Управление организационной культурой в компании

Содержание:

Введение

Актуальность проблемы. Практически все фирмы уделяют пристальное внимание процессу оценки персонала, так как от этого в большой степени зависит эффективность работы компании. Оценка профессиональной пригодности работника, выявление его способностей, навыков, организаторских качеств – важнейший этап кадровой политики. На основе регулярной оценки (аттестации) работников можно сформировать кадровый резерв организации, изменить систему оплаты труда наиболее квалифицированных работников, направить лучших на курсы повышения квалификации, уволить не справившихся с испытанием.

Организационная культура охватывает ценности и поведение, которые «способствуют уникальной социальной и психологической среде организации». [1] Согласно Игла (2004), [2] организационная культура представляет собой коллективные ценности, убеждения и принципы членов организации и является продуктом таких факторов, как история, продукт, рынок, технология, стратегия, тип сотрудников, стиль управления , и национальная культура; культура включает в себя видение организации, ценности, нормы, системы, символы, язык, предположения, среду, местоположение, убеждения и привычки.

Бизнес-исполнитель Бернард Л. Розауэр (2013) разработал то, что он называет действенным определением организационной культуры: «Организационная культура - это возникновение - чрезвычайно сложное неисчислимое состояние, которое возникает в результате сочетания нескольких простых ингредиентов. : Бизнес-культура декодирована » [3] Розауэр излагает три управляемых ингредиента, которые, по его словам, руководят культурой любого бизнеса. Ингредиент № 1 - Сотрудник (сосредоточиться на вовлечении) № 2 Работа (сосредоточиться на устранении ненужной стоимости отходов) № 3 Заказчик (фокус на вероятность направления). Он говорит, что цель методологии Three Bell Curves состоит в том, чтобы привести руководство, своих сотрудников, работу и клиента вместе для сосредоточения без отвлечения внимания, что привело к улучшению культуры и бренда. Если методология не запоминается, она не будет использоваться. Методология трех колокольных кривых проста (помнить), но исполнение требует сильного руководства и усердия. Культурой может быть g путем управления ингредиентами ». Опора на исследования и результаты исследований Sirota Survey Intelligence [4], которые собирают данные о сотрудниках во всем мире с 1972 года, Lean Enterprise Institute, [5] Cambridge, MA и Fred Reichheld / Bain / Satmetrix, касающиеся NetPromoterScore. [6]

Равази и Шульц (Ravasi and Schultz, 2006) писали, что организационная культура представляет собой набор общих предположений, которые определяют, что происходит в организациях, определяя соответствующее поведение для различных ситуаций. [7] Это также образец такого коллективного поведения и предположений, которые учат новых организационных членов как способ восприятия и даже мышления и чувства. Таким образом, организационная культура влияет на то, как люди и группы взаимодействуют друг с другом, с клиентами и с заинтересованными сторонами. Кроме того, организационная культура может повлиять на то, насколько сотрудники идентифицируются с организацией. [8]

Шейн (1992), Сдел и Кеннеди (2000) и Коттер (1992) выдвинули идею о том, что организации часто имеют очень разные культуры, а также субкультуры. [9] [10] [11] Хотя компания может иметь свою «собственную уникальную культуру», в крупных организациях иногда существуют со-существующие или конфликтующие субкультуры, потому что каждая субкультура связана с другой управленческой командой.

Flamholtz и Randle [12] (2011) предполагают, что организационную культуру можно рассматривать как «корпоративную личность». Они определяют это как состоящее из ценностей, убеждений и норм, которые влияют на поведение людей как членов организации.

Цель исследования – изучить субкультуры в организационной культуре.

Курсовая работа предусматривает решение следующих важнейших задач:

-раскрыть содержание понятия организационной культуры;

-провести анализ и дать оценку нескольким типам организационных культур;

- проанализировать и дать оценку существующей культуры исследуемого предприятия;

-предложить рекомендации по совершенствованию культуры организации. Работа состоит из ведения, 3-х глав, заключения, библиографии.

Глава 1. Специфика развития субкультур в организационной культуре предприятия

1.1 Субкультуры как разновидность доминирующей культуры организации

Субкультуры как бы «заземляют» организационную культуру предприятия и делают ее более понятной и удобной для усвоения. Субкультура дает конкретизированную модель поведения. [1, 54]

Основная организационная культура усваивается через субкультуру, каждое последующее поколение передает ее следующему поколению. Субкультура формирует у людей чувство принадлежности к определенной группе. Люди основной субкультуры в большей мере испытывают взаимопонимании, доверяют и сочувствуют друг другу.

Чем больше субкультур в культуре, тем более основная организационная культура адаптивна к внешней среде. Термин «субкультура» не означает, что та или иная группа выступает против основной организационной культуры. Однако во многих случаях члены коллектива предприятия относятся к субкультурам с неодобрением или недоверием. Эта проблема может возникнуть даже по отношению к уважаемым субкультурам руководителей или специалистов.

Субкультуры отражают общие причинно- следственные связи, существующие в условиях предприятия. В то же время было бы упрощением считаешь, что здесь существует только лишь отражательная зависимость. Субкультуры являются активной силой, воздействующей на всю систему производства. Они могут способствовать повышению его инновационности, прибыльности и конкурентоспособности. Они же могут быть препятствием нормального функционирования и развития.

В какой – то момент субкультура одной группы может начать доминировать. Субкультуры внутри одной организационной культуры не всегда согласуются друг с другом, не всегда однонаправлены. Если решения начинают принимать представители какой- то субкультуры, а не основной организационной культуры, на предприятии могут начаться серьезные проблемы. [1, 54]

Иногда ситуация складывается по – другому: принятое решение обдуманно, проведена большая подготовительная работа, а результата нет. Причиной этому может быть то, что представители какой- то субкультуры не заинтересованы в реализации управленческих решений. Такие группы полезно выявить заранее, опознать до начала процесса внедрения управленческих решений . [1, 54]

Для выявления групп с нелояльными субкультурами важно давать любому члену коллектива, представителям любой группы возможность свободно выражать свое мнение. Давая голос иному мнению, руководство может получить информацию о потенциально разрушительных силах, присутствующих в коллективе.

Не менее важно, как руководство обращается с такими людьми. Самое худшее, что руководитель может сделать - это попытаться бороться с ними методом репрессий или увольнения. Это невозможно, это не означало бы подавить их, а только загнать в тень, откуда может быть причинен наибольший вред. Проблема не в том, что инакомыслящие существуют, а в том, что руководство не знает об их существовании. Именно в тот момент, когда на представителей иной субкультуры никто не смотрит, они могут неожиданно приобрести большое влияние. Люди, с мнением которых не считаются, не дают его выразить, иногда приобретают еще большее влияние.

Умение разглядеть внутри организационной культуры субкультуры может помочь увидеть коллектив предприятия как единое целое и, таким образом, обнаружить центр творческой энергии, в котором и принимаются наиболее плодотворные решения.

Известна контркультура различного рода девиантов на производстве – нарушителей трудовой дисциплины, людей, допускающих пьянство на рабочем месте, расхитителей, а также так называемых летунов (людей, часто меняющих место работы) и т.п. Их выделяет общая особенность – стремление жить сегодняшним днем, желание для себя полной свободы. Основное правило их жизни заключено в пословице «работа – не волк, в лес не убежит». Это подразумевает отрицание таких ценностей основной организационной культуры, как дисциплина и самодисциплина, личное самоограничение ради решения задач предприятия, успех в соответствии с общепринятыми правилами.

