Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Роль кадровой службы в формировании и реализации кадровой стратегии (КАДРОВАЯ СТРАТЕГИЯ ОРГАНИЗАЦИИ )

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность данной курсовой работы на тему «Роль кадровой службы в формировании и реализации кадровой стратегии» имеет огромное значение не только для научных специалистов в области экономики, но и для руководителей предприятий.

Залогом устойчивого положения любой организации в современных условиях является четкое определение стратегии развития и правильно подобранная кадровая политика при работе с персоналом. Персонал – важнейший ресурс предприятия. Стратегия функционирования и развития любого субъекта хозяйствования невозможна без обращения к персоналу. Наличие на предприятии высококвалифицированных кадров напрямую зависит от кадровой службы предприятия, которая несет ответственность за документооборот, разрабатывает определенную кадровую стратегию, помогает в реализации поставленных целей предприятия.

Основными задачами кадровой службы организации при формировании и разработке кадровой стратегии является повышения авторитета компании, внутренний анализ психологического климата в коллективе, построение перспективы развития потенциала рабочей силы, регулирование численности работников и сокращение текучести кадров.

Полученные в данной работе результаты позволяют реализовывать научно-обоснованные решения по повышению эффективности управления персоналом современных предприятий. В работе обоснована необходимость в развитии имеющихся кадровых ресурсов, освоении сотрудниками предприятия новых знаний, опыта, квалификации, что в свою очередь обеспечит компании рост конкурентоспособности и устойчивое положение на рынке.

Целью данной работы является исследование кадровой службы предприятия, ее роли в формировании и реализации кадровой стратегии (на примере компании ИООО «ДПД Бел»).

В курсовой работе предметом изучения являются кадровые стратегии развития организации и процесс формирования и реализации этих стратегий кадровой службой. Объектом исследования выступает компания ИООО «ДПД Бел».

При выполнении данной работы использовались научные труды отечественных и зарубежных учёных в области менеджмента, управления персоналом, экономики предприятий. В качестве исследовательского инструментария использованы: метод системного анализа, методы технико-экономических расчётов.

Формирование информационной базы в практической части работы осуществлялось на основе официальных данных о производственно-экономической деятельности ИООО «ДПД Бел».

Работа включает в себя следующие части: введение; теоретическую часть, посвященную рассмотрению теоретических аспектов исследуемой проблемы и служащую основой для дальнейшего изложения материала. практическую часть работы, в которой анализируется формирование и реализация кадровой стратегии в рассматриваемой организации. В заключении представлены логически обоснованные выводы на основе полученных данных и их соотношение с целью работы и конкретными задачами, поставленными и сформулированными во введении.

1. КАДРОВАЯ СТРАТЕГИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1. Понятие стратегии, ее цели и задачи

Любое предприятие, ориентированное на успешное существование и развитие, планирует свою деятельность не только на ближайший период времени, но и на перспективу. Очень важную роль в этом играет кадровая стратегия организации. Она является руководством компании, направлением действий, необходимых для решения долгосрочной задачи по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива.

Чтобы дать определение понятию «кадровая стратегия», необходимо изначально разобрать происхождение термина «стратегия». Сперва слово «стратегия» употреблялось в военном деле. В переводе с греческого оно означает «искусство полководца». В настоящее время однозначного определения понятия кадровой стратегии не существует.

В таблице 1.1 приведены формулировки понятия «кадровой стратегии» многих специалистов по управлению персоналом

Таблица 1.1

Основные определения понятия «кадровая стратегия»

Автор	Содержание понятия «кадровая стратегия»
А. Я. Кибанов, М. Н. Черных	Разработанное руководством организации приоритетное, качественно определенное направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива и учитывающих стратегические задачи организации, ее ресурсные возможности
Т. А. Комиссарова	Способ реализации «кадровой политики» предприятия, на основе кадровой политики формируется кадровая стратегия в тот или иной период времени, а выбранная кадровая стратегия диктует выбор тех или иных кадровых мероприятий. Стратегия – это комплекс действий, осуществляемых на разных уровнях управления для реализации политики фирмы
Е. В. Маслов^[1]	Программный способ мышления и управления, обеспечивающий согласование целей, возможностей предприятия и интересов работников, который предполагает не только определение генерального курса деятельности предприятия, но и повышение мотивации, заинтересованности всех работников в его реализации
М. Армстронг^[2]	Констатация того, какой компания хочет себя видеть, куда она хочет идти и, в общих чертах, как она собирается это сделать. Стратегия определяет направление движения компании с учетом конкретного внешнего окружения

Обобщив приведенные формулировки, можно сделать вывод, что кадровая стратегия - это часть общей стратегии предприятия, являющаяся следствием перспективного планирования его хозяйственной деятельности^[3]. Кадровая стратегия направлена на объединение различных аспектов управления кадрами с целью стимулирования и оптимизации их влияния на сотрудников, улучшения их профессиональных качеств. Кадровая стратегия (стратегия управления персоналом) — специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала, а также типа кадровой политики.

К основным чертам кадровой стратегии относятся^[4]:

- наличие долгосрочного характера (происходит формирование системы мотивации, психологических установок, системы управления персоналом, структуры персонала);

- связь со стратегией предприятия в целом (при изменении стратегии предприятия необходимо корректировать и кадровую политику: изменить структуру и численность персонала, его квалификацию и навыки, методы и стиль управления).

Создание и внедрение кадровой стратегии осуществляется постоянно, при этом чувствуется взаимосвязь не только с краткосрочными планами и задачами организации, но и с решением стратегических задач дальней перспективы. Эффективной конкретизацией вопросов кадровой стратегии является стратегический план организации. Подобные документы содержат список задач и способы решения, выраженные в конкретных мероприятиях, с указанием лиц, ответственных за выполнение каждой задачи, и ограничением срока исполнения^[5]. В случае необходимости привлечения дополнительных ресурсов (информационных, финансовых), в стратегическом плане указывается количество, необходимое для успешного решения задачи.

К основным этапам разработки кадровой стратегии относятся:

- определение долгосрочных перспектив развития предприятия и его основных подразделений, определение масштаба его деятельности;

- разработка мероприятий для достижения стратегических целей предприятия;

- разработка кадровой стратегии, выбор структур и подходов в области управления кадрами.

Внедрение кадровой стратегии способствует реализации таких факторов на предприятии, как:

- увеличению возможностей организации для успешного противостояния конкурентам путем эффективного использования кадрового потенциала;

- усилению конкурентного преимущества путем изменения условий использования и динамичного развития персонала, а также формирование ответственного, компетентного и высококвалифицированного коллектива работников;

- выявлению и использованию возможностей сотрудников к творческому самовыражению и развитию, способствующему достижению поставленных задач, как самим предприятием, так и самим работником.

