономической теории под конкуренцией понимается свойство рынка, уровень зависимости существующих рыночных условий от поведения отдельных хозяйствующих субъектов^{^[15]}.

В рыночной экономике важнейшим фактором коммерческого успеха товара и выпускающей его фирмы является конкурентоспособность, т. е. соответствие продукции требованиям рынка, конкретным условиям и запросам потребителей не только по своим техническим, качественным, эстетическим, экономическим характеристикам, но и по коммерческим и иным обстоятельствам ее реализации (цена, сбыт, сроки, реклама, сервис).

Й. Шумпетер считал, что для наличия эффективной конкуренции необходимо, чтобы экономика была динамичной, так как именно при этом условии постоянный поток нововведений модифицирует статическую ситуацию^{^[16]}. Под эффективной конкуренцией он понимал динамичную конкуренцию, которая стимулируется стремлением к получению сверхприбылей за счёт преимуществ компании в издержках производства товара и его качестве. Таким образом, конкуренция представляет собой соперничество нового и старого (новая продукция, новые источники реализации потребностей, новые технологии, новые типы организации).

Наличие конкуренции на рынках товаров и услуг требует от предприятия, отрасли и, наконец, национальной экономики обеспечения определённого уровня конкурентоспособности, так как низкая конкурентоспособность может привести к потере рыночной доли, а в худшем случае – к полному вытеснению с рынка.

М. Портер характеризует конкурентоспособность предприятия как способность эффективно функционировать на конкретном рынке (регионе продаж) в определенный период времени путём производства и реализации конкурентоспособных товаров и услуг^{^[17]}.

Современные учёные-экономисты определяют конкурентоспособность как:

− способность объекта переносить конкуренцию в сравнении с близкими по отрасли объектами на данном рынке, при этом продукция или услуги являются конкурентоспособными или неконкурентоспособными на определенном рынке^{^[18]};

− характеристика качества продукции в условиях рыночной экономики, определяющиеся способностью товара быть проданным на конкретном рынке, в максимально возможном объёме и без убытков для изготовителя^{^[19]};

− оцененное потребителем товара его свойство превосходить в конкретный момент времени, без ущерба для производителя, по ценовым и качественным характеристикам товаров-аналогов в конкретном сегменте рынка^{^[20]}.

Поскольку конкуренция способствует внедрению передовых технологий и техники, развитию научно-исследовательских разработок и практическому использованию их результатов, она является своеобразным двигателем научно-технического прогресса, который выступает важнейшим условием повышения эффективности работы предприятий.

Конкурентоспособность компании определяют, как её возможность удовлетворять платежеспособный спрос покупателей в реализации продукции, работ, услуг определенного объёма и качества. При этом выделяют факторы конкурентоспособности, т. е. качественные или количественные характеристики продукции, которые служат основанием для оценки её конкурентоспособности^{^[21]}.

При исследовании вопроса повышения уровня конкурентоспособности продукции можно рассматривать динамичные и статичные факторы конкурентоспособности.

Внутренние и внешние факторы, оказывающие влияние на конкурентоспособность, отражены в таблицах 2.1, 2.2.

Таблица 2.1

Внутренние факторы, влияющие на конкурентоспособность

Группа факторов

Факторы

Организационные

факторы

стратегия развития в условиях реформирования отрасли;

организационная структура компании

Технические ресурсы

избыток/недостаток производственных мощностей;

степень износа основных фондов предприятия

Пространственные

ресурсы

уровень транспортной обеспеченности

региона;

возможности расширения транспортной сети региона

Кадровые ресурсы

состав, численность и профессиональный уровень сотрудников

Информационные

ресурсы

уровень развития информационной

отрасли;

информационное обслуживание

Экономико-технологический

потенциал

технология деятельности;

качество продукции, услуг, работ;

качество сервисного обслуживания клиентов

Финансовые ресурсы

расходы;

собственные инвестиционные ресурсы;

финансовая прозрачность деятельности;

ценовая политика

Таким образом, были определены внутренние факторы, влияющие на конкурентоспособность. Достаточно важным внутренним фактором являются кадровые ресурсы организации, оказывающие значительное влияние на конкурентоспособность как самой организации, так и выпускающих ей товаров.

Таблица 2.2

Внешние факторы, влияющие на конкурентоспособность

Группа

факторов

Факторы

Экономические факторы

внешнеэкономическая стратегия страны;

конъюнктура мировых рынков;

инвестиционный климат;

государственное регулирование и протекционизм;

переориентация рынков сбыта и потребления;

состояние финансовой системы

Правовые

факторы

законодательство;

юридическая защита прав клиента;

сертификация и лицензирование;

Социальные факторы

стабильность социально-экономической ситуации;

уровень жизни населения;

Политические факторы

военная доктрина, национальная безопасность;

регулирование отношений собственности;

ограничения, эмбарго

Экологические факторы

требования экологической безопасности

НТП

научно-технический потенциал страны;

диффузия инноваций

Конкуренты

большое число предприятий-конкурентов;

товары-заменители

Поставщики

ресурсов

издержки производства продукции в отраслях;

стоимость ресурсов (сырья, энергоресурсов);

стоимость основных фондов, запасных частей

Рынок рабочей силы

предложение квалифицированных специалистов;

система подготовки кадров

Уровень конкурентоспособности продукции и предприятий во многом определяется именно внешними факторами и характеристиками, которые непосредственно не обусловлены свойствами самой продукции. Влиять на внешние факторы промышленные предприятия и компании не в состоянии, но они могут контролировать и при необходимости корректировать внутренние факторы.