Интересно, что носители основной культуры с одинаковым презрением относятся к контркультуре. Это отражено в огромном количестве народных пословиц и поговорок, которые при помощи остроумных уничижительных формулировок и эпитетов осуждают непродуктивное трудовое поведение или отлынивание от работы. Примеры: «Лентяй да шалопай- два родных брата», «Трутни горазды на плутни» и т.п. [1, 54]

Ценности контркультуры могут быть причиной длительных неразрешимых межличностных и даже межгрупповых конфликтов на предприятии. Иногда они проникают в основную организационную культуру (в ее неписанную нормативную систему).

1.2 Субкультурные различия как способ межличностной и межкультурной коммуникации

Согласно нормам мужской субкультуры, женщинам может быть отказано в дружеской поддержке в процессе адаптации к новой работе. В крайних случаях в их адрес отпускаются уничижительные шутки- так, чтобы сотрудники могли их услышать. Нормы мужской субкультуры пронизывают все общество, потому женщина – руководитель остро критически воспринимается и самими женщинами: там, где на ошибку мужчины никто не обратит внимания, ошибка женщины вызывает экспрессивную реакцию. [10, 22]

Такого рода поведение носителей гендерной субкультуры ставит женщину – руководителя в сложное положение, так как она оказывается между двух огней: политикой основной организационной культуры и агрессивными действиями носителей субкультуры.

Современные тенденции развития производства и занятости свидетельствуют, что «благодаря критической массе таланта первое десятилетие двадцать первого века запомнится как декада, в течение которой женщины массово прорвутся в верхние эшелоны управления». Это значит, что нормы гендерной субкультуры постепенно изменятся.

Сегодня на производстве женщина занимает важное, но периферийное место. Руководителями, лидерами являются в основном мужчины. В то же время это не значит, что женщина не оказывает влияния на ход трудового процесса и социально- психологические взаимоотношения в группе. Находясь на периферии социальной структуры, не имея возможности лидировать, женщина, тем не менее, не отвечает представлениям об аутсайдере. Она оказывает управляющее воздействие на коллег и семейных партнеров, в то время как сама ускользает от подобного воздействия с их стороны. [10, 22]

В групповой нормативной системе за женщиной открыто признается право на нарушения, фамильярное поведение с начальником, в то время как для мужчины- подчиненного это недопустимо. Женщина оказывается проводником управляющих воздействий в «обратном направлении» - от периферии к управляющему звену, в то время как мужчина, напротив, от центра к периферии.

Как правило, женщина в полной мере владеет системой взаимоотношений и использует их. Это означает существование двух разнонаправленных каналов социального управления, что нередко обеспечивает решающую роль женщины в формировании общественного мнения и принятия управленческих решений.

Хотя перечисленные стереотипы субкультур очень устойчивы, они начали разрушаться. Формируются новые субкультуры, которые постепенно адаптируют нормы основных организационных культур к современному рынку. Рыночные условия требуют на производстве не мужчину или женщину, а продуктивного работника. Исследования показывают, что по результативности трудовой потенциал среднестатистического мужчины и среднестатистической женщины принципиально не отличаются. Отличия наблюдаются в способах выполнения работы, мотивации, удовлетворенности условиями труда и т.п.

Возрастные различия субкультур. [10, 22]

Возрастные различия в организационной культуре можно считать очень существенными: мир различен для людей разного возраста, даже если они работают в одном отделе, подразделении организации, относятся к одному полу, национальности, специальности. Можно выделить две основные группы, которые имеют субкультуру:

- молодежь до 30 лет;

- люди, которым больше 45.

Тот факт, что молодежь в современном обществе связана с надеждами на будущее, говорит о то, что молодые люди склонны скорее принимать, чем отвергать ценности и нормы взрослых. Потому для молодежной субкультуры свойственно тяготение к культуре взрослых. Тем не менее молодежная субкультура не является точной копией субкультуры взрослых. Молодые люди имеют возможность действовать и мыслить в условиях отсутствия жестких ограничений и обязанностей, свойственных жизни взрослых.

Сегодня наблюдается ряд особенностей субкультуры молодежи, обусловленных следующими обстоятельствами:

1. Среди молодежи преобладают высокие требования к роли предприятий в социальной поддержке, особенно на начальном этапе профессиональной деятельности.
2. Относительно высока степень адаптации молодежи к рыночным условиям, что в значительной мере определяет их экономические и профессионально- трудовые приоритеты. [10, 22]
3. Наблюдается разрыв между гипертрофированным ростом материальных потребностей и ограниченными возможностями для их удовлетворения. Это противоречие обусловлено отсутствием достаточного опыта и профессионализма молодежи.
4. У современной молодежи наблюдается высокий протестный потенциал, который сегодня не реализуется в активных и агрессивных формах социального протеста (забастовках) в силу низкого уровня самоорганизации молодежи (кроме того, отсутствуют люди, которые способны объединить наиболее активную часть молодежи). Протестный потенциал выливается в «тихий саботаж», нежелание «выкладываться» на работе.
5. Содержанием жизни современной молодежи является доминирование ценностей частной жизни. Ведущими факторами при этом выступают попытки упрочить свое положение, которые дополняются активным общением с друзьями, решением семейных проблем и развлечениями.

Социальное определение молодости как поры подготовки, отсроченных стремлений и материальной зависимости придает чрезвычайное значение в молодежной субкультуре заботе о будущем. Прошлое и настоящее (например, какое образование и где получил молодой человек) не имеет большой внутренней ценности; их значение для человека оценивается с точки зрения того, что они могут дать для успеха в зрелом возрасте. Если говорить в целом о субкультуре молодежи, можно отметить три противоречивые группы:

• «Трудяги», для которых характерно нетерпеливое стремление поскорее начать делать свою карьеру, много и добросовестно работать. Они склонны отвергать все, что накоплено старшими поколениями, изменить, сделать более рациональным.
• «Бунтари», которые не видят практической связи между своей учебой, усердностью и будущей судьбой. Они чаще всего выходцы из низших социальных слоев, могут быть источником постоянного беспокойства в коллективе, нарушать трудовую дисциплину, а в крайних проявлениях – закон.
• «Конформисты» - люди, для которых характерны безответственность, апатия по отношению к общепринятым нормам. Эта группа молодежи характеризуется приверженностью к развлечениям и подвергается критике за отсутствие серьезности и строгих обязательств. Обычно это довольно легкий путь для молодых людей, являющихся выходцами из семей рабочих и низкоквалифицированных служащих. Значительно реже такое поведение встречается у молодежи из семей с более высоким общественным положением.

Молодежная субкультура зачастую характеризуется преобладанием неутилитарности в оценке окружающих, романтичности и преобладанием эмоций и автономностью.

Несмотря на то, что центральное место в труде молодежи занимает учеба, молодые люди свободны от поглощающего и определяющего влияния работы на свою жизнь, чему подвержено старшее поколение. Существует опасность, что свойственный молодости досуг переносится и на те годы, когда человек становится взрослым. Это бывает главным образом у лиц, освоивших профессии низшего статуса. [7, 98]

В субкультурах людей среднего возраста распространен так называемый «эйджеризм» (от англ. «age» - возраст), который означает дискриминацию, осуществляемую по отношению к представителям другой возрастной группы. Это выражается в недоверии к возможностям молодежи, но чаще всего – по отношению к пожилым людям. Люди этой возрастной группы в большей мере обладают властью и материальными средствами, но они часто вынуждены оказывать профессиональную, консультационную и материальную помощь старшему и младшему поколениям.

