Особенности кадровой стратегии торговых организаций (Краткая характеристика организации и ее кадрового потенциала)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы состоит в том, что в последнее время функция управления персоналом приобретает все большее значение, так как современные предприятия, активно действующие в изменяющейся среде, ориентированные на качество, а не на количество выпускаемой продукции, все в большей степени зависят от человеческого фактора. Поэтому преуспевающие фирмы вкладывают большой капитал в развитие трудовых ресурсов, рассматривая его не как издержки, а как активы предприятия. Со временем капитал, вложенный в человека, возрастает, а не уменьшается, как капитал, вложенный в средства производства. Именно человеческий капитал, а не заводы, оборудование и производственные запасы обеспечивают конкурентоспособность и экономический рост предприятия.

Для повышения качества управления персоналом необходимо решить ряд проблем, связанных с изменением в системе управления персоналом. В силу этого особую важность и практическую значимость приобретает повышение эффективности управления персоналом. Эффективное функционирование бизнеса невозможно без учета человеческой составляющей в системе корпоративного управления. Введение в практику управления регулярной оценки кадрового потенциала организации и эффективности работы с персоналом дают руководству важную информацию, которая может быть использована в процессе реализации организационных целей. В настоящее время понимание того, что человеческие ресурсы - основа деятельности предприятия, пришло к руководителям многих российских предприятий. И проблемы управления человеческими ресурсами, в том числе управления издержками на содержание этого ресурса, становятся все более актуальными, так как от того насколько умело на предприятии используются ресурсы, зависит конкурентоспособность данного предприятия. В современных рыночных условиях предприятия вынуждены искать новые формы и методы управления в целях повышения эффективности и результативности управления человеческими ресурсами. Анализ тенденций в развитии функций управления персоналом, или управления человеческими ресурсами, показывает, что кроме ключевых, традиционных функций управления (подбор и отбор персонала, оценка и аттестация персонала, обучение и развитие персонала и т.д.) стали появляться новые функции, направленные на оценку эффективности управления персоналом на предприятиях и оценку стоимости человеческого ресурса в целом.Для обеспечения эффективного управления деятельностью предприятия система управления персоналом организации должна ставить целью поддержку планирования, управления, контроля и информационного обеспечения всех мероприятий в данной области.

Но, несмотря на то, что новые технологии в работе с персоналом все шире используются на предприятиях, ряд вопросов, связанных с использованием этих технологий управления являются недостаточно исследованными в методическом и практическом плане.

Цель работы – разработка и утверждение кадрового стратегического плана.

Задачами данной работы являются:

– выявить сущность и значение кадровой стратегии организации;

– рассмотреть классификации стратегического плана;

– создать собственный проект кадровой стратегии в организации. Дать логическое обоснование проекта. Определить: цели и задачи проекта, этапы достижения целевых ориентиров, ресурсное обеспечение, риски, сроки реализации. Дать оценку эффективности проектных мероприятий и подвести конечные результаты.

Проблема исследования: обусловлена необходимостью внедрения стратегических принципов кадровой работы и недостаточным их применением на практике.

Объектом исследования является процесс разработки кадровой стратегии организации.

Предмет исследования является кадровый стратегический план.

Эмпирическая и информационная база исследования послужили результаты научных исследований Генри Минцбер^[1] и др., научные положения, опубликованные в работах зарубежных ученых; фундаментальные исследования по теории управления персоналом^[2].

Методы исследования. Данная работа строится  на основных теоретических положениях и принципах теории управления, управления персоналом, социологии и психологии управления. Для обоснования выводов и положений в ходе исследования применялись теоретические методы исследования.

Структура работы состоит из введения, трех разделов, заключения и списка источников и литературы.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ

Кадровая стратегия - это разработанное руководством организации приоритетное, качественное определенное направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива и учитывающих стратегические задачи организации и ее ресурсные возможности. На сегодняшний день в работе с кадрами наступил новый период, характеризующийся возрастанием внимания к личности работника, к поискам новых стимулов, что выдвигает проблему создания системы управления персоналом, базирующейся в основном на экономических стимулах и социальных гарантиях.

Важную роль играет кадровая стратегия. Практика функционирования многих организаций свидетельствует о четкой взаимосвязи стратегических решений по их управлению с системой управления персоналом. Поэтому планирование работы с персоналом позволяет добиться поставленных целей с минимальными затратами материальных и человеческих ресурсов.
Представительства зарубежных компаний были первыми, кто начал создавать кадровую стратегию. Поэтому в России практика стратегического планирования работы с персоналом только еще получает распространение и в настоящее время с уверенностью можно сказать, что российские организации все больше внимания проявляют к этой области планирования.
       Кадровая стратегия организации определяется факторами:

- внешней и внутренней средой функционирования организации;

- типом стратегии организации, принятой ее руководством;
-  уровнем планирования;

- открытостью или закрытостью кадровой политики;
- компетенцией персонала.

Основными чертами кадровой стратегии организации являются:
- долгосрочный характер (формирование психологических установок, системы мотивации, структуры персонала, системы управления персоналом требует длительного периода времени);
- связь со стратегией организации в целом (изменение стратегии организации требует корректировки кадровой стратегии, т.е. изменение структуры и численности персонала, его навыков и квалификации, стиля и методов управления).
       Сущность стратегии организации состоит в обеспечении скоординированной разработки и реализации стратегических планов структурных подразделений организации в целом и системы управления персоналом. В ходе выполнения стратегии решаются основные задачи:

- устанавливается приоритетность среди административных задач, т.е. задач общего руководства, с тем, чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии управления персоналом, которую будет реализовывать организация и система стратегического управления персоналом. В первую очередь это касается таких задач, как распределение ресурсов, установление организационных связей и отношений, создание информационных, правовых и других подсистем;

- устанавливается соответствие между выбранной кадровой стратегией и внутриорганизационными процессами, процессами внутри системы управления персоналом, с тем, чтобы деятельность организации была сориентирована на осуществление выбранной стратегии. Такое соответствие имеет место по некоторым характеристикам организации, например: ее структуре, системе мотивации и стимулирования, нормам и правилам поведения, убеждениям и ценностям, квалификации работников и руководителей и т.д.;

- выбирается необходимый и соответствующий данной кадровой стратегии стиль руководства организацией в целом и отдельными подразделениями.
Инструментами реализации кадровой стратегии являются кадровое планирование, планы развития персонала, в том числе его обучения и служебного продвижения, решение социальных проблем, мотивирование и вознаграждение. Кадровое планирование – это определение того, когда, где, сколько, какого качества (квалификации) и по какой цене потребуется работников.
       Внедрение стратегии предполагает, что работников необходимо информировать об основных направлениях принятой стратегии, о ее содержании и об основных задачах, решение которых предполагает данная стратегия. Все это происходит посредством проведения конференций, семинаров и консультаций с руководителями и работниками системы управления персоналом.  
       Цель стратегического контроля – определить соответствие или отличие реализуемой кадровой стратегии состоянию внешней и внутренней среды; наметить направления изменений в стратегическом планировании, выборе альтернативных стратегий. Стратегический контроль осуществляется посредством отбора факторов: их анализа и оценки; аккумуляции необходимых данных; адресности выводов.
       Начиная с 80-х гг. прошедшего столетия в качестве обобщенной характеристики квалификации работников используется понятие «компетенция». По мнению Французского ученого Г. Канака, компетенция определяется как рациональное сочетание знаний и способностей, рассматриваемых на небольшом промежутке времени, которыми обладают работники. Но в современном производстве готовность работника к эффективной трудовой деятельности оценивается с точки зрения не только его профессиональной компетентности, связанной с его специализацией, но и социальной компетентности. Социальная компетентность отражает способности работника, необходимые для эффективного взаимодействия с людьми внутри и вне организации, для творческой, инновационной и предпринимательской деятельности.
       Таким образом, компетентность человеческих ресурсов рассматривается как совокупность знаний, навыков, способностей, ценностей и норм поведения работников, определяемых целями организации и заданностью конкретной ситуации, а также картой компетенций, описывающей профессиональные, социальные и личностные характеристики, которыми должен обладать «идеальный сотрудник», занимающий данную должность. В ходе отбора компетенции кандидата сравниваются с «портретом идеального сотрудника» – корпоративной картой компетенций на данное рабочее место.
       Определив будущие потребности организации в новых сотрудниках и разработав профиль компетенций (требования) к должностям, кадровая служба должна разработать и реализовать программу мероприятий по привлечению кандидатов на вакантные позиции, рассчитать бюджет на рекрутинг, провести отбор и оценку среди кандидатов.
Источники набора персонала традиционно делятся на внутренние и внешние. Внутренний набор – это набор из сотрудников организации, т.е. людей, которые уже связаны трудовыми отношениями с данной организацией.
       К внутренним источникам набора персонала относятся:
1. объявления об образовании вакансий с приглашением участвовать в конкурсе работников предприятия;
2.внутрифирменное перемещение персонала;
3.персонал, состоящий в кадровом резерве организации.
       Внешний набор - это набор специалистов, ранее не связанных с организацией трудовыми отношениями, из внешних источников.
Внешние:
1.рекламные объявления в средствах массовой информации;
2.прямые обращения кандидатов в организацию;
3.взаимодействие с кадровыми агентствами;
4. сотрудничество с учебными заведениями и школами бизнеса;
5.поиск персонала через интернет;