Одним из важнейших факторов конкуренции является качество предоставляемой продукции, работ, услуг, которое в первую очередь оценивается по таким показателям, как уровень соблюдения сроков поставки, сохранность, ритмичность и комплексность^{^[22]}.

Рыночные отношения и сильная конкуренция на любом рынке оказывают влияние на конкурентоспособность предприятий и их продукции, заставляя компании повышать уровень качества и сервисного обслуживания.

Под качеством продукции понимается совокупность свойств продукции, обуславливающих её пригодность удовлетворять определенные потребности в соответствии с её назначением^{^[23]}. Наличие вышеперечисленных факторов конкурентоспособности необходимо учитывать для оценки критериев конкурентоспособности и управления ими.

Таким образом, современные организации могут оказывать влияние лишь на внутренние факторы, оказывающие влияние на конкурентоспособность. Работа с кадрами, а именно повышения профессионального уровня сотрудников, образование, мотивация труда и др.

2.2. Влияние организационной культуры на конкурентоспособность современной организации

Сегодня во всем мире конкурентоспособность предприятия, определяют обеспеченность квалифицированной рабочей силой, степень мотивации персонала, организационная культура и форма работы, позволяющие достичь высокого уровня конкурентоспособности работников и эффективнее использовать их трудовой потенциал. Таким образом, только на пересечении трех составляющих – конкурентоспособные технологии, конкурентоспособные методы организации производства и труда, конкурентоспособный персонал – возможно достижение конкурентоспособности предприятия в целом, что, в свою очередь, является залогом его эффективной работы.

Специфика организационной культуры заключается в том, что она оказывает воздействие не только на аспекты поведения сотрудников компании, но и на многое другое, и, прежде всего – на её престиж, конкурентоспособность. Это определяет интерес к организационной культуре не только самих предпринимателей, но и рядовых сотрудников, общества в целом.

Менеджмент организационной культуры конкурентоспособной компании основан на ряде следующих критериев, которые способствуют формированию эффективной культуры^[24]:

- соответствие стратегическим целям. Тип организационной культуры, система ценностей, являющаяся ее основой, не должны находиться в противоречии со стратегическими целями компании. Руководство должно определиться, каким требованиям должна отвечать культура предприятия в условиях намеченной конкурентоспособной стратегии развития, каковы будут ее основные ценности;

- интенсивность – критерий, определяющий силу воздействия ценностей, принятых в данной культуре, на каждого сотрудника организации. Главным фактором, определяющим темп развития компании, становится ее организационная культура. Каждый сотрудник должен понимать, что, в случае неудовлетворения потребителей, их место на рынке могут занять конкуренты;

- широта охвата – показывает, разделяются ли принятые ценности большинством людей в организации. Если действующая на предприятии система ценностей не находит одобрения среди сотрудников организации, а большинство решений принимается на основе личных взаимоотношений, при этом интересы дела отступают перед соображениями личной выгоды – это означает острую необходимость перемен в области организационной культуры;

- приоритетность – характеризует степень определения организационных ценностей. В компании в целом может сложиться система ценностей и убеждений, но при этом может и не быть согласия по поводу того, что в настоящий момент является самым важным. В такой ситуации необходима решительность от руководства, так как могут появиться конфликты между сотрудниками и подразделениями, что является негативным фактором конкурентоспособности предприятия. Определение ценностей организационной культуры обусловлена, миссией компании, в которой находит своё отражение социально значимая роль предприятия, а, следовательно, его конкурентоспособность на рынке;

- гибкость – важный критерий организационной культуры компании, влияющий на функционирование предпринимательской структуры в конкурентной среде. Особенностью культуры многих организаций является настороженное отношение ко всякому роду новшеств. Такие качества сотрудников как инициатива, новаторство, творчество необходимы в современных компаний, старающихся быть конкурентоспособными;

- инновации – критерий, который со всей очевидностью необходим культуре предпринимательских структур, чтобы обеспечить свою конкурентоспособность. Интенсивное развитие науки, техники, технологий предполагает постоянное их внедрение в организацию, которая претендует на лидирующие позиции в своем секторе экономики. Добиться этого можно при помощи постоянного обучения персонала, повышение его квалификации.

Организационная культура должна оказывать содействие на систему поощрения тем сотрудникам, которые нацелены на повышение своего профессионального уровня, готовы к принятию ответственности, инициативны и обладают творческим подходом в работе.

В. Сате выделил семь процессов, посредством которых культура влияет на организационную деятельность^[25]:

- взаимодействие между индивидами и частями организации;

- принятие решений;

- контроль;

- коммуникации;

- лояльность организации;

- восприятие корпоративной среды;

- оправдание своего поведения.

