«Анализ организационной культуры на примере: РУП «РЕЧИЦКИЙ МЕТИЗНЫЙ ЗАВОД»

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ 

Понятие "культура" столь же обширное, как сама жизнь, и ведет свое начало от начала человеческой цивилизации. Организационная культура - это культура внутри производственных отношений. Следовательно, организационная культура существовала всегда и везде, где существовали экономические отношения. Руководитель должен понимать значение роли человеческих отношений в эффективной работе коллектива.

Современная управленческая наука все чаще обращает внимание на «человеческий фактор », говоря о его важности, указывает на трудность его у чета и использования. Говорить об организационной культуре стали в 70-80-х годах как о феномене, определяющем деятельность организаций. Однако явление организационной культуры возникло не во второй половине ХХ века, оно появилось вместе с появлением организаций.

Выражение «культура» в отношении организаций со временем стало обозначать доминирующую систему ожиданий и ценностей членов организации. Пожалуй, организационную культуру необходимо рассматривать как две стороны одной медали, одной стороной которой служат разделяемые ценности и нормы поведения, а на другой - ожидания. На поверхности лежит явная культура, проявлением которой служит характер управления. Под поверхностью скрыта безусловная культура, которая хранит в себе мнение руководства и персонала в отношении того, что действительно важно. Безусловная культура, вероятно, более четко отражает реальность.

Рассмотрение организаций как сообществ, имеющих единообразное понимание своих целей, значения и места, ценностей и поведения, вызвало к жизни понятие организационной культуры. Организация формирует собственный облик, в основе которого лежат специфическое качество производимой продукции и оказываемых услуг, правила поведения и нравственные принципы работников, репутация в деловом мире и т. п. Это система общепринятых в организации представлений и подходов к постановке дела, к формам отношений и к достижению результатов деятельности, которые отличают данную организацию от всех других.

Организационная культура - это специфическое для данной организации ценности, отношения, нормы поведения, установки, традиции, ритуалы. Она определяет типичный для членов организации подход к решению проблем.

Предметом изучения данной работы является организационная культура на предприятии.

Объектом курсовой работы предстает организация РУП «РЕЧИЦКИЙ МЕТИЗНЫЙ ЗАВОД»

В работе поставлена цель изучение теоретического материала по данной теме; проведение анализа действующей на РУП «РЕЧИЦКИЙ МЕТИЗНЫЙ ЗАВОД» организационной культуры, на основе выявленных недостатков и теоретического материала разработка практических рекомендаций совершенствованию организационной культуры на предприятии.

В задачи работы входят:

-Показать необходимость организационной культуры как важной составляющей управленческого процесса.

2.Изучить организационную культуру на примере предприятия, выявить проблемы и решить их.

-Показать пути совершенствования организационной культуры.

Актуальность изучения организационной культуры связана с тем, что знание особенностей организационной культуры предприятия позволяет оценить степень стабильности организации, ее конкурентноспособность, предположить возможные направления управленческих решений, а также способность достигать запланированных результатов. 

ГЛАВА 1 Теоретические основы изучения организационной культуры предприятия

1.1 Понятие организационной культуры предприятия

Все организации независимо от формы собственности и целей деятельности создаются и живут в определенной среде, носящей название - культура. Она во многом определяет смысл их существования, действует как извне, так и внутри организации.

В современной литературе, как и многие другие термины организационно-управленческих дисциплин, организационная культура не имеет единственно верного толкования. Каждый из авторов стремится дать свое собственное определение этому понятию. Имеются очень узкие и очень широкие толкования того, что же представляет собой культура организации/

Большинство авторов сходится на том, что культура организации представляет собой сложную композицию важных предположений (часто не поддающихся формулированию), бездоказательно принимаемых и разделяемых членами группы или организации. Организационная культура - это шаблонный образ мыслей, ощуще­ний и реакций, присущих организации либо ее внутренним подразде­лениям. Это уникальная «духовная программа», отражающая «инди­видуальность» организации.

Организационная культура - набор наиболее важных положений, применяемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях и нормах, дающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные средства ориентации передаются индивидом через «символические» средства духовного и материального внутриорганизационного окружения.

В зависимости от этапа развития компании ценности могут существовать в различных формах: в форме предположений (на этапе активного поиска своей культуры), убеждений, установок и ценностных ориентаций (когда культура сложилась в основном), норм поведения, правил общения и стандартов трудовой деятельности (при полностью сформировавшейся культуре).

Наиболее значимыми элементами культуры признаются: ценности, миссия, цели компании, кодексы и нормы поведения, традиции и ритуалы.

Ценности и элементы культуры не требуют доказательств, принимаются на веру, передаются от поколения к поколению, формируя корпоративный дух компании, соответствующий ее идеальным устремлениям.

В основе большинства трактовок лежит понимание культуры в широком смысле слова.

На наш взгляд, наиболее полное определение культуры дал Эдгар Шейн, имя которого тесно связано с зарубежными исследованиями в данной области. Э. Шейн рассматривает организационную культуру как набор приемов и правил решения проблем внешней адаптации и внутренней интеграции работников, правил, оправдавших себя в прошлом и подтвердивших свою актуальность; эти правила, приемы, фундаментальные гипотезы представляют собой отправной момент в выборе работниками приемлемого способа действия, анализа и принятия решений; члены организации не задумываются об их смысле, они рассматривают их как изначально верные.

