Выбор стиля руководства в организации (Основные понятия)

Содержание:

Введение

Стиль руководства — способ, система методов воздействия руководителя на подчиненных. Один из важнейших факторов эффективной работы организации, полной реализации потенциальных возможностей людей и коллектива. Большинство исследователей выделяют следующие стили руководства:

Директивный стиль (авторитарный);

Демократический стиль (коллегиальный);

Либеральный стиль (попустительский или анархический).

Не существует «плохих» или «хороших» стилей управления. Конкретная ситуация, вид деятельности, личностные особенности подчиненных и др. факторы обусловливают оптимальное соотношение каждого стиля и преобладающий стиль руководства. Изучение практики руководства организациями свидетельствует, что в работе эффективного руководителя в той или иной степени присутствует каждый из трех стилей руководства.

Вопреки распространенным стереотипам преобладающий стиль руководства практически не зависит от пола. (Бытует ошибочное мнение, что женщины-руководители более мягки и ориентированы в первую очередь на поддерживание хороших отношений с деловыми партнерами, в то время как мужчины-руководители более агрессивны и ориентированы на конечный результат).

Причинами разделения стилей руководства скорее могут быть личностные особенности и темперамент, а не половые характеристики. Успешные топ-менеджеры — и мужчины, и женщины — не являются приверженцами только одного стиля. Как правило, они интуитивно или вполне осознанно комбинируют различные стратегии руководства.

Актуальность выбора темы данной курсовой работы заключается в том, что очень важно грамотно выбрать эффективный стиль управления в любой организации, так как оптимально выбранный стиль руководства определяет уровень высокой адаптации работника в коллективе и повышает уровень социально-психологического климата в организации.

Управление персоналом занимает ведущее место в системе управления предприятием и методологически, эта сфера управления обладает специфическим понятийным аппаратом, имеет отличительные характеристики и показатели деятельности, специальные процедуры и методы - аттестация, эксперимент и другие; методы изучения и направления анализа содержания труда различных категорий персонала.

Социально-психологический климат, рассматривается как качественная сторона отношений межличностных, проявляемая в виде совокупности психологических условий, способствующих или препятствующих продуктивной деятельности совместной и всестороннему развитию личности в группе.

Цель данной курсовой работы рассмотреть особенности выбора стиля руководства в организации.

Для этого необходимо решить ряд задач:

Рассмотреть понятие стиля руководства.

Рассмотреть классификацию стилей руководства и охарактеризовать их.

Рассмотреть особенности влияния стиля руководства на социально-психологический климат коллектива организации.

Глава 1. Стили руководства. Основные понятия

Стиль руководства — способ, система методов воздействия руководителя на подчиненных. Один из важнейших факторов эффективной работы организации, полной реализации потенциальных возможностей людей и коллектива.

Для эффективного управления организационным поведением руководителю, менеджеру необходимо иметь представление о современных классификациях стилей лидерства и управления, различных возможных моделях поведения руководителя.

Формирование и функционирование, как формальной структуры организации, так и неформальной, социально-психологической, структуры рабочей группы, коллектива непосредственно связаны с выдвижением руководителей в организации (ее подразделениях) и лидеров в малых группах и в целом в коллективе.^[1]

Руководитель -- должностное лицо, на которое официально возложены функции управления коллективом и организации его деятельности.

Стиль руководства определяется особенностями властно-распорядительных отношений руководителя и членов коллектива при подготовке, принятии и реализации управленческого решения.

В любой группе выделяется руководитель, лидер.^[2] Он может быть назначен официально, а может и не занимать никакого официального положения, но фактически руководить коллективом в силу своих организаторских способностей.

Лидер -- это член группы, за которым все остальные члены группы признают право принимать ответственные решения в значимых для группы ситуациях.^[3]

Лидерство -- это естественный социально-психологический процесс в группе, построенный на влиянии личного авторитета человека на поведение членов группы. Лидерство -- способность человека оказывать влияние, как на отдельную личность, так и на группу, направляя усилия на достижение целей организации.

Стиль лидерства -- это типичная для лидера система приемов воздействия, влияния на ведомых, других членов группы.

Почему человек становится лидером? Согласно концепции «черт», лидер обладает определенными свойствами, чертами, благодаря которым он выдвигается в лидеры.

Лидеру присущи следующие психологические качества: уверенность в себе, острый и гибкий ум, компетентность как доскональное знание своего дела, сильная воля, умение понять особенности психологии людей, организаторские способности.

Однако анализ реальных групп показал, что порой лидером становится человек, и не обладающий перечисленными качествами, и, с другой стороны, человек может иметь данные качества, но не являться лидером. Возникла ситуативная теория лидерства, согласно которой лидером становится тот человек, который при возникновении в группе какой-либо ситуации имеет качества, свойства, способности, опыт, необходимый для оптимального разрешения этой ситуации для данной группы. В разных ситуациях группа выдвигает разных людей в качестве лидера.

В исследованиях Б.Д. Парыгина выделены типы лидеров в зависимости от характера деятельности (универсальный лидер, ситуативный лидер), ее содержания (лидер-вдохновитель, лидер-исполнитель, деловой лидер, эмоциональный лидер) и стиля руководства (авторитарный лидер, демократический лидер).

Таким образом, лидером группы может стать только тот человек, кто способен привести группу к разрешению тех или иных групповых ситуаций, проблем, задач, кто несет в себе наиболее важные для этой группы личностные черты, кто несет в себе и разделяет те ценности, которые присущи группе.

Лидер - это как бы зеркало группы, лидер появляется в данной конкретной группе, какова группа - таков и лидер. Человек, который является лидером в одной группе, совсем не обязательно станет вновь лидером в другой группе (группа другая, другие ценности, другие ожидания и требования к лидеру).

С точки зрения масштабности решаемых задач выделяют:

1) бытовой тип лидерства (в школьных студенческих группах, досуговых объединениях, в семье);

2) социальный тип лидерства (на производстве, в профсоюзном движении, в различных обществах: спортивных, творческих и т.д.);

3) политический тип лидерства (государственные, общественные деятели). Мысль о том, что главная отличительная черта способного организатора состоит в умении быстро находить эффективные пути и средства решения задач, подтверждается на каждом шагу.

Интересно высказывание на этот счет Наполеона Бонапарта: "Мой гений состоит в том, что одним быстрым взглядом я охватывал все трудности дела, но в то же время и все ресурсы для преодоления этих трудностей; этому обязано мое превосходство над другими". Талант руководства людьми основывается на целом комплексе социально-психологических качеств и свойств, где большую роль играет доверие и любовь масс к своему лидеру.

Доверие к лидеру - это признание его высоких достоинств, заслуг и полномочий, признание необходимости, правильности и результативности его действий. Это внутреннее согласие с носителем авторитета, готовность действовать в соответствии с его установками. Структура механизмов воздействия лидеров на массу зависит от свойств последователей. Лидер находится в сильнейшей зависимости от коллектива.

В соответствии со свойствами последователей лидером выстраиваются структуры воздействия на них. Эти структуры призваны обеспечить, во-первых, инициирование активности, координацию действий группы и обеспечение ее внешних связей и престижа. Во-вторых, для этого надо отрегулировать межличностные отношения в группе, обеспечить личностную поддержку членам группы.

Под влиянием понимают такое поведение человека, которое вносит изменение в поведение, отношения, чувства другого человека. Влияние можно оказать через идеи, устное и письменное слово, эмоции и т.д.

Лидер и руководитель -- не одно и то же.^[4] Различие тут такое же, как между формальной и неформальной группами. Лидер -- это такой человек, который по отношению к группе может рассматриваться как ее зеркало. Им может быть только тот, кто несет на себе черты, приветствуемые и одобряемые именно в данной группе. Поэтому перевод лидера в другую группу или назначение его сверху в качестве руководителя далеко не всегда оказывается эффективным.^[5]

Для успешной деятельности руководителя, менеджеров по формированию организационного поведения, управлению поведением организации, обеспечению лидерства в организации важное значение имеют определение, оценка возможностей управления, стилей лидерства и руководства, выбор наиболее эффективных из них.^[6]

Стиль руководства определяется рядом факторов: типом личности руководителя, уровнем его воспитания, накопленным опытом, условиями работы организации, стадией развития коллектива. Тип личности и темперамент во многом предопределяют форму общения руководителя с подчиненными.

Воспитание вносит существенные коррективы в природные наклонности и задатки человека, определяет развитие способностей, особенности характера и отношения человека к делу, к другим людям, к себе, его волевые, интеллектуальные и эмоциональные черты. Накопленный руководителем опыт позволяет более эффективно разрешать разного рода ситуации и конфликты. Условия работы организации, подразделения диктуют необходимость выбора той или иной, более жесткой (например, при сжатых сроках выполнения работ, дефиците ресурсов) или более демократичной, формы поведения руководителя.

Чем более зрелым, развитым является коллектив, тем больше свободы в регламентации его деятельности, в использовании элементов контроля.

Эффективность стиля руководства определяется:

- экономическими показателями деятельности организации;

- психологическим климатом в коллективе;

- текучестью кадров;

- исполнительской дисциплиной;

- уровнем конфликтности в коллективе.

В зависимости от направленности руководителя - на интересы дела или взаимоотношения с людьми - можно построить «управленческую матрицу» (впервые описана в 1960-е годы американскими психологами Робертом Блейком, Джейн Мутон), выделив 5 типов руководителей. Эта модель также получила название «решетка менеджмента», или «управленческая решетка ГРИД». Данная модель представляет пять базовых типов поведения руководителя. Действия руководителя осуществляются в двух основных измерениях:

- забота о производстве (ось X) -- значение «П» (производство) по горизонтали количественно отражает ориентированность руководителя на достижение производственных целей, опору на формальную организацию и власть руководителя;

- забота о людях (ось У) -- значение "Л" (люди) по вертикали количественно отражает ориентированность в процессе руководства на формирование и поддержание благоприятного социально-психологического климата в коллективе, на людей.

Точка пересечения перпендикуляров, проведенных на графике от полученных значений «Л» и «П», определяет конкретное значение количественной оценки стиля руководства. Эта оценка лежит в пределах 4-х крайних стилей. Фактически руководитель самоустранился от работы, пустил все на самотек и просто проводит время, передавая информацию от своих руководителей подчиненным и наоборот. Реддин выдвигает гипотезу о том, что все четыре вида стилей могут быть в зависимости от специфической ситуации, в которой они должны себя проявить, эффективными и неэффективными. Ситуация может быть описана через воздействие:

1. Организационной структуры и климата организации.

2. Способа работы, требования задачи.

3. Начальника.

4. Коллег.

5. Подчиненных.