Третья группа (те, кому за 45) в последние годы численно выросла и имеет тенденцию к дальнейшему количественному увеличению. Люди старшего возраста характеризуются сложившейся социально – профессиональной стабильностью. Они социализировались еще при советской власти; для них характерна система оценок поведения, ценности, которые были привиты во времена социализма. Доминирующими ценностями этого поколения являются:

• Развитый коллективизм, когда благо группы или предприятия в целом считается более важным, чем благо отдельной личности;
• Репрессивность как бессознательная форма самоконтроля в соответствии со стандартами желаемого поведения;
• Высокая оценка профессионализма и образованности (в отличие от субкультуры молодежи, в которой акценты расставлены несколько по- другому: высокая оценка заработка и наличия диплома);
• Стремление к материальной и социальной стабильности, даже в ущерб собственному благосостоянию;
• Почтение к официальному статусу и авторитетной личности.

Стереотипы работников старшей возрастной группы во многом лишают их мобильности, возможности самостоятельного перестроения с учетом изменившихся социально – экономических обстоятельств. [7, 98]

В условиях рынка стали высоко цениться не столько мастерство, которым, безусловно, владеют люди старшего возраста, сколько сила, молодость, энергия. Официально установленный пенсионный возраст обусловил то, что люди в возрасте старше 55 - 60 лет стали считаться нетрудоспособными, даже несмотря на способность большинства пенсионеров плодотворно трудиться.

Профессиональные субкультуры.

На любом предприятии объективно существует должностная и профессиональная дифференциация. Она является основой профессионального самоопределения, в основе которого заложена «Я- концепция» личности как относительно целостного образования. Люди приблизительно одинаково выстраивают сами себя, осмысливают собственную сущность, находят смысл в конкретном деле и во всей жизни, обозначают связи труда и жизни, счастья, судьбы. Профессиональное самоопределение ведет к формированию профессионального самосознания работника, являющегося основой субкультурных различий.

Профессиональные субкультуры служат эталоном передачи профессионального опыта, позволяют синтезировать профессиональные и личностные свойства работника. Они включают в себя следующие элементы:

• единые для данной профессиональной группы методологические представления, обеспечивающие ориентировку в динамичных условиях производственной среды;
• профессиональные знания и умения;
• особенности мышления;
• особенности понимания закономерностей развития производства и т.п.

Как правило, наиболее тесные контакты у сотрудников компании устанавливаются с коллегами, имеющими аналогичный уровень квалификации. В таком случае люди одинаковой профессии или люди, работающие над решением одной и той же задачи, могут рассматриваться как группа, имеющая собственную субкультуру. Такие субкультуры характерны для органических организаций и организаций смешанного типа.

Различия профессионального менталитета обуславливает субкультурные различия. На одном и том же предприятии субкультура маркетологов отличается от субкультуры производственного персонала, а субкультура бухгалтеров разительно отличается от субкультуры работников опытно – конструкторских подразделений. [7, 98]

В ряде случаев это затрудняет коммуникации. Особенно остро такие трудности проявляются, когда собираются руководители различных подразделений или организаций для решения каких- либо общих вопросов (например, селекторное совещание). Люди с разным профессиональным менталитетом искренне «давят» друг на друга, используя иногда недопустимые приемы, ненормативную лексику, стремясь к принятию решения, которое каждому кажется единственно правильным.

Задачей специалиста по управлению персоналом является интеграция и координация субкультурных различий, преодоления коммуникативных барьеров. Для этого необходимы специальные социальные технологии, которые позволяют существенно влиять на взаимодействие различных профессиональных групп.

Субкультуры работников с отклоняющимся поведением (девиантов)

Профессиональное управление персоналом требует понимания закономерностей поведения еще одной субкультурной группы – носителей девиантного трудового поведения.

Россия имеет репутацию страны, где чрезвычайно широко распространены нарушения трудовой и технологической дисциплины (прогулы, опоздания на работу, ранние уходы с работы, пьянство на рабочем месте, недобросовестное исполнение производственных обязанностей, приводящее к выпуску продукции ненадлежащего качества и т.п.). К девиантам можно отнести также лодырей и расхитителей. Предприятия несут большие убытки из-за людей с отклоняющимся поведением. Отклонения в поведении являются также одной из самых распространенных причин увольнения сотрудников.

Важнейший признак субкультуры группы девиантов – слабая мотивация к соблюдению общепринятых и общезначимых норм поведения. Исследователи отмечают устойчивую отрицательную корреляцию между отклонениями в поведении сотрудников и удовлетворенностью работой. Некоторые из девиантов выражают неудовлетворенность работой, т.к. им необходимо найти оправдание собственной склонности к нарушениям. Девианты имеют выраженную склонность к самооправданию, которое выражается в стойкой обиде на организацию, коллег, родителей за то, что «их не выслушали, не поняли, не доучили, неправильно воспитали, недокормили т.п.». Девианты обладают особыми каналами коммуникаций. Люди, склонные к одинаковым нарушениям, интуитивно находят друг друга и устанавливают постоянное общение.

О традиции пьянства, которая считается в России национальной, необходимо сказать особо. Особенно опасна ситуация, когда пьет руководитель. Предприятие вынужденно с ним расстаться. В то же время в него было многое вложено – обучение, высокая заработная плата, дополнительные выплаты, льготы, привилегии. [7, 98]

Управление персоналом в последние годы столкнулось с еще одной проблемной субкультурной группой – наркоманами. Наркоманы потенциально более опасны, поскольку они могут попытаться продавать наркотики коллегам, чтобы иметь деньги на очередную дозу. Употребление наркотиков сказывается на производительности труда и его качестве. Наркоманы склонны опаздывать, редко бывают довольны работой. Установлено, что они в четыре раза чаще становятся причинами и жертвами несчастных случаев на производстве, совершают в три раза больше прогулов. Если в организации есть что воровать, наркоману трудно не поддаться соблазну и не украсть.

Сегодня при приеме на работу должны проводиться отборочные процедуры тестирования на наркотики.

Необходимо отметить еще одну группу, имеющую субкультурные особенности, - расхитители собственности организации. Группа расхитителей обладает своеобразной системой ценностей. В нормативную систему людей этой группы входит ощущение возможности решить собственные материальные проблемы за счет предприятия. Одним из проявлений субкультуры расхитителей является ее групповой характер. Эта субкультура придает большое значение таким человеческим качествам, как готовность к риску, выносливость, стремление к острым ощущениям и везение. Необходимо отметить, что склонность к хищениям является приобретенным свойством личности. Люди воспринимают ценности девиантной субкультуры в ходе общения с носителями этих ценностей.

