Менеджмент как организационно–целевое управление (Методика программно-целевого управления предприятием)

Содержание:

Введение

Важная часть этого изменения, как показывает мировой опыт, - постижение науки и искусства менеджмента.

В упрощенном понимании, менеджмент - это умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект, мотивы поведения других людей. Менеджмент по-русски “управление” - функция, вид деятельности по руководству людьми в самых разнообразных организациях. Менеджмент - это так же область человеческого знания, помогающего осуществить эту функцию. Наконец, менеджмент как собирательное от менеджеров - это определенная категория людей, социальный слой тех, кто осуществляет работу по управлению.

В течение нескольких десятилетий западная теория управления бурно развивалась, в результате чего возникли различные способы и методы управления. К универсальным методам управления относится метод программно-целевого управления. Программно-целевой подход — один из основных методологических подходов в современном менеджменте. Этот подход предполагает четкое определение целей, формирование и осуществление программы действий, направленных на достижение этих целей. Программно-целевой подход является теоретической основой стратегического управления, которое получает в современных условиях все большее распространение. Этот метод зарекомендовал себя в развитых странах как один из самых точных и надежных. На всех уровнях планирования и управления данный метод применяется на Западе. Таким образом, можно сделать вывод об актуальности темы реферата.

Важный момент состоит в том, что цели будут значимой частью процесса управления только в том случае, если руководство правильно их сформулирует, затем эффективно их институционализирует, информирует о них и стимулирует их осуществление во всей фирме.

Современный менеджмент характеризуется, как организационно – целевое управление, четко ориентированное на конечный результат. Это характерная особенность присуща только менеджменту в рыночных условиях. Данная конечная цель и результат распространяется не только на предприятие в целом, но и на каждое его подразделение, на каждого сотрудника данного предприятия. Более того, цели менеджмента должны быть четко определены и сформулированы.

Таким образом, этим и определяется актуальность выбранной темы данной курсовой работы «Менеджмент как организационно - целевое управление».

Целью данной работы является исследование особенностей программно-целевого управления организацией. В соответствие с поставленной целью решаются следующие задачи:

- исследовать понятие программно – целевого управления;

- рассмотреть процедуру программно-целевого управления;

- проанализировать недостатки программно-целевого планирования;

- исследовать методология программно-целевого управления;

- исследовать особенности программно-целевого управление в организациях.

Информационной базой исследования послужили учебники по менеджменту как отечественных, так и зарубежных авторов.

Подобные изменения коснулись и системы управления на предприятиях, которые осуществляют хозяйственную деятельность.

Объектом курсового исследования является менеджмент, как система управления.

Предметом курсового исследования это непосредственно система управления предприятием и организацией.

Прикладная значимость данного исследования определяется возможностью использования выводов работы в дальнейших разработках по дисциплине «Теория менеджмента», а также при написании выпускной квалификационной работы.

При написании курсовой работы были использованы нормативные акты Российской Федерации, в том числе Трудовой Кодекс РФ с последними изменениями и дополнениями на 2016 год. Также теоретическую базу написания данной курсовой работы составили книги, изданные в период 2011-2014 годов, такими известными издательствами, как Проспект, Юнити, Юнити-Дана, Юрайт.

Проблеме конфликтов на предприятии посвящено множество работ. Это работы Синяевой, Андреева, Красовского, Блэйк.

Важную роль в написании данной курсовой работы имели и научные статьи, которые позволили более полно и подробно раскрыть выбранную тематику данной курсовой работы.

Цели и задачи курсовой работы обусловили следующую её структуру. Работа состоит из содержания, введения, двух глав («Теоретическое содержание менеджмента как целевого управления», «Исследование менеджмента как организационно-целевого управления на предприятии »), заключения, библиографии, приложений.

Глава 1. Понятие программно – целевого планирования

1.1. Процедура программно-целевого планирования

Каждая организация фиксирует свое состояние в будущем в виде долгосрочных и краткосрочных целей, которые служат исходной точкой планирования. Разделение целей на долгосрочные и краткосрочные имеет принципиальное значение. Краткосрочные цели более конкретны и определяются долгосрочными целями. Процесс управления организацией по целям или, как принято говорить, целевое управление осуществляется в несколько этапов.

I. Разработка долгосрочных целей фирмы (стратегическое планирование). В основе разработки долгосрочных целей лежит планирование. Это прежде всего разработка обоснованных планов для представления их совету директоров, а также высшему руководителю. Требуется немало усилий от руководителей организаций по выработке реальных и обоснованных целей. В условиях постоянно меняющейся внешней среды это нелегко.

Перспективное планирование - крайне важный этап успешной работы фирмы в первую очередь потому, что оно осуществляется в условиях недостаточной информации. Именно поэтому большое значение приобретает мнение совета директоров, профессионалов высшего звена управления. Для определения долгосрочных целей необходимы знание ситуаций и мнение компетентных людей относительно этих ситуаций^[1]. Именно на этом этапе необходимо развернутое совещание по проблемам долгосрочного планирования, на котором должна быть выработана стратегия фирмы по всем ее направлениям. Практика показывает, что стратегия фирмы не вырабатывается в один день, руководство решает эти проблемы поэтапно.

