Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Наставничество как обучающий метод

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В современных условиях состояние внешней среды любого хозяйствующего субъекта можно охарактеризовать как гиперконкуренцию. Это требует от организации гибкости: возможности быстро переключаться с одного товара или процесса на другой. Определяющим условием экономического здоровья предприятия является его способность адаптироваться к изменяющимся условиям внутренней и внешней среды. Меняется сама концепция предприятия. Если традиционно ее основной функцией считалось производство товаров, то теперь – производство знаний, ноу-хау, разработка новых технологий.

Компании для достижения стоящих перед ними целей используют имеющиеся в их распоряжении ресурсы, и, прежде всего, человеческие. Они стремятся к максимальному использованию всего спектра способностей своих работников. Человек признается самым ценным ресурсом организации.

Обученный персонал – такое же конкурентное преимущество, как, например, качественный сервис или широкий ассортимент производимой продукции. Вопросами обучения персонала организации занимались всегда. Однако до сих пор для большинства руководителей предприятий малого и среднего бизнеса, фирм разных направлений проблема формирования и внедрения системы обучения персонала является актуальной. В первую очередь это связано с тем, что существует разрыв между профессиональным образованием и потребностями современного бизнеса в кадрах. Ни для кого не секрет, что знания, полученные в учебных заведениях профильного типа, порой плохо сочетаются с практической деятельностью, а многим специальностям вообще нигде не учат. Кроме того, в динамично изменяющемся мире предъявляются новые требования к должностям, что в свою очередь не может не отразиться на требованиях к сотрудникам. От последних ждут постоянного совершенствования знаний, а также прироста компетенций.

На сегодняшний день методов обучения персонала существует великое множество. Не существует одного универсального метода, способа и формы обучения – каждый имеет свои достоинства и недостатки.

Некоторые современные компании используют метод наставничества, где более опытный сотрудник следит за выполнением работы. Чувство ответственности «старшего» за «младшего» и практические советы делают такое партнерство весьма эффективным.

Актуальность темы данной курсовой работы обусловлена тем, что сегодня наставничество на предприятии признано одним из лучших по эффективности и результативности методов, которые применяют для обучения персонала.

Особенностью нынешней ситуации в мире бизнеса можно назвать серьезные сложности с подбором профессионального персонала. Найти готового специалиста, который сможет моментально приступить к работе, почти невозможно. Наставничество, как метод обучения персонала, позволяет практически воспитывать кадры со специфическими знаниями и навыками, актуальными для конкретной компании. Многие крупные предприятия переходят к такому способу формирования коллектива. Особенно важной данная методика становится в тех случаях, когда кадры предприятия – это молодые люди с минимальным опытом работы.

Цель курсовой работы – исследовать наставничество как метод обучения персонала на примере магазина «Семейный стиль».

Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд задач:

Изучить сущность, виды и методы обучения персонала в современных компаниях.
Раскрыть особенности наставничества как обучающего метода.
Дать краткую характеристику магазина «Семейный стиль».
Провести анализ применения системы наставничества персонала в магазине «Семейный стиль».
Разработать рекомендации по совершенствованию системы наставничества персонала в исследуемом магазине.

Объектом исследования выступает магазин «Семейный стиль», а предметом – система наставничества в исследуемом магазине.

Теоретическую основу исследования составили научные труды таких отечественных и зарубежных авторов, как Т.Ю. Базаров, А.В, Дейнека, Л.В. Ивановская, А.Я. Кибанов, М.В. Кларин, М.В. Маслова, М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури, Ю.Г. Одегов и др.

Структура курсовой работы состоит из введения, основной части, включающей три главы, заключения, списка литературы и приложения.