Таким образом, нет единственно правильного стиля руководства, а в различных ситуациях требуется также различное поведение руководителя. Носителями четырех основных видов стилей руководства являются:

- ориентированный на процедуру руководитель полагается в первую очередь на способ, методы, систему и предпочитает стабильную окружающую ситуацию;

- ориентирующийся на отношения руководитель подчеркивает хорошие межличностные отношения и учитывает потребности сотрудников;

- ориентированный на интеграцию руководитель стремится к равномерному одинаковому вниманию к человеку и задачам.

Одну из первых и наиболее известных классификаций стилей управления предложил американский социальный психолог Курт Левин (1890-1947), выделивший авторитарный, демократический и пассивный стили руководства.

- Демократический (коллегиальный) стиль руководства.

Демократический стиль руководства имеет девять характерных черт:

1. Взаимовлияние руководителя и сотрудников, которое предполагает отказ руководителя от исполнения части своих прав и обязанностей по принятию решений и передачу их членам группы, а также не только активное участие членов группы в принятии решений, но и их широкое повседневное сотрудничество.

2. Функциональная дифференциация ролей с учетом компетентности членов группы. Кооперативный стиль старается сочетать стремление всех к выполнению общей задачи с рациональным распределением функций в зависимости от способностей работников.

3. Многосторонние информационные и коммуникационные отношения. Широкая сеть вертикальных, горизонтальных и диагональных информационных потоков призвана облегчать компетентное выполнение организационных задач, а также развитие межличностных отношений.

4. Урегулирование конфликтов с помощью переговоров, торга и компромиссов. В конфликтных ситуациях руководитель, придерживающийся кооперативного стиля, использует именно эти методы и отказывается от односторонних авторитарных решений.^[7]

5. Ориентация на группу.^[8] Первостепенное внимание руководителя к коллективу и людям позволяет сотрудникам осуществлять растущее влияние на процессы руководства и тем самым повышать удовлетворенность трудом и пребыванием в группе.

6. Доверие как основа сотрудничества. Атмосфера взаимного доверия между членами организации является непременным условием кооперативного стиля руководства.

7. Удовлетворение потребностей сотрудников и руководителей. Эта черта имеет ту особенность, что обладающий ею руководитель обращает особое внимание на реализацию личных и профессиональных интересов членов организации, которая не ставится в прямую зависимость лишь от экономической эффективности предприятия.^[9]

8. Ориентация на цели и результаты. Противоречия между индивидуальными целями сотрудников и целью организации не камуфлируются, что имеет место при авторитарно-бюрократическом руководстве, а разрешаются на основе их интеграции при активном участии всех заинтересованных лиц. Это позволяет обеспечивать реальную поддержку общей ориентации на достижение высоких результатов работы организации.

9. Ориентация на развитие персонала и всей организации. Организации, в которых доминирует демократический стиль руководства, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий, активным участием работающих в принятии решений, созданием таких условий, при которых выполнение служебных обязанностей оказывается для них привлекательным, и вознаграждением для персонала является чувство причастности к достижению успеха.

Разновидности демократического стиля руководства:

- «консультативный» стиль руководства;

- «партисипативный» стиль руководства.

«Консультативный» стиль подразумевает, что руководитель в значительной мере доверяет подчиненным, консультируется с ними, стремится использовать все лучшее из того, что они предлагают. Среди стимулирующих мер преобладает поощрение, а наказания используются лишь в исключительных случаях. Работники в целом удовлетворены такой системой руководства, несмотря на то, что большинство решений подсказывается им сверху, и обычно стараются оказать такому руководителю посильную помощь и поддержать морально в необходимых случаях.

«Партисипативный» стиль подразумевает, что руководитель полностью доверяет своим подчиненным во всех вопросах, всегда их выслушивают и используют все конструктивные предложения, организуют широкий обмен всесторонней информацией, привлекают подчиненных к постановке целей и контролю за их исполнением.

Качества, необходимые руководителю для эффективного использования демократического стиля руководства:

- открытость;

- доверие к сотрудникам;

- отказ от личных привилегий;

- способность и желание делегировать полномочия;

- невмешательство в выполнение текущих заданий, контроль через официальные инстанции (через соответствующих руководителей и каналы);

- контроль по результатам;

- обоснование перед сотрудниками фактов единоличного принятия решений.

При демократическом стиле сотрудники рассматриваются не иначе как партнеры, которые могут решать текущие, дневные задания в основном самостоятельно. Для них характерны, как правило, высокий уровень профессиональной подготовки, знаний и опыта.

Современные исследователи, отмечая научную и методическую ценность ранних разработок проблематики стилей руководства, отвергают упрощенный подход к классификации всего многообразия поведения руководителей и деление их лишь на три указанных стиля.

Применительно к практике - даже два, поскольку попустительский стиль в целом не эффективен и не может культивироваться сознательно.

Идеально-типический характер рассматриваемых стилей означает, что все они представляют собой крайние, идеальные образцы поведения, точное соответствие которым очень трудно найти в жизни.

В поведении подавляющего большинства руководителей обычно сочетаются различные элементы, присущие каждому из этих стилей, поэтому для характеристики стилей руководства необходимы более точные инструменты исследования.

- Директивный (авторитарный) стиль руководства.

Авторитарный (или директивный, или диктаторский) стиль управления: для него характерны жесткое единоличное принятие руководителем всех решений («минимум демократии»), жесткий постоянный контроль за выполнением решений с угрозой наказания («максимум контроля»), отсутствие интереса к работнику как к личности.

За счет постоянного контроля этот стиль управления обеспечивает вполне приемлемые результаты работы (по непсихологическим критериям: прибыль, производительность, качество продукции может быть хорошим), но имеет ряд существенных недостатков:/высокая вероятность ошибочных решений; подавление инициативы, творчества подчиненных, замедление нововведений, застой, пассивность сотрудников; неудовлетворенность людей своей работой, своим положением в коллективе; неблагоприятный психологический климат («подхалимы», «козлы отпущения», интриги), который обусловливает повышенную психологически-стрессовую нагрузку вреден для психического и физического здоровья. Этот стиль управления целесообразен и оправдан в критических ситуациях (аварии, действия в условиях кризиса и т.п.).

- Попустительствующий стиль руководства.

Либерально-анархический (пассивный, или попустительский, или нейтральный) стиль руководства характеризуется, с одной стороны, «максимумом демократии» (все могут высказывать свои позиции, но реального учета, согласования позиций не стремятся достичь), а с другой -- «минимумом контроля» (даже принятые решения не выполняются, нет контроля за их реализацией, все пущено на «самотек»), вследствие чего результаты работы обычно низкие, люди не удовлетворены своей работой, руководителем; психологический климат в коллективе может быть неблагоприятным; сотрудничество не налажено; мало стимулов добросовестно трудиться; направления работы складываются из реализации интересов лидеров микро групп.

На практике редко встречаются руководители, работающие в соответствии только с одним из рассмотренных стилей. Чаще всего используются элементы разных стилей. Возможно несовпадение формы и содержания действий руководителя, например, внешне используется форма демократического стиля (демонстрация расположения, вежливости к подчиненным, обсуждение проблемы), но в действительности решение руководителем давно уже принято единолично (маскировка авторитарного руководителя под демократичного).^[10]

В то же время, стиль руководства может изменяться в зависимости от специфики ситуации, своеобразия решаемых задач, квалификации и сработанности членов коллектива, их личных особенностей.

Помимо руководителей-демократов, автократов и либералов, существуют и другие характерные типы руководителей:

Руководитель - регламентатор. Идея такого стиля руководства - полная регламентация деятельности подчиненных в должностных инструкциях, положениях и т. д. Недостаток стиля - “сверхрегламентация” - ведет к подавлению инициативы.^[11] Руководитель старается “спрятаться” за документами, подменяет ими сам процесс управления. Чрезмерное регламентирование деятельности ведет к бюрократизму. Этот стиль руководства оправдан при возникновении конфликта, связанного с распределением функций между подчиненными. При наличии конфликтных ситуаций в процессе взаимодействия отдельных подразделений.

Руководитель - «показушник» (спринтер).^[12] Идея такого стиля руководства - быстрое реагирование на изменяющиеся управленческие ситуации. Недостаток стиля руководства - руководитель стремится решать сиюминутные задачи и проигрывает в стратегии. Характерны “авралы”, неритмичность работы подразделений.

Руководитель - «объективист». Идея такого стиля руководства - стремление всему отыскать объективные причины. Недостаток стиля - отсутствие собственной позиции, стремление все просчеты объяснить объективно действующими факторами: нерегулярностью поставок, отсутствием квалифицированных кадров, низкой дисциплиной труда, нестабильностью рынка и т. д.

Руководитель-формалист (волокитчик). Идея такого стиля руководства - не бежать впереди паровоза. Всякая бумага должна вылежаться. Недостаток стиля руководства - стремление оттянуть решение, с тем, чтобы время само все решило и подсказало правильный путь. Когда оправдан этот стиль руководства - в случае отсутствия необходимой информации. Иногда поспешное вмешательство в конфликт лишь усугубляет его, но все-таки вред от такого руководства превышает некоторую пользу.

Руководитель-максималист. Идея такого стиля руководства - стремление к максимально достижимому результату. Недостаток стиля руководства - не уделяет должного внимания текущим делам, не любит ими заниматься, что ставит под удар и его “высокие” цели. Сам “горит” на работе, подчиненным оставляет роль исполнителей, недооценивает влияние материальных и моральных стимулов.

Руководитель-организатор. Идея такого стиля руководства - считает, что главное в деятельности руководителя - решение ключевых проблем (подбор и расстановка кадров, высокое качество работы и т. д.).

Руководитель - «хлопотун» (диспетчер). Идея такого стиля руководства - девиз:” Управление состоит из мелочей”.

Сам пунктуален и высоко ценит исполнительскую дисциплину в подчиненных. Личное знакомство с объектом управления считает важнейшим моментом деятельности, но абсолютизм этого принципа приводит к приоритетности текущих дел перед перспективными целями.

Недостаток стиля руководства - старается сам вникать во все дела, что приводит к значительным перегрузкам. Дублирует функции подчиненных, не доверяет им.

Глава 2. Влияние стиля руководства на социально-психологический климат коллектива организации

В многочисленных определениях и интерпретациях социально-психологического климата, предложенных на Западе, имеется одна общая черта: везде говорится о взаимодействии индивида с организационной средой.

Выявление релевантных факторов при описании личности, с одной стороны, и организации - с другой, а также установление значимых для поведения индивида связей и взаимодействий между ними породили теоретические противоречия, ставшие на многие годы "камнем преткновения" на пути изучения в социальной психологии США проблем социально-психологического климата.