При разработке кадровой стратегии, предприятию необходимо учитывать такие важные факторы, как фактор воздействия внешней среды, политический, социальный, экономический и правовой факторы^[6].

На первом этапе определяется миссия предприятия, устанавливаются стратегически важные цели. Миссия предприятия основана на его предназначения, роли и месте. Миссия отражает направление развития предприятия, исходя из рыночных потребностей, пожеланий потребителей, особенностей услуг и наличия конкурентных преимуществ.

После определения миссии и цели предприятия происходит глубокий и тщательный анализ факторов внешней и внутренней среды. К внешней среде относится непосредственное окружение предприятия, которое воздействует и контактирует с системой управления кадрами. Факторы же внутренней среды оказывают прямое влияние на функционал самого предприятия. К ним можно отнести квалификацию и мотивированность работников, наличие организационной культуры и организации производства. При проведении анализа внутренней и внешней среды при помощи метода SWOT можно выявить слабые и сильные стороны предприятия в сфере управления персоналом, а также имеющиеся у него возможности и угрозы, которых следует избегать^[7]. Выявление слабых и сильных сторон отражает оценку предприятия и дает возможность определить свой уровень среди конкурентов на рынке труда.

После проведения такого анализа разрабатывается документ, в котором фиксируются долгосрочные цели предприятия, прописывается план для реализации этих задач.

Так же важнейшим элементом при разработке стратегии является определение проблемных сторон предприятия. К ним можно отнести:

- структуру управления персоналом;

- затраты на заработную плату, обучение и вознаграждение для персонала;

- возможность карьерного роста по вертикали;

- наличие социального пакета для работников;

- систему управления кадровым потенциалом.

Кадровая стратегия предполагает использование методов, которые дают возможность организации собрать и удержать необходимый ей персонал^[8].

С помощью кадровой стратегии решаются задачи:

- своевременного обеспечения компании работниками заданной квалификации и в необходимом количестве;

- наращивания кадрового потенциала, его рациональное использование для реализации основных стратегий организации;

- формирования и совершенствования механизмов управления человеческими ресурсами;

- изменения поведения сотрудников, психологический климат в коллективе;

- определений моделей оплаты труда, материального и морального стимулирования работников;

- обучения, повышения квалификации, развития человеческих ресурсов, привития навыков стратегического мышления;

- формирования корпоративной культуры;

- создание безопасных и благоприятных условий труда.

1.2. Типы кадровых стратегий

Кадровая стратегия по отношению к внешней среде подразделяется на 2 вида: открытая и закрытая стратегия.

Открытая кадровая стратегия характеризуется прозрачностью для сотрудников на любом уровне, организация готова принять на работу любого специалиста соответствующей квалификации, т.к. внутренние трудовые ресурсы не соответствуют профессиональным требованиям.

Закрытая кадровая стратегия характерна ориентированностью на карьерный рост сотрудников организации, а привлечение новых сотрудников сопровождается путем занятия ими низших должностей. Такая кадровая политика свойственна компаниям, ориентированным на создание определенной корпоративной атмосферы в коллективе.

С точки зрения функционирования, выбор стратегии на предприятии связан с его положением на рынке. К основным стратегиям организации относятся: минимизация издержек, стратегия повышения качества и инновационная стратегия^[9].

Стратегия минимизации издержек применима при массовом производстве с основным акцентом на количество, при котором от работников не требуется высокого уровня профессионализма. Принципы данной стратегии следующие:

- преобладание внешних материальных стимулов;

- эффективность работников оценивается в краткосрочный период;

- использование внешних источников рабочей силы в случае доступности на рынке труда;

- отсутствие возможностей карьерного роста – работник не имеет шансов на продвижение по карьерной лестнице;

- отсутствие гарантии занятости;

- ужесточенная иерархия;

- минимизация вложений в персонал.

Предприятия, применяющие стратегию минимизации издержек, снижают свои расходы на персонал за счет фонда заработной платы и отсутствия дополнительной мотивации, предоставляемых работникам, что предполагает наличие высокого уровня текучести.

Стратегия повышение качества используется предприятиями, ориентированными на специфические или уникальные товары, а также оказание услуг высоких стандартов^[10]. Высокие цены на такие услуги или продукцию позволяют осуществлять значительные инвестиции в работников. Основополагающими принципами данной стратегии являются:

- подбор высококвалифицированных специалистов;

- разработка методов мотивации для удержания работника;

- внедрение системы премирования для повышения качества продукции;

- предоставление гарантий занятости путем заключения трудового договора либо краткосрочных контрактов, обеспечение полным социальным пакетом сотрудников;

- инвестирование в обучение персонала.

Стратегия фокусирования позволяет предприятию осуществлять свою деятельность в рамках определенной рыночной ниши. Применение организацией данной стратегии практически не налагает определенных требований к работе с кадровым ресурсом.

Отдельную нишу занимает и инновационная стратегия, которая фокусируется на постоянном выпуске новых товаров или услуг. Производство подобной продукции позволяет предприятию получить конкурентное преимущество на рынке, а гибкость производства формируется за счет наличия у предприятия резервных ресурсов. Основными факторами в данной стратегии выступают:

- постоянная переподготовка кадров;

- разработка мотивации;

- программа адаптации и развитие мышления;

- система материального и морального вознаграждения для реализации потенциала работников.

Однако, переориентация производства на выпуск новой продукции может по-разному отражаться на квалификации персонала. Чем больше технологических различий в старой и новой продукции, тем выше расхождения между имеющейся и требуемой базой персонала. В таком случае кадровая стратегия должна предусмотреть программы по сокращению старых работников и массовому привлечению новых, соответствующих новым требованиям^[11]. При формировании штата, организация должна учитывать необходимость наличия у работников готовности к переквалификации. Инновационная стратегия обязана предусмотреть систему морального и материального стимулирования, которая поспособствует реализоваться персоналу и осваивать нововведения.

Кадровая стратегия так же, несомненно, зависит от стратегии развития бизнеса в целом. По типу развития организации выделяют следующие виды стратегий: стратегия динамического роста, предпринимательская стратегия, стратегия прибыльности, круговорота и комбинированная стратегия^[12].

Для стратегии динамического роста характерны предприятия, недавно образовавшиеся на рынке и использующие инновационные технологии. Такие предприятия делают ставку на привлечение квалифицированных сотрудников, которые хотят развиваться, а также анализируют потенциал кадрового состава.