Так, например, влияние культуры на принятие решений осуществляется через общие ценности, формирующие у членов организации устойчивый набор базовых предположений и предпочтений. Организационная культура может способствовать сведению к минимуму разногласий, и тогда процесс принятия решений становится более эффективным.

Процесс контроля заключается в стимулировании действий в направлении достижения поставленных целей.

Влияние культуры на коммуникации осуществляется путем открытости и доступности информации для сотрудников. В данном случае работники могут активизировать свои действия в стремлении помочь организации.

Культура помогает людям в организации действовать осмысленно, обеспечивая оправдание их поведению. В компаниях, где ценится риск, человек идет на него, зная, что в случае неудачи он не будет наказан. Оправдываемые таким образом действия усиливают существующее поведение, особенно когда оно вписывается в ситуацию. Данный процесс является источником средств для изменения самой культуры. Так как люди используют культуру для оправдания поведения, то можно изменять культуру через изменение в поведении.

Как видно, влияние организационной культуры на конкурентоспособность организации огромно, так как она является основой жизненного цикла организации. Конкурентоспособность организации проявляется в виде положительной репутации и привлекательного имиджа фирмы и производимого продукта (товара или услуги) среди потребителей, деловых партнеров, общественности^[26].

3. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ И КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ В ОРГАНИЗАЦИИ ОАО «ПЕЛЕНГ»

3.1. Общая характеристика ОАО «Пеленг»

Открытое акционерное общество «Красногорский завод им. С.А. Зверева» (ОАО «Пеленг») – инновационное предприятие с богатой историей, которое стремится к постоянному развитию и совершенствованию. ОАО «Пеленг» включено в Реестр высокотехнологичных производств и предприятий РБ.

Миссия ОАО «Пеленг»:

- удовлетворение потребностей Республике Беларусь в разработке, производстве и поставке специальной техники для нужд Армии и других силовых структур в рамках национальной безопасности страны, при обеспечении собственной экономической безопасности;

- формирование и обеспечение позиций надежного разработчика и поставщика конкурентоспособной гражданской продукции и товаров народного потребления оптического профиля на внешнем и внутреннем рынках.

Стратегические цели ОАО «Пеленг»:

- устойчивый рост и инновационное развитие бизнеса, обеспечивающее лидирующее положение на рынке, повышение конкурентоспособности и инвестиционной привлекательности предприятия;

- обеспечение сбалансированного роста объемов производства и реализации продукции;

- техническая модернизация производственных мощностей, внедрение современных технологий, повышение качественного состава технического и научно-исследовательского оборудования;

- обеспечение эффективности управления и финансовой устойчивости предприятия;

- повышение профессионального уровня персонала и омоложения коллектива.

ОАО «Пеленг» участвует в разработке, производстве, испытаниях изделий военной и специальной техники, приборов общегражданского и медицинского применения.

Основными направлениями деятельности ОАО «Пеленг» являются разработка и создание:

- оптико-электронных средств для войск Военно-космической обороны;

- систем мониторинга земной поверхности с космических носителей в интересах развития космоса в республике;

- оптико-электронных средств для бронетанковой техники;

- оптико-электронных средств для стрелкового оружия, оружия ближнего боя, артиллерии, разведки, учебно-тренировочных средств и оперативно-тактических ракетных комплексов;

- оптико-электронных средств для авиации;

- фототехники (фотоаппаратостроение, фотографические и киносъемочные объективы);

- медицинской техники по направлениям: проктология, офтальмология, эндопротезирование;

- общепромышленных приборов, гражданской продукции различного направления.

Кроме того, ОАО «Пеленг» выполняет мероприятия по гарантийному ремонту и авторскому надзору за состоянием выпускаемых изделий, реализует предложения в области военно-технического сотрудничества Республики Беларусь с иностранными государствами в соответствии с международными договорами.

ОАО «Пеленг» включает в себя шесть основных инфраструктур:

- разработку;

- технологическую подготовку производства;

- испытательно-метрологический комплекс;

- производство;

- маркетинг и сбыт;

- административную инфраструктуру.

Научно-технический центр (НТЦ) – многоотраслевое подразделение, которое решает весь комплекс вопросов по созданию перспективных объектов техники, осуществляет поисковые, научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы. В его состав входят конструкторские, исследовательские, проектные и расчетные отделы и лаборатории. Все серийные изделия предприятия выпускаются по конструкторской документации НТЦ.

За последние годы в интересах государственных заказчиков и за собственные средства создан ряд наукоемких, конкурентоспособных изделий, среди которых имеются изделия общегосударственного значения.

Инфраструктура технологической подготовки производства – это подразделения, осуществляющие технологическую, инструментальную и инженерную подготовку серийного и опытного производства, которая включает в себя отработку конструкторской документации на технологичность, разработку техпроцессов, проектирование оснащения, изготовление инструмента и оснастки.

Испытательно-метрологический комплекс – это уникальная стендовая и испытательная база, которая включает крупногабаритные оптические скамьи, работающие в термостатированных и изолированных помещениях, испытательные термобарокамеры, виброкомплексы, уникальные инженерно-строительные сооружения для проведения имитационных испытаний изготавливаемых систем в условиях, реально приближенных к космическим условиям, а также для обеспечения экспериментальной и конструкторской отработки разрабатываемых изделий других направлений, для проведения основных проверок и испытаний опытных и серийных изделий.

