Факторы формирования приверженности персонала культуре организации

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Развитие информационных технологий, ускорение производственных процессов, насыщение рынков и обострившаяся конкуренция за важнейшие ресурсы – эти и другие факторы ставят перед современными руководителями довольно сложную задачу: создать «прочную», устойчивую организацию – организацию, для которой характерно наличие гибкой и при этом эффективной формальной и неформальной структуры взаимоотношений составляющих ее элементов.

В последнее время в практике бизнеса все больше применяется гибкий подход к структурным основам организации, поэтому культурная составляющая приобретает первостепенное значение, так как является неформальной основой существования и эффективного функционирования организации.

В связи с этим в последние десятилетия в практике и в теории управления наблюдается значительный рост интереса к проблеме формирования культуры организации, что обусловлено осознанием важности ее роли в развитии организации. Организационная культура, адекватная целям и стратегии развития организации, способна вдохновить работников на решение общих задач, что является конкурентным преимуществом организации.

Изучение понятия «организационная культура» было впервые проведено в работах А. Педигрю и Э. Шейна в конце 70-х годов ХХ в. Попытки сформулировать определение организационной культуры предпринимали такие авторы, как Б. Карлофф, Р. Квинн, Т. Кеннеди, М.И. Магура, С. Мишон, Р.Х. Уотермен и др. В отечественной науке проблема организационной культуры поднималась в работах О.С. Виханского, И.О. Коломиец, Т.О. Соломанидиной, В.А. Спивак, О.Г. Тихомировой, В.А. Толочек и др.

Изучение организационной культуры позволяет оценить степень стабильности организации, ее конкурентоспособность, предложить возможные направления управленческих решений и достичь запланированных результатов.

Известно, что персонал является главным, наиболее ценным ресурсом современной организации. Квалифицированный персонал - конкурентное преимущество организации, поэтому любая организация заинтересована в том, чтобы сотрудник идентифицировал себя с данной организацией, разделял цели и ценности своей компании, был ей предан в кризисной ситуации. В русскоязычной литературе для описания этого феномена используются, обычно, два термина - лояльность и приверженность персонала. Возможно также использование терминов «преданность», «верность», «привязанность» и аналогичных.

Актуальность формирования приверженности персонала к культуре организации имеет важное значение для организаций, действующих во всех отраслях экономики. Однако, именно в структурах, оказывающих услуги для населения, одним из которых является ООО «Стоматология», организационная культура приобретает особое значение. В них скоординированные действия команды профессионалов часто являются одним из важнейших способов достижения качественного удовлетворения потребностей клиента и успешного функционирования организации.

Все вышеизложенное определило актуальность и выбор темы курсовой работы.

Целью курсовой работы является определение факторов формирования приверженности персонала культуре организации в ООО «Стоматология».

Реализация поставленной цели предполагает решение следующих задач:

- раскрыть сущность организационной культуры;

- изучить методы и формы управления организационной культурой;

- описать особенности организационной приверженности;

- провести эмпирическое исследование приверженности персонала к культуре организации;

- разработать предложения по формированию приверженности персонала культуре организации.

Объект исследования: компания ООО «Стоматология».

Предмет исследования: формирование приверженности персонала культуре конкретной организации.

Гипотезой исследования послужило следующее предположение – на уровень приверженности персонала к культуре организации влияют психологические факторы, а именно – особенности мотивационной сферы личности.

Для решения поставленной цели и задач использовались следующие методы исследования: анализ научной литературы, методы тестирования, анкетирования. В качестве методик были использованы: методика «Определение типа организационной культуры» Ч. Хэнди; «Опросник организационной лояльности» Дж. Мейера и Н. Аллен; методика диагностики мотивационной структуры личности В.Э. Мильмана.

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИЗУЧЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1. Сущность понятия «организационная культура»

Концепция организационной культуры – важная составная часть современной теории управления. Точкой отсчета становления концепции организационной культуры является конец 70-х годов прошлого века, а пик общественного и научного интереса приходится на 90-е годы. Причинами такой ее популярности называют обострение конкурентной борьбы на международных рынках, существование различного уровня инновационности фирм, взаимосвязь между базовыми ценностями организации и ее успехами на рынке.

С тех пор чаще всего организационная культура изучается с позиции управления и широко освещена в учебниках по менеджменту и управлению персоналом. Так О.Г. Тихомирова рассматривает организационную культуру как относительно устойчивый комплекс представлений (идей, убеждений, верований, мифов, ценностей), которые выражаются в нормах мышления и деятельности со­трудником организации и объединяют их в одно работоспособное целое, а также оказывает влияние на их рабочее поведение и харак­тер взаимодействий по поводу достижений целей организации [15].

О. С. Виханский, А. И. Наумов понимают организационную культуру как «набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий» [3, с. 421].

Е. Шейн дает следующее определение: «Организационная культура есть набор приемов и правил решения проблемы внешней адаптации и внутренней интеграции работников, правил, оправдавших себя в прошлом и подтвердивших свою актуальность в настоящем. Эти правила и приемы представляют собой отправной момент в выборе сотрудниками приемлемого способа действия, анализа и принятия решений. Члены организации не задумываются об их смысле, они рассматривают их как изначально верные» [15, с. 338].

М. И. Магура придерживается такого определения: «Организационная культура – это система убеждений, норм поведения, установок и ценностей, которые являются теми неписаными правилами, определяющими, как должны работать и вести себя люди в данной организации» [8, с. 24].

образом, единой зрения на понятие « культура» пока не , да и вряд ли это , так как оно «вбирает» в себя составляющих, которые друг на друга и которые затруднительно.

Организационная в деятельности состоит из числа разнообразных и поведенческих . К ним относятся философские и представления сотрудников, их мышления, ценности, , мифы, , убеждения, позиции, правильными. Об организационной можно судить по , как люди в организации, какие решения проблем они , каких принципов и поведения они , какие используют и церемонии.

Организационная - это идеология управления как социально-экономической , где под идеологией управления система взглядов, , связанных с управлением , стратегией ее , способами и методами целей, с моральными ми и правилами организации в с деловыми , клиентами, потребителями, [4].

Идеология управления в миссии и целях и оказывает влияние на отношение к организации, на основные труда работников, на организации по к внутренней и внешней .

Организационная культура является нематериальным успешной в силу его экономического . Главной целью культуры является самоорганизации на как социально-экономической системы персонала. Организационная облегчает общение, общие ориентиры, формирующие организации, надежность к сотрудничеству, кооперацию и в команде.

модель содержания культуры согласно К.Э. Оксинойда представляет четырехслойную модель строения культуры как идеально-поведенческую , которую он представляет :

1) базовые ;

2) ценности;

3) образцы , мышления и деятельности;

4) элементы культуры .

Все компоненты друг в друга по «матрешки». Базовые представляют, отражают и стремления социальных слоев . Ценности организации - слой организационной , вырастающий на базовых идей [11].

базовые идеи и образуют ядро культуры. Это предопределяет ее третий, слой: образцы или мышления, деятельности и . К ним также ритуалы, церемонии и традиционные коллективные , в которых участвуют организации, подкрепить приверженность к идеям, ценностям, чувство общности. , видимый организационной культуры ее материально-символическая часть, подчеркивает уникальность , ее непохожесть на .

Л.В. Антропова выделяет организационной культуры. По ее ими являются:

1) материальные - здания, , упаковка продукции, вид работников, проявляющийся в , оборудование;

2) знаки и организации: , торговые марки, наименования, отличительные статуса или ранга, , миссии, , ритуалы, фирменные , музыка;

3) носители и внутренних коммуникаций: , обычаи, , легенды, истории, мнения, язык , этикет, питание, ;

4) производственные : технологические, трудовые, гарантии, качество и услуг, типовое в схожих [1].

Организационная культура во всех сферах человека в организации.

На организации факторы внешней и среды.

Влияние трудовых ресурсов, относятся к внешней среды, в том, насколько она может воспринята персоналом. Современный диктует на рынке. Поэтому в производства широкого товаров и услуг, по своим свойствам и уровню , все большую значимость разработка фирменного , создание торговой марки и способы привлечения .

Влияние инвесторов на культуру в том, что денежные средства вкладываться в организацию, не замешана в скандалах, у положительная , к которой существует . При формировании организационной следует это учитывать, чем создан инвестиционный климат в [1].

Законодательные акты или косвенно регламентируют положения культуры (например, в o требований к организации , обеспечения питания и отдыха, к внешнему виду, санкций и поощрений). организационной культуры быть .

Международная политическая, и социальная ситуация влияние на организационную путем общих направлений и развития организаций (, глобализация, информационная ), а также установления общечеловеческих .

Внутренняя политическая, , социальная ситуации уровень населения, специфику функционирования организаций в стране; в рамках управления основные идеологические , сказывающиеся и на экономической . Все это оказывает влияние на культуру формирования ценностных , определенной степени защищенности работников, социальной организации перед .

Изменившийся характер прогресса вынуждает также акцент в своей деятельности. О низком организационной культуры свидетельствует не использование физически и устаревшего оборудования в прогрессе, но и морально методов производства, управления , организации управления (линейно-функциональные жесткие управления, обязанности отделов и т. п.) [1].

Среди основных внутренней среды на ную культуру влияние личность организации.

Э. Шейн , что основатель организации «» ей представления о , средствах их достижения, , и пшенных его личностью, культурой [15].

Размер также на организационную культуру. Так, для , средних и крупных могут различаться цели (, завоевания рынка, или удержание доли ).

Отмечается и влияние деятельности на культуру. Организации, в различных сферах , будут обладать культурами как по целям, так и по ценностям, трудового процесса, . Так, О.В. Тихомирова отмечает, что ценностями в культуре торгового являются профессионализм, специализация, личный , доверие ; в государственных учреждениях – авторитет, доверие [14].