Глава 2. «Управление организационной культуры в организации»

2.1 Характеристика предприятия ОАО «Байкалфарм»

Характеристика предприятия ОАО «Байкалфарм» одна из ведущих компаний на рынке Республики Бурятия, которая стремится оставаться социально-ориентированной компанией, соблюдать экологические нормы, уважать историческое наследие Бурятии. Успех компании складывается из усилий сотрудников различных подразделений, направленных на достижение общих целей. Предприятие состоит из центрального управления и подчиняющихся ему отделений сбыта. Центральное управление направляет, координирует, планирует и прогнозирует всю работу предприятия. Центральное управление состоит из отделов и секторов. У каждого отдела есть Заместитель Генерального директора соответствующего отдела. Отдел маркетинга. В функции отдела входит: заключение договоров с клиентами, получение продуктов от поставщиков, контроль качества продуктов, работа с клиентами. Отдел по связям с общественностью сопряжен с отделом маркетинга. Функции: реклама, информирование. Отдел розничной реализации. Функции: розничная реализация продуктов компании, работа с клиентами. Планово-экономический отдел. Функции: производственное планирование, финансовое планирование, подготовка статистического отчета и системный анализ. Общий отдел. Решает вопросы: по кадрам и специальным работам, по подготовке кадров. Производственно-технический отдел. Отдел занимается вопросами охраны труда и пожарной безопасности, перспективного развития, подготовки и эксплуатации оборудования и т.д. Информационный отдел, диспетчерский отдел и отдел безопасности сопряжены с производственно-техническим отделом. Информационный отдел. Занимается вопросами разработки, эксплуатации и сопровождения, технической поддержки. Отдел безопасности. Отвечает за осуществление охраны и безопасности. Бухгалтерия. Производит централизованный учет финансово-хозяйственной деятельности организации. Отделы сбыта. Функции: прием, хранение, отпуск продуктов компании. .2 Анализ организационной культуры предприятия Структура организационной культуры ОАО «Байкалфарм» составлена на основе интервью, проведённого мною по вопросам анкеты (Приложение 1.). Респондентами выступали работники разных уровней квалификации компании. Все опрошенные заявили, что считают организационную культуру чрезвычайно важной для деятельности любой организации. Но под организационной культурой они понимают лишь её поверхностный уровень: традиции и обряды, символику компании. Среди положительных черт организационной культуры компании можно выделить: .Рационально организованную систему обучения новичков: прохождение испытательного срока, который в большинстве случаев способствует лучшей адаптации на рабочем месте, закрепление опытных наставников, которые помогают разобраться в специфике работы; .Традицию отмечать День Рождения компании; .Наличие униформы; .Символику предприятия, выпуск различной продукции с этой символикой: ручек, календарей больших и малых форматов, папок, бланков и др.; .Комплекс обрядов. Например, обряды по поводу окончания учёбы, стажировки. .Проведение мероприятий по совместному отдыху, в частности: юбилеи работников, выезды на природу, посещение группы здоровья, бассейна и др. .Запись на видеопленку основных событий в жизни компании: конференций, семинаров, торжественных мероприятий и др. .Выпуск рекламных и информационных бюллетеней, общественные связи со средствами массовой информации и др. Также очень примечательным является и то, что большинство работников знают миссию, цель, стратегию и структуру своей организации, хотя информацию о них они получили из различных источников: чаще от коллег, чем от непосредственного руководства. Конечно, есть и некоторые недостатки действующей организационной культуры, их нельзя назвать отрицательными сторонами, потому что они не ведут сразу и прямо к снижению эффективности организации, но в будущем могут повлиять на нее негативно. К этим чертам относится отсутствие: . Закреплённых письменно правил поведения; . Легенд и мифов о компании; . Конкурсов профессионального мастерства. На основании полученных в ходе опроса данных, можно сделать вывод, что в целом, компания ОАО «Байкалфарм» обладает основными составляющими организационной культуры. Согласно теории Ф. Харриса и Р. Морана, рассматривающей содержание организационной культуры на макро и микроуровне на основе 10 характеристик, можно сделать следующие выводы: . В компании ОАО «Байкалфарм» в человеке ценят индивидуализм, профессионализм, коммуникабельность и творческий подход к выполняемой работе. . В коммуникационную систему входит письменная, устная и невербальная коммуникация, «телефонное право» и открытость. Но открытость коммуникаций разница от группы к группе, от подразделения к подразделению. . В работнике ценится умение выглядеть. Для служащих характерен деловой стиль одежды, опрятность и др. Человек в любой рабочей ситуации должен с честью нести имя фирмы. . Питание организовано прямо в офисе, что очень удобно, так как нет продолжительного отрыва от работы. Питание дотируется компанией. . Соблюдение временного распорядка и пунктуальность являются неотложными требованиями. . Отношения в организации нельзя называть чисто формальными, так как в них присутствует определенная свобода. Но эта свобода заключена в определенных рамках. Это подтверждается взаимоотношениями к вышестоящим по рангу. . В организационной жизни люди ценят работу и свое положение. Но нет рвения к высшим должностям, при котором лучшие человеческие качества затухают. Эти ценности закреплены в уважении ответственности, профессионализма и здоровой конкуренции. . У работников присутствует вера в руководство, свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение и в справедливость. Моральные нормы также оказывают влияние на качество работы. . Все работники стремятся к осознанному выполнению работы, полагаясь на интеллект и силу. Существуют процедуры информирования работников, такие как собрания, планерки, пятиминутки и т.д. . Как уже было сказано выше, отношение к выполняемой работе рассматривается с позиции ответственности. Среди важных моментов организации работы отмечается чистота рабочего места и качество работы. Человека не осуждают за его привычки, главное чтобы они не оказывали отрицательного влияния на окружающих и на выполняемую работу, которая осуществляется как индивидуально, так и в группе. На основе этих характеристик можно сделать вывод об особенностях организационной культуры и организации в целом. ОАО «Байкалфарм» - компания, в которой уважают личность за то, как она выполняет работу, ценят лучшие человеческие качества и черты. Эту компанию можно назвать достаточно демократичной, так как давление руководителя на подчиненных не ощущается. Мной была дана краткая характеристика компании ОАО «Байкалфарм» проведен анализ содержания структуры организационной культуры. На основе диагностики параметров культуры в ОАО «Байкалфарм» можно говорить о сильной организационной культуре, это демократичная компания, в которой уважают личность и ценят лучшие человеческие качества и черты, где управление организационной культурой осуществляется через публичные заявления, личный пример высшего руководства; через манипулирование символами и вещами материального мира организации. Компания ОАО «Байкалфарм» имеет сложившуюся организационную культуру. Перед руководством организации стоит задача сохранения и поддержания культуры, а также задача ее изменения и совершенствования. В компании ОАО «Байкалфарм» для управления организационной культурой используются следующие подходы: через публичные заявления, личный пример высшего руководства; через манипулирование символами и вещами материального мира организации. Первый подход представляет собой как бы видение свыше, которое должно вызывать энтузиазм у большинства членов организации. Руководитель - лидер воодушевляет и претворяет в жизнь фундаментальные ценности организации. Это предполагает наличие очевидных и искренних личных обязательств лидера по отношению к ценностям, в которые он верит. Применение второго принципа начинается с другого конца организации, с её нижних уровней. В данном случае большое внимание уделяется деталям реальной жизни в организации. Менеджеры отслеживают процессы, происходящие в организации, стараясь при этом шаг за шагом управлять культурой организации. Первый подход реализуется через публичные заявления, выступления и личный пример, свидетельствующие о последовательном интересе к вводимым ценностям. Руководители компании выступают в печати, по радио и по телевидению с проповедованием устанавливаемых ценностей. Действенные средства второго подхода - манипулирование символами и вещами материального мира организации, создание и выработка образцов поведения, введение шаг за шагом условий взаимодействия. Действия менеджеров в организации находятся в соответствии с заявляемыми ими ценностями, что, безусловно, способствует развитию культуры и её усилению. Для изменения культуры необходима особая стратегия управления культурой в организации. Она предполагает: анализ культуры, который включает аудит культуры для оценки ее текущего состояния, сравнение с предполагаемой (желаемой) культурой и промежуточную оценку ее элементов, нуждающихся в изменении; разработку специальных предложений и мер. Культура организации может оказаться приемлемой для определенного периода времени и условий. Изменение условий внешней конкуренции, государственного регулирования, стремительные экономические перемены и новые технологии требуют изменений культуры организации, сдерживающей повышение ее эффективности.