Действия и поведение работников, направленные на достижение конкретных результатов или выполнение порученных заданий. Это наблюдаемые проявления организационной культуры, ее внешняя сторона, но именно по действиям и поведению работников мы можем судить о том, каково в целом состояние организационной культуры, способствует ли она эффективной работе организации, успешному проведению изменений, поддерживает ли выработанную стратегию развития или нет.

Если руководство хочет, чтобы работники исповедовали такие ценности и нормы поведения, которые будут способствовать успеху организации, то это требует серьезной и целенаправленной работы. Для построения оргкультуры, которая поддерживала бы стратегию организационного развития, руководство должно предпринять ряд шагов.

Изменения организационной культуры предприятия подразумевают под собой: новые методы профилактики конфликтов, функциональной разгрузки, привлечения в штат высококвалифицированных сотрудников (критерии найма на работу), норм и правил организационного поведения, приверженности идеалам и традициям, введение новых организационных обрядов для передачи базовых идеалов организационной культуры.

Внутренние структурные единицы организации, такие как функциональные подразделения, иерархические уровни, группы, тоже могут отличаться собственной уникальной культурой. Например, торможение процессов координации и интеграции или трудности в реализации организационных видов деятельности зачастую являются результатом столкновения различий культур структурных единиц. Так, во многих организациях нередко можно услышать о конфликтах маркетинговыми и производственными подразделениями, пренебрежительные замечания в адрес кучерявых работников отдела кадров. Одна из причин состоит в том, что каждая отдельная структурная единица зачастую разрабатывает собственное видение перспектив, накапливает свой набор ценностей, формирует свойственную только ей культуру. Нетрудно понять, как подобные культурные различия могут превращать организацию в нечто фрагментарное и делать невозможным достижение ею высоких уровней эффективности. Другими словами, чрезмерный акцент на культурных различиях подразделений может способствовать отчуждению и возникновению конфликтов.

При этом важно иметь в виду, что каждая структурная единица несет в себе и элементы культуры, типичные для организации в целом. Подобно программе, где каждый уникальный элемент изображения в дополнение к собственным характеристикам содержит характеристики целого образа, субкультуры подразделений также включает в себя стержневые элементы культуры организации в целом, одновременно обладая своими уникальными элементами. В основе всегда есть некая связующая сущность, ответственная за единение организации. По этой причине при оценке культуры организации можно держать в фокусе внимания либо организацию целиком как единицу анализа, либо рассматривать культуры различных ее единиц, выявлять общие доминирующие атрибуты подразделений, а затем их объединять. Подобная комбинация подходов может дать приближенную оценку общей организационной культуры.

1.2. Типы и функции организационных культур

Культура власти. В данной культуре организации особую роль играет лидер, его личные качества и способности. Организации с такого рода культурой, как правило, имеют жесткую иерархическую структуру. Набор персонала и продвижение по ступеням иерархической лестницы осуществляются достаточно часто по критериям личной преданности. Данный тип культуры позволяет организации быстро реагировать на изменение ситуации, быстро принимать решения и организовывать их исполнение.

Ролевая культура характеризуется строгим функциональным распределением ролей и специализацией участков. Этот тип организаций функционирует на основе системы правил, процедур и стандартов деятельности, соблюдение которых должно гарантировать ее эффективность. Основным источником власти являются не личные качества, а положение, занимаемое в иерархической структуре. Такая организация способна успешно работать в стабильной окружающей среде.

Культура задачи. Данный вид культуры сориентирован, в первую очередь, на решение задач, на реализацию проектов. Эффективность деятельности организаций с такой культурой во многом определяется высоким профессионализмом сотрудников и кооперативным групповым эффектом. Большими властными полномочиями в таких организациях обладают те, кто в данный момент является экспертом в ведущей области деятельности и кто обладает максимальным количеством информации. Эта культура эффективна в тех случаях, когда ситуативные требования рынка являются определяющими в деятельности организации.

Культура личности. Организация с данным типом культуры объединяет людей не для решения каких-то задач, а для того, чтобы они могли добиваться собственных целей. Власть основывается на близости к ресурсам, профессионализме и способности договариваться. Власть и контроль носят координирующий характер.

Понятие «организационная культура» тесно связано с понятиями «гражданская культура» и «корпоративная культура». Многие исследователи и консультанты-практики предпочитают использовать эти категории для обозначения широкого круга явлений, характерных для организации. Корпоративная и гражданская культура олицетворяют собой две разные стадии развития организации.

Корпоративная культура – это культура конкуренции и борьбы (за господство на рынке). Ради достижения своих интересов организация готова идти практически на любые издержки нравственно-психологического характера, не затрагивающие напрямую экономические и правовые основы своего существования.

Корпоративной культуре свойственно восприятие организации как живого организма, жизнеспособность которого важнее судьбы каждого отдельного человека. Этот организм живет по своим законам и объединяет людей на основе общих ценностей и норм в единый план или «семью». Такое представление об организме исключает или ограничивает автономию и свободу работников, которые подчиняются жесткой необходимости достигать цели организации.