Влияние уровня и квалификации на организационную культуру в том, какие ценности воспринять работники, возможно творческого подхода и с их стороны, какие и в количестве необходимы для обучения, , повышения квалификации .

Если персонал не создаваемой руководством культуры, не ее, то она останется только , а истинная, реально культура будет иной.

располагаемых ресурсов на культуру заключается в том, процесс ее формирования и обеспечен ресурсами, насколько они требования по качеству и .

Технология производства ( услуг) фактором, находящимся в взаимосвязи с организационной . Так, если в организации современная , можно говорить об культуре, ориентированной на требования внешней , производство высокого качества, потребителей, создание условий для труда , проведение и разработок, соблюдение мер безопасности и т. п.

Таким , среди всей факторов выделить шесть , оказывающих наибольшее на организационную культуру. Это создателя , временной период фирмы на рынке, организации, сфера и уровень и квалификации работников.

же организационная культура оказывает влияние на среду, интеграции работников, а влияет на внешнюю и направлена на адаптацию к внешней , а значит, к выживанию, , росту и процветанию.

культура имеет уровни и , то есть проявляется .

Э. Шейн предложил организационную культуру по уровням [15].

уровень поверхностный или . Он включает в себя внешние факторы: технологии, зданий, используемые , поведение работников. На уровне явления и легко , но не всегда их можно и интерпретировать в терминах культуры.

Второй Э. Шейн подповерхностным. Это уровень ценностей. Сюда он цели, стратегию, и верования, членами организации.

уровень по Э. Шейну в себя базовые , которые осознаются даже членами организации. Это и принимаемые на веру , к которым особенности восприятия и чувства, подсознательные , направляющие поведение [15].

О.В. Тихомирова иную иерархию культуры.

Первый - культура индивида организации. она проявляется в компетентности . Основными компетенциями работника является культура. Она принципы трудовой , поощряет повышение образования, квалификации . К числу компетенций относится и потенциал работника, связан с инициативностью, , самообразованием. он обеспечивает инновационную и деятельность [14].

Каждая не безразлична к таким характеристикам , как умение работать в , готовность к сотрудничеству, и приверженность к организации.

мотивация как компетенция обеспечивает цели организации, ответственности за происходящее в ней, целей и организации над личными . Внешняя экономическая ориентирует на обеспечение социального (больничных, отитом, выплат). Она ориентирует на детских садов, , организованной питания в организации.

уровень - это культура подразделений. Он представлен процессов как по вертикали, так и по горизонтали, кооперации, сотрудничества, ресурсов для всех , легендами, , обычаями, традициями, принятия решений, производства, трудовой и дисциплиной, автоматизации и компьютеризации мест, квалификацией на предприятии.

Третий - культура . Она проявляется в системе , позволяющих выбрать методы в достижении , в понимании деятельности работникам, в системы знаний , в формировании отношения к , к особенностям , к принятым ролям в , имиджу организации, взаимодействия с партнерами, , социумом [14].

культура является и многофункциональной системой. По Т.О. Соломанидиной, она включает в следующие :

- познавательную, позволяющую осознавать свои в трудовом процессе, свое и статус в трудовом , познать свои и слабые стороны;

- нообразующую, на формирование идеалов в трудовом процессе, позитивного опыта в трудовом ;

- коммуникационную, направленную на удовлетворение потребности в информации, на усвоение этики поведения;

- нормативно-регулирующую, к идентификации работника с организацией, контролирующую его поведения на ;

- мотивирующую, направленную на систему материального и стимулирования и демократический управления ;

- стабилизационную, обеспечивающую стабильность организации [12].

Т.О. считает, что основными организационной являются:

1. Коллективность. не может быть средствами изолированных от друга . Выработка организационной является прерогативой , члены которого в тесном взаимодействии.

2. Эмоциональность. культура обладает эмоциональной силой. окраска элементов придает им значение в жизни общности.

3. Историчность. организационной является процессом и медленным, особенно на тех допущений, которые как само разумеющееся. «Сильная» культура складывается , когда организация и однородна по составу и существует в продолжительного периода .

4. Динамичность. Организационная претерпевает на протяжении всей существования организации.

5. - реакция организации на внешней с целью выживания на , нахождения своей ниши, формирования с деловыми , потребителями, конкурентами и т. п.

6. - добровольное принятие и норм большинством организации [12].

образом, организационную можно определить как управления и организацию системы (организации). Организационная направлена на повышение потенциала и выражает ценности . Структура организационной представлена базовыми , ценностями, образцами , мышления и , материально-символическими элементами организации.

На состояние культуры влияют факторы: создателя организации, период существования на рынке, размер , сфера и уровень образования и работников и др. Организационная выполняет познавательную, , коммуникационную, , мотивирующую и стабилизационную .

1.2. Методы и формы организационной культурой

организационной предполагает ее формирование, , развитие и в случае – изменение.

В.Р. Веснин , что отношение к управлению организационной определяется тем, какой ее происхождения придерживается руководство.

организационная культура как комплекс ценностей и поведения, источником является администрации, она полностью и обновляется в результате лидеров или стратегии .

Если культура представляется как система, результат членов организации, индивидуальной , их установок, форм , и активно приспосабливается к внутри и вне организации, то управлять ею [2].

По мнению В.Р. Веснина из этих концепций по себе является , поэтому организационной культурой учитывать положение [2].

Управленческое обеспечение формирования и организационной культуры в соответствии основными управления и включает в :

1. Планирование формирования и развития культуры.

2. Организацию и исполнения работ по и развитию культуры.

3. Контроль над работ.

4. Разработку мотивации и развития культуры для всех уровней.

процесса формирования и организационной культуры собой стратегии ее развития, программы и планирование в рамках выбранной .

Организация, и контроль над выполнением представляют собой структуры управления и развитием культуры; составление , распоряжений, планов и документации; финансовое реализации формирования и развития культуры и т.п.

Для успешного культуры фирмы и сопротивления необходимо создать мотивации всех , направленную на формирование и организационной . Она должна быть адресно на каждую работников. В ходе и развития культуры на генерального возлагает проведение совещаний и семинаров по положениям культуры. Это улучшит деятельности организации, способствовать росту со стороны , развитию творческого работником, увеличению предложений. Эти меры вуют имиджа и репутации , а значит, увеличивают ее [6].

Руководители высшего (директора) : отвечать обеспеченность , рассмотрение рациональных ; поощрять эту активность ; проводить с персоналом по вопросам и ее изменений; делегировать и ответственность; осуществлять по повышению трудовых процессов ( места питания, , парковок, изучать каждого , творческого потенциала ). Это приведет к росту сотрудников, к повышению их активности, к поддерживать нововведения. В улучшится работа подселения.

В ходе и развития в обязанности руководителей звена (начальников , отделов) вменяется : тщательно новые правила и ; осуществлять контроль над работниками этих ; Поощрять работников; делегировать и ответственность; стимулировать , повышение квалификации и . Для успешного этих обязанностей ком следует стимулировать , повышением в должность, интересных . Это, в свою очередь, дет к улучшению психологического , к снижению текучести , к усилению , к повышению уровня ния и квалификации работников. В улучшится работа подразделения.

нижнего звена ( отделений, бюро) в обязанности повышение , обучение, ция. Они обязаны безукоснительно новые требования и , проявлять инициативу, помощь , осуществлять делегирование и ответственности, приво совещания и мероприятия по развития онной культуры. осуществляется предоставлением участия в новых , повышением в , вручением премий, путевок в места и лечения. Все меры на улучшение климата в подразделении и работы подразделения [6].

В рядовых сотрудников по и развитию культуры вменяется рацпредложений, проявление , обучение, повышение , ротация, в совещаниях, посвященных , соблюдение новых и требований.

Активность системно премиями путевками, по службе, улучшением труда. Чем ниже иерархии, тем удельный вес материального в виде денежных , предоставления бесплатных и другой помощи.

При решении формирования организационной нецелесообразно стимулировать заработной , так как это значительно увеличит вложений в этот .

Опыт показывает, что на этапах денежных вознаграждений и по результатам деятельности .

Обеспечение соответствия культуры и работников персонала быть достигнуто специальных анкетирования нанимаемых .

Э. Шейн считает, что организационной культурой осуществляться с учетом развития .

Так, на стадии основания и роста организации толчок к образованию культуры исходить от основателей. Их ная парадигма укореняется в , если последней с успехом свою первичную и выжить. Основное на этой стадии вычленению из и отделению от организаций. Развивающаяся , в которой еще работают создатели, сформировавшейся , а поступающие снаружи или предложения умышленно культуру всего просто или встречают активное . Единственное, что может организацию культуру, — внешний выживания в виде падения темпов , потери продаж или прибыли, полный на рынке или иное , игнорировать которое .

На стадии , если организация не чрезмерного давления и если ее работают в ней долгое , культура развивается , понемногу усваивая всю практику прошлых лет. перемены в вызывают , требующий изменений , то последние могут обеспечены систематического повышения в работников, личные которых наилучшим соответствуют реалиям внешней .

На стадии среднего , когда управление от основателей ко , третьему, четвертому руководителей, развитие организации путем сильных и слабых различных субкультур, а изменения основной в соответствии с из них посредством систематического представителей этой на основные руководящие в организации. этого механизма изменения в том, что он очень медленно. скорость культурных нужно , прибегают к проектам развития организации, в , за счет создания обучающих для подготовки руко. Управленческая субкультура становится агентом и первой, эти изменения касаются.

На зрелости и возможного организации проблема организационной в значительной мере на с ее силой, наличием укоренившихся у работников ставлений об и о среде. В такой изменение культуры быть обеспечено за привлечения консультантов, четко альтернативы ее развития [15].