6.лизинг персонала.
       Выбор источника набора новых сотрудников определяется кадровой стратегией и кадровой политикой компании, ее финансовыми возможностями, привлекательностью (брэндом) организации, а также ситуацией на рынке труда.
       Проведя организационную работу по привлечению кандидатов, кадровая служба начинает осуществлять мероприятия по их диагностике и отбору.
       Для разработки и реализации кадровой стратегии организации создаются рабочие группы по функциональным направлениям: обеспечение организации персоналом, развитие трудового потенциала, реализация трудового потенциала. Группы могут включать персонал не только кадровой службы, но и других отделов, привлекаемых для решения каких-либо задач.
Значение кадровой стратегии очень велико и определяется оно появлением новых задач в управлении человеческими ресурсами, возникающих перед российскими предприятиями в современных условиях всевозрастающей конкуренции между товаропроизводителями и роста требований потребителей к качеству товаров и услуг. Экономический кризис проявился не только в снижении объемов производств и росте числа убыточных производственных предприятий, но и оттоке квалифицированных кадров в другие отрасли, переориентации как молодежи, так образовательных учреждений на подготовку специалистов непроизводственных специальностей. В этой сложившейся ситуации производственные предприятия, выпускающие высокотехнологичную продукцию, не могут решать задачи управления человеческими ресурсами без стратегического планирования, без выработки адекватных внешним и внутренним условиям кадровых стратегий.
       Разрабатывать стратегию – значит определять способы и пути управления человеческими ресурсами для достижения стратегических целей компании. Характерным чертами успешных менеджеров является во-первых, то, что они пытаются сформулировать стратегию, во-вторых, их стратегии основаны на управлении изменениями и предупреждении изменений, в-третьих, им присуща выраженная готовность к коррективам.
       В грамотно разработанной кадровой стратегии органично соединяются настоящее и будущее компании. Оценивая и распределяя персонал, менеджер одновременно решает задачу развития профессионального потенциала сотрудников в соответствии с перспективами развития организации.
       Эффективность определения кадровой стратегии определяется степенью сформированности компонентов управленческого мышления руководителя:
1. рабочей концепции (как совокупности конструктивных принципов);
2. модели (как идеального образа действий);
3. философии (как набора представлений);
4. методологии (как системы методов анализа и преобразования).
       Кадровая стратегия организации является важной частью успешного ведения бизнеса.

К основным и наиболее важным ресурсам организации относятся, прежде всего, люди. Хорошо проработанная, соотносящаяся с реальностью кадровая стратегия – это одно из самых важных направлений деятельности руководства организации. Это позволяет добиться оптимального взаимодействия человека и организации, а также их взаимоотношения с внешней средой.
             На кадровую стратегию организации оказывают влияние элементы: экономический, политический, правовой, социальный. Какую бы форму работы с персоналом ни выбрала организация, и какую кадровую стратегию не использовала, каждый из этих элементов должен быть тщательно проанализирован и отражен в ней.

Многие руководители считают, что кадровая стратегия является составной частью общей экономической стратегии предприятий и следствием перспективного планирования их хозяйственной деятельности. Но на практике встречаются разные варианты их взаимодействия. Выделяется четыре концепции планирования работы с персоналом на предприятии:
1.кадровая стратегия зависит от стратегии организации в целом;
2.стратегия организации зависит от кадровой стратегии;
3.кадровая стратегия и стратегия организации в целом взаимозависимы;
4.кадровая стратегия и стратегия организации определяются интерактивно.

Первая концепция: кадровая стратегия зависит от стратегии организации в целом. При данном подходе выделяют кадровую стратегию как средство достижения целей предприятия, с учетом потребностей каждого подразделения в отдельности и компании в целом. Это происходит потому, что требования различных отделов к сотрудникам могут значительно различаться. В такой ситуации работники службы управления персоналом должны приспосабливаться к действиям руководителей организации, подчиняясь интересам общей стратегии.
       В концепции зависимости кадровой стратегии от общей есть небольшие минусы. Прежде всего, она предполагает необходимость оперативной адаптации методов работы с персоналом к изменениям. Однако именно такие кадровые ресурсы требуют долгосрочного наблюдения. Часто приходится не просто управлять имеющимися ресурсами иначе, а обращаться к новым возможностям. Если необходимый потенциал не получается найти в самой компании, то используются его внешние источники, то есть рынок труда. А это как всегда дополнительные затраты и денег, и времени. Еще одним минусом этой является высокая вероятность перехода сотрудников в оппозицию новому курсу руководства.
       Вторая концепция: стратегия организации зависит от кадровой стратегии. Применение этой концепции объясняется тем, что у работодателя не всегда есть возможность найти мотивированный персонал с нужной квалификацией на рынке труда, а его развитие внутри организации требует времени. Поэтому новые направления ведения бизнеса ограничены потенциалом имеющихся работников. Такое ограничение очень важно в случаях, когда руководство считает основным ресурсом сумму знаний сотрудников. Большим достоинством здесь является то, что стратегические планы, построенные на доступных человеческих ресурсах более осуществимы, чем предполагающие привлечение внешних источников. А недостаток состоит в том, что бизнес-планы компании ограничены и привязаны к управлению кадрами компании.
       Третья концепция: стратегия работы с персоналом и стратегия организации в целом взаимозависимы. В настоящее время признанием пользуются три теории, описывающие данный тип кадровой стратегии. Это «лучшие практики» Пфеффера^[3] и «интегрированная кадровая стратегия».
       Четвертая концепция: интерактивное определение кадровой стратегии. Генри Минцбер^[4], рассматривая возможность интеграции бизнес-стратегии и планирования работы с сотрудниками, ввел понятие «стратегии зонтика».