В предпринимательской стратегии целью становится занятие устойчивого положения на рынке, которое сопровождается путем осуществления конкретных сделок, удовлетворении всех требований заказчика. Характерно для такой стратегии отсутствие ответственности и распределение функций в трудовом коллективе. Особенностями предпринимательской стратегии являются:

- формирование штата сотрудников и базы потенциальных кандидатов;

- оплата труда дифференцирована на основе достижений работником;

- создание и поддержка психологического климата в коллективе для реализации творческих процессов;

- мониторинг эффективности действий;

- развитие навыков работников посредством наставничества и применения кадровых перестановок.

Основополагающим элементом при стратегии прибыльности является сохранение прибыли. Характерны скромные финансовые затраты и наличие хорошо развитой системы управления. Важными этапами в работе считаются численный состав коллектива и результативность. Сроки выполнения поставленных задач максимально кратки. Условия найма персонала довольно требовательные и жесткие. Размер заработной платы зависит от занимаемой должности, стажа и эффективности самого работника. Мотивация напрямую взаимосвязана с выполнением определенных задач.

Стратегия круговорота применима в кризисный период, когда ключевым моментом становится спасение предприятия. Стратегия предусматривает сокращение затрат на персонал, требующая от руководства незамедлительных и решительных действий с целью стабилизировать положение в краткосрочном периоде и осуществить рост предприятия в долгосрочном. Для кадровой стратегии круговорота характерны следующие черты:

- ориентир на увеличение объемов реализации продукции и расширения рынка сбыта;

- найм кадров основан на подборе только квалифицированных рабочих

- привлечение специалистов в управленческой деятельности;

- отсутствуют материальные вознаграждения работникам.

Комбинированная стратегия представляет собой любое сочетание рассмотренных выше бизнес-стратегий^[13]: ограниченного роста, роста и сокращения. Комбинированной стратегии придерживаются, в основном, крупные организации, которые осуществляют деятельность в нескольких отраслях. Задачей данной стратегии является повышение экономической эффективности деятельности организации в целом. Данная стратегия наиболее часто встречается в действительности. Кадровая стратегия в данном случае ориентирована на:

- создание определенного имиджа руководителя предприятия, способного выступать лидером;

- построение на предприятии идеологии «внутреннего клиента»;

- результативность в производственной деятельности сотрудниками и закреплению за ними авторитета на предприятии;

- поощрение активности и инициативности;

- формирование систем мотивации, основанной на результате, как производственного отдела, так и исключительно самого работника.

Показателем эффективности выбранной стратегии на предприятии является конкурентоспособность и преимущества организации, приобретенные в результате применения определенного типа стратегии. В современных условиях кадровая стратегия жизненно необходима и должна соответствовать имеющимся внешним и внутренним факторам.

2. КАДРОВАЯ СЛУЖБА ОРГАНИЗАЦИИ, ЕЕ ЗАДАЧИ, ФУНКЦИИ И ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА

История развития кадровых служб берет свое начало в период возникновения организации трудоустройства, которые изначально возникли на территории Западной Европы в связи с массовой безработицей. Сперва она представляла собой некого посредника, деятельность которого была закреплена за профсоюзами. В дальнейшем начали создаваться государственные службы трудоустройства — биржи труда, агентства, конторы. Первая государственная биржа труда была создана в 1897 г. во Франции, в Англии - в 1909 г., а в Царской России - в 1917 г.

В современном мире применение кадровой стратегии в организации оказывает помощь руководству в системе управления предприятием. Основную часть работ по управлению кадрами выполняют руководители соответствующих отделов. Численный состав и структура кадровой службы разнятся в зависимости от конкретной организации. Можно выделить в следующие организационные формы кадровой службы: самостоятельное структурное подразделение с непосредственным подчинением руководителю организации или его заместителю; отдельный сотрудник организации, выполняющий функцию службы персонала; совмещение функций кадровой службы с другой профессией^[14]. Главными целями специалистов по персоналу являются: повышение производительности труда и активности персонала, разработка и реализация программы его развития. В реальности число работников кадровых служб, в среднем, варьируется от 1 до 2% персонала, где норма 1 специалист по кадрам на 120 сотрудников. Однако, штат кадровой службы зависит от сложности и разнообразия работы, а также от сферы деятельности организации.

Управление персоналом осуществляет не только кадровая служба, а и руководители производственных подразделений вместе с подчиненными им специалистами. Директорат решает вопросы стратегического порядка: формирует кадровую политику, стратегию и тактику ее реализации, осуществляет контроль за их выполнением.

Работа по управлению персоналом носит в основном оперативный характер. Разделение функций управления кадрами между директоратом и руководителями отдельных производственных структур должно быть достаточно четким, исключающим однотипное выполнение функций, что способствует достижению наибольшего эффекта и результата.

Кадровая служба (HR, от англ. Human Resources) предприятия представляет собой совокупность специализированных подразделений в структуре предприятия, призванных управлять персоналом предприятия в рамках избранной кадровой политики. Цель кадровой службы состоит в том, чтобы не только руководствоваться в осуществлении кадровой политики интересами предприятия, но и действовать с учетом трудового законодательства, реализации социальных программ^[15].

Структура HR-отдела включает в себя в себя следующие отделы:

- отдел управления рабочими кадрами;

- отдел оформления и статистики;

- отдел табельного учета;

- отдел подготовки специалистов и повышения их квалификации;

С практической точки зрения наиболее распространена структура, состоящая из найма работников, подготовки и продвижения персонала, разработки и внедрения мотивации и оплаты труда, регулирования трудовых отношений и управления персоналом, охраны труда и техники безопасности, профориентации и адаптации.

Задачи, которые решает кадровая служба, можно разделить на динамические и статические.

К динамическим можно отнести менее формализованные задачи, связанные с приемом на работу или увольнением, повышением квалификации или продвижением по карьерной лестнице.

Статистические же задачи основаны на проведении статистики, учета и расчета. Это может быть расчет заработной платы, учет выработки. Но вопросы, связанные с изменением оплаты труда, относятся к динамическим процессам, т.к. именно динамические задачи кадровых служб выполняют эти функции, а, следовательно, их можно с уверенностью отнести к числу приоритетных.

Специалист кадровой службы должен знать:

- постановления, распоряжения, приказы, нормативные документы вышестоящих и других органов, касающиеся деятельности службы;

- нормативные акты и методические рекомендации, определяющие порядок проведения работ в отделе;

- основы экономики, организации труда и управления;

- законодательство о труде и охране труда;

- правила внутреннего трудового распорядка;

- правила охраны труда, техники безопасности^[16].

