"Особенности политики развития персонала корпораций"

Содержание:

Введение

Для того чтобы понимать, что такое управление персоналом, мы обязаны в первую очередь знать, в чем смысл работы менеджера. Есть 5 основных функций, которыми пользуется менеджер в своей работе: планирование, организация, руководство, подбор персонала и контроль. Совместно эти функции предполагают собой то, что, как правило, мы называем процессом управления.

Сейчас управление персоналом считается одной из важнейших функций менеджера. Кажется везде общепризнанным прецедентом, что эффективность организации в значимой мере находится в зависимости от человеческих ресурсов, способностей, знаний персонала. Стратегия функционирования и становления любой фирмы немыслима без обращения к персоналу. Для эффективного функционирования предприятия должна быть сформирована сильная команда.

Каждая организация формируется для выполнения каких-то целей и нуждается в управлении, следовательно, насколько действенно ей управляют, и зависит достижение поставленных целей. Руководитель должен найти верные способы налаживания связей между задачами, целями организации и людьми, которые их делают.

Основу концепции управления персоналом организации в реальное время составляют растущая роль личность сотрудника, познание его мотивационных установок, умение их создавать и ориентировать в согласовании с задачами, стоящими перед организацией. Управление персоналом разрешает обобщить и воплотить в жизнь весь диапазон вопросов привыкания человека к внешним условиям, учет личного фактора в построении системы управления персоналом организации, собственно, что определяет бесспорную актуальность предоставленной работы.

Цель исследования – изучение особенностей политики развития персонала в корпорации.

Исходя из установленной цели, нужно решить надлежащие задачи:

1. Выполнить абстрактный анализ по проблеме исследования;
2. Предоставить анализ организационной структуры предприятия;
3. Расценить эффективность политики развития персонала на рассматриваемом предприятии;
4. Обнаружить проблемы в управлении процессом становления персонала предприятия;
5. Предложить личные пути решения по совершенствованию политики развития персоналом.

Объект исследования – ОАО «Гомсельмаш».

Предмет исследования – политика развития персонала корпорации.

Информационная основа исследования: данная проблема исследуется в работах Дмитриева Ю., Краева А., Журавлева О.В., Десслера Гери, Егоршина А.А. и других авторов. В работах данных исследователей дается попытка интеграции созданных знаний в области руководства персоналом, набор правил и принципов, которые имеют все шансы быть применены руководителями в действенном управлении персоналом.

В данной работы использовался теоретический метод (анализ материала различных учебников, обобщение и структурирование полученной информации) и также рассматриваются практические аспекты политики развития персонала на примере ОАО «Гомсельмаш».

Результатом моей работы будет анализ теоретико-методологического положения и разработанные рекомендации по совершенствованию политики развития персонала корпорации, которые могут применяться в практике иных организаций.

Структура работы состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованной литературы.

Глава 1. Теоретические аспекты развития персонала

1.1 Понятие, цели и функции развития персонала

Управление персоналом организации – целенаправленная работа руководящего состава предприятия, глав и специалистов подразделений системы управления персоналом, которая включает разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и способов управления персоналом организации.

Управление персоналом заключается в:

- формировании системы управления персоналом;

- планировании кадровой работы, разработке оперативных планов работы с персоналом;

- проведении маркетинга персонала;

- определении кадрового потенциала и необходимости организации в персонале.

Управление персоналом организации охватывает большой диапазон функций: прием и увольнение кадров, найм, отбор и прием персонала, деловая оценка персонала при приеме, аттестации, подборе; профориентация и трудовая адаптация; мотивация трудовой деятельности персонала и его использования; организация труда и соблюдение этики деловых отношений; управление конфликтами и стрессами; обеспечение безопасности персонала; управление нововведениями в кадровой работе; обучение, повышение квалификации и переподготовка кадров; управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением; управление поведением персонала в организации; управление социальным развитием; высвобождение персонала. Управление персоналом организации учитывает информационное, техническое, нормативно-методическое, правовое и документационное обеспечение системы управления персоналом. Руководители и сотрудники подразделений системы управления персоналом организации решают вопросы оценки результативности труда руководителей и специалистов управления, оценку работы подразделений системы управления организации, оценку экономической и социальной действенности совершенствования управления персоналом, аудита персонала.

Регламентироваться совместными для всех принципами; новые сотрудники скорее приспосабливаются к имеющейся системе нравственных ценностей и требованиям администрации; администрация проводит собственную кадровую политику, нередко различающуюся от иных организаций; главный состав организации изменяется, но преемственность обязана сохраняться и сотрудники обязаны существовать по общим образовавшимся правилам; многообразие вероисповедания воздействует на отношение людей к работе, следовательно, следует иметь совместные принципы, обязательные для представителей всех религий.

Всю общность целей организации возможно поделить на 4 вида: научно-технические, финансовые, производственно-коммерческие и общественные. Любой из названных блоков содержит собственную задачу первого уровня, ведущее содержание которой возможно коротко выразить следующим образом.

Финансовая цель – получение расчетной величины прибыли от реализации продукции или услуг; научно-техническая цель – обеспечение данного научно-технического значения продукции и разработок, а еще увеличение работоспособности труда за счет улучшения технологии; производственно-коммерческая цель – производство и реализация продукции или услуг в заданном объеме и с заданной ритмичностью; общественная цель – достижение данной степени удовлетворенности общественных потребностей сотрудников.

На рис.1 показан облегченный вариант базисного дерева целей системы управления организацией. Он ограничен целями, выделенными по понятийному признаку декомпозиции (1-й и 2-й уровни), и одни уровнем целей, выделенным по факторному признаку (3-й уровень). Потому что общественная цель считается почвой формирования мотивированной направленности системы управления персоналом, структуризация такого облика целей рассматривается порознь и более детально.

Рис.1 - Базовое дерево целей системы управления организации

На рис.1 под соответствующими шифрами обозначены следующие цели:

- организация перспективных научно-технических разработок;

- сокращение длительности цикла "исследование - производство";

- техническое сопровождение и перевооружение производственного процесса;

- обеспечение высокого качества труда;

- маркетинг научно-технических разработок;

- соответствие плана разработок научно-техническому потенциалу организации;

- маркетинг продукции или услуг;

- соответствие производственной программы и производственной мощности.

- полнота и своевременность материально-технического снабжения;

- обеспечение эффективного технического состояния оборудования и ритмичности производственного процесса;

- ритмичность сбыта продукции или своевременность оказания услуг.