Глава 1. Теоретические основы обучения персонала на современных предприятиях

1.1 Сущность, виды и методы обучения персонала

Главным фактором эффективного функционирования любой социально-экономической системы является человек. Человек как самоценность, человек как двигатель прогресса, человек как реализатор идей. Не исключением является и такой социально-экономический объект как предприятие. Человеческий потенциал предприятия – основа его общего потенциала. Человек одновременно является и главным носителем знания, и его «производителем», и потребителем. Персонал теряет роль «механизированных» исполнителей, становясь главным конкурентным преимуществом, стратегическим фактором, ключевой компетенцией предприятия. Именно поэтому поиск путей эффективного управления развитием персонала становится одной из главнейших задач в стратегическом управлении предприятием.

Развитие персонала предприятия осуществляется по следующим направлениям: профессиональное, социальное, личностное развитие.

Профессиональное развитие персонала происходит в процессе получения умений и навыков, а также в процессе непосредственного обучения. Профессиональное развитие персонала преследует цель повышения и раскрытия его профессиональный потенциала.

К сожалению, второму и третьему элементу в настоящее время не уделяется достаточного внимания на предприятии (как с точки зрения оценки, так и с точки зрения управления), что не способствует полному раскрытию потенциала работников, а, следовательно, достижению максимального эффекта использования трудовых ресурсов.

Профессиональное развитие персонала осуществляется посредством его обучения.

Обучение персонала – это целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов, руководителей и т.п.

При благоприятных обстоятельствах обучение персонала выполняет важную двойную функцию наилучшего использования работника и его мотивацию.

Важность непрерывного образования подтверждают следующие основные факторы:

Внедрение новой техники, технологии, производство современных товаров, рост коммуникационных возможностей;
Мир превращается в рынок с высоким уровнем конкуренции между странами. Страны, имеющие современную систему инженерного труда и программы непрерывного образования, лидируют в условиях этой конкуренции;
Непрерывные и быстрые изменения в технологии и информатике требуют непрерывного обучения персонала;
Для фирмы более эффективно и экономично повышение отдачи от уже работающих сотрудников на основе их непрерывного обучения, чем привлечение новых работников.

Цели обучения с точек зрения работодателя и самого специалиста существенно отличаются.

Цель обучения с точки зрения работодателя:

организация и формирование персонала управления;
овладение умением определять, понимать и решать проблемы;
воспроизводство персонала;
интеграция персонала;
гибкое формирование персонала;
адаптация;
внедрение нововведений.

Цели непрерывного образования с позиции работника:

поддержание на соответствующем уровне и повышение профессиональной квалификации;
приобретение профессиональных знаний вне сферы профессиональной деятельности;
приобретение профессиональных знаний о поставщиках и потребителях продукции, банках и других организациях, влияющих на работу фирмы;
развитие способностей в области планирования и организации производства.

Различаются три вида обучения: подготовка, повышение квалификации и переподготовка персонала.

Подготовка персонала – планомерное и организованное обучение и выпуск квалифицированных кадров для всех областей человеческой деятельности, владеющих совокупностью специальных знаний, умений, навыков и способов общения.

Повышение квалификации персонала – обучение кадров в целях усовершенствования знаний, умений, навыков и способов общения в связи с ростом требований к профессии или повышением в должности.

Переподготовка персонала – обучение кадров в целях освоения новых знаний, умений, навыков и способов общения в связи с овладением новой профессией или изменившимися требованиями к содержанию и результатам труда.

Отечественный и зарубежный опыт выработал три концепции обучения квалифицированного персонала:

Концепция специализированного обучения, ориентированного на сегодняшний день или ближайшее будущее и имеющего отношение к соответствующему рабочему месту. Такое обучение эффективно относительно непродолжительный отрезок времени, но с точки зрения работника способствует сохранению рабочего места, а также укрепляет чувство собственного достоинства.
Концепция многопрофильного обучения является эффективной с экономической точки зрения, так как повышает внутрипроизводственную и непроизводственную мобильность работника. Однако последнее обстоятельство представляет собой известный риск для организации, где работает сотрудник, поскольку он имеет возможность выбора и поэтому менее привязан к соответствующему рабочему месту.
Концепция обучения, ориентированного на личность, имеет целью развитие человеческих качеств, заложенных природой или приобретенных в практической деятельности. Эта концепция относится, в первую очередь, к людям, имеющим склонность к научным исследованиям и обладающим талантом руководителя, педагога и т.п.