2.2. Типы организационной культуры

Управляя компанией, кем или чем руководит ее директор, менеджер? Оказывается, не работающими там людьми и не их действиями, и не процессами, которые протекают внутри. Руководство любой организацией – это управление ее культурой. Вот почему изменения так плохо приживаются и встречают сильное сопротивление. Потому что внутренняя культура организации – это то, как принято и заведено, как всегда было и будет. Поэтому эффективное управление должно учитывать эти ее особенности. [15, 61]

Что такое «организационная культура»?

Это привычные стереотипы поведения, неписанные правила, которым принято следовать.

В разных компаниях встречаются разные типы организационной культуры, но каждая работает как клей, который удерживает всех вместе, как одно целое. У каждой есть свои отличительные особенности, одни бывают очень полезны, другие следует изменить. Например, в «семейной» культуре все дружат между собой, но слишком мало внимания уделяют профессиональным целям и мало содействуют успеху бизнеса.

Зная основные типы организационных культур и их характерные черты, можно предпринимать правильные действия, которые помогут укрепить деловые связи между сотрудниками и в то же время повысят эффективность их работы. Ведь задача управления – выбрать такие инструменты и способы воздействия, которые подойдут именно этой компании и этим людям.

Но сложность в том, что предложено довольно много классификаций типов организационной культуры. Разные исследователи отталкиваются от разных критериев, анализируя тот или иной тип, и это вносит путаницу не только в понимание сложившейся организационной культуры, но и в диагностику ее типа. Обычно для его изучения используются опросники и тесты, которые не сориентированы на какую-то определенную типологию и тем более не учитывают их разнообразия. А значит, и результаты такого исследования могут оказаться менее полезными и полными, чем хотелось бы руководителям. [7, 98]

Поэтому оценка внутренней культуры должна учитывать основные классификации и типы организационных культур и быть комплексной. Это значит, что анализировать нужно и тип культуры, и уровень ее развития, и главные ценности, принятые в компании. А еще перспективы культурного развития организации. Для исследования могут использоваться аналитическое интервью и наблюдение, опросы, тесты. Такой подход к диагностике типа организационной культуры даст полную картину происходящего, покажет насколько все благополучно и что нужно изменить. [15, 61]

Ведь именно желание изменить ситуацию толкает руководителя на проведение тренингов и введение новшеств. Что служит причиной? Низкая эффективность работы, недостаточная прибыль и нарушения трудовой дисциплины, инертность и безынициативность сотрудников. Но все попытки их расшевелить не приводят к нужному результату, потому что в этот момент гораздо важнее не обучающие курсы или тренинги. Они, конечно, могут быть очень полезны, но лишь тогда, когда будет ясно, какие ценности нуждаются в развитии, а какие не приносят пользу компании. Какие установки следует поменять и какая мотивация окажется самой действенной.

Например, нет смысла развивать компанию через корпоративные традиции, если сотрудники придерживаются ценностей индивидуализма, а потребности членов группы им безразличны.

И неэффективным окажется привлечение работников к созданию целей и миссии компании, Бюрократический тип организационной культурыесли они принадлежат не к предпринимательскому, а к партизанскому типу организационной культуры, в котором преобладают не активная позиция и ориентация на развитие, а автономные независимые отношения.

Так же бюрократическая организационная культура с разработанными четкими процедурами, регламентирующими все процессы в компании, не воспримет ценности патриархальной, где важнее достижения компромисса в решении любых вопросов.

Таким образом, важно выявлять особенности компании, устоявшиеся в ней нормы и правила поведения, чтобы управленческие действия оказывались полезными и приводили к нужным результатам. [15, 61]

Глава 3. Совершенствование организационной культуры

Исследования показывают, что многочисленные результаты были связаны напрямую или косвенно с организационной культурой. Здоровая и надежная организационная культура может обеспечить различные преимущества, в том числе следующие:

• Конкурентное преимущество, связанное с инновациями и обслуживанием клиентов;
• Последовательная, эффективная производительность сотрудников;
• Когезия команды;
• Высокий моральный дух сотрудников;
• Сильное выравнивание компании к достижению цели.

Несмотря на то, что существуют небольшие эмпирические исследования для поддержки связи между организационной культурой и деятельностью организации, среди экспертов нет сомнений в том, что эти отношения существуют. Организационная культура может быть фактором выживания или неудачи организации - хотя это трудно доказать, учитывая, что необходимые продольные анализы вряд ли возможны. Постоянная превосходная производительность таких фирм, как IBM , Hewlett-Packard , Procter & Gamble и McDonald's, может быть, по крайней мере частично, отражением их организационных культур.

В исследовании Гарвардской бизнес-школы 2003 года сообщалось, что культура оказывает значительное влияние на долгосрочные экономические показатели организации. Исследование изучало методы управления в 160 организациях в течение десяти лет и показало, что культура может повысить производительность или оказаться вредной для производительности. У организаций с сильными ориентированными на производительность культурами наблюдался гораздо более высокий финансовый рост. Кроме того, в исследовании корпоративного руководства 2002 года было установлено, что культурные черты, такие как риск, внутренние коммуникации и гибкость, являются одними из наиболее важных факторов производительности и могут влиять на индивидуальную производительность. Кроме того, инновации, продуктивность через людей и другие культурные факторы, приведенные Петерсом и Уотерманом (1982), также имеют положительные экономические последствия.

Денисон, Хааленд и Гольцер (2004) обнаружили, что культура способствует успеху организации, но не все измерения вносят свой вклад. Было обнаружено, что последствия этих измерений различаются по глобальным регионам, что предполагает, что культура культуры зависит от национальной культуры. Кроме того, Clarke (2006) обнаружил, что климат безопасности связан с записью о безопасности организации.

Организационная культура отражается в том, как люди выполняют задачи, ставят цели и управляют необходимыми ресурсами для достижения целей. Культура влияет на то, как люди принимают решения, чувствуют и действуют в ответ на возможности и угрозы, влияющие на организацию.

Адкинс и Колдуэлл (Adkins and Caldwell, 2004) обнаружили, что удовлетворенность работой была положительно связана с тем, насколько сотрудники вписываются в общую культуру и субкультуру, в которой они работали. Предполагаемое несоответствие культуры организации и того, что сотрудники считают культурой, должно быть связано с рядом негативных последствий, включая более низкую удовлетворенность работой, более высокую нагрузку на работу, общий стресс и намерение оборота.

Было высказано предположение, что организационная культура может влиять на уровень творчества сотрудников, силу мотивации сотрудников и отчетность о неэтичном поведении, но для поддержки этих выводов требуются дополнительные исследования.