       Во-первых, это стратегии организации, продуктом деятельности которых являются сами кадры, например, учебные заведения или фирмы по лизингу персонала. Кадровые стратегии здесь имеют самостоятельное значение и являются генеральными. Выработка таких стратегий должна подчиняться общим правилам, которые сегодня являются в достаточной мере устоявшимися.
       Во-вторых, это организации, которых большинство, где персонал является ведущим, но лишь одним из факторов их деятельности. Здесь кадровая стратегия относится к разряду функциональных, подчиненных задаче реализации главной стратегии. Стратегии функционирования связаны с поведением организации на рынке. Кадровая стратегия при лидерстве в низких издержках преимущественно ориентирована на привлечение и закрепление работников массовых профессий средней квалификации. Для ее осуществления нет необходимости привлекать научные кадры, обладающие высоким уровнем творческого потенциала. А среди управляющих предпочтительнее будут менеджеры административного склада.
       Сутью стратегии дифференциации является концентрация организацией своих усилий в нескольких приоритетных направлениях, где она пытается достичь превосходства над другими. Соответствующая ей кадровая стратегия в отличие от предыдущего случая должна ориентироваться на персонал узкой специализации и максимально высокой квалификации - научных работников, исследователей, разработчиков. От менеджеров здесь требуются лидерские задатки и предпринимательские способности.
             Стратегия умеренного роста применима организациям, уверенно стоящим на ногах и действующим в традиционных сферах. Ориентация кадровых стратегий должна быть в этом случае несколько иной по сравнению с предыдущим случаем: привлечение и закрепление кадров, стабилизация персонала. Структура потребности в кадрах здесь немного другая: меньше требуется лиц высшей квалификации и научных работников.    Для такого рода организаций большее значение приобретают процессы внутреннего перемещения кадров, соответственно, и их переобучения, усиления социальных гарантий, организации ухода на пенсию.
       Стратегия сокращения возникает вследствие сокращения масштабов деятельности или дезинвестирования. Возникает также в периоды перестройки деятельности организации, когда нужно произвести ее санацию, избавиться от всего устаревшего. Одной из причин стратегии сокращения может быть кризис развития или существования организации.
       Основные моменты кадровой стратегии в этом случае заключаются в организации массовых увольнений и помощи в трудоустройстве, стимулировании выхода на пенсию, сохранение наиболее ценной части персонала, отвечающей будущим направлениям работы организации, переквалификация работников. Вопросы набора новых людей, повышения квалификации практически не рассматриваются.
В качестве вывода можно отметить, что существуют концепции планирования работы с персоналом на предприятии:
1. кадровая стратегия зависит от стратегии организации в целом;
2. стратегия организации зависит от кадровой стратегии;
3. кадровая стратегия и стратегия организации в целом взаимозависимы;
4. кадровая стратегия и стратегия организации определяются интерактивно.
       Они разделяются на две группы: стратегии функционирования и стратегии развития.
       К стратегиям функционирования относятся: стратегия лидерство в низких издержках, стратегия дифференциации, стратегия фокусирования.
Если стратегии функционирования в первую очередь связаны с деятельностью организации на рынке, то стратегия развития в качестве объекта имеет ее потенциал и конкурентные преимущества. К ним относятся: стратегия роста, стратегия умеренного роста, стратегия сокращения, стратегия сочетания.
       Для окончательного выбора стратегий учитываются: специфика компании, организационная культура, стадия жизненного цикла, на котором организация находится.
        Оценка кадровой стратегии организации включает в себя перечень этапов:
1. Определение стратегических целей организации, для чего необходимо: разработать структуру целей организации, составить персональную оценку ведущих менеджеров, сформулировать социальные цели (например, обеспечение безопасности, сохранение окружающей среды).
2. Определение характерной (базовой) компетенции предприятия, т.е. такого важного ресурса фирмы, который определяет ее лицо, силу, создает преимущества в конкурентной борьбе.
3. Стратегическое исследование внешней среды организации для определения благоприятных возможностей и учета опасностей, возникающих для фирмы со стороны ее конкурентов в результате социальных причин или из-за правительственного регулирования.
4. Формулирование стратегического решения о правильном использовании благоприятных условий или возможности противостоять неприятностям, что предполагает детальное планирование организационной структуры, информационной системы, исполнительской системы измерений, компенсаций сотрудникам.
5. Оценка стратегии, т.е. насколько выдвинутые предложения согласуются с состоянием окружающей среды, дают ли они синергический эффект (общий результат превосходит сумму отдельных эффектов), выполнимы ли они.
       На первом этапе происходит одновременно и оценка внутренних ресурсов - потенциала ведущих менеджеров, и формулировка миссии - социальных целей, и формулировка собственных целей организации.
       На втором этапе вновь продолжается оценка внутренних ресурсов, происходит анализ внутренних факторов организации - выделение компетенции организации.
       На третьем этапе осуществляется оценка внешних факторов.
       На четвертом этапе происходит выбор стратегического решения. После него обычно происходит этап разработки программных мероприятий. И сразу за ним наступает этап оценки стратегии.
       В теории некоторые авторы представляют оценку ведущей компетенции предприятия. Этого параметра нет в классическом определении этапов выбора стратегии предприятия.
       Данный параметр является частью этапа анализа внутренних ресурсов и нужен при выборе, как общей стратегии предприятия, так и кадровой .

Работа с персоналом^[5] может быть признана эффективной лишь в том случае, если она способствует успешной реализации стратегии и достижению краткосрочных целей, намеченных руководством.
При этом главная проблема состоит в том, что многие организации, намечая стратегические и краткосрочные цели в своей работе, не спешат ясно и четко доводить их до работников организации и до кадровой службы. Кадровый менеджмент призван обслуживать процесс ежедневной работы компании и реализацию ее кадровой стратегии.

        Вывод. Таким образом разработка кадровой стратегии состоит в том, чтобы поставленные цели организации не противоречили друг другу в рамках общего проекта. Кроме этого, надо следить за тем, чтобы функции отдела кадров дополняли друг друга, например, системы заработной платы и поощрения должны составлять единое целое с планами обучения и развития карьеры. Очень мало пользы в обучении людей, если потом их ждет разочарование, когда они обнаружат, что организация не способна обеспечить им служебный рост и развитие. Деловая оценка персонала может помочь в решении некоторых дополнительных задач: установление обратной связи с работником по профессиональным, организационным и иным вопросам, а также удовлетворение потребности работника в оценке собственного труда и качественных характеристик.

Важнейшее условие успешного развития кадровой стратегии – профессиональное развитие человеческих ресурсов, который представляет собой комплексный и непрерывный процесс всестороннего развития личности работников организации с целью повышения эффективности их работы.    Таким образом, кадровая стратегия представляет собой фундамент практической деятельности компании, координации ее отдельных направлений, процесса адаптации к среде.

ГЛАВА 2.ОСОБЕННОСТИ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ ТОРГОВОЙ ОРГАНИЗАЦИИ ОАО «МИНСКИЙ МАРГАРИНОВЫЙ ЗАВОД»

2.1 Краткая характеристика организации и ее кадрового потенциала

ОАО «Минский маргариновый завод» – предприятие масложировой отрасли республики с более чем полувековой историей и сложившимися традициями качества.

ОАО «Минский маргариновый завод» было создано в соответствии с Приказом Государственного комитета по управлению государственным имуществом и приватизации Республики Беларусь № 222 от 30 декабря 1993 года путем преобразования государственного предприятия на базе маргаринового завода.

Общество входит в состав Белорусского государственного концерна пищевой промышленности «Белгоспищепром».

Основной целью деятельности Общества является извлечение прибыли для развития производства и удовлетворения социальных нужд работников предприятия.

ОАО «Минский маргариновый завод» осуществляет следующие виды деятельности:

• производство рафинированных масел и жиров;
• производство маргарина;
• производство пряностей и приправ (майонезов, соусов, кетчупа, хрена, горчицы).

С 2006 года на предприятии внедрена и действует система менеджмента качества с учетом требований СТБ ISО 9001. С 2010 года внедрена система менеджмента безопасности пищевых продуктов на основе анализа опасностей и критических контрольных точек (НАССР) на производство и хранение майонезов в соответствии с требованиями СТБ 1470.

Подтверждением стабильно высокого качества продукции являются многочисленные дипломы и призы республиканских и международных конкурсов и выставок.

Сегодня предприятие производит более 60 наименований разнообразной продукции в различной упаковке и различной расфасовки. С 2001 года вся продукция ОАО «Минский маргариновый завод» выпускается под торговой маркой «Золотая капля» и обозначена слоганом «Золотой запас хозяйки».

Учитывая текущее состояние ОАО «Минский маргариновый завод», стратегия его дальнейшего развития направлена на:

• повышение финансовой устойчивости и платежеспособности предприятия;
• осуществление реконструкции и частичную замену основных производственных фондов, значительное повышение на этой основе качества продукции и увеличения объемов ее продаж;
• экономию топливно-энергетических ресурсов за счет внедрения менее энергоемкого оборудования и проведения мероприятий по энергосбережению;
• освоение выпуска новых видов продукции;
• увеличение продаж на внутреннем рынке традиционных и новых видов продукции и сокращения их импорта в страну.