организационную культуру, руководствоваться принципами, которые не отражают особенности , отрасли, но и основные , характеристики, параметры формируемой культуры:

1) культура отражать основные существования ;

2) эти идеи должны положительный эмоциональный ;

3) разработанные элементы и должны между собой, поведением и отношением к ним (поведение руководство не противоречить ценностям и нормам);

4) культура должна типу, размеру и особенностям , а также условиям её ;

5) нельзя отрицать предшествующими поколениями опыт, постепенно видоизменять или его как основу, плацдарм для культуры [13].

Л.В. Антропова основные методов управления культурой [1].

1. Объекты и внимания, оценки, со стороны . Это один из наиболее методов поддержания в организации, так как своими действиями даёт знать , что является важным и что от них. Обычно объекты закрепляются в миссии, в и легендах, выделяются на героев, которые вели себя в ситуации.

2. руководства на критические и организационные кризисы. В ситуациях менеджеры и их раскрывают для организационную культуру в степени, в которой они её и не представляли. Глубина и кризиса потребовать от организации усиления существующей , либо введения ценностей и , меняющих её в определённой . Например, в случае сокращения спроса на продукцию у есть две альтернативы: часть работников или сократить рабочее при том же числе . В организациях, где человек как ценность «номер », видимо, примут вариант. поступок руководства со временем в организационный , что, несомненно, усилит аспект компании. Иногда к формированию технологии кризиса, правильного , кристаллизации.

3. ролей, обучение и . Аспекты организационной усваиваются подчинёнными то, как они должны свои роли. могут специально важные «культурные» в программы и в ежедневную помощь по работе. Так, учебный может концентрировать, на чистоте места. Менеджер сам также демонстрировать определенное отношение к или умение других. Постоянно на этих моментах , менеджер помогает определённые организационной культуры [1].

4. определения вознаграждений и . Культура в организации изучаться систему наград и . Последние обычно к определённым образцам и, таким , расставляют для работников и указывают на ценности, большее значение для менеджеров и в целом. В этом же работает система позиций в организации. Так, привилегий на роли и поведение, ценимые организацией. с тем практика свидетельствует о том, что метод используется не в полной и не систематически.

5. Критерии на работу, продвижения и . Это один из способов поддержания в организации. То, из чего организация и её руководство, весь процесс, становится известно её членам по нию сотрудников внутри . Критерии решений могут , а могут и помешать существующей в организации .

6. Организационные и обрядность. Многие ценности, лежащие в организации, выражаются не через и саги, становящиеся организационного фольклора, но через различные , обряды, и церемонии, называемые поведения. Соблюдение , обрядов и церемоний самоопределение . Мифология, ритуалы, , особый язык средствами сохранения культуры в смены поколений и рядовых служащих.

образом, целенаправленное организационной ой предоставляет возможность: 1) использовать человеческие организации для реализации ее ; 2) повышать управляемости организацией; 3) сплоченность команды; 4) ее как мотивирующий фактор, сотрудников на целей организации.

Выводы по первой главе

В первой главе рассмотрены теоретические аспекты организационной культуры организации. Определена сущность культуры организации, которая представляет собой идеологию управления и организацию социально-экономической системы предприятия (организации).

Организационная культура направлена на повышение трудового потенциала и выражает основные ценности организации. В структуру организационной культуры входят базовые идеи, ценности, образцы поведения, мышления и деятельности, материально-символические элементы культуры организации.

Управление организационной культурой может быть направлено на: объекты и предметы внимания, оценки, контроля со стороны менеджеров; реакцию руководства на критические ситуации и организацион­ные кризисы; моделирование ролей, обучение и тренировку; систему вознаграждений и статусов; кадровый процесс; организационные символы и обрядность.

ГЛАВА 2. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ОРГАНИЗАЦИОННОЙ ПРИВЕРЖЕННОСТИ

2.1. Понятие организационной

Конечной целью  управления культурой является приверженного поведения компании. Приверженность  компании , что сотрудник разделяет ценности и в своей реализует нормы культуры.

В изучения организационной наибольшее распро получили три модели: Л. Портера и его , трёхкомпонентная модель Дж. и Н. Аллен и пятиком модель Й. Ванг, по преимущественно в азиатских странах [5].

модели Л. Портера, зационная приверженность как относительная идентификации человека с взятой организацией и в деятельность этой ор. При этом, как авторы, организационная характеризуется тремя факторами: твёрдым в принятии и ценностей организации; прилагать значительное усилий в пользу организации; жела сохранять членство в . Все это предполагает активные с организацией, то есть, большее, чем , понимаемая с позиции отношения [5].

модель Дж. Мейера и Н. , основанная на существующих на тот момент к приверженности, включает в три структурных компо организационной : аффективный (affective ), продолжительный (continuance ) и нормативный компонент приверженности ( commitment). Аффективная к организации эмоциональной привязан сотрудников с и участием в деятельности . При этом, как отмечают , эмоциональный лучше представлен Л. Портера и его коллег. Продолжительная основана на осознании тех , которые в связи с уходом из . Нормативная приверженность с возникновением ощущения обязательств организацией.

Й. Ванг пятикомпонентную модель приверженности, в которую : аффективная , нормативная приверженность, и пассивная продолжительная , ценностная приверженность [5]. На работ А. Вонг отмечено, что аффективная и приверженность одноимённым компонентам Дж. Мейера и Н. , ценностная приверженность ана двум позициям, с разделением и готовностью усилия во благо у Л. Портера. Активная приверженность возможностью ния по месту работы и карьерного , а пассивная продолжительная определяется ностью найти работу в других ор [5].

В отечественной науке имеют популярность модели Л. Пор, Дж. Мейера и Н. Аллен. В , М. И. Магура, используя Л. Портера, индивидуальные характеристики и организационные факторы, на степень приверженности к .

В статье М.И. и М.Б. Курбатова организационная определяется как «психологическое , включающее позитивную работником пребывания в организации, действовать на благо организации ради ее и сохранять членство в ней. Отсутствие выражается в отчуждении от организации» [9].

В.И. Доминяк под приверженностью положительное отношение к организации, предполагающее разделять ее цели и , а также трудиться в ее интересах.

Г.Р. и О.Н. Громовая под приверженностью степень психологической с организацией, в работают. Приверженность своей организации психологическим состоянием, определяет , установки работников, их рабочего поведения и то, как они организацию [5].

В А.В. Ловакова и С.А. отмечается, что приверженность организации выражается :

- повышение эффективности , включая труда, эффективное рабочего времени и ресурсов;

- повышение работников и результатами труда;

- управления организацией как организмом посредством и норм, ценности;

- установление уровней доверия и между менеджментом и ;

- привлечение и в организации талантов, с высоким уровнем , которые имеют выбирать и условия своей [7].

Уровень приверженности организации и стоящие за установки и ценности в значительной определяют степень персонала как к внешним ( плата, , рабочие условия), так и к (содержание выполняемой , возможности профессионального , признание и достижений) стимулам. работники в большей склонны к проявлению и инициативы, что имеет решающее для сохранения конкурентоспособности .

Приверженность организации из следующих :

а) принятия организационных и целей;

б) готовности усилия ради ;

в) сильного оставаться членом организации.

Приверженность - это социально-психологическая установка, доброжелательным, , искренним, уважительным к руководству, сотрудникам, лицам, их действиям, к в целом; выполнением сотрудником работы в соответствии с и задачами компании и в компании, а соблюдением норм, и обязательств, включая , в отношении компании, , сотрудников и субъектов взаимодействия.

приверженности (лояльности) в себя следующие :

- Расположенность - , корректное, искреннее, отношение к руководству, , иным лицам, их , а также к в целом.

- Разделение и целей работы , т.е. согласие и поддержка , положенных в работы компании, и поддержка целей ; осознанные действия в компании - выполнение сотрудником в соответствии с целями и фирмы и в интересах .

- Разделение , норм, верований, предположений, лежащих в организационной культуры; правил, , включая неформальные в фирмы, руководства, и иных субъектов .

- Отсутствие , наносящих ущерб компании - отсутствие или явных сознательных , направленных на материального, морального или ущерба компании.

- подчиняться - способность распоряжения вне зависимости от собственного или мнения по поводу распоряжений.

- Заинтересованность в - стремление к результатов, как собственной , так и деятельности фирмы [12].

Таким образом, под организационной приверженностью мы понимаем социально-психологическую установку, характеризуемую доброжелательным, корректным, искренним, уважительным отношением к руководству, сотрудникам, иным лицам, их действиям, к компании в целом; осознанным выполнением сотрудником своей работы в соответствии с целями и задачами компании и в интересах компании, а также соблюдением норм, правил и обязательств, включая неформальные, в отношении компании, руководства, сотрудников и иных субъектов взаимодействия.

2.2. Факторы формирования приверженности организации

Можно выделить причины поддержания приверженности:

сотрудников, особенно - основа репутации в глазах . Если сотрудник не работой - клиент не таким сотрудником, как и фирмой в . Лучше не допускать сотрудников к общению с . И наоборот, лояльные могут компании лидерские .

Приверженные сотрудники охраняют коммерческие фирмы. из наиболее актуальных современной организации - коммерческой информации. все чаще и используют различные конкурентной разведки, вынуждена тратить средства на информационной безопасности. сотрудник, работая на организации, сознательно коммерческие .

Приверженные сотрудники все резервы и ресурсы для максимальных результатов в . При этом и резервы не обязательно . Сотрудник может по инициативе прибегнуть к специалистов, материалы последних и разработок и т.д.

Приверженные более ответственны. Они обязанность компанией сделать все , правильно в срок, с качеством.

Приверженные остаются фирме в кризисные для нее . Такие сотрудники переждать трудные для времена и работать не из страха новым местом, а из и чувства сопричастности. фактор важен в современных условиях.

Приверженные способны быстрее к меняющимся . Очень важно, в в современных российских быть гибким, работать в меняющихся условиях, к новым принципам и организации производства [12].

представляется проанализировать основные , возникающие на пути приверженности. Это необходимо для того, понять, какие можно использовать для каждого конкретного и соответственно - приверженности персонала.