Производственная инфраструктура включает в себя:

- оптическое производство, оснащенное высокопроизводительным оборудованием для изготовления оптических деталей из стекла, полимерной оптики, германия и оптической керамики;

- сборочное производство, оснащенное специальным оборудованием для сборки и контроля оптико-механических и электронных узлов;

- механозаготовительное производство, оснащенное станками-автоматами, обрабатывающими центрами, агрегатным оборудованием;

- производство товаров народного потребления и гражданской продукции;

- опытное производство, предназначенное для проведения экспериментальной работы и создания опытных образцов;

- службу контроля качества.

Подразделения службы маркетинга и сбыта проводят маркетинговые исследования с целью разработки стратегии развития предприятия и определения номенклатуры изделий, наиболее полно отвечающих требованиям рынка, обеспечения снижения финансовых рисков и получения предприятием конкурентных преимуществ. Основной задачей подразделений сбыта является своевременная подготовка и заключение договоров на поставку готовой продукции, обеспечение выполнения планов поставки продукции в сроки и по номенклатуре в соответствии с заключенными договорами.

Системы управления, комплексы, отделы, службы и бюро, которые составляют неотъемлемую и необходимую часть функционирования завода, распределены по пяти основным направлениям деятельности:

- экономика и финансы;

- работа с персоналом и социально-бытовые вопросы;

- безопасность и режим;

- информационные технологии;

- охрана труда и промышленная безопасность.

Возглавляет предприятие генеральный директор, который выбирается на общем голосовании акционеров открытого акционерного общества «Пеленг» и назначается на должность приказом по предприятию. Генеральный директор действует от имени предприятия без доверенностей, представляя интересы ОАО «Пеленг» на территории Беларуси и за рубежом.

Организационная структура управления предприятием состоит из генерального директора, его заместителей по производству и качеству, по экономике и финансам, по работе с персоналом, по безопасности, технического директора и директора научно-технического центра.

В подчинении у генерального директора находятся:

- технический директор – главный инженер, которому подчиняются подразделения: экологического контроля, промышленной безопасности и охраны труда, метрологического обеспечения, по эксплуатации и ремонту основных фондов предприятия, объектов жизнеобеспечения, технологической службы, по подготовке производства, гарантийному обслуживанию;

- заместитель генерального директора по экономике и финансам, в подчинении у которого находятся подразделения: финансовое, планово-экономическое, корпоративного управления, внутреннего аудита, по модернизации, развитию, реструктуризации и техническому перевооружению предприятия, заработной платы;

- заместитель генерального директора по производству, в подчинении у которого находятся подразделения: планово-производственное, материально-технического обеспечения, сборочное, механозаготовительное, оптическое, опытное производства;

- заместитель генерального директора по работе с персоналом и социально-бытовым вопросам, в подчинении у которого находятся подразделения: по работе с персоналом, транспортного, медицинского обеспечения, общественного питания, социальных услуг;

- заместитель генерального директора по гражданскому приборостроению и товарам народного потребления, в подчинении у которого находятся подразделения: проектирования, производства, продажа изделий ТНП и ГП, информационных технологий и связи;

- заместитель генерального директора по маркетингу и сбыту, в подчинении у которого находятся подразделения: внешнеэкономической деятельности, маркетинга, продаж, аренды;

- заместитель генерального директора по безопасности и режиму, в подчинении у которого находятся подразделения: охраны, защиты государственной тайны и режима, экономической безопасности, пожарной профилактики;

- заместитель генерального директора по качеству, в подчинении у которого находятся подразделения: технического контроля, управления качеством и сертификации, комплексных испытаний;

- директор научно-технического центра, в подчинении у которого находятся подразделения: подразделения информационно-технического обеспечения НИОКР, экономической и договорной работы, специализированные конструкторские бюро по направлениям деятельности и другие подразделения;

- помощник генерального директора, в функциональном подчинении у которого находятся: отдел по связям с общественностью, отдел по федеральным программам и научно-технической информации и отдел общего делопроизводства;

- главная бухгалтерия;

- отдел мобилизационной подготовки;

- юридический отдел.

В настоящее время в ОАО «Пеленг» внедрена и функционирует система менеджмента качества, сертифицированная на соответствие требованиям ГОСТ ISO 9001 -2011 и СТБ 0015-002-2013. Благодаря постоянному вниманию руководства предприятия система действует и развивается. Ежегодно СМК завода проходит плановый инспекционный контроль во внешнем органе по сертификации. Система менеджмента качества обеспечивает повышение качества продукции, совершенствование системы управления предприятием, повышение эффективности деятельности и имиджа ОАО «Пеленг».

Основными принципами деятельности ОАО «Пеленг» являются:

- лидерство руководства в реализации работ по управлению качеством;

- ориентация всех подразделений на достижение поставленных целей и задач;

- постоянный и системный анализ данных и информации для принятия эффективных решений;

- предупреждение ошибок вместо их устранения;

- повышение степени удовлетворенности потребителей;

- организация взаимовыгодных отношений с поставщиками.