Организационная культура также влияет на вербовку и удержание. Лица, как правило, привлекаются и остаются вовлеченными в организации, которые, по их мнению, совместимы. Кроме того, высокая текучесть кадров может быть посредником в отношениях между культурой и организационными показателями. Ухудшение деятельности компании и нездоровая рабочая среда являются признаками просроченной культурной оценки.

Когда организация не обладает здоровой культурой или требует какого-либо изменения организационной культуры, процесс изменения может быть сложным. Организационная культура может препятствовать новым изменениям, особенно когда сотрудники знают свои ожидания и роли, которые они должны играть в организации. Это подтверждается Мар (2016: 1), который утверждает, что 70% всех усилий по смене не удается из-за культуры сотрудников организации. Одна из основных причин, почему такие перемены сложны, заключается в том, что организационные культуры и организационные структуры, в которых они встроены, часто отражают «отпечаток» более ранних периодов настойчивым образом и демонстрируют замечательные уровни инерции. [39] Изменение культуры может потребоваться для сокращения оборота сотрудников, влияния на поведение сотрудников, улучшения работы компании, переориентации целей компании и / или изменения масштаба организации, обеспечения лучшего обслуживания клиентов и / или достижения конкретных целей и результатов компании. На изменение культуры влияет ряд элементов, включая внешнюю среду и конкурентов в отрасли, изменение отраслевых стандартов, изменения технологий, размер и характер рабочей силы, а также историю и управление организацией.

Существует ряд методик, специально предназначенных для изменения организационной культуры, таких как Пятая дисциплина Питера Сенге . Существуют также различные психологические подходы, которые были разработаны в системе для конкретных результатов, таких как «организация обучения» пятой дисциплины или «эволюция корпоративной культуры». С другой стороны, идеи и стратегии, по-видимому, различаются в зависимости от конкретных влияний, которые влияют на культуру.

Берман и Эванс (Burman and Evans, 2008) утверждают, что именно « лидерство » влияет на культуру, а не на « управление » и описывает разницу. Когда нужно изменить аспект культуры организации, нужно учитывать, что это долгосрочный проект. Корпоративная культура - это то, что очень сложно изменить, и сотрудникам нужно время, чтобы привыкнуть к новому способу организации. Для компаний с очень сильной и конкретной культурой это будет еще сложнее изменить.

Перед инициативой по культурным изменениям необходима оценка потребностей для выявления и понимания текущей организационной культуры. Это можно сделать с помощью опросов сотрудников, собеседований, фокус-групп, наблюдений, опросов клиентов, где это необходимо, и других внутренних исследований для дальнейшего определения областей, требующих изменений. Затем компания должна оценить и четко определить новую желаемую культуру, а затем разработать процесс изменений.

Каммингс и Уорли (Cummings & Worley, 2004, стр. 491 - 492) приводят следующие шесть рекомендаций в отношении культурных изменений, эти изменения соответствуют восьми различным этапам, упомянутым Коттером (1995, стр. 2):

1. Сформулируйте четкое стратегическое видение (этап 1, 2 и 3). Для того, чтобы сделать культурные изменения эффективным четким видением новой стратегии фирмы, необходимы общие ценности и поведение. Это видение дает намерение и направление для изменения культуры (Cummings & Worley, 2004, стр. 490).
2. Отобразить приверженность высшего руководства (этап 4). Очень важно иметь в виду, что изменение культуры должно управляться из верхней части организации, поскольку готовность к изменению высшего руководства является важным показателем (Cummings & Worley, 2004, стр. 490). В верхней части организации должно быть очень много изменений в целях осуществления изменений в остальной части организации. De Caluwé & Vermaak (2004, стр. 9) обеспечивают структуру с пятью различными способами мышления об изменениях.
3. Изменение модели культуры на самом высоком уровне (этап 5). Чтобы показать, что команда управления выступает за изменение, это изменение должно быть заметно сначала на этом уровне. Поведение руководства должно символизировать виды ценностей и поведения, которые должны быть реализованы в остальной части компании. Важно, чтобы руководство показывало сильные стороны текущей культуры; необходимо четко указать, что нынешняя организационная культура не нуждается в радикальных изменениях, а всего лишь несколько корректировок. (См. Далее: Deal & Kennedy, 1982; [10] Sathe, 1983; Schall, 1983; Weick, 1985; DiTomaso, 1987). Этот процесс может также включать создание комитетов, целевых групп сотрудников, менеджеров стоимости или аналогичных. Сменные агенты являются ключевыми в процессе и ключевыми коммуникаторами новых значений. Они должны обладать мужеством, гибкостью, отличными навыками межличностного общения, знаниями компании и терпением. Как утверждает Маккуне (май 1999 г.), эти люди должны быть катализаторами, а не диктаторами.
4. Четвертый шаг - изменить организацию для поддержки организационных изменений. Это включает в себя определение того, какие текущие системы, политики, процедуры и правила необходимо изменить, чтобы соответствовать новым ценностям и желаемой культуре. Это может включать изменение систем подотчетности, компенсацию, выгоды и структуры вознаграждения, а также программы набора и удержания, чтобы лучше согласовываться с новыми ценностями и отправлять четкие сообщения сотрудникам о том, что прежняя система и культура в прошлом.
5. Выбирайте и общайтесь с новичками и заканчивайте девианты (этап 7 и 8 Коттер, 1995, стр. 2). Способ внедрения культуры заключается в том, чтобы связать ее с членством в организации, люди могут быть отобраны и прекращены с точки зрения их соответствия новой культуре (Cummings & Worley, 2004, стр. 491).Поощрение мотивации и лояльности сотрудников к компании является ключевым и также приведет к здоровой культуре. Компании и менеджеры по изменениям должны быть в состоянии сформулировать связи между желаемым поведением и тем, как это повлияет и улучшит успех компании, чтобы дополнительно поощрять бай-ин в процессе изменений. Обучение всем сотрудникам должно быть обеспечено для понимания новых процессов, ожиданий и систем.
6. Развивайте этическую и юридическую чувствительность. Изменения в культуре могут привести к напряженности между организационными и индивидуальными интересами, что может привести к этическим и правовым проблемам для практиков. Это особенно актуально для изменения целостности сотрудников, контроля, справедливого обращения и безопасности работы (Cummings & Worley, 2004, стр. 491). Также полезно, как часть процесса изменений, включить процесс оценки, проводимый периодически для мониторинга прогресса изменений и определения областей, которые нуждаются в дальнейшем развитии. Этот шаг также выявит препятствия для людей с изменением и устойчивым трудом, а также признает и вознаграждает улучшение сотрудников, что будет способствовать дальнейшим изменениям и развитию. Также может быть полезно и необходимо включить новых менеджеров изменений для обновления процесса. Внешние консультанты также могут быть полезны для облегчения процесса изменений и обучения сотрудников. Изменение культуры в организациях очень важно и неизбежно. Культурные инновации [40] должны быть более сложными, чем культурное содержание, поскольку оно предполагает введение чего-то нового и существенно отличного от того, что преобладает в существующих культурах. Люди часто сопротивляются изменениям, поэтому обязанность руководства убеждать людей, которые, скорее всего, выиграют, перевешивает потери. Помимо институционализации, обожение - это еще один процесс, который имеет тенденцию развиваться в сильно развитых организационных культурах. Сама организация сама по себе может считаться драгоценной как источник гордости и в некотором смысле уникальной. Члены организации начинают ощущать сильную связь с ней, которая превосходит материальную отдачу, и они начинают идентифицироваться с ней. Организация превращается в своего рода клан.