В американской психологии возникло большое число различных, часто противоречивых концепций социально-психологического климата. Эти концепции отличаются и понятийным аппаратом, чему нередко способствовала небрежность в использовании терминологии, и методологическими подходами.

Сложность в изучении понятийного аппарата заключается не столько в многообразии используемых понятий, сколько в том, что одни и те же явления часто раскрываются через разные понятия и, наоборот, в одинаковые понятия часто вкладывают различное содержание. Известный американский психолог, один из создателей психологической теории организации - К. Левин - вначале пользовался понятием "социальная атмосфера", которое и до сих пор встречается в работах некоторых американских авторов.

И, хотя Левин не дал точного определения этому понятию, среди психологов установилось своего рода согласие, что под ним понималась некая совокупность психологических характеристик среды и что оно является синонимом понятий "климат среды", "климат организации".

Быстрое развитие в США психологии организации и управления во второй половине 50-х гг. потребовало уточнить содержание социально-психологического явления, названного климатом, что привело к возникновению ряда новых понятий.

Центральное место среди них занимает понятие "климат организации", или "организационный климат". Причем число определений настолько велико, и они так разнообразны, что американские психологи предпочитают идти по пути выделения наиболее общих для разных определений признаков. Так, изучив точки зрения многих авторов, Р. Таджури считает, что климат - это относительно устойчивое качество внутренней среды организации, которое:

1) чувствуется членами этой организации;

2) влияет на их поведение;

3) может быть описано по ряду измерений в ценностных понятиях, принятых организацией.

Дж. Кэмпбелл и его соавторы выделяют для характеристики климата организации, следующие четыре фактора: степень автономии действий для индивида; степень структурно-ролевой спецификации его положения; тактику вознаграждений; уровень взаимоподдержки, теплоты и внимания в отношениях между членами организации.

Приведенные определения климата отличаются лишь разной расстановкой акцентов и включением некоторых дополнительных признаков. Так, Литвин и Стрингер придают особое значение степени структурированности ролей, Шнейдер и Бартлетт - типу лидерства, Стерн, Пэйс, Горман и Мэллой подчеркивают значение возможностей и условий для возникновения и применения новых идей и методов, а также для интеллектуально-профессионального роста и развития членов организации.

Среди многих других факторов, выделяемых различными авторами в качестве признаков и измерений климата организации, можно назвать степень бюрократизации организации, "мораль группы", ценностные системы или ценностные установки членов организации и т. д. Встречаются и такие крайности, когда, по меткому выражению Бенниса, "изучаются люди без организации" или "организация без людей". В первом случае происходит психологизация сложной проблемы, отрыв ее от реальных условий действительности, во втором, - наоборот, переменные величины социологического характера вытесняют психологическое содержание исследуемого вопроса.

Главным недостатком этих описаний климата является слишком общий характер факторов, которые выдвигаются в качестве основных характеристик организационного климата. Однако более важным и положительным, на наш взгляд, в этих определениях следует считать признание объективного характера факторов, взятых за основу при раскрытии содержания климата.

Это необходимо отметить, потому что в американской психологии существует другое направление, представители которого понимают климат не как объективное явление, а лишь как субъективный перцептуальный образ комплекса некоторых черт организации, создаваемый ее членами.

Обобщенное определение, основанное на такой точке зрения, дал французский психолог Гадбуа: "Климат организации, - пишет он, - представляет собой глобальное восприятие ее членами ряда общих, относительно устойчивых свойств этой организации и социальных воздействий, которые происходят внутри ее".

Следует сразу же подчеркнуть, что стремление рассматривать социально-психологический климат лишь как результат перцепции отдельных индивидов, а не как объективно существующее и независимое от восприятия индивидов явление имеет вполне определенный идеологический и социально-политический смысл.

Практический вывод из такого подхода заключается в том, что формально отпадает необходимость ставить вопрос об изменении среды, т. е. реальных условий, в которых живут и работают люди. Нужно лишь найти пути воздействия на восприятие ими своей среды, и это поможет решить все экономические и социально-политические проблемы западного общества. Именно так формулирует свои выводы Ликерт, говоря, что реакция индивида на любую ситуацию "всегда является функцией его восприятия (этой ситуации). Поэтому имеет значение не объективная реальность, а то, как он ее видит".

Такое заключение раскрывает порочность и опасность субъективистского понимания проблемы психологического климата, поскольку оно открывает широкую дорогу для манипулятивного, или, как принято теперь говорить на западе, макиавеллиевого, подхода к решению социальных проблем. Нелишне напомнить, что "ориентация на индивида" в американской социальной психологии, означающая попытку искать объяснения социальным явлениям в психических особенностях людей (а не в объективных экономико-социальных условиях), стала одним из основных методов психологического редукционизма. Субъективистское, или перцептуальное, понимание климата - одно из проявлений "ориентации на индивида".

Теория управленческих общих количеств не один стиль управления компанией. Хороший лидер должен быть в состоянии изменить стиль руководства в зависимости от ситуации — когда хороший актер изменяется на неузнаваемость в зависимости от сцены в игре. На практике невозможно назвать большинство голов гибким: время, выбиравшее стиль управления, они не стремятся изменить его. Авторитетный руководитель нажимает и где необходимо быть чувствительным и где необходимо оказать давление на подчиненного действительно. И "в правлении" голова остается тем же самым в ситуации, где необходимо показать кто в доме владелец, сделав заказ в категорическом ключе.

В ситуативной теории лидерства утверждается, что лидерство — является продуктом ситуации, и свойства, линии или качества лидера вторичны и относительны. Таким образом, хороший лидер — тот, который в состоянии чувствовать момент, когда необходимо заменить маску. Задержка по одному изображению может отрицательно затронуть не только развитие компании, но также и ее выживание.

Трехголовая змея

"В психологии есть три главных типа лидерства: vlastnik, prichastnik и dostigator — деловой тренер Дмитрий Ломот говорят. — У каждого из них есть особенности и положительные явления, но у всех есть также ахиллесова пята. Поэтому способность вовремя, чтобы переключиться между этими типами позволяет не терять людей, деньги и возможности". Так, если vlastnik — является лидером с твердым стилем управления, для который главное — достижение цели, несмотря на все, что prichastnik — лидер, который обеспокоен отношениями с персоналом и дружественной атмосферой в компании. Достигэтор стремится еще сделать это, кто-либо ему не делал, и найти оптимальный путь к цели, как не любит проводить время для связи с людьми и рассматривает это лучше всего всего, что все знает само поэтому, все тщательно планирует.

"Rukovoditel-vlastnik является самым подобным сегодняшнему портрету бизнесмена поэтому, такие люди чаще всего встречаются на ведущих постах — самый безопасный нанять их "тому же самому" владельцу, люди как таковые для него являются самыми ясными" — Дмитрий Ломот говорит. Опасность набиться битком в этой роли состоит в потере ценных выстрелов, потому что авторитетный руководитель не отвечает требованиям сотрудников, полагая, что самый ценный выстрел — это он и. В таком управлении команда может чувствовать не важность и незначительность, психолог напоминает. Если это происходит, советует Куску, необходимо включать prichastnik — в таких людей более прилежная работа. Однако, если висеть в этой форме, сотрудники могут повыситься на шею и к голеням, таким образом, необходимо изменить роль снова.

Быть только dostigator также не выход: в случае крутого поворота рынка и изменения текущих задач это может потерять ключевые возможности для компании, как не сумеет написать новый план действий, и принять быстрое решение он не в состоянии.

"Конечно, самое выгодное положение — способность переключиться между этими типами управления, когда лидер в состоянии использовать преимущества всех. Это также называют как гибкость лидера, и, как мы знаем, самый гибкий элемент управляет всей системой" — Дмитрий Ломот напоминает.

Изменение samil заменит Вас

Самый поразительный пример этого, чем неспособность лидера к стилю управления изменениями — это, конечно, история Apple чревата. Все помнят, как молодой Стив Джобс, "нетерпеливый как бык", "тиран", "полугений и придурок" (кавычки из книги "формирование Стива Джобса Брент Шлендер), был в результате брошен из его компании. По тем же самым качествам (обычно для пренебрежения сотрудникам) это было невзлюблено и в компании NeXT. Однако этот легендарный лидер извлек урок быстро и далее начал приспосабливаться сильный и слабые места управления под ситуацией.

"Типичным примером, когда отсутствие гибкости менеджеров приводит к катастрофическим последствиям — является компания Кодака — Евгений Михайленко, генеральный директор Ассоциации экспертов системного управления "Михико" говорит. — Постоянство управления, категорически отказывающегося полагать, что эра пленочных фотокамер безвозвратно уезжает и происходит эра цифровых технологий, принудило компанию разрушать: к последнему управление попыталось делать ставку на производстве фильма. Еще один пример губительности такой жесткости — немецкая компания Grundig, довольно успешная в 1980-м и, прибывает в полное горе после".

Иностранные примеры, которые возможно принести многому, и здесь — это не достаточно русских. Это вызвано этим в нас, высшее руководство компаний непубличное: это, как принимают, не разделяет случаи.

"Очень известный топ-менеджер, предпочитающий исключительно твердый стиль управления, мотивирует его с этим, давая свободу подчиненным и улучшая с ними дружеские отношения, это позволяет им использовать, чувствовать руководителя как человека никакого характера. От подчиненных он постоянно должен был слушать, почему невозможно достигнуть результата работы, необходимой для него — Ольга Копылова, глава офисов на подборе персонала Kelly Services дает пример, имея в виду российского менеджера. — Он кардинально изменил стиль управления и начал требовать внедрение заказов. В результате в компании превосходные результаты, но очень нездоровый климат в коллективе. Руководитель оставленное, в установленном порядке компании".

Деловой тренер и блоггер Александр Симонцев дают пример возвращения, когда прежний авторитетный руководитель становится более доступным сотрудникам: "Когда этот топ-менеджер работал в нефтяной компании, его знал как твердый, но справедливый глава, лидер с высокими требованиями не только к, но также и людям вокруг. Его переход к компании по сотовой связи для многих стал удивлением, но все еще стиль управления компания в ее выполнении стал большим удивлением. Голова в нем уступила лидеру". Это не становилось менее обременительным, Александр Симонцев говорит, его борьба за дисциплину в компании для многих сотрудников стала серьезной проблемой. Но новый необычный стиль управления вынудил сотрудников понять, что компания изменяется.

"В каком авторитетные главы не могли убедить, руководитель, более открытый для сотрудников, мог сообщить. Открытый не означает мягкий или прощающий. Просто более ясный и мотивирующий — он говорит. — Такой стиль управления — является примером гибридных технологий. Они позволили компании не только прекращать падать, но также и конечно возвращаться к числу лидеров".