Для достижения наиболее полного удовлетворения требований потребителей, получения устойчивой прибыли, жизнестойкости и динамичного развития предприятия руководство ОАО «Пеленг» считает необходимым:

- совершенствование основных технических характеристик перспективных видов продукции для обеспечения ее конкурентоспособности;

- создание новых видов продукции в соответствии с ожидаемыми потребностями потребителя путем непрерывного развития средств проектирования и производства на основе передовых достижений науки и техники;

- вложение средств в поисковые работы и научные исследования по освоению новых конструкций, технологий и методов проверок и испытаний продукции, повышение квалификации персонала;

- обеспечение постоянного соответствия системы менеджмента качества (СМК) требованиям ГОСТ ISO 9001-2011 и ГОСТ РВ 0015-002-2013, повышение ее результативности;

- постоянное улучшение процессов СМК, организационных структур и методов управления, повышение личной заинтересованности и ответственности рабочих, инженеров и руководителей всех уровней за качество продукции;

- определение целей и задач подразделений предприятия на текущий момент и на перспективу.

Результатом деятельности по улучшению производственных процессов должно являться дальнейшее усиление принимаемых действий, направленных на:

- развитие ресурсов;

- повышение материальной базы службы качества;

- изменение и актуализацию документации СМК;

- совершенствование распределения ответственности;

- уточнение политики в области качества;

- подготовку персонала;

- совершенствование методов проектирования, производства и контроля продукции;

- совершенствование инфраструктуры и производственной среды;

- улучшение отношений с потребителями и поставщиками.

3.2. Анализ конкурентоспособности ОАО «Пеленг»

Используя метод экспертных оценок по сто балльной шкале была оценена сила, а также выявлено основное направление воздействия на конкурентоспособность ОАО «Пеленг» параметров внутренне и внешней среды, сгруппированных по направлениям SWOT, таблица 2.17.

Таблица 3.1

SWOT-анализ ОАО «ПЕЛЕНГ»

Сильные стороны	Слабые стороны
1	2
Товар (Product)
1. Высокая известность торговой марки ОАО «ПЕЛЕНГ» (+6 баллов) 2. Он-лайн каталог продукции предприятия в сети Интернет (+5 баллов) 3. Широкий ассортимент продукции собственного производства. (+4 балла) 4. Сертифицированные изделия по требованиям мировых стандартов (+3 балла) 5. Огромный выбор продукции и условий сотрудничества (+2 балла) 6. Разработка и изготовление любых изделий по индивидуальным заказам клиентов (+1,2 балла) Итого: +21,2 балла	1. Компания малоизвестна в других странах мира (-7 баллов) 2. Не ведется постоянных исследований предпочтений покупателей (-6 баллов) 3. Слабо отлажен бизнес-процесс «ассортиментная политика» (-4 балла) 4. Недостаточно продуманный сервис (-4 балла) 5. Технические ограничения по производству продукции (-3 балла) 6. Нет полнофункционального каталога производимой продукции для клиентов (-2 балла) 7. Небольшой ассортимент ТНП (-2 балла) 8. Модификационный ряд ограничен (-2,1 балл) 9. Для оптовых покупателей небольшие скидки (-1 балл) Итого: -31,1 балла
1	2
Цена (price)
1. Широкий ценовой диапазон (+7,1 балла) 2. Имеется система скидок, бонусы, накопительная карта, индивидуальные цены для клиентов (+6,2 балла) Итого: +13,3 балла	1. Не отлажен бизнес - процесс «ценовая политика» (-4,1 балла) 2. При ценообразовании не учитывается рыночная ситуация, жизненный цикл изделия (-4 балла) 3. Не анализируется ценообразование компаний-конкурентов (-3 балла) 4. Высокий уровень цен (-3 балла) Итого: -14,1 балла
Сбыт и Продвижение (placement)
1. Эффективность продаж, обеспечиваемая дифференциацией цен (+7 баллов) 2. Прямая работа с покупателями (+6 баллов) 3. Существует информационная база оптовых клиентов во всех городах (+2 балла) Итого:+19 балла	1. Слабо отлажена система работы с поставщиками сырья (-6,1 балла) 2. В регионах отсутствуют оптовые склады (-5 баллов) 3. Технические ограничения в процессе работы (-3 балла) Итого: -14,1 балла

По итоговым баллам, проставленными каждому направлению комплекса предприятия, можно сделать вывод о том, что из числа внутренних характеристик на конкурентоспособность ОАО «Пеленг» оказывают прямое положительное воздействие, прежде всего, сбыт и продвижение. Однако при этом существует явная слабость товарной политики, которая выражена отсутствием известности бренда в других регионах.

Изменение деловой среды и другие вызовы, с которыми сталкивается сегодня ОАО «Пеленг», не могли не отразиться на формировании и развитии рынка в целом. Кроме общего усиления конкуренции, вызванного мировым финансовым кризисом и значительным ростом цен на сырье, повлекшим удорожание продукции, произошло снижение покупательской способности, обусловленное сокращением реальных доходов как предприятий-покупателей так и населения (для товаров народного потребления).