При планировании ассортимента продукции на ОАО «Минский маргариновый завод» анализируется фактически выпускаемый ассортимент, рассматриваются изменения во внутренней и внешней среде. Во внутренней среде анализируются используемые мощности предприятия, технологические возможности производства, возможные варианты фасовки и упаковки продукции.

Ассортимент ОАО «Минский маргариновый завод» значительно расширился за последние годы. В настоящее время показатель широты ассортимента равен 10: майонез, маргарин, кетчуп, масло растительное, хрен, горчица, соус, спред, жир, сырный продукт. Глубина ассортимента по каждой ассортиментной группе составляет: майонезы – 19 видов с различным содержание жиров в разных видах упаковки, кетчупы – 19, хрен – 4, горчица – 4, маргарины – 12, спреды - 4, жиры – 5, растительные масла – 16 видов, соусы – 3, сырный продукт – 2.

К настоящему времени в ОАО «Минский маргариновый завод» сложилась определенная система управления качеством, которая предусматривает и однозначно определяет следующие принципы работы в направлении повышения качества:

• планирование и внедрение мероприятий по повышению качества и совершенствованию технологий;
• применение прогрессивных методов испытаний, контроля качества продукции;
• обеспечение предприятия необходимым сырьём, материалами, комплектующими;
• разработка, внедрение межотраслевой НТД, предусматривающей требования к качеству, конкретизация их отраслевой документации

Подтверждением стабильно высокого качества выпускаемой заводом продукции могут служить многочисленные награды и дипломы республиканских и международных выставок и конкурсов.

В 2014 году продукция ОАО «Минский маргариновый завод» получила следующие награды:

1. В результате участия в престижном профессиональном дегустационном конкурсе масложировых продуктов «Премия ВНИИЖ-2014»: масло подсолнечное «Люкс» – золотая медаль, майонез «Провансаль Люкс» – золотая медаль; маргарин «Домашний» – серебряная медаль; спред «Крестьянский» – серебряная медаль.
2. Участие в 19-ой международной специализированной оптовой выставке-ярмарке «Продэкспо-2014» диплом «За многолетнее сотрудничество и активное продвижение продукции предприятия на белорусский рынок».

Общая структура управления ОАО «Минский маргариновый завод» представлена в приложении 1.

Высшим органом управления является собрание акционеров, которое делегирует свои полномочия наблюдательному совету. Возглавляет предприятие директор. Все службы предприятия: техническая, финансовая, сбытовая, снабженческая, маркетинговая, производственно-технологическая – централизованные.

Общая структура управления предприятия является линейно-функциональной.

Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления.

В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например, отдел кадров, плановый отдел, бухгалтерия и т.п. Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня по функциональному критерию.При линейно-функциональной структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий предприятие.

Преимуществом данной структуры является более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников; освобождение главного линейного руководителя от глубокого анализа проблем; возможность привлечения консультантов и экспертов. Недостатком является отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями; недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение, как правило, в его реализации не участвует; чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно: подчинение по иерархии управления, то есть тенденция к чрезмерной централизации.Целью инновационного развития ОАО «Минский маргариновый завод» является повышение качества производимой продукции за счет внедрения новых технологий. В ОАО «Минский маргариновый завод» проводится инновационное проектирование – это разработка комплекса технической документации, содержащей технико-экономическое обоснование (чертежи, пояснительные записки, бизнес план инвестиционного проекта). Его неотъемлемой частью является разработка сметы, определяющей стоимость инновационного проекта.

В настоящий момент ОАО «Минский маргариновый завод» достаточно прибыльно, но внедрение определенных новшеств, позволило бы повысить показатели прибыльности.

Ежегодно в ОАО «Минский маргариновый завод» составляется финансовый план, целью которого является оценка и прогнозирование финансово-хозяйственной деятельности предприятия для обоснования оптимального варианта организации производства, что позволит определить наилучший финансовый результат работы ОАО «Минский маргариновый завод».

В таблице 2.1 рассмотрим экономические показатели деятельности ОАО «Минский маргариновый завод» за 2014-2016 годы. Отчет о прибылях и убытках, а также бухгалтерский баланс представлены в приложениях 2 и 3 соответственно.

Таблица 2.1

Основные финансово-экономические показатели деятельности ОАО «Минский маргариновый завод» за 2014-2016 гг., в тыс. руб.

Показатель	Годы			Абсолютное отклонение (2016-2015)	Темп роста, % (2016/ 2015)
	2014	2015	2016
1	2	3	4	5	6
Выручка от реализации продукции, товаров, услуг	528994	605541	637520	31979	105,3
Себестоимость реализованных товаров, работ, услуг	402399	460211	459014	-1197	99,7
Валовая прибыль	126595	145330	178506	33176	122,8
Управленческие расходы	14596,2	18111,9	22536,7	4424,8	124,4
Расходы на реализацию	49895	58963	67251	8288	114,1

Окончание таблицы 2.1

1	2	3	4	5	6
Прибыль от реализации продукции, товаров, услуг	62103,8	68255,1	88718,3	20463,2	130,0
Прибыль до налогообложения	57895,2	68062,4	89358	21295,6	131,3
Чистая прибыль	47474,1	55811,2	73273,6	17462,4	131,3
Рентабельность продаж, %	8,97	9,22	11,49	2,27	-
Стоимость основных средств	678912	720162	785210	65068	109,0
Фондоотдача, руб. / руб.	0,78	0,84	0,81	-0,03	96,6
Средние остатки оборотных средств	99701	110883	127867	16984	115,3
Коэффициент оборачиваемости оборотных средств	5,306	5,461	4,986	-0,475	91,3
Время оборота оборотных средств, дней	67,850	65,921	72,205	6,284	109,5

Как видно из данных таблицы 2.1 выручка ОАО «Минский маргариновый завод» в 2016 году увеличилась на 31979 тыс. руб. или 5,3 % по сравнению с 2015 годом. Себестоимость реализованной продукции уменьшилась в 2016 году по сравнению с 2015 годом на 1197 тыс. руб. или 0,3 %. Следовательно, можно сделать вывод об эффективности процесса производства продукции, а также об эффективном ценообразовании.

Сумма расходов на реализацию продукции увеличилась в 2016 году по сравнению с 2015 годом на 8288 тыс. руб. или 14,1 %.

Валовая прибыль от реализации продукции, товаров, услуг в ОАО «Минский маргариновый завод» увеличился в 2016 году на 33176 тыс. руб. или 22,8 %. Прибыль от реализации товаров в 2016 увеличилась на 20463,2 тыс. руб. или 30 %. Причем темп роста прибыли больше темпа роста выручки от реализации, что свидетельствует об эффективной коммерческой деятельности ОАО «Минский маргариновый завод».

В 2015 году чистая прибыль ОАО «Минский маргариновый завод» увеличилась не значительно всего на 2436,8 тыс. руб. по сравнению с 2014 годом. За 2016 год чистая прибыль составила 73273,6 тыс. руб., увеличившись в сравнении с 2015 годом на 17462,4 тыс. руб. или на 31,3 %. Рентабельность продаж увеличилась на 2,27 п. п. и в 2016 году составила 11,49 %.

Основные средства ОАО «Минский маргариновый завод» увеличились в 2016 году на 65068 тыс. руб. или 4,6 % за счет приобретения дополнительного производственного оборудования.

Средние остатки оборотных средств увеличились в 2016 году на 16984 тыс. руб. или 15,3 %, однако, коэффициент оборачиваемости оборотных средств уменьшился на 0,4 или 8,7 % в сравнении с 2015 годом. Следует отметить, что коэффициент оборачиваемости увеличивается с 5,306 в 2014 году, до 5,461 в 2015 году, затем снижается до 4,986 в 2016 году. Время оборота оборотных средств увеличилось в 2016 году по сравнению с 2015 годом на 6 дней или 9,5 %.

В целом можно говорить, что ОАО «Минский маргариновый завод» эффективно функционирует на рынке, выручка от реализации продукции увеличивается, растут показатели прибыли.

Анализ прибыли до налогообложения ОАО «Минский маргариновый завод» представим в таблице 2.2.