выделить следующие :

- Неэффективная система стимулирования (неэффективная система компенсацией, отсутствие критериев оценки и персонала, системы компенсации и др.);

- заботы со стороны о социальных проблемах - отсутствие пакета, трансфертов, незащищенность работников, в завтрашнем дне;

- Неэффективная в организации. информированность работников по кругу значимых ;

- Недостаточное внимание к подчиненным и к их : необъективность, отсутствие взаимоотношений между и их подчиненными; отсутствие поощрения за результаты; невыполнение обязательств.

- Отсутствие перспективы, возможностей для , профессиональной .

- Отсутствие разделяемых членов организации , убеждений, норм и др., т.е. руководства к управления организационной [12].

В связи с , большинство препятствий свести в два : причины, связанные с на уровне управления , а также причины, с проблемой организационной культуры.

выделить следующие достижения и поддержания в организационных :

- Минимальное количество уровней. Как правило, в организациях количество управления не четырех-пяти. Отношение к похоже на отношение к семьи: доминирует , преданность, обожание.

- Неофициальность и . В офисе служащие отдела занимают большую и сидят лицом к вокруг большого , благодаря чему они легко друг с другом, в том и с управляющим. Управляющие и их используют общие комнаты. по рангу или классу . Обедая вместе с , рабочие чувствуют и отсюда связь с управляющим и .

- Собственность наемных . Как правило, работники акциями (используется система ).

- Длительная гарантия . Человек приходит на с уверенностью в том, что вся его будет строиться в этой компании, перспективы долгосрочного именно с компанией. Уход из воспринимается негативно, как измена компании ( он покинул компанию, где гарантия, что он привержен новой ).

Д. Шульц и С. Шульц в исследовании факторы приверженности :

- обогащение содержания ;

- автономность труда, то самостоятельность;

- труда;

- позитивное к коллективу;

- поддержка и организации о сотрудниках;

- стилем ;

- разнородность персонала [10].

Г.Р. Латфуллин, О.Н. Громовая индивидуальные характеристики , оказывающие на степень их приверженности :

- мотивы выбора работы (главный мотив - содержание работы, а не заработок);

- мотивация труда и трудовые ценности (совпадение ожиданий относительно удовлетворения основных потребностей);

- особенности трудовой этики (ориентация на работу как основную сферу самореализации, ответственность за результаты выполняемой работы);

- уровень образования (чем выше уровень образованности, тем ниже привязанность);

- возраст (чем человек старше, тем выше его приверженность организации);

- семейное положение (семейные люди более привержены организации);

- удаленность места жительства от места работы (чем дальше, тем меньше готовность к проявлению приверженности) [5].

К организационным факторам, влияющим на степень приверженности организации, относятся:

- возможности, которые созданы в организации для удовлетворения основных потребностей персонала (условия труда, оплата труда, возможности для проявления ответственности и инициативы и др.);

- уровень рабочего стресса: в какой степени работа связана с переутомлением, отрицательными эмоциями, нервным напряжением;

- степень информированности работников о проблемах организации;

- степень вовлеченности в решение проблем организации.

Таким образом, приверженность персонала - это социально-психологическая установка, характеризуемая доброжелательным, корректным, искренним, уважительным отношением к руководству, сотрудникам, иным лицам, их действиям, к компании в целом; осознанным выполнением сотрудником своей работы в соответствии с целями и задачами компании и в интересах компании, а также соблюдением норм, правил и обязательств, включая неформальные, в отношении компании, руководства, сотрудников и иных субъектов взаимодействия.

Организационная приверженность персонала характеризуется несколькими признаками. Во-первых, гордостью за принадлежность к организации, рассмотрением ее целей и ценностей как собственных. Во-вторых, готовностью прилагать напряженные усилия в интересах своей компании и стремлением делать больше, чем формально задано в рамках должности. В-третьих, сильным желанием сохранить членство в организации и готовностью всегда отстаивать ее интересы. Вклад сотрудников в получение бизнес-результатов и самоотдача в достижении корпоративных целей во многом зависят от уровня приверженности работников к своей организации.

Выводы по второй главе

Во второй главе рассмотрены теоретические аспекты проблемы формирования приверженности персонала культуре организации.

Приверженность персонала - это социально-психологическая установка, характеризуемая доброжелательным, корректным, искренним, уважительным отношением к руководству, сотрудникам, иным лицам, их действиям, к компании в целом; осознанным выполнением сотрудником своей работы в соответствии с целями и задачами компании и в интересах компании, а также соблюдением норм, правил и обязательств, включая неформальные, в отношении компании, руководства, сотрудников и иных субъектов взаимодействия.

К факторам, способствующим формированию приверженности персона, можно отнести: обогащение содержания работы; автономность труда, то есть самостоятельность; разнообразие труда; позитивное отношение к коллективу; поддержка и забота организации о сотрудниках; удовлетворенность сотрудников стилем руководства; разнородность персонала.

ГЛАВА 3. ЭМПИРИЧЕСКОЕ ИЗУЧЕНИЕ ПРИВЕРЖЕННОСТИ ПЕРСОНАЛА КУЛЬТУРЕ ОРГАНИЗАЦИИ

3.1. Организация и методы исследования

Цель исследования – изучить организационные и психологические факторы приверженности персонала культуре организации.

Для решения поставленной цели, решались следующие задачи:

- подобрать методы для изучения организационных и психологических факторов приверженности персонала культуре организации;

- определить тип организационной культуры организации;

- выяснить мнение сотрудников об организационной культуре;

- определить уровень приверженности сотрудников к своей организации;

- охарактеризовать мотивационный профиль личности сотрудников организации;

- проанализировать полученные результаты, сделать выводы и разработать предложения по формированию приверженности персонала культуре организации.

База исследования. Исследование проводилось на базе ООО «Стоматология» в г. Вологда. В нем приняли участие 17 сотрудников данной организации. Участие в исследовании было добровольным и анонимным, проходило в индивидуальной форме.

Распределение сотрудников по должностям и стажу работы представлено в таблицах 1 и 2.

Таблица 1

Численность сотрудников по штату в стоматологическом центре на ул. Мира

Должность	Количество по штату
Врачи (в т.ч. руководящий состав)	11
Средние медицинские работники	6

Данные таблицы 1 свидетельствуют, что 65% сотрудников составляют врачи и руководящий состав и 35% - средний медицинский персонал.

Таблица 2

Распределение сотрудников по стажу работы

Врачи (кол-во человек)				Средний медицинский персонал (кол-во человек)
Стаж 1-5 лет	Стаж 5-10 лет	Стаж 10-15 лет	Стаж более 15 лет	Стаж 1-5 лет	Стаж 5-10 лет	Стаж 10-15 лет	Стаж более 15 лет
-	4	7	-	1	5	-	-

Данные таблицы 2 свидетельствуют, что среди врачей и руководства Центра 63% имеют продолжительный стаж работы 10-15 лет и 37% - стаж работы от 5 до 10 лет. Напротив, средний медицинский персонал стоматологического центра в большинстве своем имеет небольшой стаж работы - 17% от 1до 5 лет, и 83% от 5 до 10 лет.

Большую часть персонала стоматологического центра составляют женщины – 15 сотрудниц, мужчины – всего 2 сотрудника. Данная тенденция характерна в целом для отрасли здравоохранения. Возраст персонала - от 26 лет до 50 лет. Распределение сотрудников стоматологического центра по возрасту представлено в таблице 3.

Таблица 3

Структура медицинского персонала по возрасту

Показатели	Распределение по возрасту (чел.)
	До 30 лет	30-40 лет	40-55 лет	55-60 лет
Врачи и руковод.состав	0	2	9	-
Средние мед.работники	2	4	0	-

Данные таблицы 3 свидетельствуют, что среди врачей 82% имеют возраст от 40 до 55 лет и 18% - от 30 до 40 лет. Большинство медицинских сестер значительно моложе врачей, так 67% - от 30 до 40 лет и 33% - до 30 лет.

Образовательный уровень сотрудников довольно высокий - все врачи стоматологического центра (6 человек) имеют высшее медицинское образование, медицинские сестры - среднее медицинское образование (11 человек).

В штате Центра имеются вакантные должности: стоматолог–ортопед и медицинская сестра (на время декретного отпуска). За прошедший 2016 год уволился 1 сотрудник (по собственному желанию). Коэффициент выбытия составил 0,05%.

Методы исследования – тестирование (методика «Определение типа организационной культуры» Ч. Хэнди; «Опросник организационной лояльности» Дж. Мейера и Н. Аллен; методика диагностики мотивационной структуры личности В.Э. Мильмана).

3.2. Анализ полученных результатов

Для определения типа организационной культуры в ООО «Стоматология» было проведено тестирование сотрудников организации по методике Ч. Хэнди (Приложение 1).

Автор методики выделяет четыре типа организационной культуры – «Культура Власти», «Культура Роли», «Культура Задачи», «Культура Личности».

Тестирование сотрудников Стоматологического центра показало, что в организации преобладает тип организационной культуры «Культура Личности» - 71% (12 человек).

Такая организация представляет собой совокупность специалистов-коллег. Задача организации – оказывать помощь и содействие в развитии человека, предоставить ему возможность для роста. Управление в организациях с культурой личности носит совещательный характер. Приказы неприемлемы, так как работники такой организации больше всего ценят профессионализм, личную свободу, независимость. Управление осуществляется на основе индивидуального подхода. Члены организации обладают чувством ответственности; это одиночки, и вступают в организацию для удобства и ради тех возможностей, которые сможет им предоставить организация. Изменения в организациях с культурой личности могут быть произведены только на основе согласия всех членов организации. Внести изменения смогут только менеджеры, заслужившие уважение коллег – членов организации. При этом их уважение может быть вызвано не только

профессиональными качествами, но и человеческими.