Гражданская культура организации предполагает, что рынок -пространство конструктивного взаимодействия с равноправными партнерами. Состязательность здесь второстепенна. Главное для организации - не господство или победа над более слабыми противниками, а расширение пространства для сотрудничества, создание условий для самореализации в определенных сферах профессиональной деятельности.

Гражданская культура развивается постепенно, преодолевая различные барьеры, в том числе бюрократические и ведомственные. Она становится очевидной на стадии постиндустриального общества, когда проявляются преимущества нового образа жизни, мышления и действий, открытых для диалога и продуктивного взаимодействия с другими культурами.

По отношению к организации культура выполняет ряд важных функций:

Охранная функция состоит в создании барьера от нежелательных внешних воздействий. Она реализуется через различные запреты, «табу», ограничивающие нормы.

Интегрирующая функция формирует чувство принадлежности к организации, гордости за нее, стремление посторонние лиц включиться в нее, что чрезвычайно важно для решения кадровых проблем.

Регулирующая функция поддерживает необходимые правила и нормы поведения членов организации, их взаимоотношений, контактов с внешним миром, что является гарантией стабильности, уменьшает возможность нежелательных конфликтов.

Адаптивная функция облегчает взаимное приспособление людей друг к другу и к организации. Она реализуется через общие нормы поведения, ритуалы, обряды, с помощью которых осуществляется также воспитание сотрудников.

Ориентирующая функция культуры направляет деятельность организации и ее участников в необходимое русло.

Мотивационная функция создает для этого необходимые стимулы. Известно, например, что великие цели пробуждают в людях активность, стремление к их достижению, самореализации.

Функция формирования имиджа организации, то есть ее образа в глазах окружающих. Этот образ является результатом непроизвольного синтеза людьми отдельных элементов культуры организации в некое неуловимое целое, оказывающее, тем не менее, огромное воздействие, как на эмоциональное, так и на рациональное отношение к ней.

По месту организации и степени влияния на нее выделяют несколько типов культур:

Бесспорная культура характеризуется небольшим количеством основных ценностей и норм, но требования к ориентации на них неукоснительны. Но сами ценности и нормы при необходимости сознательно корректируются. Такая культура, не допускающая спонтанного влияния как извне, так и изнутри, является закрытой (закрытость культуры — это нежелание видеть недостатки, выносить сор из избы, стремление сохранить показное единство). Закрытая культура подавляет персонал и становится решающим его моментом мотивации.

Слабая культура практически не содержит общеорганизационных ценностей и норм; у каждого элемента организации они — свои, причем, зачастую противоречащие другим. Нормы и ценности слабой культуры легко поддаются внутреннему и внешнему влиянию и изменяются под его воздействием. Такая культура разъединяет участников организации, противопоставляет их друг другу, затрудняет процесс управления и в конечном итоге приводит к ее ослаблению.

Сильная культура открыта влиянию как изнутри, так и извне. Открытость предполагает гласность и диалог между всеми участниками организациями и посторонними лицами. Она активно ассимилирует все лучшее, откуда бы оно ни исходило, и в результате только становится сильнее.

Сила культуры определяется тремя моментами: глубиной ее проникновения в организационные отношения; широтой распространения и степенью охвата членов организации; ясностью провозглашаемых приоритетов.

Очень сильная культура несет в себе и опасность для организации, поскольку при необходимости ее замены другой или ее развитии она сопротивляется по инерции приобретенных членами организации привычек и усвоенных моделей поведения. Поэтому желательно иметь умеренно сильную культуру в организации и поддерживать ее с помощью методов поддержки организационной культуры.

Первая группа. Четко выделяя свои ежедневные зоны, объекты, предметы внимания, оценки и формы контроля, менеджеры указывают тем самым своим работникам на приоритеты их деятельности.

Вторая группа. Реакция руководства на кризисы указывает работникам на приоритеты, которые те имеют. Например, они будут сокращать численность персонала, сократят рабочий день или переквалифицируют работников и сохранят им рабочие места.

Третья группа. Моделирование ролей, обучение и тренировка работников должны осуществляться в рамках программ постоянного совершенствования их квалификации, а также в рабочих ситуациях для закрепления стандартов организационной культуры.

Четвертая группа. Критерии наград и статусов - это четко сформулированные подходы к мотивации сотрудников, что позволяет показать, каких именно результатов и образцов поведения ждет от них организация.

Пятая группа. Критерии подбора, продвижения и увольнения сотрудников, доведенные до них, начиная с процедур приема на работу, являются основным способом поддержания организационной культуры в рамках разработанных образцов.

Шестая группа. Традиции, ритуалы и символика, используемые организацией в периоды праздников, юбилеев, торжественных церемоний, представительских встреч, выставок, во время организации рекламных кампаний и т.п., максимально полно демонстрируют специфику организационной культуры, имея большое воспитательное значение для сотрудников, чувствующих свою сопричастность фирме.

Развитие организации во времени и пространстве сопровождается необходимостью вносить изменения в существующую организационную культуру, для того, чтобы она могла обеспечивать выполнение меняющейся стратегии деятельности. При этом методы изменения организационной культуры тесно взаимосвязаны с методами ее поддержания.