Анализ и учет в своей деятельности характеристик конкурентов позволит ОАО «Пеленг» улучшить собственные конкурентные показатели и как следствие увеличить долю на рынке.

Обеспечить себе преимущество компания сможет, только обеспечив высокое качество изготавливаемых изделий. Лидерами рынка на данный момент продолжают оставаться следующие компании: Ново-Краматорский машиностроительный завод (НКМЗ), Ясиноватский машиностроительный завод (ЯМЗ), Немецкий завод «DBT», Австрийский завод «Форхольт & Хермелер».

Причиной выбора именно этих компаний является то, что они являются активными игроками белорусского и российского рынка.

В организации ОАО «Пеленг» сформирована эффективная система управления человеческими ресурсами, обеспечивающая производство качественной продукции. Показатель доли на рынке отражает не только положение компании среди конкурентов, но также и влияние организационной культуры. Достичь высоких позиций ОАО «Пеленг» смогло, прежде всего, за счет грамотного руководства, правильно выбранной стратегии, творческого подхода к делу и за счет сплоченного коллектива.

Общественная жизнь в ОАО «Пеленг» имеет и свои традиции: участие в городских соревнованиях, поездки на природу, посещение театров и концертов, проведение субботников, корпоративные мероприятия в преддверии нового года, в день защитника отечества, 8 марта, чествование дня Победы – словом разнообразные мероприятия для сплочения коллектива.

На предприятии предусмотрена система поощрения сотрудников за разработку новых продуктов, которая выражена не только в материальном эквиваленте, но и в награждении почетной грамотой, дипломами. Предусмотрен карьерный рост в первую очередь тем работникам, которые проявляют инициативность и творческий подход в деятельности. Умение заложить фундамент из достойной системы заработной платы и других поощрений сотрудников поспособствовало «духовной» мотивацию к труду, позволяющей предприятию сформировать желаемую организационную культуру.

ОАО «Пеленг» заинтересовано в привлечении молодых специалистов на конкурсной основе, успешно окончивших высшие учебные заведения и имеющих новаторские идеи.

Для сотрудников созданы все условия: имеются комнаты приема пищи и отдыха, медкабинет, предприятие обеспечивает сотрудников фирменной одеждой, имеется собственная столовая. ОАО «Пеленг» выделяет средства и выступает гарантом при строительстве жилплощади для своих сотрудников. Все это позволяет коллективу предприятия быть уверенными в завтрашнем дне, дорожить своим предприятием и направлять свой потенциал на его развитие.

Несмотря на твердый стиль руководства, преследующий выполнения поставленных задач, в коллективе присутствует поддержка сотрудников при реализации проектов. В начале трудовой деятельность вновь прибывший сотрудник закрепляется за наставником, которым помогает ему адаптироваться, вводит в коллективную среду, разъясняет цели и планы предприятия.

На сегодняшний день руководством компании совместно с коллективом разработан пятилетний план стратегического развития предприятия, подразумевающий расширение рынков сбыта, что существенно скажется на положении предприятия, его узнаваемости и прибыльности.

Слабой стороной ОАО «Пеленг» является служба маркетинга. Это подразделение необходимо развивать, выделять финансовые затраты с целью продвижения продукции, выпускаемой предприятием, на зарубежные рынки.

В целом, организационную культуру в ОАО «Пеленг» можно охарактеризовать как целостную систему, имеющую свои нормы и ценности, способствующие развитию творческого потенциала сотрудников, существованию сплоченного коллектива, преследующего общие цели и удовлетворяющего спрос на рынке. Организационная культура в ОАО «Пеленг» построена таким образом, что конкурентоспособность предприятия растет из года в год, что предвещает реализацию планов в долгосрочной перспективе.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, на основании проведенного исследования отметим, что основу рыночной экономики составляет явление конкуренции как главная движущая сила эволюции взаимоотношений субъектов, функционирующих в рыночной среде. Самым успешным участником данного соревнования является тот, кто в состоянии выдерживать конкурентную борьбу на глобальном мировом рынке. Достаточно важным внутренним фактором конкурентоспособности являются организационная культура организации, оказывающие значительное влияние на конкурентоспособность как самой организации так и выпускающих ей товаров. Современные организации могут оказывать влияние лишь на внутренние факторы, оказывающие влияние на конкурентоспособность.

Понимание роли и значения организационной культуры для успеха в реализации не только краткосрочных, но и долгосрочных стратегических проектов и умение формировать желательную организационную культуру является важнейшим условием успешного функционирования предприятия, так как организационная культура влияет на различные аспекты его деятельности.

Организационная культура представляет собой набор традиций, ценностей, символов, общих подходов, мировоззрения членов организации, выдержавших испытание временем. Это в своем роде выражение индивидуальности данной компании, проявление ее отличий от других.