Управление персоналом в организации осуществляется отделом кадров. Кадровая политика ОАО «Минский маргариновый завод» – это генеральное направление в кадровой работе, определяемое совокупностью наиболее важных, принципиальных положений, выраженных в решениях акционеров.

Качественные характеристики специалистов отдела кадров ОАО «Минский маргариновый завод» представлены ʙ таблице 2.2

Таблица 2.2

Качественные характеристики специалистов отдела кадров ОАО «Минский маргариновый завод»

Сотрудник отдела кадров	Образование сотрудника	Специальность по диплому	Возраст сотрудника	Стаж работы по специальности
Начальник отдела	Высшее образование	Управление персоналом	44 года	12 лет
Специалист по подбору кадров	Высшее образование	Управление персоналом	34 года	7 лет
Специалист по подбору кадров	Высшее образование	Деловое администрирование	26 лет	2 года
Специалист по кадровому делопроизводству	Высшее образование	Деловое администрирование	29 лет	3 года

Таким образом, управлением персоналом в организации занимаются опытные и образованные специалисты.

Персонал ОАО «Минский маргариновый завод» подразделяется на следующие группы:

• управленческий персонал (директора, начальники отделов);
• специалисты (сотрудники отделов);
• обслуживающий персонал (охрана, уборщик).

Кадровую политику Общество рассматривает в качестве фактора, обеспечивающего достижение стратегических целей и задач.

Динамика численности работающих в ОАО «Минский маргариновый завод» и информация об обеспеченности трудовыми ресурсами представлена в таблице 2.3.

Таблица 2.3

Анализ обеспеченности трудовыми ресурсами ОАО «Минский маргариновый завод», чел.

Показатель	2014 г.	Уд. вес, %	2015 г.	Уд. вес, %	2016 г.	Уд. вес, %	Отклонение, чел.	Отклонение, уд. вес.
Среднесписочная численность всего персонала	3536	100	3528	100	3426	100	-110	-
в том числе:
- рабочие	2591	73,3	2589	73,4	2536	74,0	-55	0,7
- руководители	177	5,0	175	5,0	164	4,8	-13	-0,2
- ИТР	517	14,6	515	14,6	489	14,3	-28	-0,3
- специалисты и другие служащие	107	3,0	106	3,0	99	2,9	-8	-0,1
- МОП	144	4,1	143	4,1	138	4,0	-6	-

Таким образом, можно свидетельствовать, что в ОАО «Минский маргариновый завод» наблюдается снижение численности работающих на 110 человек, наибольшее снижение обеспечили рабочие, численность которых снизилась на 55 человек. Среди ИТР снижение численности составило 28 человек, 8 служащих и 13 руководителей. Таким образом, как в 2014 г. так и в 2016 году наибольший удельный вес в структуре персонала ОАО «Минский маргариновый завод» занимают производственные рабочие – 74%.

Характеристика работников ОАО «Минский маргариновый завод» представлена в таблице 2.4.

Таблица 2.4

Характеристика работников ОАО «Минский маргариновый завод» за 2014-2016 гг., чел.

Показатели	Категории	Года
		2013	2014	2015
По качественному составу	Мужчины	2460	2440	2249
	Женщины	1076	1088	1177
По возрастным группам	до 30 лет	922	901	822
	от 31 до 35 лет	871	901	928
	от 36 до 40 лет	871	901	682
	от 41 до 45 лет	666	601	894
	старше 45 лет	205	225	99
По уровню образования	Высшее	1896	1989	1806
	Среднее профессиональное	1230	1239	1422
	Среднее общее	410	300	199

Таким образом, можно отметить, что в ОАО «Минский маргариновый завод» преобладают мужчины, их число за анализируемый период снизилось до 2249 человек в 2016 году. Женщин в свою очередь 1177 человек.

Распределяя работников компании по возрастным группам можно отметить, что наиболее количество работающих на предприятии в возрасте от 31 до 35 лет, их число за 2016 год составило 928 человек, увеличившись с начала анализируемого периода на 57 человек. Количество работающих в возрасте от 41 до 45 лет, в течение последних лет также увеличилось. Число работников старше 45 лет уменьшилось до 99 человек. Таким образом, в компании преобладает молодой коллектив.

В ОАО «Минский маргариновый завод» значительное количество работников имеют высшее образование – 1806 человек за 2016 год. Несмотря на это 54 человек еще продолжают обучение в учебных заведениях страны.

Анализ показателей по труду начинается с анализа численности работников. В процессе анализа определяется динамика численности работников в сравнении с динамикой реализации.

Данные о численности персонала, его структуре, заработной плате приведены в таблице 2.5.

Таблица 2.5

Численность персонала ОАО «Минский маргариновый завод», его структура, уровень заработной платы

Наименование позиций	2014 г.	2015г.	Отклонение 2015 г. к 2014 г.	2016 г.	Отклонение 2016 г. к 2015 г.
Среднесписочная численность работающих всего, чел	3536	3528	-8,00	3426	-102,00
Численность работников аппарата управления, чел	177	175	-2,00	164	-11,00
Удельный вес численности аппарата управления в среднесписочной численности работающих, %	5,01	4,96	-0,05	4,79	-0,17
Производительность труда, тыс. руб.	149,60	171,64	22,04	186,08	14,44
Среднемесячная заработная плата работающих, руб.	567	652	0,85	788	1,37
Фонд заработной платы, тыс. руб.	20063,26	22999,03	2935,77	27010,58	4011,55

Как видно из таблицы 2.5, численность работников аппарата управления в 2015 г. по сравнению с 2014 г. снизилась на 2 человека, а в 2016 г. снизилась на 11 человек по сравнению с 2015 годом. На протяжении всего анализируемого периода наблюдается рост производительности труда. В 2014 г. производительность труда составляла 149,6 тыс. руб. р., в 2015 г. она увеличилась до 171,64 тыс. руб. р., в 2016 г. – повысилась до 186,08 тыс. руб. р.

Среднемесячная заработная плата работающих в 2015 г. по отношению к 2014 г. возросла на 85,0 р. и составила 652 руб. р., в 2016 г. в сравнении с 2015 г. – на 136 руб. р. и составила 788 р. Рост заработной платы произошел за счет повышения тарифных ставок на оплату труда.

Общий фонд заработной платы в 2014-2016 гг. соответственно составил 20063,26 тыс. руб. р., 22999,03 тыс. руб. р. и 27010,58 тыс. руб. р. На увеличение фонда заработной платы повлияло увеличение заработной платы работникам.

Соотношение темпов роста заработной платы и производительности труда показано на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1. Соотношение темпов роста заработной платы и производительности труда работающих

Как видно из данных рисунка 2.1, темп роста заработной платы выше темпа роста производительности труда, а для рентабельной работы предприятия необходимо обратное соотношение, так как происходит перерасход фонда заработной платы, что ведет к росту себестоимости продукции и, соответственно, снижению получаемой предприятием прибыли при сохранении одного и того же уровня цен.

2.2 Анализ кадровой стратегии в ОАО «Минский маргариновый завод»

Кадровая политика ОАО «Минский маргариновый завод» – это генеральное направление в кадровой работе, определяемое совокупностью наиболее важных, принципиальных положений, выраженных в решениях акционеров. Кадровую политику Общество рассматривает в качестве фактора, обеспечивающего достижение стратегических целей и задач.

Кадровая политика регламентируется решениями общего собрания акционеров ОАО «Минский маргариновый завод», решениями Совета директоров Общества, приказами и распоряжениями генерального директора, Коллективным договором, локальными нормативными актами.

Общее руководство работой по реализации кадровой политики Общества осуществляет заместитель генерального директора по работе с персоналом и социально-бытовым вопросам.

Цель кадровой политики – создание эффективной системы управления человеческими ресурсами ОАО «Минский маргариновый завод», развитие у трудового коллектива созидательного, творческого подхода к выполняемым функциональным обязанностям, формирование и поддержание на высоком уровне корпоративной культуры и традиций, дальнейшее деятельности предприятия, достижение показателей, принятых на общем собрании акционеров ОАО «Минский маргариновый завод», заседаниях Совета директоров, высшим менеджментом предприятия.