ГЛАВА 2 АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ РУП «РЕЧИЦКИЙ МЕТИЗНЫЙ ЗАВОД»

2.1 Общая характеристика предприятия

Республиканское унитарное предприятие «Речицкий метизный завод» один из первых в металлургической промышленности Беларуси основан на праве хозяйственного ведения братьями Рык в 1912 году. Постановлением СМ СССР от 12.11.1965 завод был передан в ведение Министерства черной металлургии СССР, а затем в соответствии с Постановлением Совета Министров от 14.10.1991 г. завод был передан в собственность Республики Беларусь. Входит в состав производственного объединения «Белорусский металлургический завод» (ПО «БМЗ»).

Полное наименование: Республиканское унитарное предприятие «Речицкий метизный завод», расположенное по адресу: г.Речица, Гомельской области, Республика Беларусь, ул. Фрунзе 2.

Форма собственности: государственная.

Это предприятие создано с целью осуществления хозяйственной деятельности, направленной на получение прибыли. Предметом деятельности предприятия является производство метизной продукции, оказания услуг по переработке давальческого сырья и оказание платных услуг населению. В соответствии с целями деятельности предприятие специализируется на выпуске крепежных изделий общего назначения (болтов М6-М16 , гаек М4-М16, шурупов Ø2,5-6 мм, винтов М3-М10, заклепок Ø3-16, пружинных шайб Ø3-12), а также проволоки (общего назначения, сварочной проволоки для изготовления электродов, проволоки периодического профиля для армирования железобетонных конструкций), гвоздей разных длин и диаметров, в том числе специальных (ершенных, винтовых, с большой головкой и т.п.).

В 2016 году предприятие включило в стратегию его развития реализацию инвестиционного проекта «Создание нового производства горячего цинкования», расширение производства высокопрочного крепежа, расширение производства шурупов и винтов для конструкционных строительных материалов.

Новый цех горячего цинкования был запущен в мае 2011 года и постепенно набирает обороты. Основными потребителями являются предприятия РБ: дорожностроительные комбинаты; предприятия специализирующиеся на строительстве и обслуживании сельскохозяйственного назначения; организации производящие комплектующие для дальнейшего возведения линий электропередач; организации специализирующиеся на строительстве дорожных и реечных мостов, конструкций мостовых платформ, перил, ограждений; торговые организации поставляющие трубы для дальнейшего горячего цинкования по давальческой схеме.

Горячеоцинкованную продукцию Речицкий метизный завод начал поставлять в Германию, Италию и Австрию.

Предприятием ведется работа по обновлению технологического процесса выпуска крепежа и обновления парка соответствующего оборудования с целью дальнейшей сертификации продукции на соответствие мировым стандартам.

В таблице 2.1 приведено краткое описание продукции, выпускаемой РУП Речицкий метизный завод. РУП «РМЗ» является государственным предприятием и специализируется на выпуске метизных изделий. Особенностью выпускаемой заводом продукции является то, что она почти вся стандартизирована, имеет применение в любом государстве СНГ.

Таблица 2.1- Продукция РУП «РМЗ»

Наименование продукции	Краткое описание
Проволока сварочная по ГОСТ 2246-70	предназначена для применения в автоматических линиях сварки металла, а также для изготовления сварочных электродов для ручной сварки
Проволока стальная низкоуглеродистая общего назначения по ГОСТ 3282-74	применяется во всех отраслях народного хозяйства для самых разнообразных нужд: от изготовления металлической сетки на заборы и устройства ограждений из проволоки до изготовления арматуры в строительстве
Продолжение таблицы 2.1
Проволока из низкоуглеродистой стали холоднотянутая для армирования железобетонных конструкций по ГОСТ 6727-80	предназначена для армирования железобетонных конструкций и для других целей. Диаметры проволоки 3; 4; 5 мм
Гвозди проволочные круглые по отечественным стандартам и стандартам DIN	строительные, тарные, кровельные, толевые, формовочные, отделочные, шиферные, которые имеют применение в строительстве, при изготовлении деревянной тары и упаковки, в литейном производстве при изготовлении форм для литья и т.д.
Гвозди с повышенной удерживающей способностью	ершенные, винтовые и аналогичные им; используются для крепления деревянных лестниц, перил, парковой мебели, срубов, поддонов и др.
Гвозди с большой полой головкой	предназначены для закрепления гипсовых пластин и других изделий из гипса, сухой штукатурки; после забивки лунки в головках заполняются замазкой, что обеспечивает ровную отделочную поверхность
Гвозди с большой плоской головкой	предназначены для закрепления гипсовых пластин и других изделий из гипса, сухой штукатурки; после забивки лунки в головках заполняются замазкой, что обеспечивает ровную отделочную поверхность
Гвозди калиброванные машинные	применяются для крепления кровельных материалов
Болты	диаметр от М6 до М16, класс прочности от 3.6 до 5.8. Форма головки - шестигранная, полукруглая, потайная
Гайки шестигранные	диаметр М4 - М16, класс прочности - 6 и 8
Продолжение таблицы 2.1
Винты	диаметр от М3 до М10, класс прочности - 4.8. Форма головки - полукруглая, потайная, полупотайная, цилиндрическая. Шлиц - прямой или крестообразный
	с полукруглой, потайной, полупотайной головкой по отечественным стандартам.
Шурупы	Применяются в деревообрабатывающей промышленности, строительстве для крепления деревянных деталей. Диаметры от 2,5 до 6,0 мм
Винты самонарезающие	для металла и пластмассы с полукруглой, потайной, головкой специальные; форма конца винта - притупленная или заостренная. Диаметры винтов – 2,9...4,8 мм. Применяются для сборки конструкций из металла и пластмассы в машиностроении
Заклепки	диаметром 2,5-16 мм. Форма головки - полукруглая, потайная, плоская. Применяются в общем машиностроении, строительстве для неразъемного соединения различных деталей

Для оценки экономического состояния РУП «РМЗ» проведем анализ технико-экономических показателей его деятельности за 2014-2016 годы.