Желательно проводить разработку долгосрочных целей снизу вверх. Алгоритм может быть следующим^[2]:

1) подробное обсуждение руководством фирмы стратегических планов фирмы с управляющими подразделениями;

2) рассмотрение всех замечаний и предложений;

3) использование их для дополнения и расширения первоначальных планов.

Опыт ряда компаний показывает, что данный подход к разработке стратегических планов является более разумным и позволяет усовершенствовать перечень целей, стоящих перед каждым подразделением.

Вот как описан этот этап в журнале «Management Today» Менеджмент. Учебник для вузов. /под ред. проф. М.М. Максимцова, проф. М. А. Комарова. -М.: ЮНИТИ-Дана, 2002. -с.82:

Председатель совета директоров одной средней по размеру английской фирмы при разработке долгосрочного плана на 1991- 1995 гг. показал, что следует и что не следует делать. На очередном совещании он представил свой план развития фирмы группе управляющих высшего звена. Долгосрочные цели были вкратце обсуждены. По указанию председателя долгосрочный план был преобразован в задачи отделов на 1991 г. На одном из последующих совещаний эти задачи были доведены до сведения председателя каждым руководителем отдела. И тут председателя постигло разочарование. Для него было совершенно очевидно, что его не только не поняли, но и некоторые главные положения его плана были полностью игнорированы.

Председатель совета директоров созвал второе совещание. На этом совещании были рассмотрены поставленные им долгосрочные цели более подробно; он попросил управляющих установить, что должен делать каждый отдел, чтобы достичь этих целей. Результаты второго совещания оказались лишь немногим лучше первого. Глубоко разочаровавшись, председатель подробно обсудил с каждым управляющим отделом планы фирмы, выслушал их замечания и предложения, которые затем были использованы для дополнения и расширения первоначальных планов. Председателю было приятно услышать, что «полученный последний вариант плана, представляющий собой совокупность целей, является разумным». Позже он получил от каждого управляющего значительно улучшенный, хотя и не вполне совершенный перечень целей, стоящих перед каждым отделом.

II. Оценка действующей организационной структуры управления. Разработать организационную структуру управления, составить положение о подразделениях и расписать их функции - не такая уж сложная задача. Сложно ответить на следующие вопросы^[3]:

* Правильно ли распределены функциональные обязанности? Насколько хорошо их выполняют сотрудники.

* Соответствует ли организационная структура требованиям окружающей среды? Если нет, то как наиболее быстро и с минимальными затратами провести ее реорганизацию.

* Привлекает ли управляющий высшего звена к разработке целей своих подчиненных или он делает это единолично. Другими словами, насколько хорошо налажены двусторонние связи в данной структуре управления.

Следует помнить, что любая организация не будет работать эффективно, если в ней нет четкого распределения обязанностей и персональной ответственности.

III. Разработка целей структурных подразделений. От правильности этих целей зависит успех выполнения всего долгосрочного плана фирмы. Осуществление этих целей ориентировано скорее на развитие, чем на достижение результатов.

Сущность выполнения данного этапа заключается в том, что цели должны быть сформулированы на каждом уровне управления, прежде всего по горизонтали. Исходя из того, что все реальные организации многоцелевые, на данном этапе на каждом уровне управления должны быть сформулированы все цели выбранной стратегии. С другой стороны, должны быть выбраны главные цели, под которые и предстоит проектировать организацию.

Для координации выбранных целей необходима их оценка и по вертикали (как исходный материал построения дерева целей).

IV. Доведение выбранных целей до подразделений - обоснование построения дерева целей. Сущность данного этапа заключается в выявлении взаимозависимых целей, реализуемых на каждом уровне управления. В результате такой работы оказывается возможным построение дерева целей. Выполнить такую работу можно только с помощью экспертов.

V. Доведение целей до каждого конкретного исполнителя. На этом этапе прежде всего выясняется возможность реализации сформулированной ранее цели конкретным исполнителем. В ряде случаев для понимания необходимой деятельности потребуется выбранные цели детализировать. Только после установления согласованности системы целей и конкретной деятельности можно утверждать, что выбранные цели доведены до каждого конкретного исполнителя.

Реальная работа в этом направлении предполагает широкое обсуждение всех целей на производственных совещаниях.

VI. Реализация целей. Этот этап включает^[4]:

* закрепление целей за каждым исполнителем;

* выявление наличия всех ресурсов, необходимых для реализации целей;

* установление графика выполнения работ;

* контроль выполнения целей во всей системе управления сверху до низу;

* своевременность вмешательства в процесс управления на любом уровне управления.

VII. Оценка достигнутых результатов. Оценка достигнутых результатов должна производиться снизу вверх с выходом на глобальные цели. Обсуждение результатов должно быть произведено неформально с учетом мнения сотрудников организации. Иногда для этой цели разрабатываются специальные анкеты, которые обрабатываются с учетом теории экспертных оценок. Результаты обработки доводятся до каждого уровня управления несколько раз, обсуждаются и повторно обрабатываются до получения полного согласия^[5].

III. Корректировка целей. Цели корректируются после выявления степени прогресса в реализации поставленных целей, т.е. с учетом достижения целей выбранные ранее цели корректируются. Практически это означает окончание цикла формирования целей и переход к этапу I.