Слияние и культурное лидерство.

Одним из главных препятствий на пути объединения двух организаций является организационная культура. Каждая организация имеет свою уникальную культуру, и чаще всего, когда объединяются, эти культуры сталкиваются. Когда слияния не работают, сотрудники указывают на такие проблемы, как личность, проблемы общения, проблемы с персоналом, столкновения эго и межгрупповые конфликты, которые все относятся к категории «культурных различий».

Одним из способов борьбы с такими трудностями является культурное лидерство. Организационные лидеры также должны быть культурными лидерами и способствовать облегчению перехода от двух старых культур к одной новой культуре. Это делается благодаря культурным инновациям, сопровождаемым культурным обслуживанием.

• Культурные инновации включают:
  • Создание новой культуры: признание прошлых культурных различий и установление реалистичных ожиданий перемен
  • Изменение культуры: ослабление и замена старых культур
• Культурное обслуживание включает:
  • Интеграция новой культуры: согласование различий между старыми культурами и новой
  • Внедрение новой культуры: установление, утверждение и поддержание новой культуры

Корпоративные субкультуры.

Корпоративная культура - это общая сумма ценностей, обычаев, традиций и значений, которые делают компанию уникальной. Корпоративную культуру часто называют «характером организации», поскольку она олицетворяет видение основателей компании. Значения корпоративной культуры влияют на этические стандарты внутри корпорации, а также на управленческое поведение. [41]

Старшее руководство может попытаться определить корпоративную культуру . Они, возможно, пожелают навязать корпоративные ценности и стандарты поведения, которые конкретно отражают цели организации. Кроме того, в рабочей силе также будет существовать внутренняя культура. Рабочие группы внутри организации имеют свои собственные поведенческие причуды и взаимодействия, которые в какой-то степени влияют на всю систему. Типология четырёх культур Роджера Харрисона и адаптированная Чарльзом Хэнди предполагает, что в отличие от организационной культуры корпоративная культура может быть «импортирована». Например, компьютерные техники будут обладать опытом, языком и поведением, полученными независимо от организации, но их присутствие может влиять на культуру организации в целом.

Заключение

Организационная культура - это система общих ценностей, правил и норм поведения. Большинству крупных компаний присуща доминирующая культура и несколько субкультур в ее рамках.

Была раскрыта сущность понятия «субкультура» и выявлены разновидности субкультур.

Носителями субкультур являются отдельные личности, выражающие сходные интересы. Субкультуры при этом повторяют структуру самого предприятия: управления, отделы, администрация предприятия будут иметь различные субкультуры.

Стратегия быстрого и динамичного роста организации. Здесь очень важна высокая квалификация сотрудников и их полная преданность организации, а также высокая адаптация к часто меняющимся требованиям. Поэтому данная стратегия управления персоналом организации, прежде всего, отличается стремлением к постоянному повышению компетентности сотрудников.

Стратегия прибыли. Для данной стратегии характерно постоянное совершенствование управления персоналом с тем, чтобы компания могла получить максимальный доход. Поэтому предпочтение отдается уже готовым высококвалифицированным кадрам, а система управления направлена на достаточно жесткий контроль деятельности сотрудников и строгую дисциплину.

Стратегия ликвидации. Она является одним из самых необходимых видов стратегий управления персоналом, если доходы компании резко снижаются. В этом случае проводится оценка профессиональной деятельности сотрудников с тем, чтобы решить, кого следует уволить в первую очередь, и принимаются меры социальной защиты (уменьшение рабочего дня, внутренние перемещения сотрудников и т.д.), чтобы максимально избежать сокращения штата.

Стратегия круговорота предполагает повышение квалификации уже имеющихся сотрудников для решения новых задач и продвижение их по службе без дополнительного приема на работу новичков.

Основные требования к менеджеру по кадрам как реализация успешной стратегии управления персоналом.

Обычно возникновение эффективной стратегии управления персоналом напрямую связано с профессионализмом менеджера по кадрам. Он должен принимать на работу наиболее подходящий для целей компании персонал, уметь экономически обосновать повышение заработной платы и применение материальных стимулов, анализировать соответствие сотрудников занимаемым должностям, повышать их квалификацию и составлять подробные должностные инструкции.

Роберт А. Кук определяет культуру как поведение, которое, по мнению членов, должно соответствовать требованиям и соответствовать ожиданиям в их организации. Инвентаризация организационной культуры измеряет двенадцать норм поведения, которые сгруппированы по трем общим типам культур:

• Конструктивные культуры, в которых членам предлагается взаимодействовать с людьми и подходить к задачам таким образом, чтобы помочь им удовлетворить их потребности в удовлетворении потребностей более высокого порядка.
• Пассивные / оборонительные культуры, в которых члены считают, что они должны взаимодействовать с людьми таким образом, чтобы они не угрожали собственной безопасности.
• Агрессивные / оборонительные культуры, в которых члены, как ожидается, будут подходить к задачам, используя силы для защиты своего статуса и безопасности.

Конструктивные культуры.

В конструктивных культурах людям предлагается поддерживать связь со своими коллегами и работать как команды, а не только как отдельные лица. В тех местах, где люди выполняют сложную работу, а не что-то простое, как механическая задача, эта культура эффективна. [50]

1. Достижение : успешное выполнение задания, как правило, путем усилий, смелости или умения (преследовать стандарт передового опыта) (изучать альтернативы до начала занятий). Основываясь на необходимости достижения высококачественных результатов по сложным проектам, убеждение в том, что результаты связаны с а не шансом и склонностью лично ставить сложные, но реалистичные цели. Люди в этом стиле думают заранее и планируют, исследуют альтернативы, прежде чем действовать и учиться на своих ошибках.
2. Самоактуализация : реализация или выполнение своих талантов и возможностей - рассматривается как стремление или потребность присутствовать у всех (мыслить уникальными и независимыми способами) (хорошо выполнять даже простые задачи) - исходя из потребностей личного роста, самореализации и реализации своего потенциала. Люди с таким стилем демонстрируют сильное желание учиться и испытывать вещи, творческое, но реалистичное мышление и сбалансированную заботу о людях и задачах.
3. Гуманистическое поощрение : помогать другим развиваться и развиваться (разрешать конфликты конструктивно). Отражает интерес к росту и развитию людей, высокий позитивный подход к ним и чувствительность к их потребностям. Люди, высокопоставленные в этом стиле, посвящают энергию коучингу и консультированию других, заботливы и внимательны и оказывают людям поддержку и поддержку.
4. Affiliative : относиться к людям как к ценным, чем к вещам (сотрудничать с другими). ​​- Отражает интерес к развитию и поддержанию приятных отношений. Люди в этом стиле разделяют свои мысли и чувства, дружелюбны и сотрудничают и заставляют других чувствовать себя частью вещей.

Организации с конструктивными культурами побуждают членов работать в полную силу, что приводит к высоким уровням мотивации, удовлетворенности, командной работы, качества обслуживания и роста продаж. Конструктивные нормы очевидны в средах, где качество оценивается по количеству, креативность ценится над соответствием, считается, что сотрудничество приводит к лучшим результатам, чем конкуренция, а эффективность оценивается на уровне системы, а не на уровне компонентов. Эти типы культурных норм соответствуют (и поддерживают) цели, лежащие в основе расширения прав и возможностей, общего управления качеством , трансформационного лидерства, непрерывного совершенствования, реорганизации и учебных организаций. [11] [51] [52]

Пассивные / оборонительные культуры.