Существует огромное количество методов развития профессиональных знаний и навыков. Все они могут быть разделены на две большие группы – обучение непосредственно на рабочем месте и обучение вне рабочего места.

Обучение без отрыва от производства осуществляется в обычной рабочей обстановке: обучаемый использует настоящие рабочие инструменты, оборудование, документацию или материалы, которые он будет использовать и после завершения курса обучения. При этом обучаемый работник рассматривается как частично производительный работник.

Обучение с отрывом от производства проводится вне рабочего места, как правило, с использованием специально упрощенных учебных инструментов и оборудования. Обучаемый работник не считается производительной единицей с момента начала обучения, его работа начинается с выполнения упражнений. Обучение с отрывом от основной работы может осуществляться в производственных помещениях компании- работодателя, в центре обучения, который посещают работники нескольких различных компаний, или в колледже.

В таблице 1 рассмотрим методы обучения персонала на рабочем месте.

Таблица 1 – Методы обучения персонала на рабочем месте

№ п/п	Методы обучения	Характерные особенности метода
1	Направленное приобретение опыта	Систематическое планирование обучения на рабочем месте, основу планирования составляет индивидуальный план профессионального обучения, в котором изложены цели обучения
2	Производственный инструктаж	Общая информация, введение в специальность, адаптация, ознакомление обучающегося с новой рабочей обстановкой
3	Смена рабочего места (ротация)	Получение знаний и приобретение опыта в результате систематической смены рабочего места. В результате этого за определенный промежуток времени создается представление о многогранности деятельности и производственных задач (специальные программы молодого поколения специалистов)
4	Использование работников в качестве ассистентов, стажеров	Обучение и ознакомление работника с проблемами высшего и качественно иного порядка задач при одновременном принятии на себя некоторой доли ответственности
5	Наставничество	Сотрудничество наставника и обучающегося, когда наставник обеспечивает непрерывную, беспристрастную обратную связь и периодически проверяет уровень исполнения работы наставляемых. Применение метода эффективно в тех случаях, когда что-то идет не так или кто-то неправильно что-то делает и возникает необходимость в исправлении такого положения вещей. Метод может практиковаться как систематический
6	Подготовка в проектных группах	Сотрудничество, осуществляемое в учебных целях в проектных группах, создаваемых на предприятии для разработки крупных, ограниченных сроком задач

Некоторые формы обучения возможны только на рабочем месте, например, ротация операций, натаскивание (репетиторство) и обучение таким видам работ, которые редко требуются в ходе производственного процесса, и поэтому нет надобности специально обучать навыкам их выполнения с отрывом от производства. Напротив, теоретическая подготовка вряд ли может быть эффективно осуществлена в производственных условиях; обучающийся должен посещать колледж, а это уже обучение с отрывом от основного места работы.

Методы профессионального обучения вне рабочего места (табл. 2) предназначены прежде всего для получения теоретических знаний и для обучения умению вести себя в соответствии с требованиями производственной обстановки.