1.2. Методология программно-целевого планирования

Программно – целевое управление - это один из видов управления, в основе которого лежит ориентация деятельности на достижение поставленных целей. На достижение каких-либо конкретных целей направлен практически любой метод управления. Однако в случае программно-целевого управления в основе самого метода лежит определение и постановка целей и лишь затем подбираются пути их достижения.

Таким образом, программно-целевое управление строится по логической схеме "цели - пути – способы - средства". В связи с этим, сначала целесообразно определить цели, которые должны быть достигнуты, а затем намечаются пути их реализации, а в самом конце определяются детальные способы и средства. В результате, поставив перед собой определенные цели, менеджер разрабатывает программу действий по их достижению. Поэтому можно сделать вывод, что особенностью данного метода управления является не только прогнозирование будущих состояний системы, а составление конкретной программы достижения желаемых результатов. Можно сказать, что программно-целевой метод управления является активным методом, поскольку он позволяет не только наблюдать ситуацию, но и влиять на ее последствия, что дает ему неоспоримое преимущество перед большинством других методов.

Особенностью программного управления является также способ влияния на организацию. В основе стоит не система сама по себе, ее составные элементы и сложившаяся организационная структура, а управление элементами программы, программными действиями.

Таким образом, можно сделать вывод, что ключевым понятием программно-целевого управления является программа. Программа представляет собой комплекс мероприятий по реализации стратегии, система стратегий и целей, достигаемых с их помощью является планом. Что подтверждает двойственность программно-целевого управления - объединение планирования и фактического управления этими показателями.

Таким образом, в заключении данного раздела можно прийти к следующим выводам^[6]:

- была рассмотрена методология целевого управления в организации.

- в ходе исследования было выяснено, что программно – целевое планирование процесса управления имеет множество недостатков. Они связаны с недостаточной научной разработанностью данного вопроса. Поэтому, чтобы оптимизировать целевое управление, необходимо осуществлять более глубокие и содержательные разработки в данной области.

1.3 Формирование целей функционирования фирмы

В настоящее время не существует аналитических или расчетных методов, позволяющих решать эту задачу однозначно. Решение такого класса задач возможно только на основе использования экспертных методов, теория которых разработана весьма подробно. Ранжирование с помощью экспертных методов требует применения специальной методики и может быть осуществлено в несколько этапов^[7].

На первом, подготовительном, этапе формируются экспертные группы на выбранных уровнях управления и подготавливается вся документация, необходимая для проведения ранжирования.

На втором, организационном, этапе обрабатываются результаты оценки целей функционирования. На этом этапе должны быть выполнены все необходимые расчеты для сопоставления целей функционирования, определения компетенции экспертов и степени согласованности.

На третьем, заключительном, этапе проводится обработка результатов экспертизы, в результате чего формируется набор целей функционирования на данном уровне управления.

Определение качественных целей фирмы осуществляется в следующем порядке:

1. Формирование качественных целей.

2. Оценка (ранжирование) качественных целей.

3. Построение дерева целей.

4. Построение количественных целей.

5. Оценка степени прогресса в достижении целей.

Рассмотрим подробнее эти этапы.

Этап 1. Формирование качественных целей. Формирование качественных целей осуществляется в две стадии. Вначале формируются качественные цели, вытекающие из положения данной организации в общей иерархии и законодательных актов, регламентирующих ее деятельность, а затем выбираются граничные качественные характеристики цели. Формулировка цели должна быть предельно четкой и допустима только в повелительном наклонении.

Пример.

Цель 1. Провести исследование рынка.

Цель 2. Изготовить изделие «А».

Цель 3. Обеспечить изделию «А» устойчивое конкурентное преимущество.

Этап 2. Оценка (ранжирование) качественных целей функционирования организации. Ранжирование осуществляется для обоснования выбора целей функционирования, положенных в основу дальнейшего проектирования организации. Поскольку все реальные организации многоуровневые, ранжирование целей должно осуществляться на всех выбранных уровнях управления. Множество целей вытекает из глобальных целей функционирования, которые в свою очередь регламентируются решениями вышестоящих организаций, постановлениями, положением об организации.

Ранжирование целей функционирования имеет принципиальное значение для решения проблем проектирования организационных систем по следующим причинам^[8]:

* все реальные организации по своей природе многоцелевые;

* периоды действия целей функционирования различны, следовательно, при проектировании организации необходимо исходить из целей, период действия которых сопоставим с периодом проектирования организации, в противном случае процесс проектирования становится непрерывным;

* число целей функционирования должно быть по возможности ограниченным.

Проблема ранжирования целей функционирования в силу важности ее для организационного проектирования должна быть решена достаточно корректно и требует применения наиболее объективных методов.

Если ранжирование оценки исследователем не принимается в силу ряда причин, вытекающих из объективных условий или теории экспертных оценок, оно должно быть повторено до получения приемлемого результата. При ранжировании целей следует обратить особое внимание на формирование групп экспертов для каждого выбранного уровня управления. Важное значение также имеет определение числа экспертов в группе для обеспечения достоверности при минимальных или ограниченных затратах на экспертизу.

В теории экспертных оценок для описания экспертов применяются следующие характеристики: компетентность, креативность, отношение к экспертизе, конформизм, аналитичность, широта и конструктивность мышления, самокритичность, коллективизм^[9].