На надлежащем уровне целей следует отметить целевое обеспечение совокупных функций управления: планирования, организации и регулирования, учета и контроля, стимулирования. Все перечисленные совместные функции управления в неразрывном единстве присутствуют в работе руководителей подразделений всех уровней. Надо обозначить, что в предоставленном случае при построении типового дерева целей не применялся пространственный признак их декомпозиции. Его внедрение подразумевает последующее составление организационной структуры по дивизиональному типу.

Структуризация общественной цели имеет возможность рассматриваться двойственно. С одной стороны, она обязана отвечать на вопрос: какие определенные потребности сотрудников, удовлетворения которых они вправе настоятельно просить у администрации? С иной стороны, данная же система целей обязана отвечать и на подобный вопрос: какие цели по применению персонала ставит перед собой руководство, какие обстоятельства она жаждет для этого создать? Бесспорно, эффективность управления персоналом находится в зависимости от такого, в какой степени обозначенные группы целей станут совпадать. Наконец, с точки зрения сотрудника, его потребности имеют все шансы быть проявлены через функции труда, которые он делает по отношению к человеку как к члену определенного трудового процесса. Данную систему целей структурно возможно предложить следующим образом.

Удовлетворение потребностей человека как участника трудового процесса

Выполнение функций труда

Монетарная цель

Социально психологическая цель

Цель самореализации человека

Оплата труда

Межличностное общение

Творческий характер труда

Дополнительные материальные льготы и стимулы

Условия труда

Возможность профессионального роста

Социальная безопасность

Должностное продвижение

Признание заслуг, адекватная оценка труда

Социально-психологический климат

Рис. 2 Система целей, позволяющая реализовать потребности персонала

При внимательном рассмотрении обеих веток блока общественных целей (персонала и администрации) возможно, подметить, что мотивированные задачи непротиворечивы. Это, в свою очередь, делает беспристрастную базу действенных отношений данных, субъектов для заслуги общих целей. Но и в качестве главной цели на рис.2 обозначена прибыль организации, отправным фактором в методологии управления персоналом стало понимание такого прецедента, собственно, что одним из главнейших условий реализации данной цели считается удовлетворение общественных потребностей человека на производстве.

Система целей считается основой определения состава функций управления. Начальным уровнем формирования функций служит выявление их объектов и носителей. До недавнего времени понятие «управление» трактовалось как «администрирование», или же «линейное руководство». Действительно, большую часть объема работ по управлению кадрами брали на себя линейные руководители подразделений. Такое явление не должно подвергаться критике. Тенденции становления управления персоналом в интернациональной хозяйственной практике рассказывают о приоритетности передачи большого объема функций по управлению людьми конкретным руководителем того или другого коллектива. Отрицательная сторона такого явления для отечественной хозяйственной практики показывает то. что руководители не получают нужной консультации и часто выполняют функции, к которым не готовы. Неразвитость кадровых служб, неподготовленность руководителей к управлению персоналом неизбежно сказываются на общей управленческой философии и культуре организации, на общем моральном климате в коллективе, не говоря уже о взаимоотношениях руководителей со своими сотрудниками.

Следует отметить, что во многие годы всё больше отечественных организаций применяют в своей практике международный опыт управления персоналом. Это говорит о том, что в настоящее время многие отечественные научные, учебные и производственные организации активно занимаются обобщением и совершенствованием методологии и практики управления персоналом. Важным вопросом в этой связи является структуризация функционального разделения труда. В таблице 1 показаны в краткой форме важные этапы процесса управления персоналом, которые сложились в зарубежной практике. При определении круга задач по управлению персоналом зарубежные специалисты символически выделяют, например основные и дополнительные задачи. К основным относятся практически все перечисленные в таблице 1. К дополнительным относятся задачи, которые могут выполняться совместно с основными, но, как правило, управленческое распорядительство по ним осуществляют внешние (по отношение к службе персонала) подразделения. К такому рода задачам относятся: охрана труда и техника безопасности; расчет и выплата заработной платы; оказание различного рода услуг (например, организация информационной связи, услуги в области социальной инфраструктуры).

Таблица 1

Этапы процесса управления персоналом

Наименование этапа

Основные задачи этапа

Определение потребности в персонале Обеспечение потребности в персонале Обеспечение процесса управления персоналом Использование персонала Развитие персонала

1. Планирование качественной потребности в персонале. Выбор методов расчета количественной потребности в персонале. Планирование количественной потребности в персонале 2. Получение и анализ маркетинговой информации. Разработка и побудительных систем. Использование не монетарных побудительных систем 4. Правовое регулирование трудовых взаимоотношений. Учет и статистика персонала. Информирование коллектива и внешних организаций по кадровым вопросам. Разработка кадровой политики 5. Определение содержания и результатов труда на рабочих местах. Производственная социализация. Введение персонала, его адаптация в процессе трудовой деятельности. Упорядочение рабочих мест. Обеспечение безопасности труда. Высвобождение персонала 6. Планирование и реализация карьеры и служебных перемещений. Организация и проведение обучения

Служба управления персоналом может выполнять свои задачи следующими способами:

-оказание консультативной помощи линейным руководителям; ;

-разработка и реализация совместно с линейными руководителями решений и кадровых мероприятий; ;

-собственные управленческие полномочия по выполнению мероприятий.

Исходя из вышеперечисленных задач по этапам, делаем вывод, что важнейшей задачей службы управления персоналом является обеспечение соответствия качественных и количественных характеристик персонала целям организации. ^[1].

По данным зарубежной литературы и оценкам специалистов, общая численность сотрудников службы управления персоналом составляет примерно 1,0-1,2% общей численности коллектива. Следует подчеркнуть, что роль и организационный статус службы управления персоналом в западных фирмах во многом определяются уровнем организационного, финансового развития потенциала организации и позицией ее руководства.

В развитии функциональных особенностей управления персоналом в зарубежных странах проявляются следующие достаточно устойчивые тенденции,

-выделение практически всех функциональных направлений, охватывающих комплекс проблем управления персоналом, в деятельности зарубежных фирм. Прячем этот полный охват наблюдается в организациях различных размеров и различных финансовых возможностей;

-широкое развитие внешних консультативных, посреднических фирм, работающих с организациями на договорной, интеграционной основе, а также достаточно активная интеграция между организациями по реализации задач управления персоналом;

-делегирование полномочий и ответственности по выполнению функций управления персоналом линейным руководителям подразделений и опытным специалистам с одновременной организацией их глубокого, непрерывного обучения;

-интернационализация управления персоналом, выражающаяся в развитии международных контактов в деятельности посреднических организаций, центров подготовки персонала, специализированных кадровых подразделений предприятий, государственных органов, информационных служб и формирование на этой основе единой международной "школы" управления персоналом.^[2]

1.2 Методы развития персонала

Под развитием персонала понимается совокупность организационно — экономических мероприятий службы управления персонала компании в области обучения персонала, его переподготовки и повышения квалификации. Эти мероприятия охватывают вопросы профессиональной адаптации, оценки кандидатов на вакантную должность, текущей периодической оценки кадров, планирование деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения кадров, работы с кадровым резервом. По моему мнению, в корпорациях эти мероприятия по развитию персонала тщательно проработаны.