Ряд респондентов, а именно – 29% (5 человек) отнесли организационную культуру Стоматологического центра к типу «Культура Власти». Организации с культурой власти выглядят как паутина. Власть и влияние сосредотачиваются в центре, где находится глава организации, и ослабевают по мере отдаления от центра. Это организация, напоминающая закрытый семейный клуб, с жесткими патерналистскими традициями, культом личности главы организации.

Распределение ответов сотрудников Стоматологического центра представлено на рисунке 2.

Рисунок 2. Представленность основных типов организационной культуры в ООО «Стоматология» (в %)

Для диагностики уровня приверженности персонала к культуре организации был использован «Опросник организационной лояльности» Дж. Мейера и Н. Аллен (Приложение 2).

Результаты, полученные по методике «Опросник организационной лояльности» представлены на рисунке 3.

Рисунок 3. Уровень приверженности персонала культуре организации в ООО «Стоматология» (в %)

Условные обозначения:

1 – эпизодически проявляют лояльность

2 – в целом привержены культуре организации

3 – всегда проявляют лояльность

Как видно из рисунка 3, 30% сотрудников лояльность или приверженность к культуре организации проявляют эпизодически, только в некоторых ситуациях. 53% персонала в целом являются лояльными, приверженными культуре своей организации. 17% сотрудников всегда лояльны по отношению к своей компании, разделяют ее цели, готовы жертвовать собственными интересами ради компании.

Для определения психологических факторов приверженности сотрудников к культуре организации мы использовали «Методику диагностики мотивационной структуры личности» В.Э. Мильмана (Приложение 3), которая позволяет выявить устойчивые тенденции личности в мотивационной сфере и производительную или потребительную направленность личности.

В результате тестирования получены данные о том, что 47% сотрудников (8 человек) имеют прогрессивный мотиваци­онный профиль. Данные люди достаточно успешны в своей профессиональной деятельности, для них характерна социально направленная позиция. Данная на­правленность детерминирует творческое развитие личности и способствует вклю­чению человека в социальные группы. Этот вид ценностей ориентирует челове­ка на будущее. В них заключены предпосылки содержательного развития лично­сти и организации. Данная мотивация является созидательной, способствует порождению общественно значимых материальных и духовных ценностей.

Регрессивный мотивационный профиль, общежитейскую мотивационную направленность, которая ориентирует активность личности на поддержание жиз­недеятельности человека, обусловлена его натуральными потребностями (матери­альные потребности, потребности в безопасности и т. и.) имеют 35% (6 респондентов).

Для 3 (18%) сотрудников характерна смешанная мотивационная направлен­ность, т. е. для них значимы как материальные потребности, так и социальные потребности, саморазвитие в процессе социального взаимодействия.

Графически данные представлены на рисунке 4.

Рисунок 4. Мотивационный профиль личности сотрудников ООО «Стоматология»

На приверженность работников оказывают влияние особенности мотивацион­ной сферы личности, а именно тип мотивационного профиля личности со­трудников. Смешанный мотивационный профиль обуславливает наиболее вы­сокий уровень лояльности сотрудников к организации, по сравнению с про­грессивным и регрессивным мотивационным профилем.

Для смешанного мотивационного профиля характерно равное значение раз­вивающих мотивов (общая активность, творческая активность, социальная полез­ность) и мотивов поддержания (жизнеобеспечение, комфорт, социальный статус).

Мотивы жизнеобеспечения, комфорта и социального статуса соответствуют потребностям «дефицита». Мотивы общей активности, творческой активности и социальной полезности составляют в своей основе потребности «роста». Из этих групп мотивов складываются наиболее обобщенные мотивационные обра­зования — тенденция поддержания жизнедеятельности и социального суще­ствования личности или потребительская тенденция, и личностно развиваю­щая или производительная тенденция. При равной значимости данных моти­вов в мотивационной структуре личности удовлетворение потребностей «дефицита» оказывает влияние на потребности «роста», и наоборот. Наблюда­ется относительно самостоятельное, но одновременно взаимозависимое разви­тие производительной и потребительной линий, что отражается в смешанном мотивационном профиле.

Равная актуальность развивающих мотивов и мотивов поддержания спо­собствует лояльному отношению сотрудников к организации, которая предос­тавляет возможность удовлетворения данных мотивов на умеренном уровне.

Мотивационный профиль является прогрессивным, если характеризуется заметным превышением уровня развивающих мотивов (социальная полезность, творческая и общая активность) над уровнем мотивов поддержания (жизне­обеспечение, комфорт, социальный статус). Сотрудник с данным мотивацион­ным профилем направлен в своей активности на создание общественно значи­мого результата, для него характерно заинтересованное, творческое, отношение к предмету своей деятельности. Собственное усилие и напряжение в ходе профессиональной деятельности ощущается субъектом как естественная со­ставная часть его движения к цели; столкновение с трудностями вызывает мобилизацию ресурсов.

Так как развивающие мотивы являются преобладающими, то отношение к организации, которая может предоставить ограниченные возможности удов­летворения потребностей, составляющих основу данных мотивов, может ха­рактеризоваться недостаточно лояльным отношением.

Мотивационный профиль является регрессивным, если характеризуется заметным превышением уровня мотивов поддержания (жизнеобеспечение, ком­форт, социальный статус) над уровнем развивающих мотивов (социальная полезность, творческая и общая активность). Для человека, ориентированного на потребление характерно отрицательное переживание собственных усилий, напряжения, дискомфорта, объективных трудностей, так как его конечная цель состоит в их минимизации; реакция на неудачи — в виде отрицательных эмоциональных переживаний, агрессивного поведения, активизации защитных механизмов; характерна постоянная неудовлетворенность, как при неудаче, так и при благоприятном течении событий.

Так как мотивы поддержания являются преобладающими, то отношение к организации формируется на основании практической пользы и личной выгоды. Если организация удовлетворяет материальные потребности, предос­тавляет комфортные условия труда и обеспечивает карьерный рост, то отношение к такой организации может быть достаточно лояльным, но это может быть только внешне обусловленная лояльность, не основанная на внутренних механизмах приверженности компании. Если организация не готова платить высокую заработную плату, специфика деятельности исключает высокий уро­вень комфорта и возможности карьерного роста достаточно ограничены, то отношение к данной организации может быть охарактеризовано с точки зре­ния низкого уровня лояльности.

В нашем исследовании у 18% сотрудников смешанный мотивационный профиль, т.е. данные сотрудники должны быть привержены к своей организации.

Таким образом, сформулированная нами гипотеза о том, что на уровень приверженности сотрудников к культуре организации оказывают влияние психологические факторы, а именно особенности мотиваци­онной сферы личности, нашла свое подтверждение.

3.3. Мероприятия, направленные на формирование приверженности персонала культуре организации в ООО «Стоматология»

Для каждого конкретного предприятия, организации очень важен выбор наиболее рациональной стратегии развития организационной культуры. Выбираемая стратегия должна базироваться на имеющихся достоинствах существующей организационной культуры, учитывать необходимые изменения, возможные потери (увольнение сотрудников, ликвидацию каких-либо ценностей, целей, традиций, обычаев и других составляющих организационной культуры и т.п.) и исключать выявленные недостатки существующей организационной культуры.

Мероприятия на формирование приверженности персонала культуре организации ООО «Стоматология» можно разделить на несколько блоков.

1. Деятельность руководителя.

Является самым эффективным, но и самым труднореализуемым инструментом воздействия. Безусловно, руководителю необходимо начать с себя. Фактически речь идёт об усвоении руководителем новой для себя роли: не начальника, который приказывает, а лидера, который увлекает своим примером.

Развития организационной культуры будет эффективным при наличии должного управленческого обеспечения, которое предусматривает разработку и реализацию Программы формирования и развития организационной культуры. Данная Программа должна разрабатываться руководством организации, причем руководитель собственным примером должен подтвердить необходимость и правильность осуществляемых нововведений.

Для разработки программы руководителю необходимо придерживаться следующей схемы (рисунок 5).

Определение стратегических целей развития организационной

культуры

Определение типа существующей

организационной культуры

Оценка уровня существующей

организационной культуры

Выделение основных достоинств и недостатков

существующей организационной культуры

Определение направлений и состава необходимых изменений

Определение метода выбора стратегии

Выбор рациональной стратегии развития организационной культуры

Разработка Программы развития организационной культуры

Реализация программы

Контроль

Рисунок 5. Схема этапов рациональной стратегии развития организационной культуры

Кроме того, руководителю предлагается разработать систему мотивации и стимулирования работников (Положение о системе вознаграждения ООО «Стоматология»), так как без должной заинтересованности работников даже самое творческое руководство не добьется более высокой производительности труда. В Положении о системе вознаграждения можно предусмотреть доплаты за условия (интенсивность) труда; доплаты за совмещение профессий (функций, работ); доплаты за работу в ночное время, в праздничные и выходные дни.

Также необходимо предусмотреть использование нематериальных средств мотивации (чествование юбиляров, повышения профессионального уровня и т.д.). В качестве системы стимулирования персонала можно предложить возможность бесплатно пользоваться услугами салона красоты или тренажерного зала один раз в месяц.

Было внесено предложение о создании кодекса корпоративной этики. Каждый сотрудник компании обязан ознакомиться с данным кодексом и соблюдать все его правила и установки.

Кодекс разработан для всех членов коллектива ООО «Стоматология», включая и членов руководства. Так как в компании время от времени возникают конфликтные ситуации, то именно этим направлениям было уделено особое внимание при составлении кодекса корпоративной культуры.

Содержание кодекса корпоративной этики ООО «Стоматология»:

I. О компании:

- История компании

- Миссия компании

- Основные направления деятельности компании

- Награды и благодарности

II. Положения:

- О клиентах компании

- О сотрудниках компании

- О соблюдении этических норм, профессионального поведения сотрудника компании

- Об обязательствах компании

III. Ответственность за исполнение кодекса

Для управления человеческими ресурсами приоритетными становятся ценности и установки сотрудников (а не просто навыки и умения), которые должны быть сопоставлены с целями и ценностями Стоматологического центра.