Таблица 2 – Методы обучения персонала вне рабочего места

№ п/п	Методы обучения	Характерные особенности метода
1	Чтение лекций	Пассивный метод обучения, используется для изложения теоретических и методических знаний, практического опыта
2	Программированные курсы обучения	Более активный метод обучения, эффективен для получения теоретических знаний
3	Конференции, семинары, беседы «за круглым столом», экскурсии, дискуссии, встречи с руководством	Активный метод обучения, участие в дискуссиях развивает логическое мышление и вырабатывает способы поведения в различных ситуациях
4	Метод обучения руководящих кадров, основанный на самостоятельном решении конкретных задач из производственной практики	Моделирование организационной проблемы, которую должны решить участники (слушатели) группы. Позволяет соединить теоретические знания и практические навыки, предусматривает обработку информации, конструктивно-критическое мышление, развитие творчества в процессах принятия решений
5	Деловые игры	Обучение манере вести себя в различных производственных ситуациях, при ведении переговоров, причем обладатели ролей должны вырабатывать альтернативные точки зрения
6	Тренинг	Ежедневное обучение, в ходе которого один инструктирует или тренирует другого относительно основ его деятельности путем интенсивного обучения, демонстрации и практической работы в целях повышения эффективности деятельности
7	Самостоятельное обучение	Наиболее простой вид обучения, для которого не требуется ни инструктор, ни специальное помещение, ни определенное время: обучающийся учится там, тогда и так, как ему удобно, но для этого нужна сознательность и желание самого обучающегося усваивать новые знания
8	Методы решения производственно- экономических проблем с помощью моделей	Моделирование процессов, происходящих на конкурирующих предприятиях. Слушатели распределяют между собой роли конкурирующих между собой фиктивных организаций. С помощью исходных данных слушатели должны принять соответствующие решения для нескольких стадий производства продукции или услуг (производство, сбыт, финансирование, кадровые вопросы и т.д.)
9	Кружок качества «вместо учебы», рабочая группа	Молодые специалисты разрабатывают конкретные решения по проблемам управления организацией, объединившись в рабочие группы. Разработанные в рабочих группах предложения передаются руководству организации, которое рассматривает предложения, принимает по ним решения и информирует рабочую группу о принятии или отклонении ее предложений

Кроме обучения на рабочем месте и вне его, возможно сочетание того и другого метода. К таким формам обучения относится:

опытное или эмпирическое обучение – обучение путем самостоятельной работы, но в некотором логическом порядке;
демонстрация и практика под руководством – обучающий показывает стажеру, как делать, затем обучающий дает возможность сделать это самому работнику, но под его руководством;
программируемое обучение – книга или машина, которая «ведет» читателя и периодически проверяет его знания постановкой вопросов;
обучение с помощью компьютера – собственно программируемое обучение путем взаимодействия с компьютером, использование сети Интернет;
обучение действием – обучение в ходе выполнения действий, например, участие вместе с другими в разработке проекта или группового задания, или работа «во втором составе» другого подразделения.

Обучение квалифицированных кадров является эффективным в том случае, если связанные с ним издержки будут в перспективе ниже издержек организации на повышение производительности труда за счет других факторов или издержек, связанных с ошибками в найме рабочей силы. Поскольку определение результатов, достигаемых с помощью обучения квалифицированных кадров, сопряжено с определенными трудностями, налицо экономическая эффективность обучения в форме снижения издержек, которые поддаются точному расчету. Обучение квалифицированных кадров затрагивает важные факторы социальной эффективности. Повышение профессионального мастерства положительно отражается на гарантии сохранения рабочего места, на возможностях повышения в должности, на расширении внешнего рынка труда, на величине доходов организации, на чувстве собственного достоинства и возможностях самореализации.

Таким образом, существует огромное множество методов обучения персонала: как традиционных, так и достаточно новых. Каждый из них имеет свои преимущества и недостатки. Выбор конкретного метода обучения зависит от задач, которые необходимо решить посредством их использования: получение новых знаний, формирование умений и навыков, развитие личностных характеристик персонала и т.д. Необходимо отметить, что наилучшего эффекта можно ожидать от использования нескольких методов в комплексе.

Эффективная система обучения персонала предприятия обеспечивает не только получение сотрудниками новых знаний и навыков и высокий уровень их профессионализма, но и решает ряд управленческих задач. К ним можно отнести трансляцию стандартов работы компании, стратегий развития, технологий деятельности; поддержание позитивного отношения к работе; формирование чувства причастности к компании; мотивацию к дальнейшей работе. Система обучения, таким образом, выступает особым, наиболее гибким и адаптивным ресурсом управления персоналом организации, обеспечивающим такой прирост.