Развитие персонала корпорации направлено на достижение корпоративных целей с помощью имеющихся у корпорации ресурсов. В каждой корпорации имеется отдел, занимающийся развитием персонала, в некоторых даже создаются собственные корпоративные университеты, кроме этого не редко корпорации прибегаю к услугам сторонних компаний по развитию персонала. Поэтому, на мой взгляд, корпорации обладают большим ассортиментом обучающих программ и следят за появлением новых методов в области обучения. Методы обучения подразделяются на два больших блока, а именно: обучение на рабочем месте и вне рабочего места.

Методы обучения на рабочем месте:

Введение в должность. Введение в должность является одновременно одним из этапов адаптации персонала и частью процесса обучения и включает в себя следующие обучающие программы: история организация, введение в профессию, реалистичное знакомство с будущей работой и т.п.

Практика привлечения персонала на роль заместителя. В большинстве компаний, которые я исследовала, существует кадровый резерв. Ежегодно на основе открытого конкурса осуществляется отбор наиболее способных работников. В течение 2-3 лет резервисты проходят комплексную управленческую подготовку, многоступенчатую оценку и по ее результатам назначаются на освобождаемые руководящие должности. Сформированный резерв гарантирует постоянную ротацию персонала по вертикали управления от руководителя начального уровня до директора предприятия. Кадровый резерв в корпорациях постоянно пополняется на основе оценки новых претендентов.

Наставничество. Данный метод позволяет передавать знания и навыки опытного наставника новому работнику или, например, работнику другого регионального подразделения.

Ротация. Для компании ротация кадров является естественной частью рабочего процесса, так как по средствам него компания заполняет вакантные должности в подразделениях и дочерних компаниях. Такой метод расширяет навыки общения, совершенствует практические знания в определенных областях деятельности и улучшает приспособляемость к новым условиям работы.

Делегирование. Использование практики передачи работнику четко нарисованного круга задач, причем с соответствующими полномочиями для принятия решения. Выполнение данных задач происходит под контролем руководителя.

Молодежное правление. Из работников среднего и низшего звена корпорации создается команда, которая способна выполнить функции топ-менеджера, руководящего звена компании. Данной молодежной команде предоставляется вся информация, дается вероятность принимать решения и отвечать за их последствия. Следовательно, такой команде дается в реальное распоряжение небольшой филиал или какое-нибудь подразделение компании. Роль руководителя при этом заключается в конкретном контроле за работой команды и необходимом консультировании. Данный способ демонстрирует все управленческие способности работников практически в "боевых" условиях.

Методы обучения вне рабочего места:

Метод конкретных практических ситуации. Суть его заключается в приближении обучающихся к реальному миру. К умению оценивать и принимать в нем верные решения. Данный метод подразделяется на:

- традиционный метод (частники рассматриваю проблему, ситуацию и ищут альтернативные варианты решения проблемы);

- метод инцидента (исследуемый случай описывается достаточно кратко и главная задача - получение более полной информации);

- проектный метод (связан с решением именно деловых проблем бизнеса);

- метод актуального случая (производится анализ собственной компании, привлекаются руководители компании).

Деловые игры. Они максимально приближены к реальной работе руководителей и специалистов. Это обязательно коллективные игры.

В деловой игре можно выделить следующие этапы:

- введение в игру;

- разделение обучающихся на группы;

- изучение ситуации;

- обсуждение ситуации в группах.

- распределение ролей внутри группы;

- игровой процесс (анализ ситуации, разработка планов, принятие и оформление решения);

- подведение итогов игры;

- оценка исполнения ролей;

- разработка оптимального варианта; общая дискуссия.

Метод мозговой атаки. Несколько человек собираются в определенном месте и их задача - выработать правильное решение неожиданно возникающей проблемы.

Электронное обучение - дистанционное обучение. Электронное обучение - это современный метод работы с сотрудниками, который актуален при наличии множества филиалов. Система электронного обучения состоит из нескольких элементов: собственно курсы, система управления и политика, регламентирующая правила работы. На сегодняшний день электронное обучение осуществляется по следующим направлениям: обслуживание клиентов, продажи и программа обучения менеджеров, а в дальнейшем список курсов будет пополнен по таким направлениям как IT-технологии, техническое обучение, финансы и так далее.^[3].

Кадровый резерв формируется из сотрудников предприятия для конкурсного замещения вакантных должностей и для планирования должностного роста работников. Система дает доступ к спискам кадрового резерва по работникам и по должностям.

Привязка сотрудника кадрового резерва может осуществляться не только к одной единице штатного расписания, а сразу к нескольким. Привязка позволяет просматривать список резерва на любую должность штатного расписания.^[4].

Для оценки не только профессиональных качеств работника, его знаний и навыков, но и психофизиологических факторов возможно проведение тестирования. Что позволяет осуществлять подбор качественного и профессионального состава сотрудников предприятия. Проведение анкетирования выявляет различные качества (как положительные, так и отрицательные), весьма актуальные для психологической совместимости и адаптации работника на рабочем месте.

Решение предусматривает такие возможности, как: создание тестов любой сложности и модификации (это могут быть тесты на самооценку, самоуважение, способность доводить дело до конца, способность к обучению и работе в команде и т.д.); проведение тестирования; просмотр и вывод результатов тестов.

В личной карточке работника возможен ввод и хранение большого объема информации. В картотеке имеется специальный раздел — дополнительная информация о сотруднике, в котором хранятся данные таблиц, созданных самим пользователем.

Организация может направлять своих работников на обучение и производить оплату обучения. Данные действия осуществляются путем оформления соответствующего приказа, который содержит основание направления работника на учебу.

По некоторым причинам сроки обучения могут переноситься или направление на обучение может быть отменено, что также документально оформляется приказами по соответствующим распорядительным действиям по персоналу.