Основные задачи кадровой политики:

• кадровое планирование;
• оптимизация и стабилизация кадрового состава и численности структурных подразделений;
• создание и поддержание организационного порядка, укрепление исполнительности, ответственности сотрудников за выполняемые обязанности, укрепление трудовой и производственной дисциплины;
• формирование и укрепление корпоративной культуры предприятия;
• обеспечение социального партнерства.

Кадровая политика ОАО «Минский маргариновый завод» предусматривает систему адаптации новых сотрудников, повышение квалификации, получение дополнительного профессионального образования за счет средств предприятия, стимулирование бригадных форм труда, а также заработок по сдельным расценкам.

Трудовые отношения в ОАО «Минский маргариновый завод» регламентируются трудовым договором, Коллективным договором, должностными инструкциями и внутренними нормативными документами. При приеме на работу с каждым работником заключается трудовой договор, в котором определены основные права и обязанности работника в отношении предприятия, а также права и обязанности ОАО «Минский маргариновый завод» в отношении работника.

На предприятии принят Коллективный договор, который регулирует социально-трудовые, экономические и профессиональные отношения между сотрудниками и ОАО «Минский маргариновый завод». Коллективный договор разработан и принят с целью:

• создания системы социально-трудовых отношений на предприятии, максимально способствующей его стабильной и производительной работе, успешному развитию, росту его общественного престижа и деловой репутации;
• установления социально-трудовых прав и гарантий, улучшающих положение работников по сравнению с действующим законодательством;
• практической реализации принципов социального партнерства и взаимной ответственности сторон.

Экземпляр Коллективного договора находится в каждом подразделении завода. Кроме того, у каждого сотрудника есть утвержденная должностная инструкция, с которой он должен был ознакомиться при приеме на работу.

Для комфортного вхождения нового сотрудника в производственный процесс, сокращения времени, которое требуется ему для того, чтобы освоиться и начать работу на новом месте с полной отдачей, получить необходимые знания об инфраструктуре и взаимоотношениях, на предприятии действует система адаптации персонала.

В ходе адаптации новый сотрудник знакомится с деятельностью предприятия в целом, овладевает профессией, приобретая и совершенствуя необходимые практические знания, умения и навыки, привлекается к участию в общественной жизни завода.

В рамках программы адаптации новый сотрудник знакомится с организационной структурой ОАО «Минский маргариновый завод». При желании организовываются экскурсии по территории предприятия.

В ОАО «Минский маргариновый завод» разработана и внедрена система стимулирования бригадных форм труда, в рамках которой производится доплата не освобожденным от основной работы бригадирам за руководство бригадой.

Размер премии основных производственных рабочих (сдельщиков и повременщиков) складывается из нескольких показателей:

• за выполнение индивидуального производственного задания;
• за выполнение показателей качества продукции (работы);
• за выполнение плана цеха по объему товарной продукции.

Выплата персональной надбавки от тарифной ставки работникам, имеющим необходимую квалификацию для выполнения работ по другим профессиям основных производственных рабочих, не предусмотренных заключенными трудовыми договорами и включенных в списки, утвержденные генеральным директором, производится:

• в размере 15% от тарифной ставки установленного производственного разряда в виде персональной надбавки до начала выполнения дополнительных работ;
• в размере 25% от тарифной ставки установленного производственного разряда в виде персональной надбавки и оплаты нарядов в установленном порядке за фактически выполненную работу.

На ОАО «Минский маргариновый завод» разработана и внедрена система стимулирования и мотивации труда. На ОАО «Минский маргариновый завод» использует как материальные, так и нематериальные методы мотивации труда своих сотрудников.

Направления мотивационного механизма на ОАО «Минский маргариновый завод» представлены на рисунке 2.2.

Рисунок 2.2. Направления мотивационного механизма ОАО «Минский маргариновый завод»

Таким образом, в ОАО «Минский маргариновый завод» используется как материальная мотивация, так и нематериальная мотивация. Материальная мотивация работников компании включает в себя: заработную плату, премии, оплату питания.

Социальные гарантии и льготы:

• поддержка молодых работников завода путем присвоения на 3 года статуса «Молодой специалист», дополнительного ежемесячного и ежеквартального материального стимулирования, позволяющего молодому специалисту иметь в течение 3-х лет стабильное повышение заработной платы;
• поддержка молодых рабочих, осваивающих дефицитные профессии на ученических условиях, путем выплаты ежемесячной стипендии и единовременных выплат при получении 3-го квалификационного разряда, а также дополнительной стипендии после окончания срока ученичества;
• 13 материальная помощь работникам предприятия, впервые увольняющимся в связи с уходом на пенсию, в зависимости от непрерывного стажа работы на предприятии;
• дополнительное негосударственное пенсионное обеспечение кадровых работников завода;
• ежемесячные персональные надбавки работникам, имеющим почетные звания, ученые степени, награжденным высокими государственными наградами;
• присвоение корпоративных почетных званий с соответствующими дополнительными социальными льготами и выплатами;
• материальная помощь в связи с первичным бракосочетанием работника предприятия (в возрасте до 35 лет) в размере минимальной заработной платы по предприятию;
• оказание работникам материальной помощи при рождении ребенка, на лечение, ритуальные услуги, при форс-мажорных обстоятельствах и предоставление беспроцентной возвратной ссуды.

Показатели нематериального стимулирования и виды поощрения, применяемые в ОАО «Минский маргариновый завод» представлены в таблице 2.6

Таблица 2.6

Показатели нематериального стимулирования и виды поощрения, применяемые в ОАО «Минский маргариновый завод»

Наименование показателя нематериального стимулирования	Результат работы	Вид поощрения
1	2	3
Предложения по решению нестандартных задач, поставленных руководством (в том числе связанных с развитием бизнеса)	Одобрен руководством	Почетная грамота, доска почета или занесение в книгу почета ОАО «Минский маргариновый завод», в зависимости от значимости решенной задачи
	Не одобрен руководством	Устная благодарность руководства
Предложения по улучшению существующей системы механизмов проведения продаж, поиска заказчиков, продажи услуг	Одобрен руководством	Почетная грамота, доска почета, в исключительных случаях занесение в книгу почета ОАО «Минский маргариновый завод»
	Не одобрен руководством	Устная благодарность руководства организации

Окончание таблицы 2.6

1	2	3
Предложения по улучшению существующей системы механизмов проведения продаж, поиска заказчиков, продажи услуг	Одобрен руководством	Почетная грамота, доска почета, в исключительных случаях занесение в книгу почета ОАО «Минский маргариновый завод»
	Не одобрен руководством	Устная благодарность руководства организации
Оригинальность в решении задачи		Почетная грамота
Добровольное взятие на себя каких-либо обязательств, не оговоренных должностными обязанностями		Устная благодарность руководства ОАО «Минский маргариновый завод»

Работа с персоналом:

• подбор высококвалифицированных кадров в соответствии с их профессиональной компетенцией, личностными, профессионально важными психологическими и социальными качествами;
• создание эффективной системы управления трудовым потенциалом ОАО «Минский маргариновый завод»;
• развитие у трудового коллектива созидательного творческого подхода к выполняемым функциональным обязанностям.

Улучшение условий труда:

• проведение комплексной программы по техническому перевооружению и реконструкции производственных подразделений;
• создание рабочих мест на уровне мировых стандартов;
• обеспечение в подразделениях завода оздоровительных санитарно-бытовых условий.

Медицинское обслуживание:

• функционирование на предприятии медико-санитарного управления, включающего медико-санитарную часть, где работники завода могут получить консультацию;
• проведение ежегодных медицинских профосмотров.

Оздоровление работников завода:

• ежегодное оздоровление работников предприятия и членов их семей в санаториях и пансионатах;
• бесплатная выдача молока работникам завода, связанным с вредными и опасными условиями труда;
• активное участие работников предприятия в спортивных мероприятиях на базе созданного на заводе спортивного клуба.