1.2 Особенности наставничества как обучающего метода персонала

Модернизация отечественной экономики невозможна без применения как методов управления, свойственных развитым экономикам, так и без использования методов, традиционных для отечественной экономики. К таким традиционным методам обучения персонала относится наставничество.

Наставничество является одним из ключевых методов развития персонала для многих компаний во всем мире, вне зависимости от их масштабов и рода деятельности, уже на протяжении многих лет.

Наставничество – один из терминов, который в первые годы третьего тысячелетия снова стал модным. Интерес к теме наглядно виден в специализированных интернет-форумах и электронной периодике, где обсуждаются не только вопросы организации и регламентации работы наставников, но и, более широко, возможности наставничества как механизма передачи знаний и создания специфической корпоративной культуры в компании. Первое, что необходимо отметить – понятие наставничества отнюдь не ново.

В современной литературе есть много определений наставничества. Приведем некоторые из них.

В Методическом инструментарии по применению наставничества на государственной гражданской службе (утв. Минтрудом России 18 ноября 2013 г.) дается следующее определение: «Наставничество является кадровой технологией, обеспечивающей передачу посредством планомерной работы знаний, навыков и установок от более опытного сотрудника – менее опытному».

Там же указывается, что наставничество – это форма обеспечения профессионального становления, развития и адаптации к квалифицированному исполнению должностных обязанностей лиц, в отношении которых осуществляется наставничество.

Д.А. Бачин в узком смысле определяет наставничество как метод воспитания и профессиональной подготовки сотрудников непосредственно на рабочем месте, имеющая как индивидуальную, так и коллективную формы.

В более широком понимании автора, наставничество, – это метод развития персонала, основанный на взаимоотношениях, в которых более опытный и осведомленный сотрудник помогает в работе менее опытному или менее осведомленному сотруднику. Понятие наставничества шире простой информационной помощи в работе, поскольку включает в себя так же и взаимоотношения по развитию, и постоянный диалог, и работу с такими задачами, которые обучаемый не смог бы решить самостоятельно.

Н. Сулейманова считает, что наставничество – это способ передачи знаний, умений и навыков более опытным сотрудником менее опытному в определенной предметной области.

По мнению М.В. Кларина, наставничество – это образовательный процесс на рабочем месте. Задачи наставника: профессиональное развитие (передача стандартов, знаний, навыков, помощь в освоении нового опыта, развитие мотивации); социокультурная адаптация (трансляция корпоративной культуры, ее ценностей, норм и правил).

Автор отмечает, что наставничество – это не только система адаптации и профессионального развития молодых сотрудников. Это еще и часть корпоративной культуры всех инновационных компаний, это среда, в которой накапливаются и передаются знания, навыки, опыт и успешные модели поведения.

Развитая система наставничества – это хранитель знаний и ключевой механизм инновационного процесса в компании, это мотиватор современных молодых сотрудников, чья профессиональная жизнь будет проходить в экономике знаний.

Наставничество – это назначение в помощь новичку опытного работника со стажем работы в организации не менее двух лет, который делится своим профессиональным опытом, руководит процессом производственной адаптации, поддерживает нового сотрудника во время прохождения испытательного срока, отвечает на его вопросы и дает советы. Наставник ускоряет социально-психологическую адаптацию новичка, знакомит его с другими сотрудниками и помогает влиться в коллектив.

Наставничество является естественным по своей природе, присутствуя в тех или иных формах в деятельности людей. Достаточно трудно отыскать такое определение, которое охватывает все существующие виды наставнических отношений.