Не разрабатывают, и искусство

"Известный французский писатель Бернар Вебер написал: "Часто мы считаем трудным найти решение, поскольку мы подсознательно ограничены территорией рисунка. Однако, это не сказано нигде, что невозможно пойти вне его пределов. Заключение: необходимо быть вне системы" — Евгений Михайленко размышляет. Он утверждает, что современный менеджер обречен на постоянно измениться. Поэтому в долгосрочной перспективе лучшая система лидерства то, что, который способен, чтобы приспособиться независимо, но не, что это лучше всего адаптировано к конкретной ситуации теперь.

"Тот стиль требования управления, связан не так с личными особенностями головы, сколько с рядом обычных инструментов управления. Часто глава, справившись два три инструмента, использует их, не развивая навыки" — продолжается, думал о коллеге инвестор и деловой тренер Наталья Захайм.

Увеличение ситуации кризиса требования голове. "Кристина Дэй, топ-менеджер Lululemon, например, послала менеджеров компании, которая будет обучена в Гарварде и Стэнфорде, и в течение 4 лет стоимость компании выросла с $350 миллионов до $10,59 миллиардов. Сеть кремовых баров Дрейера обучила менеджеров лично мотивировать подчиненных, которые помогли компании оставить кризис — Наталья Захайм дает примеры. — И здесь в компании Тойоты в 2010 полагался на финансовую мотивацию менеджеров, не исправив таким образом систему мониторинга индикаторов к жесткости, которая привела к потерям в сотнях миллионов".

Поскольку часто топ-менеджер или владелец бизнеса задали вопрос или поймали себя на мысли, что направляющая модель или стиль управления не формируют в подчиненных собственное мнение о текущей задаче или проблеме, желают проявить инициативу, что сотрудники или буквально ждут, который не только сформулировал задачу, проблема, не только описанная, но также и "жевал": это, к кого и когда и, главное, как сделать. То, что Вы не будете ждать своевременного творческого в поисках новых решений, и делегация полномочий остается недосягаемой мечтой, и часто нежелание сотрудника покинуть "зону комфорта" и взять на себя ответственность находится позади формального признака "инструкций обязанности" просто. Кто виновен и как быть — это - довольно риторические вопросы. Но, я предлагаю смотреть на проблему с точки зрения управления эффективностью и задать мне очень простой вопрос, почему полный сновидений об идеальном сотруднике, который будет легко справиться с обязанностями, назначенными на него, это будет готово выполнить по запросу задачи босса, и также проявить инициативу, быть занятым непрерывным саморазвитием и иметь продвинутые навыки связи с коллегами, самостоятельно ограничить нас (блок) это в этих проявлениях?

Здесь об этом и о том, когда управление эффективное, и когда есть не, основные отличия директивы и kouchingovy модель управления и я предлагаю говорить. И мое положение — это только мое положение, это не окончательная правда и может всегда быть мнение кроме моего. Я приглашаю на обсуждение!

Основное отличие двух подходов или моделей в управлении директивой и kouchingovy состоит в отправной точке.

Модель Directive управления: Я знаю, поскольку я говорю, поскольку Вы следуете моим инструкциям. Модель Kouchingovy управления: Вы знаете, как я обсуждаю с Вами, как это будет, Вы принимаете решение, и Вы действуете. Это кажется всем просто или только кажется таким?

Управление, поскольку это не что-то не так, очень часто, это - лучший подход, особенно когда коллега или подчиненный не обладают опытом и знаниями, необходимым для решения задачи или проблемы. И также отлично работы, когда человек остается в легком беспорядке и не может справиться с государством, находятся под тревогой или давлением. Согласитесь, что в паническом государстве даже самые квалифицированные и талантливые сотрудники не предрасполож

ены к точным и структурным взглядам. В таких случаях лучший способ управления — точные директивы, уверенность и компетентность головы, на которую может положиться сотрудник. Или нет?

Но постоянные директивы не гибкий стиль управления, скорее они ограничивают пространство делового общения, не обеспечивая область для поиска независимых решений. Для подчиненного может быть ловушка здесь в нежелании, которое будет обучено и отсутствие желания занять превентивную позицию, быть эффективной и работать искренне, в потере мотивации и интереса к работе. И, в результате это - полная зависимость от главы и взглядов zakostenelost, сужения зоны компетентности и ответственности, действия в рамках инструкции "полностью". И для головы — это - ограничение в делегации полномочий, постоянного контроля, независимого поиска стратегии решений и большого груза, и, в результате все проблемы, а также их решение на любых уровнях принадлежат голове.

Minuses направляющего стиля управления очевидны: высокая зависимость подчиненных, меньше, чем доверие от управления, это - больше, чем инструкции, контроль и требование. Это - способ коммуникации, которую возможно описать как взаимодействие взрослого с ребенком.

Коммуникация взрослого со взрослым, основано на более крупном доверии, поддержке, но не инструкциях, раскрытии возможностей ситуации и потенциала сотрудника. Отличительная особенность — это знание сотрудник, как это должно правильно сделать, и принятие ответственности за результат на себе.

Сравнительный анализ ключевых позиций моделей управления директивой и kouchingovy обеспечен в столе.

Переданный точно два года, с тех пор как после ниспровержения Виктора Януковича и последующих действий Кремля, который закончился аннексией– В том, что встряхнет сторона, как это кажется Вам, внешней политике США относительно России после президентских выборов в ноябре – к большему прагматизму или идеализму? Самые вероятные претенденты на победу в них называют Хиллари Клинтон в демократах, Дональде Трампе и Теде Крузе в республиканцах. Что изменит в отношениях с Московским возможным прибытием в Белый дом кого-то от них?

– Ну, в отношении внешней политики серьезно от названных кандидатов возможно чувствовать только Хиллари Клинтон. У этого есть больше, чем опыт дипломатической деятельности и соответствующего знания, чем во всех других претендентах, вместе взятых. Она знает большинство мировых лидеров лично. Между прочим, о Путине в нем, по ее словам, впечатление не лучшее. Во время одной из их встреч во время пребывания госпожи Клинтон Госсекретарь он, как обычно, в течение долгого времени опаздывал, на переговорах сидел со скучающим лицом и почти держал руки в карманах, как некоторый уличный хулиган. Таким образом, прибытие Клинтона в Белый дом едва понравится Владимиру Путину. Что касается Трампа или Круза … я не лишен воображения, но тем не менее для меня трудно представить это кто-то от них после того, как все войдут в президентов. Если это происходит, чрезвычайно трудно мне сказать, как их внешняя политика могла посмотреть. Известны положительные комментарии Дональда Трампа на Путине. В целом много республиканцев играют "ястребов", выражают тенденцию решить проблемы внешней политики методами власти – но на практике она не всегда так взгляды. Поскольку президент Обама, "сказал так или иначе, что в нас лучший молоток на свету, не подразумевает, что каждая проблема - гвоздь".

Антисоветский Рассофил Адам Микник

Жанне Немцовой вручили премию "Солидарности" Валенсы

В Гданьске праздновал 35 годовщин независимого профсоюза "Солидарность"

Лех Валенса обвиняется в связях с разведывательными службами PNR снова

Алексей Дзикавицкий

Это обновлено: 18.02.2016 20:00

В Польше узнаны оригиналы документа, свидетельствуя, что прежний президент республики, и во время коммунистического периода – лидер запрещенного профсоюза "Солидарность", которая сломала тоталитарную власть в стране в 1970-х годах, сотрудничал с разведывательными службами. Среди этих документов – протокол на его согласии на секретное сотрудничество секретной службы, подписанное Лехом Валенсой. Наблюдатели в Польше нашли признаки настоящей драмы в этой истории.

Документы найдены в доме генерала Чеслава Кищака, который умер относительно недавно, прежний Министр внутренних дел PNR. Его вдова Мария Кищек с предложением купить архив, в котором документы, свидетельствуя о сотрудничестве Леха Валенсы с разведывательными службами коммунистической Польши предположительно хранятся адресованные Институту национальной памяти о Польше. Такие операции, однако, запрещены польским законодательством – граждане обязаны передать документы этого вида в Институте национальной памяти. В результате штат института посредством полиции конфисковал документы, хранившие в доме Кищаков.

Не может быть никакого происхождения материалов меня. В суде я докажу его

За два дня Лукаш Каминский, глава Института национальной памяти (который традиционно связан с управлением стороны Права и Справедливости в наше время, с который в Лехе Валенсе интенсивные отношения), объявил": Конверт в личном отчете Валенсы, в котором – бумага с подписью о согласии на сотрудничество со службой безопасности заключила контракт "С Лехом Валенсой, псевдоним "Bolek", найден. Квитанции, подписанные с тем же самым псевдонимом, подтверждающим получение денег, среди прочего, найдены в бизнесе также". По его словам, в бизнесе также многочисленные обвинения тайного агента, работающего под псевдонимом "Bolek", и также, примечания специалистов службы безопасности сделали после того, как встречи с этим агентом найдены. Материалы состоят из двух частей: личный отчет Валенсы – 90 страниц и документов относительно сотрудничества с ним – 279 страниц. Как Каминский сообщил, "часть обвинений написана вручную и подписана с псевдонимом "Bolek". С 1970 до 1976 документы касаются периода".

Министр внутренних дел Чеслава Кищака PND в демонстрации Первого Мая в Варшаве. 1984

Министр внутренних дел Чеслава Кищака PND в демонстрации Первого Мая в Варшаве. 1984

Лех Валенса, который находится теперь в Венесуэле, сегодня вскоре написал в одной из социальных сетей: "Не может быть никакого происхождения материалов меня. В суде я докажу его". Замечательно, что в папках с личным отчетом Валенсы письмо от генерала Кищека датировало апрель 1996, в котором он пишет, что это намеревается перейти, документы государству был показан. Однако, тогда впоследствии генерал его по некоторым причинам не делал.

Критерий того, которому, каков человек, не могут служить некоторые изолированные инциденты...

Информация Института национальной памяти имела эффект порванной бомбы, которой становятся, в Польше. Если один (как, например диссидент коммунистических времен, известных в стране, Анджее Гвьязде), говорят, что давно знал о сотрудничестве Валенсы с коммунистическими разведывательными службами, другие убеждают историков не сделать поспешные выводы и в начале закончить инвентарь всех найденных документов". Критерий того, которому, каков человек, не могут служить некоторые изолированные инциденты... Давайте помнить: в 1970 Валенса уехал вместе с рабочими, чтобы возразить, когда пулеметы большого калибра были направлены на них... Это прибыло в профсоюз, распределенные листовки также тогда, особенно не приветствовался властями", – прежний оппозиционер, и в наше время сенатор Ян Рулевский напомнил. Рулевский заявил также удивление на факте, что быть коллегой Валенсой на профсоюзе "Солидарность" так горячо приветствует документы, полученные от "прежнего смертельного врага свободы, генерала Кищека".