Так же неотъемлемой обязанностью кадрового специалиста является глубокое знание делопроизводства. Большинство кадровых документов содержит очень важную информацию. Работа с такими документами требует особой внимательности и серьезного подхода. О правильности заполнения кадровых документов зависит подтверждение определенных юридических фактов, на основе которых возникают те или иные права работника.

Основными функциями специалиста по персоналу в области стратегического и оперативного управления на предприятии являются:

- помощь руководящему аппарату в формировании и реализации кадровой стратегии предприятия (подготовка проекта стратегии, участие в обсуждении проекта, обеспечение практической реализации утвержденной стратегии);

- участие в разработке структуры предприятия (проведение кадрового планирования и регулирования численности персонала);

- предоставление возможности развития персонала (разработка концепций и методов первичного развития сотрудников, участие в реализации этого процесса, оценка его эффективности; адаптация и мотивация действующих и новых сотрудников);

- оказание психологической поддержки персонала (постоянный мониторинг психологического климата в коллективе);

- сбор и анализ информации о состоянии на рынке труда, разработка эффективного способа комплектования персонала;

- оценка кадрового состава, проведение аттестации и реализации управленческих решений, принятых по ее результатам;

- ведение делопроизводства (оформление приема, увольнения, отпусков, перемещений, кадровой документации, установленной на предприятии, записи в трудовых книжках и ведение журналов учета; своевременное предоставление отчетности);

- взаимодействие с профсоюзом, если таковой имеется на предприятии.

Кадровая служба получает от других подразделений организации заявки на прием рабочих и специалистов, графики отпусков, докладные на выплаты премий.

Служба персонала направляет в подразделения: сведения о нарушителях трудовой дисциплины; копии приказов о приеме, перемещении внутри организации; увольнении работников; информирует об изменениях правил внутреннего трудового распорядка; информацию, относящуюся к вопросам соблюдения трудовой дисциплины^[17].

В бухгалтерию кадровая служба предоставляет сведения о численности работников, прогулах, текучести кадров, табель учета рабочего времени, приказы о приеме, переводе и увольнении, больничные листы, сведения об очередных отпусках.

Деятельность любого подразделения должна сопровождаться составлением положения об этом подразделении. Положение о кадровой службе должно состоять из следующих разделов: общие положения; задачи; структура; функции; взаимоотношения с другими подразделениями; права; должностные обязанности; ответственность.

К должностным обязанностям специалиста по персоналу относятся: разработка необходимой документации, инструкций; проведение работы по защите коммерческой тайны; обеспечение соблюдений норм рабочего времени; создание условий для карьерного роста и повышения квалификации персонала; осуществление контроля за соблюдением работниками правил внутреннего трудового распорядка, норм охраны труда и противопожарной безопасности, производственной и трудовой дисциплины; внесение предложений о мотивации работников; административные взыскания в случае нарушений; контроль за своевременным составлением отчетности.

Все задачи кадровой службы условно можно разделить на три этапа.

Первый этап является связующим звеном предприятия с внешней средой, которая представляет собой рынок труда, а также взаимодействует с ней при увольнении сотрудников. На данном этапе ключевыми функциями выступают: исследование рынка рабочей силы, поиск и подбор кадров, проведение собеседований, отбор потенциальных работников на свободные вакансии.

Второй этап действует в рамках самого предприятия и касается всех работников. Задачами являются: учет кадров, структурные, временные и квалификационные перемещения работников на предприятии, проведение обучения и повышение квалификации, аттестация персонала, движение по карьерной лестнице, соблюдение трудовой дисциплины, поддержание благоприятной атмосферы в коллективе, оформление и ознакомление с должностными инструкциями.

На третьем этапе, имеющем в большей степени информационный характер, осуществляются такие действия, как: ведение архива, оформление документации для внутреннего использования и для внешних инстанций, информирование по внештатным вопросам.

Осуществление организации и функционирование кадровой службы невозможно рассматривать в отрыве от ее организационной структуры и численного состава. Структура службы персонала и ее численный состав зависят от ряда факторов, основными из которых являются^[18]:

- отраслевая принадлежность предприятия;

- место предприятия в экономике (мировой уровень, государственный, региональный, местный);

- уровень централизации управления;

- тип предприятия;

- финансовое состояние предприятия;

- количество сотрудников;

- стратегия управления персоналом;

- состояние на рынке труда;

- пол и возраст работников;

- особенности производимых товаров или услуг;

- уровень профессионализма специалистов службы персонала.

Основные факторы, оказывающие влияние при выборе организационной структуры кадровой службы предприятия, представлены в приложении 1. Организационная структура отдела кадров предприятия может быть внедрена по принципу построения одного из трех вариантов.

Первый вариант структурного положения кадровой службы заключается в том, что служба управления персоналом подчинена руководителю по администрированию. Основная цель здесь заключается в сосредоточении всех центральных координирующих служб в одной функциональной подсистеме.

Второй вариант структуры кадровой службы предполагает подчинение службы управления персоналом руководителю организации. Преимуществом в данном случае выступает контроль руководителем организации действий кадровой службы. Такая структура популярна среди малого и среднего бизнеса у истоков их развития.

Третий вариант структурного положения службы управления персоналом также связан с непосредственным подчинением ее руководителю организации, но на втором уровне руководства. Данный вариант приемлем в случае, когда руководитель пытается поднять статус службы, хотя иерархический уровень заместителей еще не готов к ее восприятию как подразделения второго уровня управления.

Организационную структуру кадрового отдела смело можно отнести к управленческому отделу. Процесс проектирования организационной структуры службы персонала состоит из следующих элементов:

- анализ действующей организационной структуры;

- корректировка либо создание собственной оргструктуры;

- оценка эффективности внедряемой оргструктуры.

При построении любой организационной структуры необходимо учитывать следующие требования:

- оптимальность, включающая в себя минимизацию управленческого аппарата;

- оперативность, сопровождающаяся реакцией на управляющее воздействие;

-гибкость, основанная на адаптации к изменениям окружающей среды;

- экономичность, отражающаяся в эффективной деятельности управленческого аппарата при минимальных затратах;

- устойчивость структуры управления, имеющая способность сохранять устойчивое состояние, несмотря на внешние воздействия.

В современных условиях большинство предприятий уже имеют кадровые службы. Однако при развитии предприятия, структуры многих из них требует рассмотрения и внесения корректировок.