Обобщая существующие подходы к данной проблеме, можно сказать, что наставничество как важный аспект кадровой политики любого хозяйствующего субъекта активно исследуется в теории и практике управления персоналом. Оно используется в ситуациях, когда у организации сократились возможности набора квалифицированных работников и необходимо обучать людей самостоятельно, на рабочих местах, при адаптации новичков к организации и рабочей среде, раскрытии их потенциала, а также для оказания помощи в решении каких-либо рабочих вопросов, повышения эффективности работы сотрудников компании посредством их развития непосредственно на рабочем месте. В последнем случае наставничество рассматривается в более широком контексте – как способ стимулировать непрерывное обучение и развитие не только новичков, но и всех сотрудников организации, включая руководителей.

Отдельно стоит отметить, что наставничество – это во многом призвание, и в то же время – это труд. Поэтому в организациях специальное внимание обращают на поощрение работы наставников, компенсацию затраченных усилий и времени. В числе способов поощрения, компенсации и стимулирования: некоторое сокращение плановых производственных показателей, связанное с выделением времени на наставничество, премирование за успешную наставническую работу, моральное поощрение – например, публикация успешного опыта, присвоение почетного статуса.

Личность наставника играет ключевую роль в успешном или наоборот, деструктивном эффекте данного метода развития персонала. Наставник должен не только иметь соответствующие навыки, знания или опыт, но и уметь правильно и своевременно донести их до обучаемого сотрудника.

Отсюда следует, что далеко не каждый человек способен исполнить роль наставника. Помимо отличного владения профессиональными навыками наставники должны обладать целым рядом личностных качеств, из которых в первую очередь следует отметить чувство ответственности, целеустремлённость, отзывчивость, терпение, чувство такта, владение приёмами коммуникации и высокую самоорганизацию.

Наставниками могут быть более опытные коллеги по работе, линейные руководители, специально обученные работники.

Роли наставника многообразны. Он выступает в роли консультанта, помогая обучаемому разобраться в определении целей деятельности, решении возникающих проблем, а также репетитора, который в силу своего более широкого и богатого опыта и знаний обучает своих подопечных. Наставник в роли советника (друг, помощник, руководитель, опекун и т. д.) должен обладать высокой степенью сопереживания и навыками общения. Каждая из перечисленных ролей может быть определена как набор навыков и умений и соотнесена с личными качествами, которыми каждый наставник обогащает эту роль.

Кандидат в наставники должен удовлетворять следующим требованиям:

обладать способностью и готовностью делиться своими знаниями, умениями, опытом;
иметь коммуникативные навыки: уметь находить общий язык с людьми, выстраивать вертикальные и горизонтальные коммуникативные связи, обладать гибкостью в общении. Правильный стиль коммуникации в ходе наставничества: «взрослый – взрослый», т.е. полное равноправие сторон;
иметь административные навыки: умение формулировать и ставить задачи, организовывать и контролировать выполнение работ, анализировать результаты и проводить их корректировку;
поддерживать стандарты и правила работы в компании. Наставник должен уделять внимание разъяснению всего, что подопечному непонятно, поскольку это позволяет в итоге повысить его профессиональный уровень. Кроме того, объяснение «локальных» терминов способствует усвоению корпоративной культуры организации;
уметь проводить профессиональную экспертизу.

Итак, цель наставничества – создание благоприятных условий для эффективной адаптации и лояльного отношения принятого персонала (стажёра) к работе в компании.

Задачами наставничества являются: ускорение процесса обучения стажёра основным навыкам профессии, развитие способности самостоятельно и качественно выполнять возложенные на него задачи в занимаемой должности; адаптация к корпоративной культуре, усвоение традиций и правил поведения в компании.

Процесс наставничества проходит четыре стадии развития (рис. 1).

Рисунок 1 – Стадии развития наставничества

При этом наставник наблюдает за подопечным и вместе с ним анализирует ход и итоги работы. Результаты наблюдения подкрепляются обращением к документации, и цикл повторяется вплоть до полного усвоения подопечным правильного образа действий.