Таблица 2.2 Анализ основных технико-экономических показателей

Показатель	2014		2015	2016	абсолютное отклонение 2015-2014	Темп роста 2015/2014	абсолютное отклонение 2016-2015	Темп роста 2016/2015
1. Выпуск товарной продукции:	199 061		208 002	270058	8 941	104,492	62056	129,834
2. Выручка от реализации продукции (работ, услуг) млн.р.	207 045		211 920	288 898	4 875	102,355	76978	136,324
3.1. Затраты на 1 р. Товарной продукции, млн. р.	1		0,890	0,916	0,071	108,667	0,027	103,003
4. Прибыль от реализации продукции (работ, услуг) млн. р.	28 714		9 162	10808	-19 552	31,908	1646	117,966
4.1. В процентах к выручке от реализации (рентабельность продаж)%	7,211		23,130	26,730	16	320,782	3,600	115,563
5. Чистая прибыль (убыток), млн. р.	15503		4 298	5224	-11 205	27,724	926	121,545
6. Налоги и сборы, платежи и расходы, производимые из прибыли, млн. р.	7049		2468	3501	-4 581	35,012	1033	141,856
10. Среднегодовая стоимость основных производственных фондов, млн. р.	119 776		141 804	179 468	22 028	118,391	37664	126,561
Продолжение таблицы 2.2
11. Фондоотдача	1,662		1,467	1,505	-0,195	88,260	0,038	102,587
12. Среднесписочная численность работников, чел.	1940		1897	1976	-43	97,784	79	104,164
13. Производительность труда	102,609		109,648	136,669	7	106,860	27,021	124,644
14. Среднемесячная заработная плата на 1 работника, тыс.р.	980000		1090000	1300000	110 000	111,2244898	210000	119,266
15.Фондоёмкость	0,602		0,682	0,665	0,08	113,302	-0,017	97,479
16.ФЗП млн. р.	22814400000		24812760000	30825600000	1 998 360 000	108,759	6012840000	124,233
17.Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами	0,07		-0,14	-0,53	-0,21	-200	-0,39	378,571
18.Коэффициент текущей ликвидности	1,41		1,57	1,2	0,16	111,348	-0,37	76,433
20.Себестоимость реализованных товаров, продукции, работ, услуг	162 964		188 527	264725	25 563,00	115,686	76198	140,418
21.Коэффициент обеспеченности финансовых обязательств	0,46		0,54	0,59	0,08	117,391	0,05	109,259

ИСТОЧНИК: ПРИЛОЖЕНИЯ

Исходя из произведённого анализа в таблице 2.2, можно сделать следующие выводы о основных технико-экономических показателях РУП «Речицкий метизный завод»:

Выпуск товарной продукции в 2015 году возрос по сравнению с 2014 годом на 8941 млн. руб. или на 4,5%,а в 2016 году по сравнению с 2015 годом на 62056 млн. руб. или на 29,8%.

Выручка от реализации продукции в 2015 году возросла на 4875 млн. руб. или на 2,3%, а в 2016 году возросла на 76978 млн. руб. или на 36%, это обусловлено тем, что выпуск товарной продукции увеличивался с каждым годом.

Прибыль от реализации в 2015 году уменьшилась на 19552 млн. руб. или на 69% по сравнению с 2014 годом, а в 2016 году увеличилась на1646 млн. руб. или на 17%. Снижение прибыли в 2015 году обусловлено высокой величиной налогов, а рост прибыли в 2016 году обусловлен ростом выручки от реализации продукции.

Производительность труда в 2015 году возросла на 7 млн. руб. или на 6,8%, а в 2016 году возросла на 27,02 млн. руб. или на 24%. Это обусловлено ростом выпуска продукции в обои годах ростом среднесписочной численности работников.

Фондоотдача в 2015 году уменьшилась на -0.20 млн. руб. или на 12%, а в 2016 году увеличилась на 0,03 млн. руб. или на 2,58%. Уменьшение обусловлено более быстрым ростом выпуска продукции и основных производственных фондов в 2015 году, что привело к снижению фондоотдачи, а в 2016 году увеличилась на 0,037 млн. руб. или на 2,5% в связи с ростом выпуска продукции и основных производственных фондов.

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами в 2015 году составил -0,14, что существенно отклоняется от нормативного значения, который составляет 0,2. В 2016 году данный коэффициент составил -0,53.

Коэффициент текущей ликвидности составил 1,57, что является отклонением от нормативного значения 1,7. В 2016 году данный коэффициент составил 1,20.

Коэффициент обеспеченности финансовых обязательств в 2015 году составил 0,54, что отклоняется от нормативного значения, который составляет 0,85. В 2016 году данный коэффициент составил 0,59. Можно сделать вывод о том, что предприятие финансово неустойчиво, однако показатели имеют положительную тенденцию к изменению.