Организация питания сотрудников:

• обеспечение работников продуктами ОАО «Минский маргариновый завод»;
• обеспечение работников полноценным питанием на базе столовых, буфетов и комнат приема пищи;
• выдача продуктовых наборов ветеранам предприятия.

Проведение корпоративных мероприятий:

• ежегодное празднование Дня трудовой славы завода;
• организация торжественного шествия, посвященного Дню Победы;
• проведение Международного дня пожилого человека для ветеранов завода;
• организация новогодних подарков для детей работников предприятия;
• проведение традиционных развлекательных мероприятий.

Благоустройство территории завода:

• разбивка цветников, газонов и скверов, высадка зеленых насаждений;
• проведение своевременных ремонтных работ на территории завода и в производственных подразделениях.

За каждым молодым специалистом приказом по предприятию закрепляется наставник из числа наиболее опытных и высококвалифицированных работников структурного подразделения, в которое принимается молодой специалист. Наставник составляет индивидуальный план стажировки молодого специалиста, контролирует выполнение данного плана и па окончании стажировки предоставляет результаты в аттестационную комиссию. Аттестационная комиссия ежеквартально рассматривает результаты работы молодого специалиста за период стажировки и принимает соответствующее решение по условиям работы и оплаты труда молодого специалиста.

Руководство предприятия уделяет большое внимание решению социально-бытовых проблем молодых работников.

Молодым сотрудникам предоставляются следующие льготы:

• начисление дотации на питание работникам, обедающим в столовых и буфетах предприятия, в размере 25 руб. в день;
• право на дополнительный отпуск в количестве 2 рабочих дней с сохранением заработной платы в связи со свадьбой;
• при создании семьи осуществляется единовременная выплата в размере 150 руб.;
• каждый ребенок молодого работника имеет возможность отдохнуть в детском оздоровительном лагере в дни летних, осенних или зимних каникул 1 раз в году.

Одним из важнейших компонентов, влияющих на успешное развитие компании в условиях современного рынка, является то, как ее воспринимают сотрудники.

В ОАО «Минский маргариновый завод» существует собственная корпоративная политика – свод норм и правил, описывающий те модели поведения и единые стандарты отношений и совместной деятельности, которые существуют на предприятии, а также определяющие и регулирующие внутренний распорядок ее работы.

ОАО «Минский маргариновый завод» рассчитано на стабильных работников, ориентированных на долгосрочное сотрудничество и ценящих позитивную атмосферу в коллективе. Руководство ОАО «Минский маргариновый завод» создает все возможные условия, чтобы у заводчан была стабильность, уверенность в завтрашнем дне, чтобы они ощущали себя членами одной семьи и создателями не только определенных конечных продуктов и услуг, но и уникальной, неповторимой общности.

За годы существования в ОАО «Минский маргариновый завод» исторически сложились и укоренились собственные традиции награждения сотрудников, сохранение и развитие которых направлено на сплочение коллективов подразделений завода, создание благоприятной психологической обстановки, способствующей успешной работе предприятия в целом.

Работу по реализации кадровой политики в структурных подразделениях проводят заместители генерального директора по основным направлениям деятельности, руководители структурных подразделений и сотрудники отдела по работе с персоналом ОАО «Минский маргариновый завод».

3. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА РАЗВИТИЯ КАДРОВ

       Современные организации функционируют в условиях быстро меняющейся внешней среды и острейшей конкуренции. В таких условиях предприятию недостаточно быть стабильным. Для устойчивости необходимо непрерывное развитие.
       Стратегический план по управлению персоналом обеспечивает эффективность функционирования предприятий, действующих в условиях повышенной нестабильности и неопределенности внешней среды и приводит  в состояние, способствующее достижению целей предприятия согласно принятой кадровой стратегии развития.

       1.Логическим обоснование проекта является тот факт, что персонал предприятия должен быть подготовленным к необходимости действовать в условиях постоянных изменений, а также квалифицированным, лояльным и заинтересованным в реализации инноваций. Данный проект поможет выявить степень информированности персонала и его разобщенность, система мотивации персонала для постоянных и новых условий.

1. Цели и задачи проекта.

       Цель работы – создать стратегический план развития персонала в организации.

       Задачи проекта – разработать и утвердить стратегический план по развитию персонала. Этапы достижения:

– реализация философии фирмы и корпоративной культуры;

– подбор и расстановка квалифицированных работников, отвечающих требованиям стратегии и культуры фирмы, потребностям бизнеса;

– полное использование потенциала сотрудников;

– снижение психологической напряженности работников;

– развитие внутрифирменных коммуникаций;

– информирование персонала и внедрение принципов корпоративной культуры и философии, проекты по развитию мотивации и стимулирования работников, развитие контрактной системы;

– создание благоприятного климата в подразделениях.

1. Целевая аудитория.

       В качестве целевой группы проекта выступают высшее руководство организации и менеджеры.

1. Этапы достижения целевых ориентиров.

        Этап 1. Реализация философии фирмы и корпоративной культуры.

       Философия фирмы – это правила поведения ее сотрудников, основа эффективной деятельности и развития предприятия. В идеальном случае все сотрудники разделяют философию фирмы. Задача стратегического плана кадровой службы – нести ее «принципы» в массы, доводить до подчиненных.

       Этап 2. Подбор и расстановка квалифицированных работников, отвечающих требованиям стратегии и культуры фирмы, потребностям бизнеса.

       Этап 3. Полное использование потенциала сотрудников.

       Реализация этого принципа возможна при внедрении обоснованной системы мотивации. Система мотивации (моральная и материальная) должна служить тому, чтобы сотрудник стремился использовать весь свой потенциал, и базироваться на принципе индивидуального подхода к каждому. Мотивация и поддержка тех, кто может лучше других выполнить работу служат определяющим фактором. Принципом мотивации должно являться стимулирование реализации потенциальных возможностей работника, направленных на достижение стратегических целей фирмы.

       Этап 4. Снижение психологической напряженности работников.

Основные методы в реализации стратегии:
1) снижение числа увольнений по причине неудовлетворенности работой на фирме;
2) разработка и внедрение научно-обоснованных методик отбора и найма работников, позволяющих эффективно укомплектовать фирму квалифицированным персоналом;
3) расширение программ ротации и стажировки кадров;
4) совершенствование методик обучения и внедрение новых;
5) занятие вакансий менеджеров, открывающихся на фирме, в основном за счет перспективных работников организации;
6) сохранение на фирме перспективных работников;
7) опережающее обучение, своевременное повышение квалификации работников, тренинг с упором на перспективные задачи.

       В обучении главным был определен переход от фрагментарного повышения квалификации к интегративному, целостному развитию человека.   

       По нашему проекту нужен работник с такой общей подготовкой, который бы мог завтра в оптимальные сроки освоить и решить вновь возникшую, не встречавшуюся ранее проблему.

       8) развитие внутрифирменных коммуникаций.

        Эта задача будет решаться методом расширения практики проведения круглых столов, совещаний и иных приемов групповой работы, расширением практики ротации кадров, широким внедрением информационных технологий. Особое внимание уделялось проблеме сокращения времени согласования проектов управленческих решений и документации;

9) информирование персонала и внедрение принципов корпоративной культуры и философии, проекты по развитию мотивации и стимулирования работников, развитие контрактной системы.

       Для оказания индивидуальных консультационных услуг по развитию карьеры персонала на предприятии возможно внедрение консультаций сотрудников по поводу развития карьеры. В обязанности управленческого штата должны быть включены услуги по консультированию работников, желающих оценить свои возможности и интересы. Процесс консультирования должен затрагивать личные интересы, поскольку они являются важными факторами, определяющими ожидания, связанные с карьерой. Кроме того, консультация со стороны руководителя является частью оценки исполнения обязанностей работником. Характерной чертой эффективной оценки работы является то, что она содержит информацию, позволяющую работнику не только понять, насколько он хорошо работает, но и чего может добиться в будущем, таким образом пробуждается интерес к планированию продвижения. Руководитель обязан дать своим подчиненным информацию о потребностях и возможностях в фирме не только в пределах какого-то отдельного участка работы, но и в целом по организации.

      Этап 5. Обучение персонала.