* Компетентность эксперта - это уровень его квалификации в определенной области знаний. Компетентность может быть определена на основе опыта эксперта в данной области, его квалификации как специалиста, степени его знакомства с научными достижениями в исследуемой области и т.д.

* Креативность эксперта - это его способность решать творческие задачи.

* Отношение к экспертизе - важная характеристика эксперта, предопределяющая его активное или пассивное участие в экспертизе.

* Конформизм - подверженность влиянию авторитетов. Эта характеристика необходима для выбора способа проведения экспертизы.

* Самокритичность эксперта - это прежде всего самооценка своей компетентности.

* Аналитичность, широта и конструктивность мышления, свойство коллективизма - также важные характеристики эксперта.

Даже приведенные краткие определения характеристик экспертов показывают, что количественные оценки этих характеристик значительно затруднены, а в ряде случаев совсем невозможны.

Наиболее важной из указанных характеристик является компетентность экспертов, поскольку именно она в значительной степени определяет достоверность экспертных оценок. Поэтому проблеме определения компетентности экспертов следует уделять особое внимание. В частности, оценивать компетентность экспертов можно по ученой степени и занимаемой должности, 'при этом минимальную компетентность (1 балл) имеет ведущий инженер (специалист без степени), а максимальную - академик, член-корреспондент, занимающий должность директора или его заместителя (12 баллов).

Имеются предложения при оценке компетентности эксперта учитывать количество публикаций, количество ссылок на публикации, однако и в этом случае количественная оценка эксперта весьма затруднительна и трудоемка.

Этап 3. Построение дерева целей. Доведение целей до каждого уровня управления и их комплексная оценка требуют построения дерева целей. Дерево целей представляет собой структурное отображение распределения целей по уровням управления рассматриваемой организации и их взаимосвязи. В качестве примера можно рассмотреть следующий фрагмент дерева целей^[10].

Такое дерево целей строится для каждого уровня управления, а затем производится «сшивание» дерева целей каждого уровня в общее дерево целей организации.

Этап 4. Построение количественных целей. Этот наиболее важный этап для управления, прежде всего потому, что количественные цели определяют выбор методов управления организацией, которые в свою очередь допускают применение математических методов, а следовательно, и компьютерной техники. Количественная цель функционирования ориентирует организацию на достижение определенных показателей и является конкретизацией качественной цели.

Этап 5. Оценка степени прогресса в достижении целей. Как указывалось выше, организация считается добившейся успеха, если она реализовала поставленную цель. Следовательно, на этом этапе в каждый момент времени необходимо фиксировать состояние объекта управления, причем как критическое, и каждый раз принимать корректирующее управленческое решение. Здесь необходим регулярный анализ внешней и внутренней среды организации, в частности, совокупности таких факторов, как социальное поведение коллектива, и др. Степень влияния этих факторов на достижение целей организации, а также на выбор критериев их достижения очень велика и требует внимательного наблюдения за всеми сторонами деятельности объекта управления^[11].

Таким образом, главная задача, которая должна быть решена на основе формирования целей фирмы, заключается в создании такой организационной структуры управления, при которой затраты на основную деятельность, в том числе на изготовление новой продукции, внедрение новых процессов, давали бы максимум эффективности при тех ресурсах, которыми она располагает. Отсюда вытекают и направления в стратегии развития фирмы и ее тактические задачи.

Глава 2. Методика программно-целевого управления предприятием

2.1. Программно-целевое планирование в организациях

В мировой практике менеджмента и маркетинга программно-целевое планирование в организациях применяется с начала 60-х годов и за это время успело зарекомендовать себя как самый надежный метод планирования. Однако в настоящее время в России этот метод почти не применяется во внутрифирменном планировании. Это, вероятнее всего, связано с тем, что в нашей стране на протяжении нескольких десятков лет отсутствовали какие-либо исследования в области менеджмента. В результате руководители организаций не имеют достаточно глубоких знаний о внутрифирменном планировании и избегают долгосрочного планирования вообще и программно-целевого планирования в частности.

При программно-целевом подходе к внутрифирменному планированию основой управления организацией является так называемая целевая программа предприятия, в которой сформулированы цели фирмы и комплекс мер по их достижению. Т.к. условия внешней среды постоянно изменяются, то программу предполагается периодически корректировать и приводить в соответствие с текущим состоянием рынка. При этом краткосрочные программы развития фирмы являются конкретизацией и продолжением целевой программы предприятия^[12].

Проведение мероприятий по изменению целей фирмы и программы действий – это задача менеджера организации, руководителя высшего звена.

Процесс программно-целевого планирования в организации проходит поэтапно. При этом выделяются следующие этапы.

1. Разработка общих целей.

2. Определение конкретных, детализированных целей на заданный, сравнительно короткий период времени (2, 5,10 лет).

3. Определение путей и средств их достижения.

4. Контроль за достижением поставленных целей путем сопоставления плановых показателей с фактическими.

Кроме того, различают несколько видов управленческой деятельности, которые играют важную роль при внутрифирменном программно- целевом планировании. К ним относятся:

1. распределение ресурсов, в основном ограниченных, таких как фонды, управленческие таланты, технологический опыт;

2. адаптация к внешней среде (все действия стратегического характера, которые улучшают отношения компании с ее окружением).