Решение предусматривает отдельную функциональность, которая позволяет проводить и отслеживать аттестацию работников: формировать план-график аттестаций и создавать аттестационные списки; просматривать и вводить аттестационные данные. При формировании перечня работников, включаемых в список на проведение аттестации, осуществляется контроль по текущему назначению работника, и если аттестация не проводится или не предусмотрена, то выдается соответствующее предупреждение. Аттестационные списки могут формироваться как автоматически, так и вручную. Сведения об аттестации отражают: результат, рекомендации, планируемое подразделение и должность. С помощью специальных функций возможно проведение и отслеживание повышения квалификации работников: подготовка необходимой информации о повышении квалификации, создание перечня мероприятий по повышению квалификации, обучение и переобучение работников, формирование план-графика повышения квалификации и создание списков на обучение работников; просмотр и отметка факта прохождения обучения. План-график повышения квалификации (переквалификации) формируется с учетом требований к периодичности на основании информации о дате последнего повышения квалификации. Добавлять работников в график можно как автоматически, так и вручную. Кроме того, имеется возможность формирования отчетов о прохождении и результатах аттестации и о повышении квалификации сотрудников.

Основной задачей планирования и реализации карьеры является обеспечение взаимодействия всех видов карьер. Планирование и контроль карьеры заключаются в том, что с момента принятия работника в организацию и до предполагаемого увольнения с работы необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей или рабочих мест.

Организация работы по планированию и реализации карьеры работников включает: ознакомление сотрудников с имеющимися на предприятии возможностями продвижения в виде программ обучения и консультаций по индивидуальным планам повышения квалификации; регулярное информирование и консультирование по вакантным местам; перемещение сотрудников вверх по ступеням квалификационного или служебного роста, горизонтальное перемещение (ротация) и понижение. Отбор на выдвижение и замещение вакантных должностей осуществляется на конкурсной основе специальной комиссией, состоящей из руководителей высшего звена с участием специалистов соответствующих подразделений управления персоналом и привлечением при необходимости независимых экспертов.

Прием на работу молодых специалистов осуществляется с испытательным сроком. Кроме обучения для молодых специалистов предусматривается производственная практика в подразделениях организации в течение года. Важным аспектом является также работа с практикантами, которые после окончания учебного заведения могут придти на предприятие, имея достаточные навыки работы.^[5].

Выделяют несколько этапов карьеры, на которых человек удовлетворяет различные потребности.

Предварительный этап включает учебу в школе, среднее и высшее образование и длится до 25 лет. За этот период человек может сменить несколько различных работ в поисках вида деятельности, удовлетворяющего его потребностям и отвечающего его возможностям. Если он сразу находит такой вид деятельности, когда начинается процесс самоутверждения его как личности, он заботится о безопасности существования.

Этап становления длится примерно пять лет (от 25 до 30). В этот период работник осваивает профессию, приобретает необходимые навыки, формируется его квалификация, происходит самоутверждение и появляется потребность к установлению независимости. Его продолжает беспокоить безопасность существования, заботит состояние здоровья. Появляется желание получать заработную плату, уровень которой выше прожиточного минимума.

Этап продвижения длится от 30 до 45 лет. Идет процесс роста квалификации, продвижение по службе. Происходит накопление практического опыта, навыков, растет потребность в самоутверждении, достижении более высокого статуса и еще большей независимости, начинается процесс самовыражения как личности. Усилия сотрудника сосредоточены на увеличении размеров оплаты труда и заботе о здоровье.

Этап сохранения характеризуется действиями по закреплению достигнутых результатов и длится от 45 до 60 лет. Наступает пик совершенствования квалификации и происходит ее повышение в результате активной деятельности и специального обучения, работник заинтересован передать свои знания молодежи. Этот период характеризуется творчеством, здесь может быть подъем на новые служебные ступени. Человек достигает вершин независимости и самовыражения. Появляется заслуженное уважение к себе и окружающим, достигшим своего положения честным трудом.

Этап завершения длится от 60 до 65 лет. Человек начинает всерьез задумываться о пенсии, готовиться к уходу. Идут активные поиски достойной замены и обучение кандидата на освобождающуюся должность. Период характеризуется кризисом карьеры и такие люди все меньше получают удовлетворение от работы и испытывают состояние психологического и физиологического дискомфорта, самовыражение и уважение к себе и другим подобным людям у них достигает наивысшей точки за весь период карьеры.

Пенсионный этап. Карьера завершена. Появляется возможность для самовыражения в других видах деятельности, которые были невозможны в период работы в организации или выступали в виде хобби.^[6]

Под развитием персонала понимается совокупность организационно — экономических мероприятий службы управления персонала компании в области обучения персонала, его переподготовки и повышения квалификации. Развитие персонала корпорации направлено на достижение корпоративных целей с помощью имеющихся у корпорации ресурсов. На мой взгляд, характерная особенность корпорации в том, что они предоставляют своим работникам большие возможности для развития за счет наличия больших ресурсов и направлений деятельности..

Функции управления персоналом реализуются с помощью определенных методов: организационных, административных, экономических и социально-психологических.

Организационные методы представляют собой установление и регулирование определенных связей и отношений между должностями персонала, обеспечивают функционирование и развитие персонала, упорядочивают управление и представляют собой его базу. Они являются первичными по отношению к другим методам.

Административные методы — это управление и регулирование деятельности персонала на основе приказов, распоряжений, конкретных заданий исполнителям.

Экономические методы представляют собой косвенное воздействие на объект управления (персонал). Их сущность в том, что исполнителям устанавливаются цели, ограничения и общая линия поведения. Своевременность и качество выполнения заданий поощряется материальными вознаграждениями за счет получаемой: экономии или дополнительной прибыли. Размер вознаграждений напрямую должен зависеть от достигаемого результата.

Социально-психологические методы предполагают побуждение работников к эффективной деятельности и через психологическое моральное и социальное воздействие. Они нацелены на формирование благоприятного морально-психологического климата в коллективе, развитие благожелательных отношений между членами персонала. С другой стороны, они необходимы для раскрытия личного потенциала способностей каждого работника. Основная цель этой группы методов — самореализация всех членов коллектива предприятия.

Каждый из перечисленных методов может оказываться оптимальным в конкретных ситуациях. Поэтому вес они находят применение в той или иной степени, в соответствии с развивающейся ситуацией. Причем следует подчеркнуть, что в управлении персоналом особое внимание необходимо уделять социально-психологическим методам управления. Это определяется тем, что сближение формальной и неформальной структур управления в значительной степени опосредуется данным методом.