Нормы, которые отражают ожидания членов для взаимодействия с людьми таким образом, чтобы они не угрожали собственной безопасности, находятся в пассивном / защитном кластере.

Четыре пассивных / оборонительных культурных норм:

• утверждение
• общепринятый
• зависимый
• уклонение

В организациях с пассивной / оборонительной культурой члены чувствуют давление, чтобы думать и вести себя так, что они не согласуются с тем, как они считают, что должны быть эффективными. Люди должны угодить другим (особенно начальству) и избегать межличностных конфликтов. Правила, процедуры и приказы важнее личных убеждений, идей и суждений. Пассивные / оборонительные культуры испытывают много нерешенных конфликтов и оборотов, а организационные члены сообщают о более низких уровнях мотивации и удовлетворения.

Агрессивные / оборонительные культуры. 

Этот стиль характеризуется большим вниманием к задаче, чем людям. Из-за самой природы этого стиля люди склонны сосредотачиваться на своих индивидуальных потребностях за счет успеха группы. Агрессивный / защитный стиль очень напряжен, и люди, использующие этот стиль, склонны принимать решения, основанные на статусе, а не на опыте. [53]

1. Оппозиция. Эта культурная норма основана на идее о том, что потребность в безопасности, которая принимает форму очень критической и циничной в разы.Люди, которые используют этот стиль, с большей вероятностью будут подвергать сомнению работу других; однако, задавая эти жесткие вопросы, часто приводит к лучшему продукту. Тем не менее, те, кто использует этот стиль, могут быть чрезмерно критичными по отношению к другим, используя нерелевантные или тривиальные недостатки, чтобы убрать других.
2. Сила - эта культурная норма основана на идее, что существует необходимость в престиже и влиянии. Те, кто использует этот стиль, часто приравнивают свою собственную ценность к контролю над другими. Те, кто использует этот стиль, имеют тенденцию диктовать другим, противостоящим руководству чужими действиями.
3. Конкурентная - эта культурная норма основана на идее необходимости защиты своего статуса. Те, кто используют этот стиль, защищают свой собственный статус, сравнивая себя с другими людьми и превосходя их. Те, кто используют этот стиль, являются искателями оценки и признания от других.
4. Perfectionistic - эта культурная норма основана на необходимости достижения безупречных результатов. Те, кто часто используют этот стиль, приравнивают свою самооценку к достижению чрезвычайно высоких стандартов. Те, кто часто использует этот стиль, всегда сосредоточены на деталях и предъявляют чрезмерные требования к себе и другим.

Организации с агрессивными / защитными культурами поощряют или требуют, чтобы члены казались компетентными, контролируемыми и превосходными. Члены, которые обращаются за помощью, признают недостатки или уступают свою позицию, считаются некомпетентными или слабыми. Эти организации подчеркивают поиск ошибок, устранение «ошибок» и поощрение членов к конкуренции друг против друга, а не конкурентов. Краткосрочные выгоды, связанные с этими стратегиями, часто за счет долгосрочного роста. [53]

Адам Грант.

Адам Грант , автор книги « Отдай и возьми» , выделяет организационные культуры на культуры дарителя , берущего и совладельца в соответствии с их нормами взаимности . В культуре дарителя сотрудники работают, «помогая другим, обмениваясь знаниями, предлагая наставничество и устанавливая связи, не ожидая ничего взамен», тогда как в культуре-ответчике «норма должна как можно больше получать от других, в то же время способствуя меньше взамен «Победители - это те, кто принимает максимум и способен строить свою власть за счет других. Большинство организаций находятся на среднем уровне, с соответствующей культурой , в которой норма должна соответствовать давлению с принятием, и предпочтения в основном торгуются в закрытых циклах. [54]

В исследовании, проведенном исследователями Гарварда по подразделениям американской разведывательной системы, культура дарителя оказалась самым сильным предиктором эффективности группы. [54]

Как отмечает Грант, Роберт Х. Фрэнк утверждает, что «многие организации по существу являются победителями всех рынков , в которых преобладают конкурсы с нулевой суммой вознаграждений и поощрений». В частности, когда лидеры внедряют системы принудительного ранжирования для вознаграждения за индивидуальную производительность, организационная культура имеет тенденцию к изменению, а культура дарителей уступает место культуре или матчи. Кроме того, награждение самого выдающегося человека в каждой команде поощряет культуру берущего за себя. [54]

Стивен Макгир.

Стивен МакГуир (Stephen McGuire, 2003) определил и утвердил модель организационной культуры, которая предсказывает доходы от новых источников. Предпринимательская организационная культура (EOC) представляет собой систему общих ценностей, убеждений и норм членов организации, включая оценку творчества и терпимости творческих людей, полагая, что инновации и захват рыночных возможностей являются подходящим поведением для решения проблем выживания и процветания , экологической неопределенности и угроз конкурентов, и ожидая, что организационные члены будут вести себя соответственно.

Элементы. 

Люди и посвященные

• Создание ценности посредством инноваций и изменений
• Внимание к основам
• Практическое руководство
• Делать правильные вещи
• Свобода расти и терпеть неудачу
• Обязательство и личная ответственность
• Акцент на будущее [55]

Библиография

1. Афанасьев А. Социология девиантного (отклоняющегося) поведения. СПб.: СПб Ф ИС РАН, 2014. – 457 с.
2. Веснин В.Р. «Организационная культура» //Социально-гуманитарные знания. 2011 г.- 498 с.
3. Добролюбова В. Действенное изменение организационной культуры // Банковские технологии №1, 2012. – 416 с.
4. Ладанов И. Социокультура организации // Управление персоналом. – 2014. – № 5.- 59с.
5. Макеева В.Г. Культура предпринимательства: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 218с.
6. Организационная культура: Практикум для специальности 080505 «Управление персоналом» (очной и заочной форм обучения) / Сост. С.В. Мясникова; НовГУ им. Ярослава Мудрого. - Великий Новгород, 2014. - 40 с.
7. Семенов Ю.Г. Организационная культура: управление и диагностика / Ю. Г. Семенов. – Екатеринбург: Институт экономики УрОРАН, 2014. – 180 с
8. Сергейчук А.В. «Социология управления». - СПб., 2012 г. – 733 с.
9. Смолкин А.М. «Менеджмент: основы организации.» Учебник. - М.:ИНФРА-М, 2011г.- 595 с.
10. Сухорукова М.Д. Ценности как ключевой элемент организационной культуры //Управление персоналом. – 2010. – 394 с.
11. Персикова Т.Н. Корпоративная культура: Учеб. пособие. – М.: Логос, 2012. – 224 с.
12. Радугин А.А., Радугин К.А. Социология: Курс лекций. – М.: Владос, 2014. – 192 с.
13. Резник Ю.М., Кравченко К.А. Сущность корпоративной культуры в современной организации // Управление персоналом. – 2014.–636 с.
14. Родин О. Концепция организационной культуры: происхождение и сущность // Менеджмент № 7, 2014 – 677с.
15. Тевене М. Культура предприятия: Пер. с фр. / Под ред. В.А. Спивака. – 3-е изд. –СПб.: ИД «Нева»; 2013. – 128 с.