Здесь необходимо выявить возможные варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям

(совершенствование производственных систем, взаимодействие с правительством и обществом в целом и т.д.);

3. внутренняя координация (координация стратегической деятельности для выявления сильных и слабых сторон фирмы с целью достижения эффективности внутренних операций);

4. осознание организационных стратегий (осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических ошибках, т.е. способность учиться на опыте)^[13].

На практике доказано, что применение программно-целевого планирования в организациях позволяет повысить точность прогнозов и приблизить плановые показатели к фактическим, что в значительной степени способствует успешному развитию компании.

Но в России, как уже было сказано, программно-целевое планирование на фирмах применяется редко. Гораздо чаще этот метод используется при государственном планировании и регулировании экономики.

2.2. Государственное программно-целевое планирование

Программно-целевой метод является одним из наиболее распространенных и эффективных методов государственного регулирования экономики, применяемых в большинстве развитых стран. Этот метод предполагает разработку плана исходя из целей развития экономики при дальнейшем поиске и определении эффективных путей и средств по их достижению и ресурсному обеспечению.

Перед программно-целевым планированием стоят и более конкретные задачи, такие как непосредственное влияние на размещение новых предприятий, миграционные потоки, развитие отдельных территориальных образований

(освоение новых районов, подъем экономики депрессивных районов, разрешение острых эколого-экономических ситуаций и т.д.).

Все методы государственного воздействия на экономику можно разделить на несколько взаимосвязанных групп^[14].

1. Косвенные методы финансового и денежно-кредитного регулирования

(налоговая политика, кредитная политика, таможенная политика).

2. Прямое государственное финансовое регулирование (предоставление дотаций, субсидий, субвенций).

3. Методы регулирования материальных потоков и производственной деятельности (заказы на поставки продукции, квотирование, лицензирование).

4. Программно-целевой метод планирования и управления (включает в себя разработку и реализацию государственных программ развития приоритетных сфер экономики и решения первоочередных социально- экономических проблем).

При этом последний из методов при своей реализации использует все остальные перечисленные методы, что ставит его в особое положение и делает более эффективным, чем остальные.

Сущность программно-целевого планирования состоит в отборе основных целей социального, экономического и научно-технического развития, разработке взаимоувязанных мероприятий по их достижению в намеченные сроки при сбалансированном обеспечении ресурсами и эффективном развитии производства.

Программно-целевой метод планирования и управления предполагает определенную документальную базу. Основным документом, характеризующим социально-экономические процессы в России с точки зрения планирования и определяющим регулирующую роль государства, являются прогнозы социально- экономического развития на соответствующие периоды. Их содержание выходит за рамки чистых прогнозов, т. к. они содержат реальные предложения по воздействию на экономику страны.

Более конкретными плановыми документами являются комплексные целевые программы. Целевая комплексная программа – это документ, в котором отражаются цель и комплекс производственных, научно-исследовательских, организационно хозяйственных, социальных и других заданий и мероприятий, направленных на решение наиболее эффективным путем экономических проблем и увязанных по ресурсам, исполнителям и срокам осуществления.

По содержанию целевые комплексные программы можно разделить на несколько видов^[15].

1. Социально-экономические программы - предусматривают решение проблем социального характера и повышение материального уровня жизни населения.

2. Научно-технические программы - направлены на решение научных и технических проблем, ускорение внедрения в производство достижений науки и техники, позволяющих обеспечить в ближайший период значительный положительный эффект. Перечень научно- технических программ формируется исходя из приоритетов развития экономики.

3. Производственно-экономические программы - предназначены для решения крупных межотраслевых проблем в области производства, способствующих повышению эффективности действующих и развитию новых производств.

4. Территориальные программы - направлены на преобразование регионов, комплексное освоение новых территорий и решение других задач в регионах.

5. Экологические программы – представляют собой комплекс мероприятий природоохранного характера.

6. Организационно-хозяйственные программы - направлены на совершенствование организации управления экономикой.

Целевые комплексные программы различаются также по своей временной продолжительности. Они могут быть долгосрочными, разрабатываемыми на период свыше пяти лет, и среднесрочными – продолжительностью до пяти лет.

Целевые комплексные программы, хотя и разрабатываются государством, могут быть реализованы на различных уровнях. Эти уровни таковы^[16]:

1) народнохозяйственные (общегосударственные), направленные на решение проблем, оказывающих влияние на всю национальную экономику;

2) межотраслевые, охватывающие группу однородных, технологически связанных между собой отраслей;

3) общеотраслевые, реализация которых имеет принципиальное значение для технического развития той или иной отрасли народного хозяйства;

4) подотраслевые, цели и ресурсы которых ограничиваются рамками отдельных отраслей, подотраслей.

Разработка ЦКП с использованием программно-целевого метода осуществляется в определенной последовательности.

1. Составляется перечень важнейших проблем. Выделяется определенная проблема и выдается исходное задание на разработку программы для ее решения, в котором определяются цели программы, лимиты ресурсов, участники реализации программы и другая необходимая информация.

2. Выдается задание на разработку программы для решения определенной проблемы. В нем отражаются цели программы, лимиты ресурсов, участники и сроки реализации программы. На этом этапе конкретизируются параметры, характеризующие цели программы и определяются задачи ее реализации по отдельным периодам.