Глава 2. Политика развития персонала (на примере корпорации ОАО «Гомсельмаш»)

2.1 Общая и организационная характеристика корпорации ОАО «Гомсельмаш»

«Гомсельмаш» ведёт отсчёт своей истории с 1930 года. От производства простых сельхозмашин - до создания и массового производства зерно-, кормоуборочных комбайнов, комплексов машин на базе универсальных энергосредств, косилок, свеклоуборочной, картофелеуборочной и другой сельскохозяйственной техники - такой путь прошёл Гомсельмаш в XX веке.^[7]

Перелистывая страницы истории Гомсельмаша, нередко можно встретить упоминания о событиях, применительно к которым использовались слова «первый», «впервые в стране», «впервые в мире», «на первом месте». Выстроенные в хронологической последовательности без каких-либо комментариев, эти фрагменты истории создают масштабную картину постоянного стремления к лидерству, движения вперед.

1930г. - выпуск первой партии приводных дисковых силосорезок на строящемся «Гомсельмаше» стал первым шагом к созданию в стране ранее не существовавшей отрасли – машиностроения для кормопроизводства.

1932г. - наряду с производством лицензионных силосорезок и соломорезок, на «Гомсельмаше» впервые в мире создана универсальная кормоприготовительная машина «Универсалка». Благодаря круглогодичному использованию, в то время она не имела равных по экономической эффективности.

1940г. - «Гомсельмаш» стал первым предприятием в сельхозмашиностроении страны, которое производило одновременно 26 моделей машин для кормопроизводства, зернового хозяйства, семеноводства, первичной переработки льна и конопли.

1956г. - «Гомсельмаш» впервые в стране начал массовое производство нового вида техники – прицепного силосоуборочного комбайна СК-2,6. За ним последовали модели СК-2,6А; СКБ-2,6; УКСК-2,6; КС-2,6

1966г. - впервые в практике машиностроения на заводе внедрена технология радиальной штамповки звездочек цепных передач, позволившая в 25 – 30 раз повысить производительность труда на обработке зубьев звездочек, и в полтора раза повысить их износостойкость. Технология впоследствии была запатентована в США, Канаде, Великобритании, Франции, Бельгии и Швейцарии.

1971г. - конструкторами «Гомсельмаша» создан и передан в производство КС- 1,8 «Вихрь» – первый прицепной кормоуборочный комбайн, который мог убирать не только кукурузу, но и травы.

1977г. - началось производство первого в СССР самоходного кормоуборочного комбайна КСК-100. Комбайн также стал первой в стране самоходной сельхозмашиной с гидроприводом ходовой части. В его конструкции впервые в практике отечественного кормоуборочного машиностроения были применены сменные навесные адаптеры. Эта востребованная машина и ее модификации производились в течение 32 лет.

1984г. - по объемам годового производства самоходных кормоуборочных комбайнов «Гомсельмаш» вышел на первое место в мире.

1988г. - впервые в практике отечественного сельскохозяйственного машиностроения «Гомсельмаш» начал производство сельхозмашины нового типа – универсального энергосредства УЭС-250 и агрегатируемого с УЭС полунавесного кормоуборочного комбайна.

1992г. - создан КДП-3000 – первый прицепной кормоуборочный комбайн, предназначенный для работы с тракторами от 2 до 5 тягового класса.

1999г. - на «Гомсельмаш» впервые в мире создан блочно-модульный зерноуборочный комплекс на базе универсального энергосредства.

2001г. - первым из производителей стран СНГ «Гомсельмаш» приступил к серийному производству зерноуборочного комбайна, имеющего современную компоновочную схему с центральным расположением кабины (КЗС-7).

2003г. - универсальное энергосредство УЭС-2-250А стало первой в мире самоходной машиной, которая использовалась на кошении трав, заготовке измельченных кормов, уборке зерновых и сахарной свеклы, а также на предпосевной обработке почвы с одновременным посевом и внесением удобрений.

2006г. - на «Гомсельмаш» впервые в СНГ создан зерноуборочный комбайн 6-го класса КЗС-1218. В дальнейшем комбайн стал одним из самых востребованных в своем классе.

2008г. – «Гомсельмаш» стал первым в мире производителем, который в течение 10 лет со дня создания опытного образца своего первого зерноуборочного комбайна смог разработать и поставить на производство 5 базовых моделей этих сложных сельскохозяйственных машин.

2009г. - первая партия комбайнов собрана на совместном предприятии в Китае. В дальнейшем объемы совместного производства достигли тысяч кормоуборочных и початкоуборочных комбайнов.

2010г. - комбайн совместного производства КЗС-1218 «ESSIL-760» стал первым зерноуборочным комбайном 6-го класса, собранным в Казахстане.

2012г. – «Гомсельмаш» приступил к производству кормоуборочных комбайнов КВК-8060 с двигателем мощностью 600 л.с. Такая энергонасыщенная и высокопроизводительная машина создана впервые в СНГ.

2013г. - успешно завершены приемочные испытания первых в СНГ высокопроизводительных зерноуборочных комбайнов с шириной молотилки 1700 мм (КЗС-1420 и КЗС-1624-1).

Открытое акционерное общество «Гомсельмаш» (далее – Общество) создано на основании приказа Государственного комитета по имуществу Республики Беларусь от 30 декабря 2013 г. № 298 путем преобразования республиканского унитарного предприятия «Гомельский завод сельскохозяйственного машиностроения «Гомсельмаш» и республиканского производственного унитарного предприятия «Топаз» г. Гомель, в соответствии с законодательством Республики Беларусь о приватизации государственного имущества.

Общество является правопреемником прав и обязанностей республиканского унитарного предприятия «Гомельский завод сельскохозяйственного машиностроения «Гомсельмаш» и республиканского производственного унитарного предприятия «Топаз» г. Гомель, в соответствии с передаточными актами, за исключением прав и обязанностей, которые не могут принадлежать Обществу.

Общество входит в состав холдинга «ГОМСЕЛЬМАШ» (далее – холдинг), зарегистрированного Министерством экономики Республики Беларусь в Государственном реестре холдингов 11 августа 2014 г. за № 83, и является управляющей компанией указанного холдинга.

Холдинг «Гомсельмаш» – один из крупнейших производителей сельскохозяйственной техники, входящий в число лидеров мирового рынка комбайнов и других сложных сельхозмашин.

«Гомсельмаш» сегодня – современный многопрофильный производитель, выпускающий под брендом «ПАЛЕССЕ» модельные ряды зерноуборочных и кормоуборочных комбайнов, початкоуборочные и картофелеуборочные комбайны, косилки и другую сельскохозяйственную технику.