Повышение трудового потенциала приводит к росту компетенции персонала, что в итоге отражается на росте прибыли предприятия. Влияние организационной культуры на конкурентоспособность предприятия проявляется в формировании положительной репутации и привлекательного имиджа фирмы. Организационная культура, ориентированная на инновации, повышая трудовой потенциал работников, формирует интеллектуальную собственность предприятия, чем повышает конкурентоспособность фирмы за счет наличия уникальных разработок, технологий, продукции. Влияние организационной культуры на экономическую эффективность деятельности предприятия отражается в росте рыночной стоимости фирмы. Организационная культура должна существовать не только в теории, но и реализовываться на практике.

Основной задачей в бизнесе является определение целей организации, а так же формирование единого корпоративного духа в коллективе.

Изучив структуру ОАО «Пеленг», можно сделать следующие выводы:

- предприятие обладает высококвалифицированными кадрами, обладающими личностными, профессионально важными психологическими и социальными качествами;

- на предприятии создана эффективная система управления трудовым потенциалом ОАО «Пеленг»;

- трудовой коллектив обладает творческим подходом к выполняемым функциональным обязанностям.

Влияние организационной культуры на конкурентоспособность в ОАО «Пеленг» выражено в:

- эффективности трудового потенциала благодаря внедрению системы мотивации для каждого подразделения;

- благоприятной психологической обстановке в коллективе и наличию командного духа, преследующего единую цель – рост и развитие компании;

- успешности реализации производимой продукции и ее продвижении;

- наличие собственных традиций, существующих десятилетия, стратегических целей и сплоченности коллектива.

СПИСОК ИСАОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Андреева И.В.,Бетина О.Б. Организационная культура: учеб. пособ. / И. В. Андреева, О. Б. Бетина. - Питер, 2010. - 352с.

2. Беляев, С.Ю. Управление качеством: учеб. пособ. для бакалавров / С. Ю. Беляев. - М.: Омега-Л, 2014. – 381с.

3. Вачугов Д.Д. Менеджмент: учебник / Д. Д. Вачугов. – М.: - Высшая школа, 2008, - 368с.

4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учеб.пособ. / О. С. Виханский, А. И. Наумов. - М.: Экономистъ, 2005. - 670с.

5. Горбашко, Е.А. Управление качеством: Учеб. для бакалавров. М.: Юрайт, 2013. – 463с.

6. Грошев И.В, Юрьев В.М. Менеджмент организационной культуры: учеб. / И. В. Грошев, В. М. Юрьев.: - МОДЭК, 2010. – 320с.

7. Ершов П.Л. Управление организацией в современных условиях: учеб. пособ. / П. Л. Ершов. – М.: Проспект, 2010. – 169с.

8. Иванова, Т.Б., Журавлёва, Е.А. Корпоративная культура и эффектив-ность предприятия: учебник / Т. Б. Иванова, Е. А. Журавлёва. - М.: РУДН, 2011. — 152с.

9. Кирцнер И. Конкуренция и предпринимательство: учебник / И. Кирцнер. – М.: Социум, 2010. – 288с.

10. Кузнецова Е.И. Экономическая безопасность и конкурентоспособ-ность: учебник / Е. И. Кузнецов. - Юнити-Дана, 2013. - 240c.

11. Лукина А.В. Маркетинг товаров и услуг: учеб. пособ. 2-е изд. / А. В. Лукина. – М.: Форум, 2014. – 103с.

12. Мачерет Д. А. Сущность конкуренции и ключевые условия ее развития на транспортной инфраструктуре / Д. А. Мачерет. – 2015. 39с.

13. Олянич Д.Б. Теория организации: учебник / Д. Б. Олянич. – Ростов.: Феникс, 2008. - 408с.

14. Портер М. Конкурентная стратегия: учебник / М. Портер; пер. с англ.: И. Минервин. - 4-е изд. - М.: Альпина: Monitor group, 2011. – 454с.

15. Портер М. Конкуренция / М. Портер; Пер. с англ. – М.: Вильямс, 2010. – 117с.

16. Румянцева Е. Е. Новая экономическая энциклопедия / Е. Е. Ру-мянцева. – М.: ИНФРА, 2010. – 196с.

17. Сигашев Л.Д. Управление организацией: учеб. пособие / Л. Д. Сигашев. - М.: Инфра-М, 2010. - 124с.

18. Стеклова О.Е. Организационная культура: учеб. пособ. / О. Е. Стеклова. – Ульяновск.: УлГТУ, 2007. – 214с.

19. Тромпенаарс Ф., Хэмпден-Тернер Ч. 4 типа корпоративной культуры / Ф. Тромпенаарс, Ч. Хэмпден-Тернер. Минск: Попурри, 2012. – 528с.

20. Труфанов А.В. Влияние организационной культуры на деятельность организации: учебник / А. В. Труфанов - Пермь: Меркурий, 2014. – 396с.

21. Фатхутдинов, Р. А. Управление конкурентоспособностью организации: учеб. / Р. А. Фатхутдинов. – 2-е изд. – М.: ЭКСМО, 2005. – 136с.

22. Федорова Н.В., Минченкова О.Ю. Управление персоналом / Н. В. Федорова, О. Ю. Минченкова. – М.: КноРус, 2013. 432с.

23. Шумпетер Й. Теория экономического развития: учеб. / Й. Шумпетер. – М.: Директмедиа Паблишинг, 2008. – 82с.