Для внесения изменений в существующую организационную структуру используют 5 основных методов: метод аналогий, экспертный метод, метод организационного моделирования и структуризации целей, кадровый аудит^[19].

Метод аналогий представляет собой полное копирование отработанных управленческих решений с небольшими видоизменениями при необходимости. Минусом такого метода выступает время, затраченной на поиски подобного, отсутствие оценки его эффективности в условиях конкретного предприятия. Построение метода аналогий возможно двумя способами: за счет собственных сил либо путем привлечения сторонних предприятий, выполняющих подобный род деятельности.

Экспертный метод основан на профессиональной компетенции специалистов, которые занимаются проектированием оргструктуры, либо совершенствуют предлагаемые. Этот метод требует привлечения сторонних специалистов, большие финансовые затраты, а также время. Однако разработанная организационная структура может быть идеальной в теории, но на практике она потребует корректировки в реальном времени.

Метод организационного моделирования основан на математическом исчислении, он также потребует услуг специалистов. При нем используются критерии оценки рациональности организационных решений.

Разработка по методу структуризации целей требует определенных знаний, которыми могут и не обладать специалисты предприятия. Привлечение стороннего специалиста помогает решить эту задачу.

Проанализировав пять методов проектирования организационных структур службы персонала, можно определить:

- спроектировать оргструктуру на профессиональном уровне возможно посредством услуг специализированных организаций при условии четкого определения целей предприятия;

- в случае вложения финансовых средств на услуги профессиональных проектировщиков, можно рассчитывать на эффективность внедренной организационной структуры;

- применяемая организационная структура требует дополнительных временных и финансовых затрат в связи с меняющимися условиями в реальном времени;

- проект организационной структуры не должен быть жестким, т.к. может привести к необходимости его корректировки;

- спроектировать оргструктуру можно собственными силами при помощи специальных знаний и методик. Данный вариант поспособствует приблизить ее максимально к идеальной, создать ее гибкой и с легкостью вносить изменения и дополнения при необходимости^[20].

Из всех перечисленных методов наиболее рациональным и оперативным выступает кадровый аудит, осуществляемый специалистами по персоналу с использованием соответствующих методик и рекомендаций. В таком случае информационная составляющая процесса управления и регламент труда работников кадровой службы являются акцентом при создании проекта.

Кадровая служба не только осуществляет функции управления персоналом, но и реализует выбранную стратегию предприятия, провоцирует работников на результат, формирует создание корпоративного духа в коллективе, что является основой для достижения целей в бизнесе. Деятельность HR-служб направлена на получение организацией дополнительной прибыли. Прибыль невозможна без работы персонала, а значит, скорость получения прибыли, и ее размеры напрямую зависят от эффективности работы специалистов по персоналу. Роль кадровой службы на предприятии неоценима, поскольку она является не только посредником между работниками и управляющим аппаратом, но и субъектом кадровой стратегии. От правильно подобранной и реализованной кадровой стратегии зависит положение предприятия на рынке, рейтинг и достижение поставленных целей.

3. РОЛЬ КАДРОВОЙ СЛУЖБЫ В ФОРМИРОВАНИИ И РЕАЛИЗАЦИИ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ В ИООО «ДПД Бел»

Управление персоналом в организации осуществляется отделом кадров. Кадровая политика ИООО «ДПД Бел» – это генеральное направление в кадровой работе, определяемое совокупностью наиболее важных, принципиальных положений, выраженных в решениях акционеров. Иностранное общество с ограниченной ответственностью «ДПД Бел» –компания с богатой историей, которая стремится к постоянному развитию и совершенствованию. ИООО «ДПД Бел» включено в Реестр логистических служб РБ. Организационная структура ИООО «ДПД Бел» представлена в приложении 2.

Качественные характеристики специалистов отдела кадров ИООО «ДПД Бел» представлены ʙ таблице 3.1.

Таблица 3.1

Качественные характеристики специалистов отдела кадров ИООО «ДПД Бел»

Сотрудник отдела кадров	Образование сотрудника	Специальность по диплому	Возраст сотрудника	Стаж работы по специальности
Начальник отдела	Высшее образование	Управление персоналом	32года	10 лет
Специалист по подбору кадров	Высшее образование	Управление персоналом	30 года	7 лет
Специалист по подбору кадров	Высшее образование	Деловое администрирование	26 лет	4 года

Таким образом, управлением персоналом в организации занимаются опытные и образованные специалисты.

Персонал ИООО «ДПД Бел» подразделяется на следующие группы:

- управленческий персонал (директора, начальники отделов);

- специалисты (сотрудники отделов);

- обслуживающий персонал (охрана, уборщик).

Кадровую политику Общество рассматривает в качестве фактора, обеспечивающего достижение стратегических целей и задач.

Динамика численности работающих в ИООО «ДПД Бел» и информация об обеспеченности трудовыми ресурсами представлена в таблице 3.2.

Таблица 3.2

Анализ обеспеченности трудовыми ресурсами ИООО «ДПД Бел», человек

Показатель	2013 г.	Уд. Вес, %	2014 г.	Уд. Вес, %	2015 г.	Уд. Вес, %
Среднесписочная численность всего персонала	84	100,0	116	100,0	179	100
в том числе:
- рабочие	39	46,4	64	55,1	81	45,2
- руководители	8	0,9	10	0,8	16	0,8
- специалисты и другие служащие	35	41,6	39	33,6	75	41,8
- МОП	2	0,2	3	0,2	7	0,4

Таким образом, можно свидетельствовать, что в ИООО «ДПД Бел» наблюдается увеличение численности работающих.

Таким образом, как в 2013 г. так и в 2015 году наибольший удельный вес в структуре персонала ОАО «ПЕЛЕНГ» занимают производственные рабочие – 45,2% и специалисты структурных подразделений – 41,8%.

Можно утверждать, что в ИООО «ДПД Бел» преобладают мужчины, что связано со спецификой деятельности компании, их число составляет 102 человека в 2015 году. Женщин в свою очередь 77 человек.

Распределяя работников компании по возрастным группам можно отметить, что наиболее количество работающих в компании в возрасте от 24 до 35 лет, их число за 2015 год составило 142 человека, увеличившись с начала анализируемого периода на 57 человек. Количество работающих в возрасте от 41 до 45 лет, в течение последних лет также увеличилось. Число работников старше 45 лет уменьшилось до 5 человек. Таким образом, в компании преобладает молодой коллектив.

В ИООО «ДПД Бел» значительное количество работников имеют высшее образование – 147 человек за 2015 год. Несмотря на это 14 человек еще продолжают обучение в учебных заведениях страны.