2.2 Характеристика и оценка организационной культура РУП «Речицкий метизный завод»

Одной из форм проявления культуры организации является ее имидж, т.е. репутация, доброе имя, образ, складывающийся у клиентов, партнеров, общественности под воздействием результатов деятельности, успехов или неуспехов организации. Понятие имиджа предложено американским экономистом К. Болдингом в 1961 г. Цель создания имиджа состоит не в обретении организацией известности, а в обеспечении положительного отношения к ней. Его основой являются надежность, порядочность, гибкость, культура и социальная ответственность. Имидж динамичен и может меняться под воздействием обстоятельств, новой информации. Он создается целенаправленными усилиями и зависит от каждого работника. Сегодня имидж представляется одной из важнейших характеристик организации, фактором доверия к ней и ее товару, т.е. является условием ее процветания.

Основу имиджа составляют: существующий стиль внутренних и внешних деловых и межличностных отношений персонала и официальная атрибутика - название организации, эмблема, товарный знак.

Развитие предприятия в сегодняшних условиях требует согласованных действий персонала. На РУП «Речицкий метизный завод» действует своя «внутрифирменная подготовка», сотрудники имеют возможность повысить свою квалификацию на специализированных курсах и семинарах. Традиционно ведется подготовка специалистов в учебных заведениях. Такой подход к кадровой политике обеспечивает стабильность работы персонала, делает постоянным доверие и уважение к РУП «Речицкий метизный завод»

Своеобразен и порядок ротации на предприятии. В отличие от других организаций, где человек может всю жизнь проработать мастером, если это удовлетворяет его и предприятие, на РУП «Речицкий метизный завод» частота ротации зависит от ряда обстоятельств (возраст, стаж, специальность и др.) и может колебаться от 4 до 7 лет. В результате каждый работник приобретает 2-3 специальности и становится профессионалом широкого профиля (в разрезе ограниченных возможностей многих работников). Во многих случаях это решает проблему взаимозаменяемости. Отбор кандидатов в управляющий состав обычно производится из числа работников предприятия; при этом преследуется несколько целей: во-первых, найти человека, детально знающего специфику производства; во-вторых, усилить преданность работника организации и сохранить стаж его работы.

Социальная защита работников:

-Медицинское страхование работников РУП «Речицкий метизный завод» ;

-При предоставлении ежегодного оплачиваемого отпуска, работники РУП «Речицкий метизный завод» получают дополнительную выплату в размере оклада;

-Работники предприятия, деятельность которых связана с риском (обслуживание производства и т.п.) застрахованы отдельными договорами;

-Работники обеспечиваются униформой, спецодеждой и обувью (посезонно на 2 года), средствами защиты, рабочими сумками и т.д.

-На предприятии РУП «Речицкий метизный завод» действует столовая, где работники получают комплексные обеды;

-Работники предприятия имеют возможность приобретать продукцию предприятия по себестоимости, без наценок;

-На предприятии с момента его создания действует профсоюзный комитет, выступающий представителем работников в случаях трудовых споров с работодателем, кроме того, за счет профсоюза приобретаются путевки для работников и их детей на санитарно-курортное лечение, заказываются экскурсионные поездки по достопримечательным местам; оказывается материальная помощь работникам.

Практически 70% работников предприятия являются членами профсоюза;

-Предприятию принадлежит общежитие, выкупленное из муниципальной собственности, где предоставляется жилплощадь нуждающимся работникам.

- РУП «Речицкий метизный завод» имеет на балансе 2 жилых дома, где получили квартиры многие работники предприятия.

На предприятии РУП «Речицкий метизный завод» применяется целая система нематериального стимулирования хороших работников: выдача премий, ценных подарков; выдача авторских свидетельств; проведение специальных заседаний, на которых отмечается высококачественная деятельность сотрудника; предоставление льгот на покупку продукции предприятия; оплачиваемые поездки; организация экскурсий для работников с семьями за счет предприятия.

На предприятии также эффективно функционирует служба менеджмента качества. Стремление к развитию, модернизация производства, профессиональный рост персонала способствуют совершенствованию деятельности и повышению качества выпускаемой продукции. А подтверждением высокого качества продукции РУП «Речицкий метизный завод» являются многочисленные награды и титулы, а самое главное постоянный спрос на продукцию.

Организационная культура организации находится как бы на весах положительных и отрицательных направлений. С одной стороны консерватизм, равнодушие к проблемам руководства со стороны работников, но желание узнавать и соответствовать требованиям организационной культуры, а с другой стороны обновление руководителей со стороны высшего руководства с целью улучшить, изменить культуру.

Организация довольно таки старая, поэтому проблема вполне ожидаема, и я думаю, не нова для руководителей организации. Из за бюрократического режима на многих предприятиях, особенно на государственных, где мало что меняется в стиле руководства, такая проблема становится актуальной для многих старых предприятий Минска и Беларуси в общем.

Таким образом, есть разные пути совершенствования организационной культуры предприятия, решения проблем, возникающих на пути менеджеров. Существуют различные условия, подходы и принципы изменения культуры, которые я рассмотрю в последней главе моей работы.