Техника «ПАЛЕССЕ» – это 9 типов сельхозмашин, 23 базовых модели, 26 модификаций, 48 адаптеров и приспособлений для уборки различных культур. Из этих машин сельхозпредприятия с любыми посевными площадями и набором культур могут выбрать модели, наиболее эффективные в их условиях.

Обладая полным комплексом современных производственных технологий, «Гомсельмаш» самостоятельно производит основные детали и узлы комбайнов. Это позволяет лучше контролировать качество, производить одновременно разные типы машин, поддерживать доступные цены на продукцию.

Комбайны «ПАЛЕССЕ» работают в России, Украине, Казахстане, Чехии, Словакии, Румынии, Болгарии, странах Балтии, Аргентине, Бразилии, Иране, Китае, Южной Корее и других странах. Компания имеет широкую товаропроводящую сеть, ряд совместных предприятий и сборочных производств.

В настоящее время в состав холдинга входят:

1. Управляющая компания холдинга:

Открытое акционерное общество «Гомсельмаш»;

1. Дочерние компании:

- Открытое акционерное общество «Гомельский завод литья и нормалей»;

- Открытое акционерное общество «Научно-технический центр комбайностроения»;

- Открытое акционерное общество «Гомельский завод специнструмента и технологической оснастки»;

- Открытое акционерное общество «Светлогорский машиностроительный завод»;

- Открытое акционерное общество «СП-Строй».

Таким образом, предприятия холдинга Гомсельмаш одновременно выпускают свыше 20 наименований продукции, основная доля которой – технически сложные машины. Вместе с их непрерывной модернизацией и созданием новых модификаций базовых моделей, успешно осваивается производство новинок высокого инженерного уровня.

Чтобы планы были реализованы, руководство должно найти эффективный способ сочетания планов, т. е. с оптимальным результатом.

Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач, чтобы данный процесс был успешным, необходима соответствующая целям и задачам грамотно построенная организационная структура.

Если рассматривать организационную структуру ОАО «Гомсельмаш», то ее можно представить следующим образом, приведенным на рисунке 2. (Приложение 1).

Численность работников ОАО «Гомсельмаш» составляет порядка 8457 человека. Координацией работы всего завода является непосредственно генеральный директор, которому подчиняется первый заместитель генерального директора по маркетингу и продажам, главный инженер, заместитель генерального директора по производству, заместитель генерального директора по финансовым вопросам, заместитель генерального директора по качеству, заместитель генерального директора – директор региональных продаж, заместитель генерального директора – директор обеспечения департамента, заместитель генерального директора по идеологической работе и социальным вопросам, заместитель генерального директора – директор производства самоходных комбайнов. Заместитель генерального директора – директор обеспечения департамента занимается вопросами снабжения и сбыта. У него в подчинении находятся департамент обеспечения продаж, занимающийся непосредственно закупкой товаров. Помимо этого, в подчинение первого заместитель генерального директора по маркетингу и продажам входит маркетинг-центр, обязанности которого включают отслеживание изменения тенденций на рынке, поиск новых товаров, пользующихся повышенным спросом, поиск новых ниш на рынке в целях расширения сферы деятельности, а также отслеживание действий конкурентов, управление технического и сервисного обслуживания продукции, управление рекламы и показа техники. Требования к персоналу определены тарифно-квалификационными справочниками, положениями об отделах и структурных подразделениях, должностными и рабочими инструкциями.

Анализируя функции работников первого заместитель генерального директора по маркетингу и продажам ОАО «Гомсельмаш», можно сделать вывод, что функциональное разделение труда соответствует должностным обязанностям указанных исполнителей.

Среди отделов присутствуют функциональные связи (происходит обмен информацией между работниками отделов, составляется документальная отчетность и доводится до специалистов отделов), а также линейная связь (первый заместитель генерального директора по маркетингу и продажам координирует и контролирует действия специалистов на основе предоставленной отчетности).

Финансовая служба (главная бухгалтерия) во главе с главным бухгалтером занимается финансовыми вопросами деятельности предприятия, в том числе и составлением текущих финансовых планов.

Таким образом, организационная структура ОАО «Гомсельмаш» в принципе соответствует его целям и задачам, что говорит об эффективности работы предприятия в плане организации, но, как и всякая другая линейно-функциональная система имеет ряд недостатков:

• Негибкая структура организации;
• Четко определенные задачи для всех структурных подразделений;
• Власть проистекает из иерархических уровней в организации;
• Иерархическая система контроля;
• Командный тип коммуникаций, идущий сверху вниз;

Содержанием коммуникаций являются распоряжения, инструкции и решения, принятые руководством организации

2.2 Практика развития персонала в корпорации ОАО «Гомсельмаш»

ОАО «Гомсельмаш» является одной из крупнейших компаний в сельскохозяйственной отрасли со штатом 8457 человек, следовательно, исполнением кадровых функций занимается управление по работе с персоналом.

Вопросами управления персоналом занимается управление по работе с персоналом во главе с начальником управления. В подчинении начальника управления находятся ведущие специалисты по различным сферам.

На данном предприятии реализуются следующие функции управления персоналом: подбор и расстановка кадров, составление плана потребности в персонале, оформление приема, перевода, увольнения работников, осуществление контроля над правильным использованием персонала, ведение учета личных дел, оформление документации для награждения, рассмотрение писем, жалоб, заявлений. Такие функции, как профессиональное обучении, профессионально-квалификационное продвижение, изучение причин текучести кадров, анализ профессионального, возрастного, образовательного состава персонала и т.д. на предприятии не реализуются, что, несомненно, влияет на экономическую эффективность его работы. Из этого следует, что каждый сотрудник данного управления занимается своей определенной работой.

Основными задачами управления по работе с персоналом являются обеспечение общества необходимым количеством кадров руководителей, специалистов и других служащих, а также рабочих; осуществление эффективного подбора расстановки и реализации трудового потенциала кадров, воспитания кадров; обеспечение учета кадров; совершенствование форм и методов работы с кадрами; формирование стабильно работающего коллектива; создание кадрового резерва; определение потребности УРП в ресурсах; постоянное улучшение деятельности УРП.