При обсуждении с сотрудником его поведения не следует использовать сравнительные методы оценки, так как они разрушают сплоченность организации, ее организационную культуру. Это позволит повысить или сохранить на высоком уровне его самооценку, стимулировать его для дальнейшей успешной работы.

2. Критерии отбора в организацию.

Необходимо определить, каким работникам при приёме на работу будет отдаваться предпочтение: профессионалам, обладающим необходимыми знаниями и опытом для выполнения сегодняшних функций, или же работникам, которые – при необходимом профессиональном уровне – являются потенциально более ценными для фирмы, так как способны и готовы освоить новые профессии, чтобы решать задачи завтрашнего дня.

Главной задачей является прием на работу сотрудников, которые бы не только обладали высокими профессиональными характеристиками, но и с высокой долей вероятности смогли бы соответствовать соответствующей в Стоматологическом центре организационной культуре.

3. Обучение персонала.

Обучение и повышение квалификации персонала призваны не только передавать работникам необходимые знания и развивать у них профессиональные навыки. Обучение является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к организации. В ходе обучения также разъясняется, какого поведения организация ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться.

С точки зрения стратегического управления персоналом очень важно, чтобы обучение предусматривало также овладение работниками не только теми профессиональными знаниями, которые необходимы для выполнения ими сегодняшней работы, но и знаниями для выполнения тех функций, которые потребуются через несколько лет в соответствии со стратегией организации. В конечном итоге речь должна идти о системе непрерывного обучения. Подобный подход к обучению персонала поддерживает стратегию развития организации и является одним из важных условий формирования такой организационной культуры, которая позволяет сотрудникам чувствовать стабильность своей работы, быть уверенными, что и в условиях перемен они будут востребованы в организации.

4. Организационные традиции и порядки. Организационная культура предприятия закрепляется и транслируется в традициях и порядках, действующих в организации.

Для закрепления желательных трудовых ценностей и образцов поведения большое значение имеет обращение не только к разуму, но и к эмоциям, к лучшим чувствам сотрудников: «Высочайшее качество – это залог нашей победы над конкурентами!», «В нашей организации работают лучшие специалисты!». Чувства уверенности, гордости, восхищения вырабатывают автоматическую реакцию на образ компании.

Руководству Стоматологического центра следует уделять внимание развитию у сотрудников гордости за свою организацию и услуги, которые они предоставляют, изучению текущих дел организации, ее миссии. Помимо профессиональных программ обучения можно предложить ввести для начинающих сотрудников курс обучения под названием «Традиции», где будет уделено внимание не только основополагающим требованиям и нормам работы в организации, но и традициям в целом стоматологической помощи.

Предложить использование новых форм обрядов, в частности, посвящения (при приеме новых членов), единения (совместные загородные прогулки, пикники, спортивные мероприятия, корпоративы и т.д.), продвижения (например, торжественное вручение сертификатов по окончанию различного рода курсов, семинаров, программ повышения квалификации).

Также предлагается организовать конкурс на лучшее оформление информационных стендов у кабинетов Стоматологического центра, которые позволяют в интересной форме донести информацию до клиентов центра.

Проведение совместных мероприятий и досуга сотрудников является эффективным средством налаживания межличностных коммуникаций и внутриорганизационных связей, что, естественно, будет способствовать укреплению соответствующей организационной культуры.

5. Широкое внедрение корпоративной символики. Опыт лучших организаций показывает, что символика, применяемая на упаковке готовой продукции, в рекламных материалах, в оформлении предприятия, транспортных средств, рабочей одежде, сувенирной продукции, положительно отражается на отношении персонала к компании, повышает преданность, приверженность работников своей организации и чувство гордости за неё.

Предлагается разработать эмблему Стоматологического центра, разместить ее на информационных стендах, служебной одежде сотрудников, рекламных материалах. Первоначально, для разработки эмблемы можно привлечь сотрудников Стоматологического центра, объявив конкурс на лучшую эмблему и предусмотрев награждение ее победителей.

Таким образом, на основе анализа организационной культуры ООО «Стоматология» нами были разработаны мероприятия, направленные на формирование приверженности персонала культуре организации. Данные мероприятия включают совершенствование деятельности руководителя, отбора и обучения персонала, организационные традиции, корпоративную символику.

Выводы по третьей главе

В третьей главе проведено эмпирическое изучение приверженности персонала культуре организации. Исследование проведено на базе ООО «Стоматология», в нем приняли участи 17 сотрудников организации.

В ходе эмпирического исследования определен тип организационной культуры организации. Определен уровень приверженности сотрудников к своей организации, особенности мотивационной сферы личности сотрудников.

Из полученных ответов сотрудников ООО «Стоматология» следует, что в организации преобладает тип организационной культуры «Культура Личности», который характеризуется совещательным характером отношений, управление осуществляется на основе индивидуального подхода, что в принципе характерно для небольших организаций. Однако, ответы ряда сотрудников, а именно 5 человек, определили организационную культуру как «Культура Власти».

Половина опрошенных сотрудников (53%) в целом проявляют приверженность своей организации, 30% персонала лишь эпизодически, в некоторых случаях проявляют приверженность к культуре организации и 17% проявляют очень высокую приверженность к культуре организации, полностью разделяя ее цели, их устраивает практически все. На формирование приверженности культуре организации влияет мотивационная сфера личности сотрудников. Смешанный мотивационный профиль обуславливает наиболее вы­сокий уровень лояльности сотрудников к организации, по сравнению с про­грессивным и регрессивным мотивационным профилем. Для 3 (18%) сотрудников характерна смешанная мотивационная направлен­ность, т. е. для них значимы как материальные потребности, так и социальные потребности, саморазвитие в процессе социального взаимодействия.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В последние десятилетия в практике и в теории управления наблюдается значительный рост интереса к проблеме организационной культуры, что обусловлено осознанием важности ее роли в развитии организации.

Организационную культуру можно определить как идеологию управления и организацию социально-экономической системы предприятия (организации). Организационная культура оказывает влияние на внутреннюю среду, способствуя интеграции работников, а также влияет на внешнюю среду и направлена на адаптацию организации к внешней среде, а значит, к выживанию, развитию, росту и процветанию.

Наибольшее влияние на организационную культуру оказывают следующие факторы: личность создателя организации, временной период существования фирмы на рынке, размер организации, сфера деятельности и уровень образования и квалификации работников. Управление организационной культурой - это ее формирование, поддержание, развитие и в случае необходимости – изменение.

Методы управления организационной культурой включают объекты и предметы внимания, оценки, контроля; реакцию руководства на ситуации и организационные кризисы; моделирование ролей, обучение и тренировку; определение вознаграждений; критерии принятия на работу, продвижение и увольнение; организационные символы и обрядность.

Приверженность культуре организации - это интегральный фактор, в котором отражаются трудовые ценности, профессиональная этика работников, их мотивация и удовлетворенность трудом. За приверженностью стоят соответствующие установки, определяющие отношение к работе, к клиентам, к руководству и к организации в целом. Можно выделить индивидуальные характеристики работников и организационные факторы, влияющие на степень приверженности организации.

К факторам, способствующим формированию приверженности персона, можно отнести: обогащение содержания работы; автономность труда, то есть самостоятельность; разнообразие труда; позитивное отношение к коллективу; поддержка и забота организации о сотрудниках; удовлетворенность сотрудников стилем руководства; разнородность персонала.

В курсовой работе проведено эмпирическое приверженности персонала культуре организации в ООО «Стоматология».

В организации преобладает тип организационной культуры «Культура Личности», который характеризуется совещательным характером отношений, управление осуществляется на основе индивидуального подхода, что в принципе характерно для небольших организаций. В совместных мероприятиях в организации принимает участие только половина сотрудников. Стиль и методы работы в Стоматологическом центре большинство сотрудников характеризуют как консервативные.

Половина опрошенных сотрудников (53%) в целом проявляют приверженность своей организации, 30% персонала лишь эпизодически, в некоторых случаях проявляют приверженность к культуре организации и 17% проявляют очень высокую приверженность к культуре организации, полностью разделяя ее цели, их устраивает практически все.

Для развития приверженности к культуре организации нами были разработаны предложения.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Антропова Л.В. Управление организационной культурой : учебное пособие / Л. В. Антропова; Череповецкий гос. ун-т. - Череповец : ЧГУ, 2013. - 264 с.
2. Веснин В. Р. Управление персоналом: теория и практика В.Р.Веснин.- М.: Проспект, 2009.- 688 с.
3. Виханский О.С. Менеджмент : учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. - М. : Экономистъ, 2005. - 669 с. 
4. Замедлина Е.А. Организационная культура / Е.А. Замедлина. – М. : РИОР, 2009. - 125 с.
5. Калашников А.И. О проблеме диагностики профессиональной приверженности / А.И. Калашников // Ученые записки ЗабГУ.- 2015.- № 5.- С. 145-153.
6. Кондратьев Э. Организационная культура: понятие, механизм и методы управления / Э. Кондратьев //Проблемы теории и практики управления. – 2011.- № 11. - С. 56-64.
7. Ловаков А.В. Организационная идентификация и приверженность персонала: сходство и различие / А.В. Ловаков, С.А. Липатов // Психология. Журнал высшей школы экономики.- 2011.- № 8.- С. 69-80.
8. Магура М. И. Оценка работы персонала : практ. пособие для рук. / М.И. Магура, М.Б. Курбатова. - М. : Журн. "Упр. персоналом", 2005. - 222 с.
9. Магура М.И. Патриотизм персонала по отношению к своей организации – решающее конкурентное преимущество / М.И. Магура // Управление персоналом.- 1998.- № 11.- С. 20-28.
10. Минюрова С.А. Опросник профессиональной приверженности / С.А. Минюрова, А.И. Калашников // Вопросы психологии.- 2017.- № 1.- С. 159-167.
11. Оксинойд К.Э. Организационное поведение : учебник по специальности «Управление персоналом» / К.Э. Оксинойд. – М. : Кнорус, 2009. - 471 с.
12. Соломанидина Т.О. Организационная культура компании / Т.О. Соломанидина. – М. : ИНФРА-М, 2010. - 623 с. 
13. Стеклова О.Е. Организационная культура /О.Е.Стеклова.- Ульяновск: УлГТУ, 2007.- 127 с.
14. Тихомирова О.Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка: Учебное пособие /О.Г.Тихомирова. - СПб.: СПбГУ ИТМО, 2008. - 156 с.
15. Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство / Э.Шейн. – СПб.: Питер, 2013. - 352 с.
16. Сайт организации ООО «Стоматология».- Режим доступа : https://ооо-стоматология.рф

Приложение 1

Определение типа организационной культуры по Ч. Хэнди

Отметьте знаком «+» те высказывания, которые справедливы по

отношению к вашей организации, и знаком «–» те, которые не соответствуют

действительности.