Генеральная цель разбивается на подцели^[17].

3. Формируются состав заданий и комплекс мероприятий для реализации программы. Состав основных заданий программы устанавливается исходя из построенной иерархии целей. По каждому из заданий разрабатываются последовательные этапы их выполнения.

4. Расчет основных показателей и ресурсного обеспечения программы.

Определяются затраты материальных, трудовых, финансовых ресурсов, необходимых для реализации программы. Формируются перечни материальных ресурсов с указанием поставщиков и получателей. На этом этапе производится расчет эффективности реализации программы.

5. Заключительный этап. Он связан с формированием программных документов, согласованием и, при необходимости, с утверждением программы.

Очевидно, что процедура программно-целевого планирования на государственном уровне разработана намного лучше, чем на уровне отдельных организаций. Поэтому государственное программно-целевое планирование в настоящее время значительно эффективнее, чем внутрифирменное.

Следовательно, наиболее наглядным и показательным будет применение программно-целевого планирования на уровне государства.

2.3. Анализ системы менеджмента, как целевого управления на предприятии

Система менеджмента предприятия, как целевого управления, может быть оценена и исследована с точки зрения некоторых показателей. Рассмотрим их^[18].

1) Степень обоснованности решений, которые принимаются сотрудниками управляющего отдела.

Рассмотрим применение данного показателя на реальном примере, который имел место на анализируемом предприятии.

Управленческое решение не должно быть голословным, а должно обосновываться на экономических расчетах.

Снизить цену для оптового покупателя предприятие может лишь в пределах своей рентабельности. Снижать цену до уровня себестоимости – нецелесообразно. Рекомендуется снизить цену, а значит, и рентабельность на 6%. Снижение цены на данный уровень делает предложение самым выгодным на рынке, поэтому оптовый потребитель незамедлительно согласиться на компромиссное решение, которое было предложено. От данного решения выиграют все: покупатель получит товар по желаемой цене, а получит более ускоренный оборот товаров.

Вторая задача несет в себе факторы опасности. Крупный специальный заказ выгоден для предприятия. Однако другие покупатели могут также потребовать некоторого снижения цен. Поэтому здесь необходимо учитывать данные факторы и предпринять различные меры, чтобы не допустить массового оттока потребителей.

Таким образом, можно отметить, что решения в организации принимаются достаточно обоснованно.

2) Уровень достоверности и полноты информации.

Данные качественные показатели в полной мере обеспечиваются бухгалтерской службой предприятия.

3) Стиль управления.

Генеральный директор

Начальник Отдела Кадров

Менеджер по продажам

Оператор по заявкам

Менеджер по персоналу

Бухгалтер по продажам

Бухгалтер по заработной плате

Финансист

Начальник Отдела управления качеством

мастер

юрист

менеджер

менеджер

Менеджер по качеству

Рисунок 3– Организационная структура

Следует отметить, что на данном предприятии используется авторитарный стиль управления. В данном стиле управления можно отметить следующие признаки^[19]:

- руководитель обладает безграничной властью

- руководитель оказывает давление на подчиненных своим авторитетом.

- руководитель не является неформальным лидером. Неформальный лидер находится в коллективе и пользуется абсолютной поддержкой всего коллектива.

Таким образом, в завершении раздела можно прийти к следующему выводу:

- был дан анализ системы менеджмента как целевого управления на предприятии.

- анализ был осуществлен на основании качественных показателей.

- показатель степень обоснованности решений, которые принимаются сотрудниками управляющего отдела показал, что все решения принимаются достаточно обоснованно.

- выполнения показателя уровень достоверности и полноты информации обеспечиваются бухгалтерской службой предприятия.

- стиль управления на предприятии авторитарный и имеет большое количество недостатков.

2.4 Повышение качества менеджмента на предприятии

В различных организациях структура управления обычно отражается в так называемой схеме организационной структуры управления данной организации. Эта схема отражает наиболее важные, с точки зрения субъекта управления, формализованные элементы системы и связи между ними и позволяет достаточно четко разграничить функции этих элементов, определить права и обязанности членов организации^[20].

Эффективность организационной структуры управления оценивается многими параметрами, характеризующими затраты на ее содержание, функционирование и развитие, а также степень результативности системы управления. Поэтому очень важно правильно определить состав элементов системы управления и соответствующих им показателей частных и интегральных оценок функционирования и развития системы.

Процесс совершенствования управления качественно изменился и сопровождается переходом от пассивного копирования существующего опыта к активному формированию как внутренней структуры систем управления и связей между ее элементами, так и к созданию внешних благоприятных условий по отношению к системе. 

Работу по совершенствованию систем управления можно разделить на этапы:

1. Анализ конечных результатов, т.е. оценка эффективности работы системы в целом.

2. Анализ тенденций развития элементов системы и их эффективности.

3. Оценка существующей организационной структуры управления и ее кадрового потенциала (оценка управленческих кадров).

4. Выработка мер по совершенствованию системы управления.

5. Реализация намеченной программы совершенствования управления.

Анализ конечных результатов работы системы обычно привлекает значительное число субъектов. Это вышестоящие и сторонние организации, руководители и работники данной организации, региональные и прочие заинтересованные стороны. Поэтому при объективном сопоставлении этих оценок выводы здесь, как правило, соответствуют действительному положению вещей и в целом дают правильные ориентиры дальнейшего развития системы^[21].