Основные функции управления по работе с персоналом:

- участие в разработке единой кадровой политики и кадровой стратегии общества и их реализация;

- содействие успешной адаптации новых работников в коллективе;

- изучение профессиональных, деловых и личностных качеств работников в процессе их трудовой деятельности с целью всестороннего раскрытия их трудового потенциала;

- организация проведения аттестации работников, ее методическое и информационное обеспечение, участие в анализе результатов аттестации, разработка мероприятий по реализации решений аттестационных комиссий;

- подбор, отбор и расстановка кадров совместно с руководителями заинтересованных подразделений на основе оценки их профессиональных, деловых и личностных качеств;

- своевременное оформление приема, перевода и увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством и соответствующими организационно-распорядительными документами (положениями, инструкциями, приказами генерального директора);

- организация производственной и преддипломной практики студентов по заключенным договорам;

- составление и утверждение в установленном порядке проекта годовой сметы затрат на подготовку и повышение квалификации кадров, контроль ее исполнения;

- информирование работников общества об имеющихся вакансиях, использование средств массовой информации для помещения объявлений о найме работников;

- формирование и ведение банка данных о количественном и качественном составе кадров, их развитии и движении. Оперативное представление необходимой информации пользователям;

- учет личного состава;

- подготовка материалов для представления работников к поощрениям и награждениям, привлечения работников к материальной и дисциплинарной ответственности;

- подготовка документов для осуществления индивидуального (персонифицированного) учета, а также документов, необходимых для назначения пенсий, пособий работникам общества и их семьям; представление этих документов в органы социального обеспечения;

- оформление кадровых документов в установленные сроки и обеспечение их сохранности;

- контроль соблюдения трудового законодательства, исполнения решений и распоряжений по вопросам кадровой политики и работы с персоналом;

- систематический анализ кадровой работы в обществе, разработка предложений по ее улучшению;

- контроль состояния трудовой дисциплины в подразделениях общества и соблюдения правил внутреннего трудового распорядка;

- совершенствование и обновление научно-методического обеспечения кадровой работы, ее материально-технической и информационной базы.

- внедрение современных методов управления кадрами с использованием прогрессивных информационных технологий;

- разработка стандартов, инструкций и методических документов по обучению кадров;

- организация и осуществление контроля за выполнением работ по мониторингу удовлетворенности персонала общества;

- проведение анализа результатов мониторинга удовлетворенности персонала и организация разработки корректирующих действий, направленных на повышение удовлетворенности и улучшение социально-психологического климата в коллективе;

- обеспечение деятельности общества в идеологической, информационной и общественно-политической сфере;

- осуществление постоянного взаимодействия с местными исполнительными органами, депутатами всех уровней в работе с трудовыми коллективами;

- разработка и актуализация технических нормативных правовых актов по описанию процессов по функциям УРП;

- проведение корректирующих и предупреждающих действий и определение областей улучшения деятельности;

- внесение предложений руководству по функциям УРП в планы и мероприятия общества;

- принятие мер по обеспечению соблюдения законодательства по борьбе с коррупцией и предупреждению коррупционных правонарушений в работе УРП.

ОАО «Гомсельмаш» ставит перед собой цель обучать сотрудников в тех областях, где они могут принести большую пользу. Слаживаются ситуации, когда внутренних ресурсов не хватает и ОАО «Гомсельмаш» прибегает к поиску специалистов из других управлений и подразделений ОАО «Гомсельмаш» для внедрения нового опыта. Информация о наличии свободных вакансий каждый работник может найти на корпоративном сайте, на доске объявлений и в газете «Сельмашевец».

2.3 Недостатки и рекомендации

Для развития персонала на начальных и последующих этапах большое значение имеет формирование системы адаптации персонала. Из анализа было выяснено, что предприятие не уделяет достаточного внимания этому элементу работы с кадрами. Вместе с тем, поступая на работу в организацию, или продвигаясь по служебной лестнице работник сталкивается с новой системой внутренних отношений, ценностей, распределения функций, социальных ролей, условий, содержания труда.

Поэтому в качестве рекомендаций на ОАО «Гомсельмаш» я предлагаю программу профессиональной адаптации новых сотрудников.

Программа адаптации принимаемого работника ОАО «Гомсельмаш» должна включать комплекс мероприятий, направленных на достижение максимальной эффективности вхождения в новую должность и предотвращения возникновения конфликтных ситуаций и потерям продуктивности труда.

Директор и менеджеры по направлениям должны нести персональную ответственность перед Генеральным директором за правильное проведение программы адаптации работников в своих подразделениях.

Необходимо, чтобы адаптация включала в себя следующие виды:

1. Первичная адаптация. Должна проводиться в результате приема новых работников в организацию. Она призвана обеспечить их приспособление к условиям работы. Одновременно идет процесс адаптации организации к новому работнику. Адаптация будет проводиться в период испытательного срока или в течение более длительного срока работы в данной должности. Ее целью является приспособление работника к условиям работы в организации и на конкретном рабочем месте. Итогом первичной адаптации является позиционирование работника в системе профессионального и социального взаимодействия.

2. Последующая адаптация. Проводится в результате внутреннего перевода работника на новое рабочее место. Необходимость в ней может быть вызвана существенными изменениями условий работы на рабочем месте.

Она должна быть связана либо с проводимыми реорганизациями, обусловленными изменениями во внешней и внутренней среде, либо с внутренними перемещениями работника, обусловленными изменением его организационного статуса или профессиональной роли. Программа адаптации разрабатывается исходя из ее целей и задач. Она может охватывать как группу, так и отдельных работников. Перед повышением в должности можно использовать такую эффективную форму адаптации, как стажировка. Она предусматривает предварительное знакомство работника со спецификой труда непосредственно на рабочих местах, взаимодействие с которыми будет определять эффективность его будущей деятельности.

Мероприятия по адаптации должны начинается с момента принятия окончательного решения по выбору кандидата и вручения тому письменного сообщения (приказ о принятии на работу).

Для выполнения программы должно быть обязательно выбрано:

• ответственное лицо (назначается куратором/непосредственным руководителем совместно с представителем службы персонала);
• дата выполнения (назначается куратором/непосредственным руководителем совместно с представителем службы персонала);
• оценка после выполнения (заполняется в форме подписи ответственного лица после выполнения).

Программу предлагаем проводить в четыре этапа:

1. Подготовительный этап должен проводиться до выхода нового работника на работу. Он складывается из подготовки рабочего места для работника, подготовки ознакомительной программы и первых задач для работника, информирование работников о выходе на работу нового работника, подготовки документации на прием, определения начальной потребности в обучении в соответствии с внутренними корпоративными стандартами.

2. Первый рабочий день должен складываться из встречи работника и знакомства со Службой персонала, представления сотрудникам, куратору, с информацией по технике безопасности, установка к выполнению первых простых задач и короткого обсуждения и обмена впечатлением по окончанию рабочего дня.