Групповое обучение:
– решение конкретных проблем методом «мозгового штурма»^[6];
– семинары, беседы;
– психотренинг;
– компьютерные методики.

Индивидуальное обучение:
– самостоятельная работа с литературой;
– индивидуальная работа по освоению новой профессии, повышение квалификации.

6.Ресурсное обеспечение проекта.

Собственный бюджет – 1 млн. рублей.

       Инвестиционные ресурсы (привлечение инвесторов), направленные на обеспечение компании необходимыми основными фондами: производственное оборудование, офисные помещения, программное обеспечение .

       Финансовые вложения, направленные на пополнение оборотных средств.  

       Кадровые ресурсы. Данный ресурс очень ценный. В нашем проекте мы должны прорабатываем кадровое обеспечение реализации стратегии, так как считаем кадры самым дефицитным ресурсом на рынке.

7.Оценка эффективности проектных мероприятий.

       Высшее руководство определило стратегию предприятия в области качества:

      «Стратегической задачей организации является создание системы менеджмента качества, которое базируется на стратегии постоянного совершенствования и направлена на соблюдение интересов, ожиданий потребителя и требований нормативных документов, распространяющихся на выпускаемую продукцию.

       Организация стремится постоянно совершенствовать свою производственную базу, применять новые современные передовые технологии, высококачественные материалы, современное технологическое, контрольно-измерительное и испытательное оборудование.

Предприятие добивается максимально полного и эффективного использования информационных, материальных и финансовых ресурсов находящихся в собственности. Это значит, что предприятие стремится к непрерывному повышению прибыли посредством сокращения всех видов потерь, а в перспективе - устранения. Повышается ценность предприятия путем непрерывного роста профессионализма каждого сотрудника, совершенствования внутрипроизводственных отношений и использования прогрессивных технологий. Это значит, что руководство и персонал предприятия нацелены на непрерывное самообразование и повышение квалификации, эффективное участие в командной работе и освоение новых информационных технологий.

       Залогом успешной реализации стратегии в области качества является определенность и согласованность действий всех структурных подразделений (служб) и сотрудников, их нацеленность на результативное выполнение принятой политики и поставленных целей и задач в области качества.

       Провозглашая свою политику, высшее руководство предприятия заявляет, что оно несет личную ответственность за постоянное совершенствование системы менеджмента качества предприятия, развитие ее процессов, повышение результативности и соответствие требованиям ГОСТ .

1. Риски проекта.

       Внутренний социально-психологический риск: социальная напряженность в коллективе, дефицит или текучесть профессиональных кадров. (Приложение 3).

       Меры по снижению риска:

• подбор профессиональных кадров, при необходимости – обучение;
• выработка механизма стимулирования работников, включая участие в результатах деятельности фирмы;
• система сквозной многоуровневой информированности рабочих и служащих;
• разработка эффективного подхода к формированию и распределению фонда оплаты труда.

1. Планируемые конечные результаты.

       Выполненный в срок проект, готовый к работе с полным комплектом необходимой документации по списку, а также программу управления кадровым потенциалом^[7], которая способствует продвижению персонала, его развитию, повышению результативности мероприятий по повышению квалификации.

Заключение

         В первой части курсовой была приведена теоритическая часть по разработке стратегии организации. Основой формирования управления персоналом организации является ее кадровая стратегия. Она представляет собой набор основополагающих принципов, применяемых кадровой службой предприятия при формировании, использовании и развитии персонала, а также подразумевает совершенствование форм и методов работы с персоналом в конкретных исторических условиях того или иного периода развития экономики.

       Кадровая политика тесно связана со всеми областями хозяйственной политики организации. С одной стороны, принятие решений в области кадровой стратегии происходит во всех комплексных функциональных подсистемах: управления технической деятельностью, управления производством, управления производством, управления экономической деятельностью, управления внешнехозяйственной деятельностью, управления персоналом организации. С другой стороны, решения в области кадровой стратегии влияют на решения в этих комплексных функциональных подсистемах. Поскольку главной целью кадровой стратегии является обеспечение этих функциональных подсистем: системы правления и производственной системы организации необходимыми работниками, очевидно, что решения по вопросам найма, оценки, стимулирования и мотивации персонала и т.п. влияют на принятие решений в области хозяйственной стратегии предприятия.

       Управление персоналом является наиболее сложным направлением менеджмента. Руководители предприятия должны строить свои отношения с работниками на основе долгосрочного партнерства, социальной ответственности, ориентира на профессиональное и личностное развитие сотрудников. Все это требует взвешенного, продуманного и грамотного управленческого воздействия, предвидения путей развития предприятия. В силу различных причин отечественная практика управления персоналом не обладает достаточным опытом в данной сфере. Поэтому научная проработка вопросов эффективного управления персоналом в современных условиях становится особенно актуальной.

       Менеджмент располагает инструментом, действенность которого не вызывает сомнений, - стратегическое планирование, который еще не получил широкого использования в управлении персоналом. Это объясняется как дефицитом апробированных методик разработки кадровых стратегий, так и отсутствием опыта их применения на предприятиях. В то же самое время, разработка кадровой стратегии и последующая систематическая ее реализация позволяет предприятию повысить эффективность использования своего трудового потенциала, соответственно, более полно реализовать конкурентные преимущества, а в долгосрочной перспективе - станут фактором ускорения экономического развития.

       Во второй части была приведена разработка кадровой стратегии, которая строится с учетом подходов классического планирования и принципов работы с персоналом. Она включает три уровня:

- формирование ключевых установок (на базе миссии предприятии и стратегии)

- определение ориентиров и ограничений кадровой стратегии

- планирование кадровой стратегии и программ ее реализации

       Организация управления персоналом в рамках данной стратегии, реализация кадровой стратегии позволяют предприятию существенно повысить эффективность труда, уровня реализации способностей работников, что приводит к росту его конкурентоспособности, достижению целей общего стратегического развития.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Андропова Н.Л. Кадровый менеджмент. / Под ред. Н.Л. Андропова – М.: Академия, 2010. – 60с.

2. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. / Под ред. М. Армстронг – СПб.: Питер, 2012. – 831 с.

3. Бирюзова О.С. Секреты эффективного планирования работы. / Под ред. О.С. Бирюзова – СПб.: Питер, 2011. – 56 с.

4. Бояцис Р.А. Компетентный менеджер. / Под ред. Р.А. Бояцис –  М.: Гиппо, 2010. – 352 с.

5. Веснин В.Р. Менеджмент. / Под ред. В.Р. Веснин – М.: Велби, 2011. – 504с.

6. Володина Н.В. Оценка персонала. / Под ред. Н.В. Володина – М.: Речь, 2010. – 70 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ А

Структура управления ОАО «Минский маргариновый завод»

ДИРЕКТОР

Зам. директора по идеолог. работе и общим вопросам

Зам. директора по коммерческим вопросам

Секретарь-референт

Главный

инженер

1. Начальник производства

Отдел продаж

Главный бухгалтер

Цех рафинации, дезодорации жиров и производства маргарина

Сторожевая охрана

Служба главного механика

Бухгалтерия

Участок приемки и хранения жиров

Производственная лаборатория и ОТК

Бюро по кадрам

Хозяйственная служба

Технологический отдел

Участок реализации готовой продукции

Инженер по промышленной безопасности

Планово-экономический отдел

Отдел маркетинга и развития экспорта

Сектор АСУП

Сектор по отгрузке и реализации готовой продукции

Ведущий специалист по защите госсекретов, ГО ,ЧС

Ведущий инженер по охране труда

Отдел по строительству и ремонту

Служба главного энергетика

Цех производства майонеза

Отдел материально-технического снабжения

Здравпункт

Столовая

Юридическое бюро

Транспортно-экспедиционный цех

Складское хозяйство

Приложение 2

Отчет о прибылях и убытках ОАО «Минский маргариновый завод»

Наименование показателей	Код строки	За 31 декабря 2016 года	За 31 декабря 2015 года
1	2	3	4

Наименование показателей	Код строки	За 31 декабря 2016 года	За 31 декабря 2015 года
1	2	3	4