Приложение 1

Иерархия потребностей по А. Маслоу

Источник: Маслоу А.Г. «Мотивация и личность». Учебное издание

Приложение 2

Типология организационной культуры, предложенная К. Камероном и

Р. Куинном

Внутренний фокус

и интеграция

Гибкость

и дискретность

Внешний фокус

и дифференциация

Клановая

культура

Адхократическая культура

Бюрократическая культура

Рыночная

культура

Стабильность

и контроль

Источник: И. П. Беликова «Организационная культура». Учебное пособие

Грошев И.В, Юрьев В.М. Менеджмент организационной культуры: учеб. / И. В. Грошев, В. М. Юрьев. – М.: МОДЭК, 2010. – С. 149 ↑
Федорова Н.В., Минченкова О.Ю. Управление персоналом: учеб. пособ. / Н. В. Федорова, О. Ю. Минченкова. – М.: КноРус, 2013. - 432с. ↑
Стеклова О.Е. Организационная культура.: учеб. пособие / О. Е. Стеклова. – Ульяновск.: УлГТУ, 2007. – 214с. ↑
Ершов П.Л. Управление организацией в современных условиях: учеб. пособ. / П. Л. Ершов. – М.: Проспект, 2010. - С. - 169. ↑
Сигашев Л.Д. Управление организацией: учеб. пособ. / Л. Д. Сигашев. - М.: Инфра-М, 2010. - 124с. ↑
Андреева И.В.,Бетина О.Б. Организационная культура.: учеб. пособ. / И. В. Андреева, О. Б. Бетина. - Питер, 2010. - С. - 49 ↑
Олянич Д.Б. Теория организации: учебник / Д. Б. Олянич. – Ростов.: Феникс, 2008. — 408с. ↑
Вачугов Д.Д. Менеджмент: учебник / Д. Д. Вачугов. – М.: - Высшая школа, 2008, - 400с. ↑
Тромпенаарс Ф., Хэмпден-Тернер Ч. 4 типа корпоративной культуры: учеб. пособ. / Ф. Тромпенаарс, Ч. Хэмпден-Тернер.– Минск: - Попурри, 2012. С. -113 ↑
Андреева И.В.,Бетина О.Б. Организационная культура: учеб. пособ. / И. В. Андреева, О. Б. Бетина. - Пи-тер, 2010. - С. - 63 ↑
Андреева И.В.,Бетина О.Б. Организационная культура.: учеб. пособ. / И. В. Андреева, О. Б. Бетина. - Пи-тер, 2010. - С. - 112 ↑
Кирцнер. И. Конкуренция и предпринимательство: учебник / И. Кирцнер – М.: Социум, 2010. – 288с. ↑
Кузнецова Е. И. Экономическая безопасность и конкурентоспособность: учеб. / Е. И. Кузнецова. - Юнити-Дана, 2013. - 240c. ↑
Мачерет, Д. А. Сущность конкуренции и ключевые условия ее развития на транспортной инфраструктуре: учеб. / Д. А. Мачерет. – 2015. – №1. – С. 18–21. ↑
Румянцева Е.Е. Новая экономическая энциклопедия: учеб. / Е. Е. Румянцева. – М. : ИНФРА, 2010. – 196с. ↑
Шумпетер Й. Теория экономического развития: учеб. / Й. Шумпетер. – М.: Директмедиа Паблишинг, 2008. – 82с. ↑
Портер М. Конкуренция: учеб. / М. Портер; Пер. с англ. – М.: Вильямс, 2010. – 117с. ↑
Фатхутдинов. Р.А. Управление конкурентоспособностью организации: учеб. / Р. А. Фатхутдинов. – 2-е изд. – М. : ЭКСМО, 2005. – 136с. ↑
Беляев С.Ю. Управление качеством: учеб. пособ. для бакалавров / С. Ю. Беляев, Ю. Н. Забродин, В. Д. Шапиро. - М.: Омега-Л, 2014. – 82с. ↑
Лукина А.В. Маркетинг товаров и услуг: учеб. пособ.-2-е изд./ А.В. Лукина. – М.: Форум, 2014. – 103с. ↑
Портер М. Конкурентная стратегия: учебник / М. Портер; пер. с англ.: И. Минервин. - 4-е изд. - М.: Альпина: Monitor group, 2011. – 454с. ↑
Горбашко Е.А. Управление качеством: учеб. для бакалавров. - М.: Юрайт, 2013. – 119с. ↑
Беляев С.Ю. Управление качеством: учеб. пособ. для бакалавров / С. Ю. Беляев. - М.: Омега-Л, 2014. – 81 с. ↑
Иванова Т.Б., Журавлёва Е.А. Корпоративная культура и эффективность предприятия: учебник / Т. Б. Иванова, Е. А. Журавлёва. - М.: РУДН, 2011. - 152с. ↑
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учеб.пособ. / О. С. Виханский, А. И. Наумов. - М.: Экономистъ, 2005. - 670с. ↑
Труфанов А.В. Влияние организационной культуры на деятельность организации: учебник / А. В. Труфанов - Пермь: Меркурий, 2014. - С. 150-153. ↑