Лех Валенса, электрик и активист незаконного профсоюза, адресует к поразительным рабочим верфи Ленина в Гданьске 8 августа 1980

◀▶ < ▶ > 1/12 ⇱, чтобы Разъединить подписи

В 2008 Институт национальной памяти о Польше издал книгу историков Славомира Ценцкевича и Петра Гонтарчика о Валенсе, в котором было сказано, что в 1970 будущий президент страны мог быть включен в список разведывательными службами PNR и работа под псевдонимом "Bolek". Авторы отметили, что специалисты службы безопасности сначала похвалили нового агента, но в 1976 он "не выражал желание работать далее" и был признан "бесполезным".

Из-за появления новых историков документов напоминают также о ситуации, имеющей место в начале девяностых, когда в офисе Валенсы, который уже стал президентом, его личные отчеты требовали от архивов. Эти папки возвратились в место с потянувшими страницами. "Тот Валенса сделал в первой половине 1970-х лет, важно не так, и что он сделал с бумагами случая агента "Bolek" и другими документами службы безопасности, которая получила приблизительно в 1993, уже будучи президентом. Это находится в деталях, описанных в книге Гонтарчика и Ценцкевича. Валенса все еще не объяснял, что к этим документам произошел", – преподаватель Антони Дудек объявил.

Не ясно также, почему соответствующие услуги много лет не обыскивали дом генерала Кищека. Известно, что накануне падения в Польше коммунистического режима разведывательной службы сжег часть документов и часть – особенно такой, посредством которого в будущем будет возможно шантажировать людей, известных в стране, гарантируя тихую старость, – высокопоставленные функционеры услуг просто украли.

Перед смертью муж сказал мне: если деньги необходимы, несите эти документы в Институте национальной памяти. И я, в конце концов, потратил для похорон 50 тысяч zloties. Теперь здесь памятник необходим...

Вдова генерала, Мария Кищек, объявила журналистам сегодня: "Я сделал ошибку. Муж сказал, что документы должны быть переданы Институту национальной памяти. Однако, примечание было присоединено к папкам: сделайте его через несколько лет, поскольку необходимо защитить Валенсу, он - польский герой. Очевидно, я не должен был делать этого... Я не думал, что от этого будет такой сильный шум". Генерал и рабочий лидер были связаны противоречащими отношениями: на посту министра Кищек рассмотрели как одного из главных преследователей демократических сил, но в то же время я играл положительную роль после переход

а к Польше от коммунизма до демократии. В 1989 генерал, очевидно, имея уверенный в неизбежности изменений, я принял участие в организации круглого стола между представителями властей и оппозиций". Кищек и Валенса – две главных фигуры круглого стола, – продолжают Марию Кишек, – и поэтому мой муж рассмотрел: Валенса должен быть защищен. Без защиты от моего мужа Валенсы разрушил бы: он, скорее всего, не получил бы премию Nobelevsky, и это, в конце концов, важно для Польши... Перед смертью муж сказал мне: если деньги необходимы, несите эти документы в Институте национальной памяти. И я, в конце концов, потратил для похорон 50 тысяч zloties (приблизительно 12,5 тысяч долларов США. – RS). Теперь здесь памятник необходим..." Крыма и войной в Донбассе, украинский кризис стал важным фактором мировой политики. Россия вошла в конфронтацию со странами Запада, не vidanny начиная с холодной войны. Все эти два года западные политики решают вопрос, как говорить с лидерством России? Ли Dogovorosposobno это? Возможно ли в целом "понять Путина" для того, что те политики в Европе и США, кто склонен думать требование, что, несмотря на все, компромисс с Кремлем – единственное восстановление после кризиса в Украине, и теперь также в Сирии?

"Это - политик нового типа. Опыт холодной войны вынудил нас привыкнуть к дипломатическим уловкам – формулировки, которые должны быть перепроверены. Но с наглостью, чтобы лечь кому-то в лице уже прямая война". Таким образом, я оценил в недавнем интервью политический стиль Владимира Путина немецкий историк, специалист в России Карл Шлиогель. Историк, специалист в международных отношениях за ХХ веков, преподавателя Бостонского университета (США) Игорь Лукеш в интервью Радио, которое Свобода обсуждает на том, почему стремление понять логику Кремля не должно проводить, чтобы желать принять его.

– Вы как историк подробно были заняты в эру начала холодной войны, второй половины 1940-го – начало 1950-х лет. Тогда западные полномочия, в первую очередь США, согласно многим историкам, "проспали" быстрый Sovietization стран Центральной и Восточной Европы немного. Возможно ли сказать, что что-то подобное повторило и в последние годы когда Запад просмотрел рост стремлений и агрессию режима Владимира Путина?

Игорь Лукеш

Игорь Лукеш

– Если это о возможных параллелях с 1945-49, когда западные полномочия действительно только учились иметь дело с намного более сильным и агрессивным противником в человеке Советского Союза, чем он, был представлен им прежде, я скажу, что в последние годы мы наблюдаем что-то напротив. В любом случае, если говорить о США – относительно Европейского союза все не таким образом однозначно. США, наоборот, извлекли уроки из прошлых ошибок. Президент Обама несколько раз посещал в последние годы Восточную Европу и его выступления, например, в Эстонии или в Польше, всегда зондируемой однозначно: возможное нападение на любую восточноевропейскую страну – член НАТО означает тот же самый что нападение на любого из западных союзников. Это отражает полное понимание Вашингтон, что на способе дальнейшего Кремлевского расширения необходимо поместить барьеры.

– в начале февраля Россию посетил прежний госсекретарь США, выдающийся отставной дипломат Генри Киссинджер. Это встретило Владимира Путина, детали приблизительно, что они говорили, естественно, не были обнародованы. Как Вы думаете, почему Киссинджер, человек, уже очень пожилой, ему 92 года, и что означает его этот визит блица?

– У Генри Киссинджера есть репутация выдающегося геополитического мыслителя и дипломата в США. Самостоятельно он, поскольку это представлено мне, рассматривает как кого-то как современный Metternikh. Но я лично всегда скептически относился к Киссинджеру, потому что я знаю, что он борется за геополитическую стабильность до такой степени, что ради этой стабильности с удовольствием, питаемым, был к Кремлевскому ряду небольших и средних восточноевропейских стран, которые он рассматривает не наличием специального политического веса и стоимости.

Киссинджер очень любит любые секретные миссии и посещения. Он практиковал их в 1970-х годах, когда был глава американской дипломатии. Вполне, таким образом, он с президентом Никсоном подготовил сенсационное посещение последнего в Пекин. Это таким образом летело в Москву не однажды. Это немного известно об одной его такой поездке – в январе 1989. Тогда пенсионер Киссинджер появился в Кремле без ведома государственного департамента и американского посольства в Москве. Он предложил Михаилу Горбачеву определенное соглашение, согласно которому США признают "законные интересы" СССР в Восточной Европе и не вмешались бы в местные дела, и в обмен на него, Кремль обяжется не применять силу в этом регионе.

На способе дальнейшего Кремлевского расширения необходимо поместить барьеры

– Действительно Киссинджер сделал его в собственном риске?

– Нет, конечно. Был интересный момент: именно тогда второй президентский срок Рональда Рейгана закончился, и его преемник – Джордж Буш Сэр, который прежде был в Рейгане, которым был уже избран вице-президент. У Киссинджера было определенное сообщение советскому управлению, написанному им, но с его содержанием, это кажется, недавно избранный президент Буш выразил согласие. В Кремле в ответ на эту инициативу, вероятно, мог усмехнуться только горько: там, где знал ситуацию в Восточной Европе лучше и знали об этом, СССР не в состоянии поддержать контроль над Восточной Европой больше – в любом случае без использования силы. Таким образом, Киссинджер был вынужден уехать из дома с чем-либо. Здесь и в Москву я смотрю на текущее путешествие 90-летнего Киссинджера, оправдание, со скептической усмешкой. По крайней мере, потому что Киссинджер, очевидно, не хочет знаний провести переговоры от имени нынешнего правительства – его представления внешней политики далеки от представлений Обамы, оно, где ближе к республиканцам-консерваторам. Но вопрос не только в нем, и и что в этой ситуации у Киссинджера и Путина ничего нет реальным, который они могли предложить друг другу.

– Генри Киссинджер считается воплощением прагматическим, даже немного циничным американцем традиции и в целом западной дипломатией. Есть также другая традиция – "политики принципов". Возможно помнить, по крайней мере, историю принятия поправки Джексона Конгрессом США – Venika в 1974 в поддержку прав советских евреев, достигающих выездной визы из СССР. В 198090-х годах американские политики и дипломаты начали говорить о поддержке демократии и прав человека в глобальном масштабе. Это - контраст так называемой Реалполитики. Мы будем смотреть на текущую ситуацию в мире: надежды на демократизацию Ближнего Востока, прикрепленного с "арабской весной", не осуществлялись; реформы в Украине после Евромайдана откровенно уменьшаются; Россия и большинство постсоветских стран теперь более далеки от демократии, чем были 15-20 лет назад. Возможно ли рассмотреть, какие "прагматисты" были правы, и политика "идеалистов" потерпела неудачу?

– В целом американская внешняя политика и дипломатия управляются определенным набором профессиональных правил давно. Но Вы правы, что время от времени эта политика колеблется между двумя полюсами – прагматизм и идеализм. Иногда каждый преобладает, тогда – другая тенденция. Мы скажем, как историк я был занят анализом офисной корреспонденции известного американского дипломата Джорджа Кеннэна, работающего в конце 1938-го – начало 1939 в Праге. Читая его отчеты иногда беспорядок берет: это о разрушении и занятии нацистами целой страны, и Кеннэн описывает ситуацию чрезвычайно прохладно и рационально, откладывая в сторону идеи добра и зла и чрезвычайно рационально описывая выравнивание сил. Но в то же время в американской политике очень, очевидно, есть также идеализм. – Venika это хорошо доказывает пример, данный Вами с поправкой Джексона: США отстаивали права и интересы определенной группы людей в ситуации, когда они не обещали им конкретной выгоды. Возвращение Киссинджеру: это, конечно, представляет довольно законный компонент внешней политики США – по крайней мере, потому что Вашингтон никогда не хотел вооруженного конфликта с такой ядерной энергией как прежний СССР или существующая Россия. Поэтому важно согласиться. И если мы будем смотреть на ситуацию по Украине, то мы будем видеть, как там оба фактора – и прагматизм и идеализм работают. После завершения холодной войны США и Запада в целом вел себя поэтому, как будто никакая Украина не присутствует. Это было воспринято только как одно из постсоветских государств, кроме того, и лежащий в непосредственной близости от России так в значении многих слов, и действия западных политиков звучали: хорошо, украинские дела в целом не действительно касаются нас.