Анализ показателей по труду начинается с анализа численности работников. В процессе анализа определяется динамика численности работников в сравнении с динамикой реализации.

Численность работников аппарата управления в 2014 г. по сравнению с 2013 г. увеличилась на 2 человека, а в 2015 г. увеличилась на 8 человек по сравнению с 2014 годом, что связано сростом компании. На протяжении всего анализируемого периода наблюдается рост производительности труда. В 2013 г. производительность труда составляла 178,2 млн. р., в 2014 г. она увеличилась до 191, 4 млн. р., в 2015 г. – повысилась до 206,09 млн. р.

Среднемесячная заработная плата сотрудников в 2014 г. по отношению к 2013 г. возросла на 550 тыс. р. и составила 6,7 млн. р., в 2015 г. в сравнении с 2014 г. – на 750 тыс. р. и составила 7,4 млн. р. Рост заработной платы произошел за счет повышения тарифных ставок по оплате труда.

Кадровая политика ИООО «ДПД Бел» выполняет функции центра управления персоналом, конечной целью которого является успешная работа органов управления, повышение профессиональной и материальной удовлетворенности каждого сотрудника, сохранение здоровья и обеспечение их безопасности.

Кадровая политика регламентируется приказами генерального директора ИООО «ДПД Бел», решениями директоров филиалов Общества, Коллективным договором, внутренними нормативными актами.

Общее руководство работой по реализации кадровой политики Общества осуществляет заместитель генерального директора по работе с персоналом и социально-бытовым вопросам.

Целью кадровой политики является создание эффективной системы управления человеческими ресурсами ИООО «ДПД Бел», развитие у трудового коллектива созидательного, творческого подхода к выполняемым функциональным обязанностям, формирование и поддержание на высоком уровне корпоративной культуры и традиций, дальнейшее развитие оптико-электронного направления научно-технической деятельности предприятия, достижение показателей, принятых на общем собрании акционеров ИООО «ДПД Бел», совещаниях Совета директоров, высшим менеджментом предприятия.

Основные задачи кадровой политики:

- кадровое планирование;

- оптимизация и стабилизация кадрового состава и численности структурных подразделений;

- привлечение высококвалифицированных кадров;

- создание эффективной системы заработной платы;

- создание и поддержание организационного порядка, укрепление исполнительности, ответственности сотрудников за выполняемые обязанности, укрепление трудовой и производственной дисциплины;

- создание и развитие системы обучения и повышения квалификации специалистов и управленцев;

- формирование и укрепление корпоративной культуры предприятия;

- предоставление социальных гарантий и льгот;

- укрепление традиций предприятия.

Кадровая политика ИООО «ДПД Бел» предусматривает систему адаптации новых сотрудников, повышение квалификации, получение дополнительного профессионального образования за счет средств предприятия, стимулирование труда, а также предусматривает продвижение по карьерной лестнице.

Трудовые отношения в ИООО «ДПД Бел» регламентируются трудовым договором, Коллективным договором, должностными инструкциями и внутренними нормативными документами. При приеме на работу с каждым работником заключается трудовой договор, в котором определены основные права и обязанности работника в отношении компании, а также права и обязанности ИООО «ДПД Бел» в отношении работника.

На предприятии принят Коллективный договор, который регулирует социально-трудовые, экономические и профессиональные отношения между сотрудниками в ИООО «ДПД Бел». Коллективный договор разработан и принят с целью:

- создания системы социально-трудовых отношений на предприятии, максимально способствующей его стабильной и производительной работе, успешному развитию, росту его деловой репутации;

- установления социально-трудовых прав и гарантий, улучшающих положение работников по сравнению с действующим законодательством;

- повышения уровня жизни работников и членов их семей;

- создания благоприятного психологического климата в коллективе;

- практической реализации принципов социального партнерства и взаимной ответственности Сторон;

- осуществления производственной и внешнеэкономической деятельности.

Экземпляр Коллективного договора находится в головном офисе компании. Помимо этого, у каждого сотрудника есть утвержденная должностная инструкция, с которой он должен ознакомиться до вступления в должность.

Для плавного вхождения нового сотрудника в рабочий процесс, сокращения времени, которое необходимо для освоения и начала работы на новом месте с полной отдачей, получения необходимых знаний о внутренней структуре и взаимоотношениях, в компании действует система адаптации персонала.

В процессе адаптации новый сотрудник знакомится с деятельностью предприятия в целом, осваивает профессиональный профиль, приобретая и совершенствуя необходимые практические знания, умения и навыки, привлекается к участию в общественной компании.

В ИООО «ДПД Бел» разработана и внедрена система стимулирования сотрудников, в рамках которой производится доплата в случае выполнения доведенных показателей 1 раз в квартал.

Размер премии основных рабочих и специалистов складывается из нескольких показателей:

- за выполнение индивидуального производственного задания;

- за перевыполнение показателей;

- за выполнение доведенных показателей по своему участку в целом.

Выплата персональной надбавки от тарифной ставки работникам, имеющим необходимую квалификацию для выполнения показателей эффективности, утвержденные генеральным директором, производится:

- в размере 50% от тарифной ставки установленного производственного разряда в виде персональной надбавки в случае выполнения 90% от плана;

- в размере 100% от тарифной ставки установленного производственного разряда в виде персональной надбавки в случае выполнения всех показателей на 100%;

- в размере до 180 % (на усмотрение руководства) от тарифной ставки установленного производственного разряда в виде персональной надбавки в случае перевыполнения доведенных показателей на 130% и более.

В ИООО «ДПД Бел» подобная система мотивации внедрена с 2012г. и является движущей силой к росту и успешности компании.

Социальные гарантии и льготы, предоставляемые в компании:

- поддержка молодых работников путем дополнительного ежемесячного и ежеквартального материального стимулирования, позволяющего молодому специалисту иметь в течение 3-х лет стабильное повышение заработной платы;

- поддержка молодых рабочих, осваивающих дополнительные навыки, связанные с профессиональной деятельностью, путем полного спонсирования;

- оплата обучения студентам государственных образовательных учреждений высшего профессионального образования, заключившим договоры на контрактной основе с обязательством отработки на предприятии после окончания учебного заведения не менее 3-х лет в зависимости от успеваемости;

- материальная помощь работникам предприятия, впервые увольняющимся в связи с уходом на пенсию, в зависимости от непрерывного стажа работы на предприятии;

- индивидуальный расчет тарифной ставки в зависимости от стажа, опыта работы и результата для компании;

- материальная помощь в связи с первичным бракосочетанием работника предприятия, в размере тарифной ставки претендующего сотрудника;

- оказание работникам материальной помощи при рождении ребенка, на лечение, ритуальные услуги, при форс-мажорных обстоятельствах и предоставление беспроцентной возвратной ссуды.