Сложнее обстоит дело с оценкой тенденций развития элементов системы и их эффективности. Во-первых, в силу объективных причин - отсутствия достаточно надежных методик выделения важнейших элементов систем и их операционного взаимодействия с точки зрения их влияния на конечные результаты работы системы. Во-вторых, оценка деятельности этих элементов производится в основном заинтересованными сторонами, чей интерес влияет как на выбор показателей оценки, так на и их сопоставление. Поэтому чаще всего на практике используется существующий эмпирический опыт, который в настоящее время недостаточно обобщен и формализован, что позволяет решать некоторые частные задачи, но не разрешает принципиальных вопросов.

В качестве подхода к решению этих проблем можно предложить способ моделирования экономических систем, основанный на выделении элементов в принципе, по неограниченному числу признаков, но в зависимости от значимости влияния этих элементов на результаты работы системы в целом.

Таким образом, в разделе были рассмотрены меры по повышению качества менеджмента на предприятии.

Во второй главе было проведено исследование менеджмента как организационно-целевого управления на предприятии.

- была рассмотрена общая характеристика деятельности предприятия, а также определены основные направления выпускаемого ассортимента продукции данного предприятия.

- были проанализированы основные экономические аспекты данного предприятия.

- уставный капитал предприятия вырос в 2015 году на 400000 рублей. Это свидетельство того, что руководство предприятия приняло решение об увеличении уставного капитал по причине того, чтобы привести уставный капитал в соответствие с активами предприятия. Это должно обеспечить более высокую инвестиционную привлекательность для потенциальных инвесторов предприятия.

- был дан анализ системы менеджмента как целевого управления на предприятии.

- анализ был осуществлен на основании качественных показателей.

- показатель степень обоснованности решений, которые принимаются сотрудниками управляющего отдела показал, что все решения принимаются достаточно обоснованно.

- выполнения показателя уровень достоверности и полноты информации обеспечиваются бухгалтерской службой предприятия.

- стиль управления на предприятии авторитарный и имеет большое количество недостатков.

Заключение

Программно-целевой метод, разработанный американскими учеными в 60-х годах, реализуется в следующих основных понятиях: проблема - цель - целереализующие комплексы с системой распределения ресурсов - система мероприятий (решений).

Программно-целевое управление – это метод управления, при котором руководитель разрабатывает цель управления и механизм реализации, сроки и состояния промежуточных значений процесса. Осуществление управления осуществляется с помощью, управляющих воздействий таким образом, чтобы ориентировать деятельность управляемого объекта на достижение определенных ранее поставленных целей и задач. При программном управлении во главу угла ставится не сложившаяся организационная структура, а управление элементами программы, программными действиями.

Среди преимуществ использования программно-целевого метода управления можно выделить:

- индикативный характер программ, сроки реализации которых находятся в прямой зависимости от обеспеченности программ необходимыми материальными и финансовыми ресурсами;

- системный характер основных целей и задач программы по решению сложных комплексных проблем развития предприятия;

- возможность концентрации ограниченных материальных и финансовых ресурсов на решение принципиальных вопросов развития предприятия.

Опыт программно-целевого подхода к решению проблем развития предприятия показывает, что наряду с положительными моментами имеется ряд существенных недостатков, снижающих эффективность их реализации.

В заключении данной курсовой работы были сделаны следующие выводы, целевое управление – это такая форма построения процесса управления, которая дает возможность с организационной и практической точки зрения осуществлять данный процесс управления. Целевое управление в своем определении имеет понятие цели. То есть именно цели предприятия оказывают прямое влияние активного характера на все характеристики менеджмента системы управления.

Так же была рассмотрена методология целевого управления в организации. В ходе исследования было выяснено, что программно – целевое планирование процесса управления имеет множество недостатков. Они связаны с недостаточной научной разработанностью данного вопроса. Поэтому, чтобы оптимизировать целевое управление, необходимо осуществлять более глубокие и содержательные разработки в данной области.

Во второй главе было проведено исследование менеджмента как организационно-целевого управления на предприятии .

- была рассмотрена общая характеристика деятельности предприятия , а также определены основные направления выпускаемого ассортимента продукции данного предприятия.

- были проанализированы основные экономические аспекты данного предприятия.

- был дан анализ системы менеджмента как целевого управления на предприятии.

- анализ был осуществлен на основании качественных показателей.

- показатель степень обоснованности решений, которые принимаются сотрудниками управляющего отдела показал, что все решения принимаются достаточно обоснованно.

- выполнения показателя уровень достоверности и полноты информации обеспечиваются бухгалтерской службой предприятия.

- стиль управления на предприятии авторитарный и имеет большое количество недостатков.

Библиография

1. Федеральный закон от 30.01.2001 г. (в ред. от 10.01.2016 г.) № 197 ФЗ. Трудовой Кодекс Российской Федерации.

2. Алавердов, А.Р. Управление персоналом: Учебник для вузов / – М.: МФПУ Университет, 2013. – 392 с.

3. Андреев, В.И. Саморазвитие менеджера:– М.: Дело, 2014. – 275 с.