ГЛАВА 3 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ РУП «РЕЧИЦКИЙ МЕТИЗНЫЙ ЗАВОД»

3.1 Условия совершенствования организационной культуры

Вырабатывая меры воздействия на организационную культуру, исходят из основных принципов ее формирования. Индикаторами необходимых перемен в организационной культуре являются увеличение текучести и абсентеизма, снижение производительности, возникновение конфликтов сотрудников с администрацией, организации с государственными органами и т.п.

В результате анализа организационной культуры могут быть выявлены следующие, стратегически важные критические ситуации, когда организационная культура не соответствует функциям структурных подразделений, функциональному или морфологическому содержанию организации, структуре управления, стадии развития организации, стратегии организации. Каждая из критических ситуаций предполагает индивидуальный подход, сложный ряд взаимосвязанных выводов и решений.

Успех организации предполагает высокую степень совместимости и организационной культуры. Чтобы достичь этого, выделяют следующие подходы:

-игнорируется культура, препятствующая эффективному выполнению выбранной стратегии;

-система управления подстраивается под существующую в организации культуру. Этот подход основан на признание имеющихся барьеров, создаваемых культурой для выполнения желаемой стратегии, и выработки альтернатив по «обходу» этих препятствий без внесения серьезных изменений саму стратегию делается попытка изменить культуру в соответствии с выбранной стратегией;

-стратегия подстраивается под существующую культуру.

Руководство организации может воздействовать на развитие культуры двумя способами. Первый представляет собой как бы оценку сверху, которая должна вызвать энтузиазм у большинства членов организации. Это предполагает наличие искренних личных обязательств лидера по отношению к ценностям, в которые он верит. Применение второго способа начинается с нижних уровней организации. Менеджеры должны отслеживать по всей организации, что в ней происходит, стараясь при этом шаг за шагом воздействовать на культуру организации, используя инструмент оценки организационной культуры (OCAI). Данный инструмент преследует цель результативной и тщательной диагностики именно тех важных аспектов организации, которые определяют фундамент ее культуры. Инструмент OCAI предназначен для оценки шести ключевых измерений организационной культуры. Выполнив оценку, можно получить картину того, каким образом работает организация и какими ценностями она характеризуется.

3.2 Пути совершенствования организационной культуры

Предлагаемая методика состоит из шести шагов приема, соблюдение которых поможет спланировать и реализовать действия по совершенствованию организационной культуры. Назначение упомянутых шести шагов состоит в том, чтобы ускорить вовлечение людей в дело изменения культуры, минимизировать их сопротивление, разъяснить всем заинтересованным лицам, какими именно будут акценты новой культуры, выявить, что же останется в организации неизменным, и сконструировать систему целенаправленных действий, осуществление которых с самого начала затронет движущие силы культурных изменений.

Шаг 1. Диагноз нынешнего состояния и достижение консенсуса:

Во-первых, необходимо наметить ведущих специалистов в области перспективных представлений об организационной культуре в целом. Им предстоит индивидуально сделать оценку с помощью инструмента OCAI. Во-вторых, следует собрать этих людей для общей выработки согласованного взгляда на нынешнюю культуру организации. Важно получить мнение тех лиц, которые могут представить себе организацию иной, чем другие.

Если число людей, привлеченных к выполнению оценки, велико, лучше разделить их на подгруппы и добиться, чтобы каждая подгруппа построила общую диаграмму культуры. Особенно важно обсудить причины, которые приводят то или иное лицо к его рейтинговой оценке культуры организации.

После того как каждая подгруппа достигнет консенсуса в определении профиля нынешней организационной культуры, их представителей следует собрать и построить общий согласованный профиль.

Шаг 2. Диагноз и достижение консенсуса в понимании будущей культуры организации.

Второй шаг состоит из повторения процедуры первого шага, но сосредотачивая внимание на предпочтительной или желательной культуре. Обсуждение нынешней культуры должно проводиться отдельно от обсуждения предпочтительной культуры таким образом, чтобы оба обсуждения не повлияли одно на другое. Дискуссии лучше всего проводить по вопросам, представляющим наибольшую ценность с точки зрения процесса в целом.

Шаг 3. Осмысление результатов

На третьем этапе совершенствования организационной культуры вычерчиваются профили нынешней и предпочтительной культуры и четко выявляются различия. Отсутствие существенных различий не означает, что нет необходимости в серьезных изменениях. Небольшие сдвиги могут быть не менее важными, чем существенные преобразовательные процедуры. Более того, малые изменения в конкретном типе культуры могут оказаться так же трудно осуществимыми, как и большие. Величина несоответствия между типами нынешней и предпочтительной культуры, определяемого графически, дает четкое представление, на каких вопросах следует сосредоточить внимание.

Наиболее важная составляющая этого шага состоит в поиске специалистов, способных обеспечить успешность в преобразованиях культуры.

Шаг 4. Истории-иллюстрации

Самым наглядным способом освещают и показывают организационную культуру разного рода истории. То есть ключевые ценности, желательная ориентация и принципы поведения, характеризующие новую организационную культуру, обычно более четко доводятся до сведения слушателей посредством рассказов о поведении сотрудников, обладающих этими качествами. Уроки приемлемого поведения в новой культуре, которые служащие извлекают из неоднократно услышанных историй, быстро и однозначно запечатлевают в их сознании желаемые ценности, атрибуты поведения, моральные принципы.