Только после Майдана мы, как будто проснулся, видя агрессию российской политики

И только после Майдана, если говорить о США (Европа, в конце концов, была более вовлечена в украинские процессы), мы, как будто проснулся, видя агрессию российской политики. Так как это кажется мне, американская политика в отношении этого направления не выглядит плохо: кто-либо больше не притворяется, что это не касается нас, что это, все создано на заднем дворе России, здесь позволяют, это также понимает и т.д. Все поняли что Украина – ключевая страна с точки зрения международной политики и европейской стабильности. Также понятый, что конечная цель Путина не занятие Украины: если требуется, это могло бы быть в Киеве давно. Путин использует кризис в Украине, чтобы дестабилизировать Европейский союз и евроатлантическое сотрудничество в НАТО. Это - также свои истинные цели.

– Вторжение в Сирию – часть этой стратегии? Скажите, что все участие России в сирийском конфликте направлено на предложение Запада определенная сделка очень: помощь (верный или воображаемый) в борьбе с "Исламским государством" (группа - признанный террорист и она запрещена в России. – RS) в обмен на условия разрешения украинского кризиса принят для Кремля. Это в этой ситуации, чтобы сделать западным политикам: принять условия игры или держать приверженность пр

инципам, поддержке, с одной стороны, украинским властям, и с другим – так называемая умеренная оппозиция в Сирии?

– Откровенно говоря, сценарий такого "обмена" кажется мне опасным и недопустимым. Оказывается, что мы даем Путину шанс разрушить, бомбя все в Сирии, которая перемещается, называние его является помощью в борьбе с международным терроризмом, и в ответ мы позволяем ему обеспечивать так или иначе Донбасс, закладывать нам основу в Украине, в течение долгого времени это слабевший. Такая сделка была бы проявлением политической слепоты, потому что есть высказывание: Вы садитесь, чтобы обедать с дьяволом (в этом случае с Путиным) – берут длинную ложку. Во-первых, Путин не способен, чтобы решить ситуацию в Сирии только военным способом. Такое решение в принципе нереально, в сирийской ситуации есть и политический, и религиозный компонент. Бомбардировки сам по себе будут решены ничто.

Геополитический подход Путина: российские авиабомбы Сирия

Геополитический подход Путина: российские авиабомбы Сирия

– , Но по крайней мере поможет Путину держать во власти союзника Башара аль-Асада и сильно влиять на общую ситуацию в Сирии.

– Да, конечно. Уже происходит, нужен ли Путину Асад, никто не предотвратит их, чтобы быть в дружественных отношениях в настоящее время. Но это не означает во всем, что с Путиным необходимо пойти на некоторые бессмысленные сделки относительно, в частности Украина.

– ли Путин Западом как партнер, позвольте, Может быть воспринят в целом, и в ограниченном масштабе – допустимо, только в сирийском конфликте? Или недоверие к нему уже непреодолимо?

– Взгляд тот, от чей стороны. Мы говорили с Вами о Киссинджере. Я готов быть обвиненным, что Сирия была одним из основных предметов его переговоров в Москве. Киссинджер и люди, задумывающие то же самое как он, уверены, что Кремль должен дать шанс играть значимую роль в Сирии. Хорошо, это их мнение. Но соединить его с украинской ситуацией это недопустимо. Я считаю Украину самой важной областью Европы в геополитическом отношении и еще более – весь евроазиатский континент. Один из "отцов-основателей" геополитической теории Хелфорд Мэккиндер говорил в этом смысле сотню несколько лет назад. Что-либо удивляющее, который является той территорией в борьбе, за которую силы Запада и Востока несколько раз входили в борьбу в прошлом веке с известными трагическими последствиями – в первую очередь, для населения Украины.

– , Но события теперь в Украине большого оптимизма не вдохновляют: необходимые реформы выполняются чрезвычайно медленно, политический кризис и борьба на высших уровнях становятся хроническим …, И без Украины Вы не поможете Украине, если не так?

Это в нас лучший молоток на свету, не означает, что каждая проблема - гвоздь

– Конечно. Украинцы должны принести заказ в собственный дом. Только тогда возможно говорить о некоторой эффективной западной помощи. Но это не означает, что, предположительно, время в коррупции Украины – ах, мы от него с отвращением будем отворачиваться. Это - неправильный аргумент. Посмотрите, по крайней мере, на Боснию и Герцеговину, где с деловой коррупцией также не находятся лучшим способом, но Запад гарантирует мир и безопасность с середины 90-х лет там. Чтобы держать стабильность, обеспечить мир и тем не менее двинуться в демократию и свободу – то же самое должно стать и в Украине, хотя, я повторюсь, львиная доля ответственности находится на украинцах здесь.

Многие американские психологи почувствовали односторонность перцептуальной трактовки климата и попытались разграничить понятия организационного климата и климата психологического (климат организации стали рассматривать в измерениях ее структуры и функциональных характеристик, а психологический климат - как восприятие этих свойств организации ее членами).

Так, американские психологи Джеймс и Джонс полагают, что "...организационный климат связан с характеристиками организации, главными результатами ее деятельности и представляемыми ею стимулами.

Психологический же климат связан с характеристиками: индивидов, а именно с промежуточным психологическим процессом, посредством которого индивид переводит взаимодействие между воспринимаемыми организационными и индивидуальными свойствами в систему ожиданий, интересов, поведений и т.д.".

Этот довольно сложный тезис был изложен несколько в иной форме Гэвиным и Хоувом, которые считают, что "психологический климат понимается как многомерная описательная модель организации, созданная восприятием индивида". Таким образом, климат организации - это комплекс ее объективных свойств, а психологический климат - результат восприятия этих свойств членами организации.

Дифференциация исследований климата в зависимости от их объектов и целей привела к возникновению новых, более узких и специализированных понятий. Так, Шнейдер и Халл. изучая проблему удовлетворенности своей деятельностью среди священников, стали пользоваться понятием "климат работы". Центральным фактором, определяющим содержание этого вида климата, были сама работа и среда, в которой она велась.

Таджури предложил дальнейшее дробление понятия климата. Он считает необходимым, например, различать "административный климат" и "климат менеджмента". Под первым понимался ряд факторов, определяющих условия работы администраторов различных уровней, под вторым - общие принципы отношения к человеку в той или иной организации.

Сторонники персонологической концепции личности и среды Мэррея, говоря об организационном климате, нередко пользуются понятием "личность организации". Наконец, следует сказать и о том, что довольно часто понятие "климата подменяется такими терминами, как "среда", "мораль организации", "культура организации и т. п.

Если сгруппировать различные концепции по общим для них редукционистским приемам, то можно выделить следующие типы редукционизма при решении проблемы социально-психологического климата: личностный, структурно-функционалистский и субъективно-перцептуальный. Предлагая такое деление, мы ставим целью лишь выделить тот основной элемент (или элементы), который положен в основу понимания климата у разных авторов.^[13]

Личностный редукционизм. Сторонники этой концепции определяют и оценивают климат организации с позиций критерия соответствия условий в организации тем экспектациям (ожиданиям), которыми руководствуется личность. Этот подход в известной степени отражает влияние тезиса о принципиальной несовместимости интересов организации (капиталистической) и потребностей зрелой личности.

Названный тезис, выдвинутый известным теоретиком в области психологии организации К. Аргирисом в 1957г., фиксирует в психологических понятиях антагонистический характер отношений между человеком и организацией. Методологической базой для личностно-редукционпстских концепций климата служит прямо или косвенно теория личности Мэррея. ^[14]

В довольно сложной эклектичной "персонологии" Мэррея (термин, введенный им для исследований личности) одно из центральных мест занимает проблема мотивации, а также вопрос о взаимодействии личности с окружающей средой.^[15]

Проблема мотивации решается им через детальную разработку своеобразной иерархии потребностей. Под ними он понимает "конструкции, выступающие в качестве силы, которая организует перцепцию, аперцепцию, интеллектуальный процесс, стремление к действию и действие таким образом, чтобы трансформировать в определенном направлении существующую и неудовлетворяющую (индивида) ситуацию". Мэррей насчитал около 20 постоянных потребностей, свойственных, по его мнению, личности.

Взаимодействие личности со средой он описывает с помощью понятия "пресс", означающего любое свойство среды, объектов и людей, окружающих определенного индивида, которое либо облегчает удовлетворение тех или иных потребностей индивида, либо затрудняет его. Мэррей различал "альфа-прессы", понимая под ними реальные условия и объекты действительности, и "бета-прессы" как психические, перцептуальные образы этих условий и объектов, сформировавшиеся у индивида. Для разных целей и ситуаций Мэррей разработал различные комплексы "прессов".

При этом потребности выступают как внутренние, а "прессы - как внешние мотиваторы поведения. Степень и направленность взаимодействия между ними определяют степень удовлетворенности и напряженности личности. Роль сознания в данном взаимодействии рассматривалась Мэрреем с фрейдистских, хотя и несколько модифицированных позиций. Значение ценностных систем личности оставалось почти неучтенным, хотя позже Мэррей и попытался включить их в свою концепцию. Таким образом, взаимодействие личности со средой носило у Мэррея в значительной степени механистический характер.

Изложенная схема взаимодействия потребностей и "прессов" и была использована некоторыми исследователями в качестве основы для концепции климата организации. Эти исследователи видели свою задачу лишь в построении иерархии потребностей и в ее сопоставлении с системой "прессов, которыми характеризуется та или иная организация. Степень своеобразной изоморфности. или параллельности, "прессов" потребностям индивида должна была служить показателем качественной и количественной характеристики климата организации. Такого рода концепцию климата одними из первых разработали в 1958г. Пэйс и Стерн, выделившие 30 потребностей личности и столько же "прессов" организации. Для измерения их взаимодействия было отработано несколько специальных методических инструментов.

Идеи Мэррея положены в основу концепции климата организации Литвина и Стрингера. Они выделили 3 потребности, наиболее важные, по их мнению, для поведения индивида в организации: потребность в успехе (или "достижении"), выражающаяся в стремлении преуспеть, получить какие-то результаты деятельности, сопоставимые с определенными стандартами; потребность в обладании властью, выражающаяся в стремлении влиять на поведение других индивидов; потребность в афилиации, т. е. желание иметь близкие, дружественные, межличностные отношения. В зависимости от того, какой из этих мотивов-потребностей наиболее поощряется существующими условиями в организации. различаются ее климаты, которые, в свою очередь, влияют на поведение членов организации и результаты ее деятельности. Литвин и Стрингер выделили 9 критериев-измерений организационного климата и попытались проанализировать их влияние на каждый из вышеназванных мотивов.