4. Ахмедов Н. Как организовать стратегическое планирование в корпорациях. // Менеджмент в России и за рубежом. – 2009. - №4. С.45-55

5. Бабук, И.М. Экономика промышленного предприятия: Учебник для вузов /– М.: ИНФРА-М, 2013. – 439 с.

6. Блэйк Р.Р. Научные методы управления: / Р.Р. Блэйк – Киев.: Высшая школа, 2013. – 274 с.

9. Викулина, Т.Д. Экономическая теория: Учебник для вузов /– М.: ИЦ РИОР, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 209 с.

10. Войтов, А.Д. Экономическая теория: Учебник для вузов /– М.: Дашков и Ко, 2013. – 392 с.

11. Гродских, В.С. Экономическая теория: Учебник для вузов /– СПб.: Питер, 2013. – 208 с.

12. Инновационные школы России: становление и развитие : Опыт программно-целевого управления. - М.: Новая школа, 2013. – 217с.

13. Каноненко П.И. Стратегическое программно-целевое управление производственно-хозяйственной системой. Обобщение и практические рекомендации. – М.: Дашков и К, 2003. – 239с.

14. Красовский, Ю.Д. Организационное поведение: Учебник для вузов /– М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2012. – 397 с.

15. Масленников, Р. 101 совет по PR: /– М.: Альпина Паблишер, 2012. – 168 с.

16. Райзберг Б.А., Лобко А.Г. Программно-целевое планирование и управление. - М.: Инфра-М, 2002. – 294с.

17. Рубцов С.В. Методика программно-целевого управления предприятием. http://www.printer-publisher.ruprint.ru/stories/4/60_1.php

18. Синяева, И.М. Маркетинг: Учебное пособие для магистров, аспирантов и специалистов, осуществляющих маркетинговую деятельность /– М.: ИНФРА-М, 2013. – 383 с.

Приложение 1

Схема 1. Схема целевой программы

Приложение 2

Схема 2. Функции управления

Приложение 3

Схема 3– Программно-целевая структура управления проектом

1. Инновационные школы России: становление и развитие : Опыт программно-целевого управления. - М.: Новая школа, 2013. – 127с. ↑

2. Ахмедов Н. Как организовать стратегическое планирование в корпорациях. // Менеджмент в России и за рубежом. – 2009. - №4. С.45-55 ↑

3. Инновационные школы России: становление и развитие : Опыт программно-целевого управления. - М.: Новая школа, 2013. – 127с. ↑

4. Инновационные школы России: становление и развитие : Опыт программно-целевого управления. - М.: Новая школа, 2013. – 127с. ↑

5. Инновационные школы России: становление и развитие : Опыт программно-целевого управления. - М.: Новая школа, 2013. – 127с. ↑

6. Инновационные школы России: становление и развитие : Опыт программно-целевого управления. - М.: Новая школа, 2013. – 127с. ↑

7. Райзберг Б.А., Лобко А.Г. Программно-целевое планирование и управление. - М.: Инфра-М, 2002. – с.140 ↑

8. Инновационные школы России: становление и развитие : Опыт программно-целевого управления. - М.: Новая школа, 2013. – 127с. ↑

9. Райзберг Б.А., Лобко А.Г. Программно-целевое планирование и управление. - М.: Инфра-М, 2002. – с.140 ↑

10. Райзберг Б.А., Лобко А.Г. Программно-целевое планирование и управление. - М.: Инфра-М, 2002. – с.140 ↑

11. Райзберг Б.А., Лобко А.Г. Программно-целевое планирование и управление. - М.: Инфра-М, 2002. – с.140 ↑

12. Блэйк Р.Р. Научные методы управления: / Р.Р. Блэйк – Киев.: Высшая школа, 2013. – 232 с. ↑

13. Блэйк Р.Р. Научные методы управления: / Р.Р. Блэйк – Киев.: Высшая школа, 2013. – 232 с. ↑

14. Блэйк Р.Р. Научные методы управления: / Р.Р. Блэйк – Киев.: Высшая школа, 2013. – 232 с. ↑

15. Блэйк Р.Р. Научные методы управления: / Р.Р. Блэйк – Киев.: Высшая школа, 2013. – 232 с. ↑

16. Блэйк Р.Р. Научные методы управления: / Р.Р. Блэйк – Киев.: Высшая школа, 2013. – 232 с. ↑

17. Блэйк Р.Р. Научные методы управления: / Р.Р. Блэйк – Киев.: Высшая школа, 2013. – 232 с. ↑

18. Лебедева, М.М. Уметь вести переговоры: практические рекомендации по подготовке и ведению переговоров: Учебное пособие. /– М.: Общество «Анкил», 2012. – с.130 ↑

19. Лебедева, М.М. Уметь вести переговоры: практические рекомендации по подготовке и ведению переговоров: Учебное пособие. /– М.: Общество «Анкил», 2012. – с.130 ↑

20. Лебедева, М.М. Уметь вести переговоры: практические рекомендации по подготовке и ведению переговоров: Учебное пособие. /– М.: Общество «Анкил», 2012. – с.130 ↑

21. Лебедева, М.М. Уметь вести переговоры: практические рекомендации по подготовке и ведению переговоров: Учебное пособие. /– М.: Общество «Анкил», 2012. – с.130 ↑