Шаг 5. Стратегические действия

Пятый шаг ориентирован на выбор особых действий, необходимых для ускорения перемен. По мере достижения консенсуса команде нужно установить, что необходимо привести в движение, что притормозить, чему позволить продолжаться, чтобы начался процесс изменения культуры. Другими словами, на этом шаге требуется четко определить действия и поведение, которые будут взяты на вооружение как составная часть совершенствования культуры.

Шаг 6. План реализации

Заключительный шаг состоит в разработке плана реализации, дополненного таблицами сроков с указанием точек отчетности. Он-то и станет началом процесса совершенствования организационной культуры. Необходимо определить несколько ключевых путей, по которым сразу же можно начать делать шаги; дать целевую установку по основным темам, возникающим в результате выполнения всего того, о чем говорилось при описании шагов 4 и 5. Действий, на которые должна быть направлена энергия и которые получат основную долю внимания, может быть не более пяти. Крайне важно четко определить принципы поведения и аспекты компетентности, которые необходимо развить в себе или усовершенствовать каждому члену организации для отражения новой культуры.

Знаменитая формула инновации: «Этого не может быть. В этом что-то есть. Это всем известно». Таким образом, чтобы добиться от людей эффективного организационного поведения, необходимо, чтобы у них были соответствующие знания и установки. Знания изменяются за счет информирования, а установки? Установки изменяются под воздействием организационной культуры.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Компания не может функционировать, если его работники не владеют, помимо набора необходимых умений и навыков, сводом писанных и неписанных правил, законов жизни данного предприятия, не выбирают определённого отношения к своей работе, к своей организации, коллегам и клиентам. Именно вместе эти навыки, умения, взгляды, нормы поведения и правила создают корпоративную культуру организации. К ведущим факторам, определяющим корпоративную культуру РУП «Речицкий метизный завод», относятся ценности, указываемые высшим руководством. Имеется в виду отношение к клиентам, государственным учреждениям, стремление к мировым стандартам и расширению своих услуг, системам обучения, нормам поведения и ряду других ценностей.

Успех предприятия может в большей степени зависеть от силы корпоративной культуры, чем от многих других факторов организации. Сильные корпоративные культуры облегчают коммуникацию и процесс принятия решений, упрощают сотрудничество на основе доверия. Наиболее важным фактором сильной корпоративной культуры является её неформальное воздействие на молодых работников, опосредованное развитие их личных и профессиональных качеств через работающие правила и нормы, носителем которых является персонал, его ведущие специалисты и опытные “кадровые” работники.

Именно постоянная и целенаправленная работа с персоналом предопределяет успех формирования организационной культуры. Даже самые современные структуры, великолепные организационные проекты, грамотно выполненные должностные инструкции и положения - все это останется на бумаге, если не станет образом мышления и базой профессиональной организационной деятельности работников предприятия. Требования к профессиональным знаниям, навыкам и качествам руководителей и специалистов, как и других работников, должны формироваться на основе принятой на предприятии идеологии организационного поведения. Таким образом, формируется организационная культура.

Конечно, изменение и совершенствование культуры - дело трудное, требующее больших временных усилий. Многие руководители не учитывают мощный потенциал воздействия организационной культуры на эффективность управления персоналом, развития предприятия и формирования организационного сознания, которое определяет поведение, цели и даже мироощущение всех сотрудников данной организации, характеристики организационной культуры будут влиять на все процессы, происходящие в организации. Знание особенностей позволит увеличить эффективность необходимых для организации процессов и снизить вредное воздействие негативных явлений как внешней, так и внутренней среды, тем самым повысить эффективность и устойчивость (стабильность) предприятия. Затраты на изучение, формирование и совершенствование организационной культуры не только окупаются, хоть и в далекой перспективе, но и способствуют сохранению и процветанию организации в условиях усиления конкуренции.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

О.С. Виханский, А.И.Наумов. Менеджмент: Учебное пособие. – Мн.: 1998. – 185с.

Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. Учебник – М., – 51с.

3. Акбердин Р.З., Кибанов А.Я. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при формах хозяйствования: Учебное пособие – Мн.: «ГАУ», 1993. – 75с.

1. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. – Минск: «Новое знание», 2000.
2. Румянцева З.П., Саломатина Н.А. Менеджмент организации. Учебное пособие - Мн.: «Инфа-М», 1995. – 124с.
3. Коноков Д.Г., Рожков К.Л. Организационная структура предприятий: Учеб. пособие – Мн.: «Бизнес-Тезаурус», 1999. – 35с.
4. Кобец Е.А. Планирование на предприятии. – Таганрог: Изд-во «ТРТУ», 2006.
5. Ребрин Ю.И. Основы экономики и управления производством, Таганрог: Изд-во «ТРТУ», 2000. – 145с.
6. Ян Мейтланд Руководство по управлению персоналом в малом бизнесе. – Москва, - 1996.
7. Глазов М. М. Управление персоналом. Анализ и диагностика персонала-менеджмента. – М., 2007. – 97с.
8. Орлов А.И. М. Менеджмент: Учебник – Издательство "Изумруд", 2003. – 298с.
9. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: Учебное пособие – Таганрог, изд. 2-е, дополненное и переработанное: Изд-во «ТРТУ», 2003. – 250с.