Среди этих критериев указываются структурные характеристики организации и уровень ограничений, которые они накладывают на действия индивида; степень ответственности индивида; теплота и взаимоподдержка в отношениях членов организации; система поощрений-наказаний; уровень конфликтности и др. Поскольку большинство из избранных критериев могли варьироваться в зависимости от стиля лидерства (руководства), принятого в организации, постольку они стали у Литвина и Стрингера главными факторами, определяющими ее климат.

Попытки определять и измерять климат организации через удовлетворение потребностей индивидов привели к возникновению в американской психологии длительной дискуссии о необходимости вообще понятия психологического климата, или климата организации. Вопрос этот был поставлен в докторской диссертации и статьях Джоханнессона в 1973г. Этот автор полагает, что понятия климата и удовлетворенности работой в значительной степени совпадают. Обосновал он свою точку зрения тем, что исследователи климата нередко использовали "методы измерения», идентичные тем, которые часто применяются при исследовании удовлетворенности". А раз это так, заключал Джоханнессон, то-"удовлетворенность работой и перцептуально измеряемый климат в большой степени совпадают".

Большинство американских психологов не согласились с ним, экспериментально доказав, что феномены удовлетворенности работой и климата не совпадают и отличаются по своему содержанию. Весьма убедительным в этом отношении оказалось исследование Шнейдера и Снайдера, показавших на ряде организаций, что число совпадений в оценках климата в три раза превышает число совпадений в оценках удовлетворенности работой у индивида.

Для разных целей и ситуаций Мэррей разработал различные комплексы "прессов". При этом потребности выступают как внутренние, а "прессы" - как внешние мотиваторы поведения. Степень и направленность взаимодействия между ними определяют степень удовлетворенности и напряженности личности. Роль сознания в данном взаимодействии рассматривалась Мэрреем с фрейдистских, хотя и несколько модифицированных позиций. Значение ценностных систем личности оставалось почти неучтенным, хотя позже Мэррей и попытался включить их в свою концепцию. Таким образом, взаимодействие личности со средой носило у Мэррея в значительной степени механистический характер.

Изложенная схема взаимодействия потребностей и "прессов" и была использована некоторыми исследователями в качестве основы для концепции климата организации. Эти исследователи видели свою задачу лишь в построении иерархии потребностей и в ее сопоставлении с системой "прессов", которыми характеризуется та или иная организация. Степень своеобразной изоморфности, или параллельности, "прессов" потребностям индивида должна была служить показателем качественной и количественной характеристики климата организации.

Итак, редукция такого сложного явления, как социально-психологический климат организации, к вопросу об удовлетворении тех или иных потребностей индивида оказывается несостоятельной. Она отражает стремление психологизировать социальные факторы, составляющие неотъемлемую часть климата организации, что ведет к искаженному пониманию климата, затрудняет теоретическую разработку всей проблемы в целом и приводит к обедненным практическим выводам.

Структурно-функционалистский редукционизм. "Если мы имеем дело с концепцией организационного климата, - пишут Пэйн, Файнман и Уолл, - то надо принять за аксиому, что объектом анализа является организация" (5).

Стремление найти критерии климата вне сферы индивидуальных потребностей привело к тому, что многие исследователи стали изучать с этой целью структурно-функциональные характеристики организаций. В результате возникла путаница, вследствие которой описание климата стало нередко подменяться описанием структуры и функциональных особенностей организации. Этой путанице способствовало также то, что для исследования структуры и климата зачастую оказывались пригодными одни и те же методические инструменты, особенно когда речь шла о субъективных (т. е. перцептуальных) методах оценки.

Литература по проблеме организационного климата, как отмечал в 1972г. Шнейдер, смешала восприятие структурных характеристик, элементов поведения и суммарные восприятия климата.

В ряде случаев высказывались гипотезы, предполагавшие весьма жесткую и однозначную связь между характеристиками структуры организации и ее климатом. Так, Марч и Саймон предположили в 1958г. что более крупные и бюрократические организации создают климат, способствующий более высокому уровню конформизма, отчуждения, подозрительности и меньшей заинтересованности в работе.

В 1965г. Индик получил определенные зависимости между структурно-функциональными характеристиками организации (размерами, степенью специализации рабочих функций, централизации, уровнем координации и т. д.) и ее климатом.^[16] Иногда отдельным структурным элементам организации, таким, например, как структура администрации и степень централизации власти, уровень автономии индивида, приписывалось особо важное значение.

Опыт многочисленных американских исследований показал, что структурно-функциональные факторы, несомненно, оказывают влияние на климат организации, однако это влияние носит не однозначный и не однонаправленный характер.

Показательны три масштабных исследования, проведенные в 1968 и 1971гг. Инксоном с соавторами и в 1973г. Чайлдом и Эллисом. Было изучено 40 производственных и обслуживающих организаций в Бирмингеме (Англия), 17 производственных организаций в Огайо и 78 организаций в других штатах США.^[17] Несмотря на то что объекты всех исследований были сравнимы, но основным характеристикам и при изучении использовались одинаковые методы, корреляция между различными параметрами структуры и климата во всех случаях оказалась разной.^[18]

Так, например, в исследовании Инксона в 1968г. корреляция между степенью централизации власти и "инновационным поведением" (т.е. уровнем инициативности в работе членов организации) и некоторыми другими показателями климата оказалась нулевой. В исследовании, проведенном Инксонои в 1971г. была обнаружена отрицательная корреляция между децентрализацией власти и теми же показателями климата.

Таким образом, попытка прямо свести климат организации к ее структурно-функциональным характеристикам через поиск однозначных и стабильных корреляций между ними дала не вызывающий сомнений отрицательный результат. Но вместе с тем нельзя было полностью отрицать связь и зависимость между организационными и социально-психологическими группами свойств.

Так, одни исследователи (Баумгартель и Соболь, Талачи, Томас и др.) сосредоточили свое внимание на роли размеров организации; другие (Шерман, Керр и Косинар) среди ряда характеристик организации особо выделили участие рабочих в планирующей и распределительной функции организации; третьи (Эванс и др.) поставили в центр своих исследований значение иерархизации организационной структуры; четвертые делали акцент на стилях лидерства; и, наконец, большинство исследователей создавало различные наборы структурно-функциональных характеристик, пытаясь выяснить их связь с климатом.

Наиболее общий характер такой набор носит, например, у Портера и Лоулера. В качестве основных характеристик организации они выделили "уровень организации", положение личного состава, размеры подразделений организации, общий размер организации и "пирамидально-плоскую форму" организаций (т. е. уровень иерархизации).

Различны также точки зрения на роль климата в общей системе организации. Для одних авторов климат выступает в качестве зависимой переменной, т. е. в виде конечного результата взаимодействия различных факторов. Другие, как, например, Лоулер, Холл и Олдхэм, видят в нем промежуточную переменную, которая опосредует влияние факторов структуры и организационных процессов на эффективность организации и уровень удовлетворенности ее членов.

В методическом плане выделились два подхода к оценке характеристик структуры и климата: один из них опирается на объективные, другой - на субъективные (перцептуальные) критерии. В последние годы проявляется тенденция комбинировать эти подходы, хотя и выяснилось, что они дают неодинаковые или даже противоречивые результаты.

Большую и интересную работу в этом плане проделали психологи Пэйн и Пью. Четко разграничив понятия организационной структуры и климата, они попытались выделить их объективные и субъективные критерии. Они проследили взаимосвязи в разных сочетаниях между объективными и субъективными измерениями (оценками) структуры, с одной стороны, и климата - с другой. Были сопоставлены, в частности, перцептуальные оценки структуры и климата организации, проведены объективные измерения структуры и перцептуальные оценки климата, а также объективные измерения структуры и климата организации.

Пэйн и Пью констатировали, что корреляция между перцептуальными оценками структурных переменных организации и их объективными измерениями оказалась незначительной. Характер различных перцептуальных оценок климата был менее однородным, чем характер перцептуальных оценок структуры организации. Некоторые нерцептуальные оценки климата показали корреляцию с перцептуальными оценками отдельных параметров (например, размеров и централизации) структуры организации. Однако при исследовании различных организаций эти корреляции варьировались самым неожиданным образом. Некоторые объективные измерения структуры организации определенным образом коррелировали с объективными измерениями климата, такими, например, как абсентеизм, текучесть рабочей силы, количество претензий со стороны членов организации.

Взаимосвязь индивидуально-личностных характеристик и некоторых параметров структуры и климата организации оказалась невыяснен ной, так как, по мнению Пэйна и Пью, либо этой проблеме уделялось недостаточное внимание, либо при ее исследовании допускались серьезные методологические погрешности, которые не дают возможности прийти к определенным заключениям.

Таким образом, попытки редуцировать климат организации к ее структурным характеристикам, смешать характеристики отдельных элементов климата и структуры и найти устойчивые и однородные связи между ними не дали плодотворных результатов.

Системный подход в исследованиях климата организации. Системный подход в исследовании организации начал применяться за рубежом в 1966г. после опубликования книги Катца и Кана "Социальная психология организаций". Это были первые попытки понять роль, место и взаимосвязи социально-психологического климата в организации как в системе.

Заслуживает внимания концепция климата организации Р. Пэйна и Д. С. Пью. Они пытаются выделить и в то же время рассмотреть в единой системе целый ряд относительно самостоятельных, хотя и неразрывно взаимосвязанных подсистем-блоков.

Эти подсистемы-блоки можно представить в виде схемы, куда входят:

- цели организации, ее размеры, ресурсы, технологические характеристики, формы и виды зависимости, формы собственности (последний пункт и отчасти предпоследний отражают чисто капиталистический фон, на котором функционирует организация); организационная структура - структурирование ролей и деятельностей, система власти, система статусов и конфигурация ролей в структуре; организационный климат, измеряемый такими показателями, как прогрессивность организации и ее способность к развитию, степень риска в решениях, который могут позволить себе ее члены; теплота и взаимоподдержка среди членов организации; формы управления и контроля; личностные характеристики индивидов - потребности, способности, степень и форма удовлетворенности; цели; компоненты непосредственного окружения индивида, в которые включены непосредственный руководитель, коллеги, система поощрений, задачи (цели и характер деятельности).

Существенным элементом в общей концепции социально-психологического климата является характеристика его структуры. Это предполагает вычленение основных компонентов в рамках рассматриваемого явления по некоему единому основанию, в частности по категории отношения. Тогда в структуре социально-психологического климата становится очевидным наличие двух основных подразделений - отношения людей к труду и их отношения друг к другу.