1. Организационная структура сформирована методом распределения работ

по производимому продукту, региону, группе потребителей и т.п.

2. Организационная структура сформирована по функциям, четко

очерченным обязанностям подразделений и работников (маркетинг,

финансовый учет, производство, отделы конструкторов, технологов и

т.п.).

3. Целью существования организации является предоставление возможности

работникам достигать личных целей.

4. Организация представляет собой сеть взаимосвязанных подразделений-

команд, каждое из которых в определенной степени независимо, но несет

ответственность в рамках общей стратегии.

5. Функции и задачи подразделений и отдельных должностей

классифицируется по определенному признаку, образуя схему потока

работ организации.

6. Власть и влияние сосредоточены вокруг главы организации, ослабевая по

мере отдаления от высшего руководства.

7. Власть определяется служебным положением и занимаемой должностью

(организационной ролью).

8. Власть руководителя основана на уважении команды подчиненных.

9. Источник власти или влияния – опыт, творческое мышление,

инициативность, компетентность, профессионализм руководителя.

10. Взаимоотношения с лидером организации значат больше, чем формально

занимаемая должность.

11. Решения принимаются быстро – скорость считается важнее качества

принятого решения.

12. Принимаемые решения относятся, как правило, к процедурным:

разрешить ли эту операцию, начать ли эту операцию, направить ли этот

запрос и т.п.

13. В организации принят групповой метод принятия решений по

определенным направлениям.

14. Отбор сотрудников считается самым значимым процессом,

проистекающим в организации.

15. Отбор сотрудников производится на основании жесткого следования

принципу преемственности: найм сотрудника производится в случае предварительного представления его кем-либо из окружения главы

организации.

16. При отборе или принятии решения о повышении, переводе на другую

должность к работнику выдвигается единственное требование - он должен

в точности (не больше и не меньше) соответствовать своей должностной

инструкции

17. Отбор персонала осуществляется по критерию профессионализма

претендента.

18. Отбор сотрудников производится на основании жесткого соблюдения

принципа преемственности: работник нанимается только в случае

предварительного представления его кем-либо из окружения главы

организации.

19. Форма внутриорганизационной коммуникации – эмпатия, то есть решения

принимаются на основе догадок и предположений о мнении центральной

фигуры организации.

20. Количество служебной документации (служебных записок, письменных

распоряжений и т.д.) незначительно.

21. В организации высокое значение имеют формальные письменные

правила, распоряжения, приказы, положения.

22. Роль личного контакта (по телефону, на переговорах и т.п.) значительно

превосходит роль письменных приказов и положений.

23. Члены организации воспринимают себя как коллеги.

24. Управление организацией осуществляется на основе совещания (через

предложения, замечания),

25. Управление организацией основано на послушании и дисциплине.

26. организацией основано на (каждое решение

, работники должны убеждены в его ).

27. Управление осуществляется координации деятельности

на основе общего .

28. Контроль за распоряжений практически , так как

управление основано на .

29. Возможность контроля за работ у

незначительна, так как управление основано на всеобщем

.

30. В организации имеют высокие на телефонные переговоры

и .

31. Организация основана на , культе личности ,

личной , на дружеских отношениях и в окружении главы

.

32. В организации высоко личный , инициативность.

33. Творческая , как правило, не поощряется ( на основе

приказов, не ).

129

34. Доверие, как по к сотруднику, так и по отношению к

центру, достигается на успешной деятельности,

принятых .

35. Любые изменения в связаны с заменой : увольняется

сотрудник, ошибку, и на его берется новый.

36. доводы сами по не имеют значения. Их изложить

, которому доверяют: мнения значит , чем само

мнение.

37. В имеет высокая роль доводов,

независимо от , кто их высказывает.

38. В организации жесткая управления: решения

центром, который контролирует их исполнение.

39. и внешняя организации воспринимаются с

рационализма и логического .

40. Разрабатываются должностные , которые собой

систему работнику обязанностей, .

41. Управление организацией на предположении и

предсказуемости событий, .

42. Деятельность организации на отдельные регламентируемые

операции.

43. воспринимается как неотъемлемая рабочих операций,

часть машины.

44. рассматривается как , обладающая определенными

, которые организация использовать для решения

проблем.

45. особенности человека не во внимание

(низкая человеческого фактора).

46. сотрудник как индивидуальная личность,

свободой и независимостью.

47. карьера в организации – вверх в

структурном подразделении, не его рамок.

48. Работник при карьеры рассчитывает в

организации до и больше.

49. При планировании поощряется переход из одного

подразделения в , из одной в другую.

50. Планирование и обучения работников в

отсутствует. Задача – просто возможность

развития.

51. регламентирует не только время, но и жизнь

: широко системы оплаты страховки,

регулярное оплачиваемого отпуска,

товаров со , пенсионное обеспечение и т.п.

52. имеет долгую () историю успешного .

130

53. Организация ограниченную номенклатуру (услуг).

54. Критерием деятельности организации

максимальная и регламентация деятельности.

55. изменения во внешней организация игнорирует.

реакция на - усиление традиционных работы.

56. В случае издержек производства повышает

.

57. На снижение объемов организация реагирует усердными

продажами.

58. В невыполнения в срок, работники сверхурочно.

59. В условиях перемен (новые , изменение

потребителей и т.п.) организация многочисленные комитеты по

(межподразделенческим) связям, связать

в единое целое.

60. часто осуществляет , постоянно обновляет

производимого .

61. Решение проблем в условиях жесткого

правил, формул.

62. формальных и процедур ничтожна.

63. эффективности метода проблем является

упрощение задачи и разбиение ее на

задачи.

64. Эффективность решения проблем достигнутым

.

65. Обучение понимается как получения новых и навыков.

66. Обучение собой освоения нового .

67. Обучение воспринимается как приобретения способности и

лучшего проблем.

68. Процесс представляет собой требуемых знаний и

теми, кто ими , тем, у кого их еще нет.

69. Процесс заключается в участии в и

проектных группах: учебных , деловые игры,

работы в команде.

70. работник организации - личность, в

своей области, с личной ответственности, в

постоянном поиске.

71. воспринимаются как организации (широко

термин «человеческие »).

72. Человек воспринимается как личность,

одалживающая свой организации.

73. Широко формальные методы рабочей :

схемы оценки , расчеты численности , диагностика

потребностей в , учебные и т.д.

131

74. Высшее руководство, как , не соблюдает установленные ими же

и инструкции.

75. Организационная – важнейший , определяющий кто

кому .

76. Высока роль символов: кабинет, машина и т.п.

77. задача управления - непрерывное и успешное

проблем.

78. Число конфликтов , а проблемы лидерства в

неактуальны.

79. Организация значительные затраты на -

исследовательскую , проведение экспериментов и

.

80. Управление осуществляется с интересов всех

организации.

81. Для каждой проблемы, как , подбирается своя .

82. Организации присущи обсуждения, .

83. Решающее значение для имеет талант и

отдельных личностей.

84. , подчинение отсутствуют.

85. Оплата осуществляется по результатам команды.

86. Частые главы и его окружения в следствии

личной беседы и телефонным переговорам.

ответов:

Вы большинство положительных

(отметили знаком на следующие утверждения

тип вашей

Культура Власти:

1; 2; 6; 10; 11; 14; 15; 18; 19; 21; 23; 28; 30; 31; 32; 33;

34; 35; 36; 38; 86

Роли:

2; 5; 7; 12; 16; 20; 25; 33; 39; 40; 41; 42; 43; 45; 47;

48; 51; 52; 53; 54; 55; 56; 57; 58; 59; 61; 63; 65; 68; 71;

73; 74; 75; 76

Культура :

4; 8; 9; 13; 17; 26; 37; 44; 49; 60; 62; 64; 67; 69; 77; 78;

79; 81; 82; 85

Культура Личности

3; 22; 24; 27; 29; 46; 50; 66; 70; 72; 80; 83; 84

2

Опросник лояльности (Дж. Мейер и Н. Аллен)

выбрать один из вариантов ответов по шкале:

1. не согласен;
2. в некоторой не согласен;
3. почти согласен;
4. затрудняюсь ;
5. согласен до степени;
6. согласен в ;
7. полностью согласен.

анкеты:

- Я готов усилия, превышающие общепринятые ожи, чтобы моя компания .

- Я всегда говорю друзьям, что в великолепной компании.

- Я не никакой лояльности по к этой компании. X

- Я практически с назначением, лишь бы ся работать в этой .

- Я считаю, что мои личные и ценности, в моей компании, близки.

- Я с гордостью другим, что являюсь этой .

- С таким же успехом я бы в любой другой , если бы можно выполнять работу. X

- Моя организация вдохновляет меня как можно лучше.