3. Вступительный этап должен проводиться на протяжении всего испытательного срока, включая ознакомление принимаемого работника с более детальной информацией о деятельности предприятия, знакомство с организационной структурой, детальной информацией о роли дирекции, в состав которой входит данное подразделение, основными проектами, правилами внутреннего документооборота, основными правилами работы с выходящей документацией, Коллективным договором, приказом коммерческой тайне, определения необходимости углубления знаний и обогащения опыта.

4. Результаты работы за период испытательного срока должны проводиться после завершения испытательного срока и включать в себя собеседование непосредственного руководителя и представителя Службы персонала с работником, заполнения Листка оценки принимаемого работника, подготовка отчетного документа о прохождении работником программы адаптации, получение обратной связи от работника - о его впечатлениях от работы в компании.

Выводы ко второй главе

Во второй главе я рассматривала крупную корпорацию, историю возникновения корпорации и охарактеризовала её деятельность. ОАО "Гомсельмаш" является крупной производственной корпорацией в которую входят заводы, сбытовые подразделения и региональные склады, а также зарубежные подразделения и представительства.

Кадровая служба корпорации является централизованным функциональным подразделением и располагается на высокой ступени иерархии. Отделы кадровой службы выполняют главную задачу компании, которая заключается в создании идеальных условий для работы каждого сотрудника. Отдел подбора и развития ставит перед собой цель развивать сотрудников в тех областях, где они могут принести наибольшую пользу. В ситуации, когда внутренних ресурсов недостаточно, компания ориентируется на внешний поиск и привлекает специалистов из других крупных компаний для внедрения нового опыта и свежих идей. Информацию о существующих вакансиях каждый сотрудник может найти на корпоративном портале или на доске объявлений. Компания также осуществляет электронную почтовую рассылку со списком вакантных должностей. В учебном центре "Гомсельмаш", как и в других корпорациях применяются разнообразные формы обучения: начиная с индивидуального коучинга и заканчивая бизнес – симуляциями.

Я считаю, что ОАО "Гомсельмаш" проводит эффективную политику в области управления персоналом и позиционирует себе как один из лучших работодателей в стране. ОАО "Гомсельмаш" предоставляет исключительный социальный пакет, особую систему обучения и карьерного роста, "балтийская" продукция представлена практически во всех торговых точках России. Сильная позиция, в том числе и на рынке труда, дает ОАО "Гомсельмаш" серьезные конкурентные преимущества. Она помогает привлекать и удерживать лучших сотрудников.

Заключение

Корпорация – это имеющий юридический статус хозяйствующий субъект, образованный юридическими и физическими лицами, каждый из которых может рассматриваться в качестве самостоятельных субъекта экономики, связанного с другими имущественными отношениями, совместным ведением бизнеса, общими целями, интересами, организационной структурой. Необходимо также добавить, что термин "корпорация" применяется в России, главным образом, по отношению к акционерным обществам, а это, как правило, крупные структуры, с большой концентрацией материальных и интеллектуальных ресурсов.

Организационная структура корпораций чаще всего представляет собой сложную структуру. Кадровая служба большинства корпорации является централизованной функциональной единицей и располагается на высокой ступени иерархии. Кадровая служба материнской компании занимается решение стратегических задач, а отделы кадров на местах ведут делопроизводство своего регионального подразделения.

Отдела кадровой службы решают вопросы подбора, отбора, оценки кадров, развития, карьерного роста и т.д. Решение этих вопросов в корпорации отличается большим выбором возможных решений, применением самых передовых технологий отбора, оценки и развития, разработкой собственных уникальных программы в корпоративных университетах или центрах компании. За счет объединения предприятий в корпорацию, они обладают возможностью ротации персонала, стажировки в региональных и зарубежных подразделениях, также могут заполнять потребность в персонале за счет внутренних резервов. Кроме этого, в корпорациях идет непрерывный процесс совершенствования управления персоналом. Корпорации, на мой взгляд, в отличии от других организации всегда оказываются на один шаг впереди.

На примере ОАО "Гомсельмаш" я подробно рассмотрела взаимодействие между отделами кадровой службы, которое, в первую очередь направлено на достижение положительного синергетического эффекта в рамках всей корпорации.

В компании принята централизованная структура управления, стратегические задачи решают в Штаб Квартире, оперативные в отделах по персоналу дочерних подразделений. ОАО "Гомсельмаш" позиционирует себя как один из лучших работодателей в стране. Компания вкладывает значительные инвестиции в управление персоналом, которые направлены на обеспечение гарантий, предоставляемых сотрудникам, компенсаций и льгот, на развитие систем, позволяющим людям расти в компании как профессионально, так и карьерно, на системы внутренних и внешних коммуникаций, различные мотивационные программы. ОАО "Гомсельмаш" имеет достаточно ресурсов и постоянно совершенствует систему управления персонала, использует современные методы и подходы в области управления персоналом, кроме этого компании эффективно использует зарубежный опыт, в том числе опыт компании – акционеров ОАО "Гомсельмаш", таким образом, сотрудники компании обучаются в академии маркетинга, академии логистики, скандинавской школе пивоварения.

Список использованной литературы

1. Алавердов А. Г., УЧР Организации, МФПУ 2012.
2. Дмитриев Ю., Краев А., Управление персоналом в современных условиях, 2006.
3. Журавлев П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К., Одегов Ю.Г. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера, 2005.
4. Десслер Гари., Управление персоналом, 2005.
5. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т., Управление персоналом, 2004.
6. Есенькин Б.С., Коган А.Ф., Работа с персоналом, МГУП-М, 2004.
7. Кибанов А. Я., Управление персоналом организации, 2001.
8. Коротков Э. М., Исследование системы управления, 2000.
9. Лукашевич В. В., Основы менеджмента: учебник, 1998.
10. Марр Р., Шмидт Г., Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики, МГУ, 2007.

Приложение 1

Рис.1. Организационная структура ОАО «Гомсельмаш»

1. Егоршин А.П. Управление персоналом. – Н.Новгород: НИМБ, 2004. – стр. 231. ↑

2. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: Руководство для высшего управленческого персонала. – М.: МНИИПУ, 2003. – стр. 53. ↑

3. http://www.30n.ru/5/3.html ↑

4. http://www.bestreferat.ru/referat-206801.html ↑

5. http://www.bestreferat.ru/referat-206801.html ↑

6. http://www.bestreferat.ru/referat-206801.html ↑

7. Устав Открытого акционерного общества «Гомсельмаш». ↑