В свою очередь, отношения друг к другу дифференцируются на отношения между товарищами по работе и отношения в системе руководства и подчинения.

В конечном итоге все многообразие отношений рассматривается через призму двух основных параметров психического настроя - эмоционального и предметного.

Под предметным настроем подразумевается направленность внимания и характер восприятия человеком тех или иных сторон его деятельности. Под тональным - его эмоциональное отношение удовлетворенности или неудовлетворенности этими сторонами.

Психологический климат коллектива, обнаруживающий себя, прежде всего в отношениях людей друг к другу и к общему делу, этим все же не исчерпывается. Он неизбежно сказывается и на отношениях людей к миру в целом, на их мироощущении и мировосприятии.

А это, в свою очередь, может проявиться во всей системе ценностных ориентации личности, являющейся членом данного коллектива. Таким образом, климат проявляется определенным образом и в отношении каждого из членов коллектива к самому себе.

Последнее из отношений кристаллизуется в определенную ситуативно-общественную форму самоотношения и самосознания личности.

В результате создается определенная структура ближайших и последующих, более непосредственных и более опосредованных проявлений социально-психологического климата.

То обстоятельство, что отношение к миру (система ценностных ориентации личности) и отношение к самому себе (самосознание, самоотношение и самочувствие) попадают в ранг последующих, а не ближайших проявлений климата, объясняется их более сложной, многократно опосредованной зависимостью не только от ситуации данного коллектива, но и от целого ряда других факторов, с одной стороны, макромасштабных, с другой - сугубо личностных.

Действительно, отношения человека к миру формируются в рамках его образа жизни в целом, который никогда не исчерпывается пределами того или иного, даже самого значимого для него коллектива.

Аналогичным образом обстоит дело и с отношением к самому себе. Самосознание человека складывается в течение всей его жизни, а самочувствие находится в существенной зависимости не только от его статуса в трудовом коллективе, но нередко в еще большей мере от семейно-бытового положения и физического здоровья индивида.

Это, разумеется, не снимает возможности рассмотрения самооценки и самочувствия индивида в данном конкретном коллективе и в зависимости от него. Более того, данное явление, безусловно, заслуживает специального исследования. Есть основание рассматривать самочувствие личности в группе в качестве показателя уровня ее адаптированности, меры включенности в совместную деятельность, степени причастности к жизни данной группы.

На самочувствии личности в коллективе, как справедливо отмечает О.В. Лунева, отражаются отношения личности к определенной группе в целом, степень удовлетворенности своей позицией и межличностными отношениями в группе.

Можно говорить и об определенности представительства как самоотношения, так и отношения к миру в структуре ближайших проявлений социально-психологического климата коллектива. Особенно существенна для характеристики уже ближайших проявлений климата оценка отношений индивида к самому себе (самооценка, самочувствие и т. д.).

Каждый из членов коллектива на основе всех других параметров психологического климата вырабатывает в себе соответствующее этому климату сознание, восприятие, оценку и ощущение своего "Я" в рамках данной конкретной общности людей.

Самочувствие личности в определенной мере может служить и известным показателем степени развернутости ее духовного потенциала. В данном случае, конечно, подразумевается не физическое самочувствие человека, зависящее от его здоровья, а психическое состояние, определяемое во многом атмосферой производственного коллектива.

С этой точки зрения само самочувствие личности (самооценка, степень удовлетворенности положением в группе, преобладающий настрой) может рассматриваться и как один из наиболее общих показателей социально-психологического климата.

Вместе с тем он не может считаться вполне основательным для того, чтобы конкретно судить о всех аспектах социально-психологического климата (СПК) в коллективе, о мере эффективности его деятельности. Естественно поэтому, что вопрос о роли СПК как фактора жизнедеятельности коллектива и личности требует специального рассмотрения.

В рамках социальной организации правомерно говорить о двух важнейших факторах СПК коллектива - культуре человеческих отношений, человеческого общения, с одной стороны, и культуре организации труда - с другой. Таким образом, с учетом как глобальных, так и локальных компонентов макросреды можно вычленить следующие основные факторы СПК первичного коллектива, выходящие по своему масштабу за его рамки:

1.Система социальных отношений общественно-экономической формаций в целом.

2.Социальные и социально-психологические тенденции современной научно-технической революции.

3.Культура труда и управления в данной социальной организации.

4.Культура межличностных человеческих отношений и общения.

Названными факторами, разумеется, далеко не исчерпывается все многообразие детерминант, которые могут влиять на СПК коллектива. Кроме того, необходимо учитывать и взаимовлияние всех названных факторов, и их многократно опосредованное друг через друга воздействие на СПК первичного коллектива.

Заключение

Каждый стиль имеет некоторые достоинства и недостатки.

Авторитарный стиль - проявляется в крупных организациях. Используется иерархический аппарат. Отличается чрезмерной централизацией власти, приверженностью к единоначалию в гипертрофированных формах, самовластным решением не только крупных, но и сравнительно мелких вопросов жизни коллектива, сознательным ограничением контактов с подчиненными.

Либеральный стиль - не вмешивающийся стиль руководства. Отличается отсутствием размаха в деятельности, безынициативность и постоянное ожидание указаний сверху.

Демократический стиль - в отличие от авторитарного, предполагает предоставление подчинённым самостоятельности, соразмерной их квалификации и выполняемым функциям, привлечении их таким видам деятельности, как постановка целей, оценка работы, подготовка и принятие решений.

Удовлетворенность работой рассматривается и как эмоциональное состояние, проистекающее из оценки своей работы или опыта работы.

Сторонники авторитарного метода утверждают, что авторитарный стиль руководства более эффективен, так как подкрепляют единоличную власть руководителя и тем самым увеличивают его или ее возможности влиять на подчиненных, побуждая их к достижению целей организации.

Сторонники демократичного стиля руководства считают, ориентированный на человека подход, если его правильно применять, всегда повышает степень удовлетворенности.

В процессе написания курсовой работы была широко освещена проблема влияния стиля руководства персонала на социально-психологический климат коллектива организации.

Сейчас руководители должны больше внимания уделять человеческим качествам своих подчиненных, их преданности фирме и способности решать проблемы.

Высокие темпы морального старения и постоянные перемены, характерные сегодня почти для всех отраслей производства вынуждают руководителей быть постоянно готовыми к проведению технических и организационных реформ, а также к изменению стиля руководства.

Используя рассмотренные в данной работе модели, которые изучались различными исследователями, руководитель сможет в конкретной ситуации проанализировать, подобрать и оценить результаты от использования того или иного стиля руководства.

От выбора стиля руководства зависит не только авторитет руководителя и эффективность его работы, но также атмосфера в коллективе и взаимоотношения между подчиненными и руководителем.

Когда вся организация работает достаточно эффективно и ровно, то руководитель обнаруживает, что помимо поставленных целей достигнуто и многое другое, – в том числе и простое человеческое счастье, взаимопонимание и удовлетворенность работой.

Библиография

1. Блинов А.О. Искусство управления персоналом – М, 2011. – 120 с.

2. Бурков В.Н., Ириков В.Н. Модели и методы управления организационными системами. - М: БЕК, 2013. – 210 с.

3. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления. Руководство для высшего управленческого персонала. - М., 2013. – 143 с.

4. Лобанова ТН., Михайлов Я.В. Основы менеджмента. - М, 2015. – 321 с.

5. Лунев В.Л. Тактика и стратегия управления фирмой. – М: БЕК, 2010. – 254 с.

6. Кричевский Р.Л. Вы - руководитель. - М.: Дело, 2011. – 163 с.

7. Кузьмина Т.И. Экономика малого бизнеса. - М.: МГУ, 2012. – 127 с.

8. Максвелл Д.С. Шеф и его команда. – М., СПб.: Петер, 2013. – 172 с.

9. Минаева Н.В. Экономика и предпринимательство. - М.: Владос, 2014. – 200 с.

10. Моргулис-Якушев С.В. Шесть эффективных методов управления персоналом: что работает в России // Журнал «Справочник по управлению персоналом», № 4-2014.

11. Основы предпринимательской деятельности / Под ред. В.М. Власовой — М.: Финансы и статистика, 2015. – 320 с.

12. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. – М.: ЮНИТИ, 2012. – 210 с.

13. Скрипник К.Д. Кутасова Т.Л. Еще раз о качествах руководителя. // Журнал «Управление персоналом», №8-2010.

Приложение 1

Таблица 1

Основные стили руководства

1. Блинов А.О. Искусство управления персоналом – М, 2011. – 120 с. ↑

2. Кузьмина Т.И. Экономика малого бизнеса. - М.: МГУ, 2012. – 127 с. ↑

3. Кричевский Р.Л. Вы - руководитель. - М.: Дело, 2011. – 163 с. ↑

4. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. – М.: ЮНИТИ, 2012. – 210 с. ↑

5. Бурков В.Н., Ириков В.Н. Модели и методы управления организационными системами. - М: БЕК, 2013. – 210 с. ↑

6. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления. Руководство для высшего управленческого персонала. - М., 2013. – 143 с. ↑

7. Лобанова ТН., Михайлов Я.В. Основы менеджмента. - М, 2015. – 321 с. ↑

8. Основы предпринимательской деятельности / Под ред. В.М. Власовой — М.: Финансы и статистика, 2015. – 320 с. ↑

9. Лунев В.Л. Тактика и стратегия управления фирмой. – М: БЕК, 2010. – 254 с. ↑

10. Максвелл Д.С. Шеф и его команда. – М., СПб.: Петер, 2013. – 172 с. ↑

11. Скрипник К.Д. Кутасова Т.Л. Еще раз о качествах руководителя. // Журнал «Управление персоналом», №8-2010. ↑

12. Моргулис-Якушев С.В. Шесть эффективных методов управления персоналом: что работает в России // Журнал «Справочник по управлению персоналом», № 4-2014. ↑

13. Максвелл Д.С. Шеф и его команда. – М., СПб.: Петер, 2013. – 172 с. ↑

14. Моргулис-Якушев С.В. Шесть эффективных методов управления персоналом: что работает в России // Журнал «Справочник по управлению персоналом», № 4-2014. ↑

15. ? Минаева Н.В. Экономика и предпринимательство. - М.: Владос, 2014. – 200 с. ↑

16. Моргулис-Якушев С.В. Шесть эффективных методов управления персоналом: что работает в России // Журнал «Справочник по управлению персоналом», № 4-2014. ↑

17. Скрипник К.Д. Кутасова Т.Л. Еще раз о качествах руководителя. // Журнал «Управление персоналом», №8-2010. ↑

18. Максвелл Д.С. Шеф и его команда. – М., СПб.: Петер, 2013. – 172 с. ↑