- Требуются незначительные в моих личных ятельствах, чтобы я работу в этой . X

- Я очень рад, что именно эту организацию, искал работу и другие предложения.

- Не смысла задерживаться в этой . X

- Во многих случаях я не с основными направлениями по организации по к своим рабочим. X

- Мне небезразлична судьба .

- Для меня это самая из организаций, где я мог бы .

- Решение начать в этой организации , безусловно, ошибкой с стороны.

Ответы на вопросы, примечание «X» (его не печатать на опросном — это примечание для ), надо преобразовать на — так, если человек 1, то ее надо изменить на 7; 2 на 6; 3 изменяем на 5; 4 не изменяется.

После подсчитывают итоговую — это и есть показатель организации.

– отсутствует лояльность и организации

31-45 – проявляется эпизодически, в ситуациях

– в целом вы лояльный

61-75 – вы лояльны по к организации, вас устраивает все, вы готовы собственными интересами компании

76-90 – вы лояльный и преданный

91-105 – вы лояльны. Вероятно вы о себе слишком

Приложение 3

«Диагностика мотивационной структуры личности» (В.Э. Мильман)

Назначение. Методика позволяет выявлять некоторые устойчивые тенденции личности: общую и творческую активность, стремление к общению, обеспечение комфорта и социального статуса и др. На основе всех ответов можно составить суждение о рабочей (деловой) и общежитейской направленности личности.

Инструкция. Перед вами 14 утверждений, касающихся ваших жизненных стремлений и некоторых сторон вашего образа жизни. Просим вас высказать отношение к ним по каждому из 8 вариантов ответов (а, б, в, г, д, е, ж, з), проставив напротив каждой строчки одну из следующих оценок каждого утверждения:
«+» — согласен с этим,
«=» — когда как,
«-» — нет, не согласен,
«?» — не знаю.

Старайтесь отвечать быстро, не задумывайтесь долго над ответами, отвечайте на вопросы последовательно, от 1а до 14з. На всю работу у вас должно уйти не более 20 минут.

Опросник
1. В своем поведении в жизни нужно придерживаться следующих принципов:
а) «Время — деньги». Нужно стремиться их больше зарабатывать.
б) «Главное — здоровье». Нужно беречь себя и свои нервы.
в) Свободное время нужно проводить с друзьями.
г) Свободное время надо отдавать семье.
д) Нужно делать добро, даже если это дорого обходится.
е) Нужно делать все возможное, чтобы завоевать место под солнцем.
ж) Нужно приобретать больше знаний, чтобы понять причины и сущность того, что происходит вокруг.
з) нужно стремиться открыть что-то новое, создать, изобрести.

2. В своем поведении на работе нужно следовать таким принципам:
а) Работа — это вынужденная жизненная необходимость.
б) Главное — не допускать конфликтов.
в) Нужно стремиться обеспечить себя спокойными, удобными условиями.
г) Нужно активно стремится к служебному продвижению
д) Главное — завоевать авторитет и признание.
е) Нужно постоянно совершенствоваться в своем деле.
ж) В своей работе всегда надо найти интересное, что может увлечь.
з) Нужно не только увлечься самому, но и увлечь работой других.

3. Среди моих дел в свободное время большое место занимают следующие дела:
а) Текущие, домашние.
б) Отдых, развлечения.
в) Встречи с друзьями.
г) Общественные дела.
д) Занятия с детьми.
е) Учеба, чтение необходимой для работы литературы.
ж) Хобби.
з) Подрабатывание денег.

4. Среди моих рабочих дел много места занимают:
а) Деловое общение (переговоры, выступления, обсуждения и т.д.).
б) Личное общение (на темы, не связанные с работой).
в) Общественная работа.
г) Учеба, получение новой информации, повышение квалификации.
д) Работа творческого характера.
е) Работа, непосредственно влияющая на заработок (сдельная, дополнительная).
ж) Работа, связанная с ответственностью перед другими.
з) Свободное время, перекуры, отдых.

5. Если бы мне добавили выходной день, я бы скорее всего потратил его на то, чтобы:
а) Заниматься текущими домашними делами.
б) Отдыхать.
в) Развлекаться.
г) Заниматься общественной работой.
д) Заниматься учебой, получением новых знаний.
е) Заниматься творческой работой.
ж) Делать дело, в котором чувствуешь ответственность перед другими.
з) Делать дело, дающее возможность заработать.

6. Если бы у меня была возможность по-своему планировать рабочий день, я бы стал скорее всего заниматься:
а) Тем, что составляет мои основные обязанности.
б) Общением с людьми по делам (переговоры, обсуждения).
в) Личным общением (разговорами, не связанными с работой).
г) Общественной работой.
д) Учебой, получением новых знаний, повышением квалификации.
е) Творческой работой.
ж) Работой, в которой чувствуешь пользу и ответственность.
з) Работой, за которую можно больше получить.

7. Я часто разговариваю с друзьями и знакомыми на такие темы:
а) Где что можно купить, как хорошо провести время.
б) Про общих знакомых.
в) О том, что вижу и слышу вокруг.
г) Как добиться успеха в жизни.
д) О работе.
е) О своих увлечениях
ж) О своих успехах и планах.
з) О жизни, книгах, кинофильмах, политике.

8. Моя работа дает мне прежде всего:
а) достаточные материальные средства для жизни.
б) общение с людьми, дружеские отношения.
в) авторитет и уважение окружающих.
г) интересные встречи и беседы.
д) удовлетворение от работы.
е) чувство своей полезности.
ж) возможность повышать свой профессиональный уровень.
з) возможность служебного продвижения.

9. Больше всего мне хочется бывать в таком обществе, где:
а) Уютно, хорошие развлечения.
б) Можно обсудить волнующие тебя рабочие темы.
в) Тебя уважают, считают авторитетом.
г) Можно встретиться с нужными людьми, завязать полезные связи.
д) Можно приобрести новых друзей.
е) Бывают известные заслуженные люди.
ж) Все связаны общим делом.
з) Можно проявить и развить свои способности.

10. Я хотел бы на работе быть рядом с такими людьми:
а) С которыми можно поговорить на разные темы.
б) Которым мог бы передавать свой опыт и знания.
в) С которыми можно больше заработать.
г) Которые имеют авторитет и вес на работе.
д) Которые могут научить чему-нибудь полезному.
е) Которые заставляют тебя становиться активнее на работе.
ж) Которые имеют много знаний и интересных идей.
з) Которые готовы поддержать тебя в разных ситуациях.

11. К настоящему времени я имею в достаточной степени:
а) Материальное благополучие.
б) Возможность интересно развлекаться.
в) Хорошие условия жизни.
г) Хорошую семью.
д) Достаточно возможностей интересно проводить время в обществе.
е) Уважение, признание и благодарность других.
ж) Чувство полезности для других.
з) Создание чего-то ценного, полезного.

12. Я думаю, что имею в своей работе в достаточной степени:
а) Хорошую зарплату, другие материальные блага.
б) Хорошие условия для работы.
в) Хороший коллектив, дружеские взаимоотношения.
г) Определенные творческие достижения.
д) Хорошую должность.
е) Самостоятельность и независимость.
ж) Авторитет и уважение коллег.
з) Достаточно высокий профессиональный уровень.

13. Больше всего мне нравится, когда:
а) Не нужно думать о насущных заботах.
б) Есть комфортное, приятное окружение.
в) Кругом оживление, веселая суета.
г) Предстоит провести время в веселом обществе.
д) Испытываю чувство соревнования, поиска.
е) Испытываю чувство активного напряжения и ответственности.
ж) Погружен в свою работу.
з) Включен в совместную работу с другими.
14. Когда меня постигает неудача, не получается то, что я хочу:
а) Теряюсь, злюсь на себя.
б) Стараюсь переключиться на что-нибудь приятное.
в) Злюсь на то, что мне помешало.
г) Стараюсь оставаться спокойным.
д) Пережидаю, когда пройдет первая реакция, и спокойно анализирую, что произошло.
е) Стараюсь понять, в чем я сам был виноват.
ж) Стараюсь понять причины неудачи и поправить положение.

Обработка и интерпретация результатов
Ответы испытуемого переводятся в баллы: «+» — 2 балла, «=» — 1 балл, «-» или «?» — 0 баллов. Баллы суммируются по следующим шкалам: жизнеобеспечение (Ж), комфорт (К), социальный статус (С), общение (О), общая активность (Д), творческая активность (ДР), социальная полезность (Од). Если опрашиваемый набирает наиболее высокие баллы по шкалам Д, ДР и ОД , то у него выражен «рабочий» мотивационный профиль личности, если наиболее высокие баллы по шкалам Ж, К, С, О ( или в равной степени с другими шкалами), то у него выражен «общежитейский» мотивационный профиль личности.

Ключ
Жизнеобеспечение — ответы : 1а,б; 2а, 3а, 4е, 5а, 6з, 8а, 10д, 11а, 12а. Комфорт — ответы : 1е; 2г; 7в,г; 8в,з; 9в,г,е; 10г; 11д; 12д,е. Общение — ответы : 1в; 2д; 3в; 4б,в; 7б,з; 8б,г; 9д,з; 10а; 11г; 12в.

Сумма всех баллов по этим шкалам характеризует общежитейскую направленность личности. Общая активность (Д) — ответы : 1г,з; 4а,г; 5з; 6а,б,г; 7д; 9б; 10в; 12з.

Творческая активность (ДР) — ответы: 1ж,з; 2е,ж; 3ж; 4д; 5д,е; 6е; 7е,ж; 8д,ж; 10ж; 11з; 12г. Социальная полезность (Од) — ответы : 1д; 2з; 3г,д; 4в,ж; 5г,ж; 6ж; 8е; 9ж; 10б,е; 11е,ж; 12ж. Суммы баллов по этим шкалам характеризует «рабочую» направленность личности.