Работа с персоналом в ИООО «ДПД Бел» предполагает:

- подбор высококвалифицированных кадров в соответствии с их профессиональной компетенцией, личностными, профессионально важными психологическими и социальными качествами;

- создание эффективной системы управления трудовым потенциалом;

- развитие у трудового коллектива созидательного творческого подхода к выполняемым функциональным обязанностям.

Улучшение условий труда основано на:

- проведение комплексной программы по техническому оснащению производственных подразделений;

- создание рабочих мест на уровне мировых стандартов;

- обеспечение в подразделениях санитарно-гигиенически условий, требующих выполнения трудовым законодательством.

Компания ИООО «ДПД Бел» так же реализует проведение корпоративных мероприятий:

- ежегодное празднование рождения компании в Республике Беларусь;

- организация новогодних подарков для детей работников предприятия, а так же поздравительные мероприятия от всего коллектива в дни рождения каждого сотрудника;

- проведение традиционных развлекательных мероприятий.

Система наставничества действует на предприятии с 2013 года с целью оказания помощи молодым специалистам в адаптации в трудовом коллективе и освоении должностных обязанностей. В настоящее время деятельность наставников регламентируется «Положением о наставников молодых специалистов в ИООО «ДПД Бел».

За каждым молодым специалистом приказом закрепляется наставник из числа наиболее опытных и высококвалифицированных работников структурного подразделения, в которое принимается молодой специалист. Наставник составляет индивидуальный план стажировки молодого специалиста, контролирует его выполнение и по окончании стажировки предоставляет результаты в аттестационную комиссию. Аттестационная комиссия ежеквартально рассматривает результаты работы молодого специалиста за период стажировки и принимает соответствующее решение по условиям работы и оплаты труда молодого специалиста.

Одним из важнейших компонентов, влияющих на успешное развитие компании в условиях современного рынка, является то, как ее воспринимают сотрудники.

В ИООО «ДПД Бел» существует собственная корпоративная политика – свод норм и правил, в котором описаны модели поведения и единые стандарты отношений и совместной деятельности, которые существуют в компании, а также определяющие и регулирующие внутренний распорядок работы.

Соблюдение сотрудниками ИООО «ДПД Бел» корпоративной политики позволит решить ряд задач: оформить и закрепить сложившуюся корпоративную культуру, зафиксировать единые корпоративные стандарты и общие принципы работы, укрепить имидж компании, реализовать стандарты корпоративного управления. Корпоративные ценности служат основанием, на котором построена вся система взаимодействия между внутренней и внешней средой.

ИООО «ДПД Бел» рассчитано на стабильных работников, ориентированных на долгосрочное сотрудничество и ценящих позитивную атмосферу в коллективе. Руководство ИООО «ДПД Бел» создает подходящие условия, чтобы работники имели стабильность, уверенность в завтрашнем дне, ощущали себя одной семьей имели одну общую корпоративную цель.

За годы существования в ИООО «ДПД Бел» сложились собственные традиции поощрения сотрудников, сохранение и развитие которых направлено на сплочение коллектива, создание благоприятной психологической обстановки, способствующей успешной работе компании в целом.

Стратегия управления человеческим капиталом в ИООО «ДПД Бел» – это генеральное направление в кадровой работе, определяемое совокупностью наиболее важных, принципиальных положений, выраженных в решениях акционеров. Кадровую политику общество рассматривает в качестве фактора, обеспечивающего достижение стратегических целей и задач.

Работу по реализации кадровой политики в структурных подразделениях проводят заместители генерального директора по основным направлениям деятельности, руководители структурных подразделений и сотрудники отдела по работе с персоналом ИООО «ДПД Бел». От эффективной работы кадровой службы, четкого соответствия выбранной кадровой стратегии и ее реализации в процессе существования фирмы, ИООО «ДПД Бел» является успешным лидером в логистической области на территории Республики Беларусь.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Основой любой организации является человеческий капитал. Персонал, несомненно, является ценный ресурсом в любом секторе экономики. Обучение персонала можно расценивать как фактор повышения конкурентоспособности организации. Предприятия изначально ставит перед обучением персонала определенные цели: повысить осведомленность персонала о стратегических целях компании, заинтересовать в их достижении и подготовить к предстоящей работе; повысить уровень профессионализма сотрудников; подготовить базу для проведения организационных изменений; улучшить производственные показатели.

В современных условиях значение кадровой службы и кадровой стратегии не всегда в полной мере осознаются руководством предприятий. Однако, реализация кадровой стратегии представляет собой стратегический процесс управления, целью которого является реализации долгосрочных планов организации, внедрение четкой и эффективной системы управления персоналом. Стратегия должна существовать не только в теории, но и реализовываться на практике.

Инструментами реализации кадровой стратегии являются: кадровое планирование; планы по развитию и обучению персонала; решение социальных проблем, разработка мотивации и оплаты труда. Реализация кадровой стратегии должна иметь эффективность. Правильно выбранная стратегия позволяет:

- подобрать и принять на работу необходимую численность персонала для четкого производства и бесперебойной работы предприятия;

- сформировать трудовой потенциал в коллективе при минимальных затратах;

- установить благоприятный психологический климат в коллективе, учитывая интересы работников;

- разработать систему мотивации персонала для повышения производительности труда;

- рациональное использование рабочего времени персонала.

Основной задачей в бизнесе является определение целей организации, а так же формирования единого корпоративного духа в коллективе. Изначально следует осуществить проверку кадровой стратегии на ее соответствие для конкретного предприятия путем мониторинга реакции сотрудников на изменения, учитывая обстановку в коллективе, трудовые взаимоотношения между сотрудниками предприятия, реальные возможности коллектива, изменения во внешней среде. Проанализировав полученные данные, можно принимать решение по поводу внедрения и реализации выбранной стратегии.

Изучив структуру ИООО«ДПД Бел», можно сделать следующие выв

оды:

- в компании существует кадровая служба, решающая проблемы человеческих ресурсов;

- управляющее звено компании акцентирует свое внимание на управления человеческим капиталом;

- человеческий капитал является важным ресурсом производственного процесса;

- в компании выделяются средства на создание системы управление персоналом, на обучение и повышение квалификации.