Подготовка каждого занятия может строиться по следующей схеме. Формулируется тема, определяются общие цели занятия, анализируется требуемая модель поведения, выделяются ключевые аспекты, на основе этого формируется перечень вопросов, которые будут рассматриваться, и, наконец, под каждую задачу подбираются методы обучения.

В качестве учебного материала могут использоваться нормативные документы, учебные пособия, другие данные, имеющиеся в сети предприятия или Интернете, а также объяснения наставника, в которых особое внимание уделено ключевым аспектам. Для демонстрации наставником элементов работы и пробного их выполнения новичком можно использовать обычные рабочие места, а лучше – специально оборудованные, где подопечный сможет выполнять практические задания наставника, наблюдать, задавать вопросы.

Основной задачей наставника является разработка содержания и реализация Программы наставничества посредством организованной работы наставника со стажером. На рисунке 2 представлен алгоритм разработки Программы наставничества посредством организованной работы наставника со стажёром, направленной на формирование конкретных бизнес-целей и определение показателей эффективности компании.

Рисунок 2 – Алгоритм Программы наставничества посредством организованной работы наставника со стажёром

Наставнику особенно важно использовать обратную связь, т.е. давать стажёру информацию о результатах его работы, рассчитывая, что она повлияет на его действия в будущем. Позитивная оценка правильных моделей поведения сотрудника закрепляет их. Негативная обратная связь позволяет показать неэффективные моменты, чтобы стажёр отказался от неверных действий.

В результате эффективного осуществления наставничества обучаемый приобретает способности развивать навыки и умения, что положительно сказывается на повышении его профессионального уровня и способностей и, как следствие, карьерном росте. Он также получает информацию об организации сверх своих функциональных или должностных рамок, доступ к ресурсам или прочим структурам поддержки в этой организации, если наставник занимает достаточно высокое положение. Наставничество помогает «читать» и понимать структуру внутри организации.

Организация также приобретает и накапливает много полезного, когда люди получают наставническую поддержку. Наставничество является важным фактором оптимизации адаптационных процессов, сокращая длительность приспособления новых работников к организации и предотвращая текучесть кадров. Помимо успешного завершения адаптации работника, это выражается в подготовке квалифицированных кадров, повышении уровня организационной культуры и ответственности работников, расширении их полномочий, подготовке руководящих кадров, положительной установке персонала организации на обучение и развитие.

Подводя итог, отметим, что для того, чтобы наставничество работало полноценно, недостаточно утвердить положение и внедрить его административными способами. Важно системное внимание к наставнической работе, которое исходит с высшего уровня организации и транслируется всем сотрудникам. Системное построение наставничества включает в себя выстраивание заинтересованности всех участников – реальной основы успеха наставничества в организации. И выигрывает от него каждая сторона – и наставляемый, и сам наставник.

Таким образом, наставничество – это система работы, и подходить к его организации нужно системно. Если в организации или ее подразделении наставничество только внедряется, не стоит сразу начинать с работы «по максимуму», есть смысл запустить пилотный проект, а затем, сделав необходимые поправки, распространить его в более широком масштабе. Развернутая практика наставничества – важнейший механизм воспроизводства кадрового потенциала организации, ее производственного опыта, важнейший элемент корпоративной культуры.

В заключении стоит еще раз отметить то, что метод наставничества сейчас, как и уже долгие годы, является одним из наиболее востребованных методов обучения и развития персонала, как в России, так и за рубежом. Даже в тех случаях, когда компания не может позволить себе подготовку полноценной программы наставничества, потенциальные наставники могут формировать их самостоятельно, неформальным путем. При должной поддержке руководства такой тип наставничества так же может давать высокий образовательный эффект при минимальных затратах.

Глава 2. Анализ применения системы наставничества персонала в магазине «СЕМЕЙНЫЙ СТИЛЬ»

2.1 Краткая характеристика магазина

«Семейный стиль» – это российская сеть магазинов одежды, обуви, аксессуаров для всей семьи и товаров для дома по доступным ценам. Первый магазин был открыт в 2007 году в г. Черкесске. На сегодняшний день сеть состоит из более 90 магазинов по Российской Федерации.