Показателями эффективности кадровой стратегии ИООО «ДПД Бел» являются:

- своевременное укомплектование человеческим капиталом в компании;

- достижение поставленных задач благодаря внедрению системы мотивации для каждого подразделения;

- наличие отлаженной системы обучения и развития персонала;

- благоприятный климат в коллективе и наличие командного духа, преследующего единую цель – рост и развитие компании.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами: учеб. пособие / М. Армстронг. – СПб.: Питер, 2012. – 831с.

2. Атрохова Е.А. Управление персоналом: учеб. пособие / Е. А. Атрохова, А. А. Нестеров. – М.: Инфра-М, 2013. – 372 с.

3. Бизюкова И.В. Кадры управления: учеб. пособие. – М.: Экономика, 2008. С. 178

4. Бразгина М.И. Управление персоналом: учеб. / М.И.Бразгина. – М.: Инфра-М, 2015. – 302с.

5. Веснин В.Р. Менеджмент. / В.Р. Веснин – М.: Велби, 2011. – 504с.

6. Воробьев А.Д. Технология стратегического управления: учеб. пособие. Киров: «Полекс», 2007. - 150 с.

7. Герчиков В.И. Управление персоналом: учеб. пособие / В.И. Герчиков. - М.: ИНФРА-М, 2012. – С. 189.

8. Дафт Р.Л. Менеджмент: учеб. пособие / Р.Л. Дафт - СПб: Издательство «Питер», 2000. – 67с.

9. Дроздова М.А. Управление персоналом: учеб. / М. А. Дроздова. – М.: Магистр, 2012. – 311с.

10. Захарова И.В. Формирование эффективного человеческого капитала в организации: учебно-практическое пособие / И. В. Захарова. Мн.: Логвинов, 2013. – 384 с.

11. Иванченко А.В. Управление персоналом организации: учеб. / А. В. Иванченко. – М.: Инфра-М, 2015. – 403с.

12. Лукашевич А.В. Управление персоналом: Теория и практика / А. В. Лукашевич. - М.: Проспект, 2014. - 256 с.

13. Маслов Е. В. Управление персоналом организации: учеб. пособие. М.: ИНФРА-М, 20011. – 254с.

14. Минцбер Г. Школа стратегий / Г. Минцбер. - СПб., 2012. - 406 с.

15. Никифорова Л. Анализируйте текучесть персонала, и вы много узнаете о компании // Кадровое дело. 2010 №2 89 с.

16. Полякова В.Н. Управление персоналом: учеб. / В. Н. Полякова. - М.: Инфра-М, 2013. – 274 с.

17. Румянцева Е.Е. Новая экономическая энциклопедия / Е. Е. Румянцева. – М.: ИНФРА, 2010. – 318 с.

18. Скляренко В.К., Прудников В.М. Экономика предприятия: учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 528 с.

19. Федорова Н.В. Управление персоналом: учеб. пособие / Н. В. Федорова. – М.: КноРус, 2013.С. -41.

20. Шумпетер,Й. Теория экономического развития / Й. Шумпетер. – М.: Директмедиа Паблишинг, 2008. – 52 с.

Приложение 1

Организационная структура отдела кадров

Таблица 1.1

Пример кадровой службы предприятия малого бизнеса

Таблица 1.2

Пример стандартной организационной структуры кадровой службы предприятия

Таблица 1.3

Пример структуры кадровой службы предприятия крупного бизнеса

Источник: Мансуров Р.Е. «Опыт построения организационной структуры службы управления персоналом»

Приложение 2

Организационная структура ИООО «ДПД Бел»

Отдел сортировки

Начальник терминала

Менеджер по продажам

Кредитный контроллер

Курьеры

Помощник менеджера

Специалисты call-центра

Руководитель регионов

Логисты

Бухгалтер

Менеджер по персоналу

Руководитель

Call-центра

Руководитель отдела продаж

Руководитель опер. отдела

Главный бухгалтер

Помощник директора

Юрист

Генеральный директор

Маслов Е. В. Управление персоналом организации: учеб. пособие. / М.: ИНФРА-М, 20011. – С.54. ↑
Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами: учеб. пособие / М. Армстронг – СПб.: Питер, 2012. – 831с. ↑
Лукашевич А.В. Управление персоналом: Теория и практика / А. В. Лукашевич. - М.: Проспект, 2014. С. 131. ↑
Бизюкова И.В. Кадры управления: учеб. пособие. – М.: Экономика, 2008. С. 178 ↑
Полякова В.Н. Управление персоналом: учеб. / В. Н. Полякова. - М.: Инфра-М, 2013. – 274 с. ↑
Румянцева, Е.Е. Новая экономическая энциклопедия / Е. Е. Румянцева. – М.: ИНФРА, 2010. – 318 с. ↑
Дафт Р.Л. Менеджмент: учеб. пособие / Р.Л. Дафт - СПб: Издательство «Питер», 2000. – 67с. ↑
Захарова И.В. Формирование эффективного человеческого капитала в организации: учебно-практическое пособие / И. В. Захарова. Мн.: Логвинов, 2013. – 384 с. ↑
Веснин В.Р. Менеджмент. / В.Р. Веснин – М.: Велби, 2011. – 504с. ↑
Г. Минцбер. Школа стратегий / Г. Минцбер. - СПб., 2012. - 406 с. ↑
Герчиков В.И. Управление персоналом: учеб. пособие / В.И. Герчиков. - М.: ИНФРА-М, 2012. – С. 189. ↑
Шумпетер,Й. Теория экономического развития / Й. Шумпетер. – М.: Директмедиа Паблишинг, 2008. – 52 с. ↑
Воробьев А.Д. Технология стратегического управления. учеб. пособие. / Киров: «Полекс», 2007. - 150 с. ↑
Скляренко В.К., Прудников В.М. Экономика предприятия: учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 528 с. ↑
Федорова Н.В. Управление персоналом: учеб. пособие / Н. В. Федорова. – М.: КноРус, 2013.С. -41. ↑
Никифорова Л. Анализируйте текучесть персонала, и вы много узнаете о компании // Кадровое дело. 2010 №2. 89 с. ↑
Атрохова Е.А. Управление персоналом: учеб. пособие / Е. А. Атрохова, А. А. Нестеров. – М.: Инфра-М, 2013. – 372 с. ↑
Бразгина М.И. Управление персоналом: учеб. / М. И. Бразгина. – М.: Инфра-М, 2015. – 302с. ↑
Иванченко А.В. Управление персоналом организации: учеб. / А. В. Иванченко. – М.: Инфра-М, 2015. – 403с. ↑
Дроздова М.А. Управление персоналом: учеб. / М. А. Дроздова. – М.: Магистр, 2012. – 311с. ↑