Компания «Семейный стиль» – это:

крупная розничная сеть магазинов;
большой ассортимент одежды и обуви для всей семьи;
все размеры одежды и обуви, даже самые большие;
любые виды модных аксессуаров;
доступный полный гардероб;
хороший выбор товаров для дома;
постоянное поступление новых видов товара;
самые низкие цены.

Магазины «Семейный стиль» – это комфортабельные помещения, находящиеся в удобных районах населенных пунктов, что обеспечивает доступность магазина для всех клиентов.

Магазины сети «Семейный стиль» имеют самый высокий трафик посещения (около 80 тыс. посетителей в месяц на один магазин), среди аналогичных магазинов России.

Также преимуществами сети магазинов «Семейный стиль» являются:

собственные помещения, либо удобные торговые центры;
большой штат сотрудников;
качественное обслуживание клиента;
удобные раздевалки;
фиксированная цена.

В данной работе мы проведем анализ применения системы наставничества персонала на примере магазина «Семейный стиль», расположенного по адресу: г. Москва, Сходненская, 50.

Рассмотрим структуру персонала магазина «Семейный стиль» в разрезе следующих показателей:

структура персонала;
стаж работы сотрудников;
возраст работников;
образование;
гендерный признак.

На рисунке 3 отображена структура персонала магазина «Семейный стиль».

Рисунок 3 – Структура персонала магазина «Семейный стиль»

Согласно данным рисунка 3 видно, что административное управление в магазине «Семейный стиль» составляет 11% от общего числа сотрудников, вспомогательный персонал – 17% и основной персонал – 72%, так как основная нагрузка работы приходится на него (размещение товара, консультирование покупателей и наблюдение за порядком).

Рассмотрим стаж работы сотрудников магазина «Семейный стиль» (рис. 4).

Рисунок 4 – Структура персонала по стажу работы в магазине «Семейный стиль»

Из рисунка 4 видно, что наибольший удельный вес в структуре персонала магазина «Семейный стиль» (60%) занимают работники со стажем работы от 1 до 2 лет.

На рисунке 5 отображена структура персонала магазина «Семейный стиль» по возрастному признаку.

Рисунок 5 – Структура персонала магазина «Семейный стиль» по возрастному признаку

По данным рисунка 5 можно сказать, что большинство, а именно 78% работников магазина «Семейный стиль» в возрасте от 20 до 30 лет, что говорит о том, что руководство магазина использует политику привлечения молодых кадров, ориентируясь на их гибкость и приспособляемость к новым условиям.

Проанализируем структуру работников магазина «Семейный стиль» по образованию (рис. 6).

Рисунок 6 – Структура персонала магазина «Семейный стиль» по образованию

Анализируя рисунок 6, отметим, что более половины работников магазина «Семейный стиль» (72%) имеет среднее специальное образование. Остальные работники (17%) в данный момент получают высшее образование в учебных заведениях г. Москвы. И лишь 11% сотрудников магазина «Семейный стиль» имеют высшее образование.

На рисунке 7 рассмотрим структуру персонала магазина «Семейный стиль» по гендерному признаку.

Рисунок 7 – Структура персонала магазина «Семейный стиль» по гендерному

признаку

Согласно данным рисунка 7 мы видим, что большинство сотрудников магазина «Семейный стиль» – женщины (72%), а остальные 28%, соответственно, – мужчины.

Рассмотрим данные о движении кадров в магазине «Семейный стиль»

(таблица 3).

Таблица 3 – Движение кадров в магазине «Семейный стиль» за 2014-2016 гг., чел.

Показатели	2014 г.	2015 г.	2016 г.
Среднесписочная численность работников на начало года	38	40	36
Принято на работу	24	17	22
Уволено по собственному желанию	26	15	22
Уволено по инициативе администрации	–	–	–
Призвано в армию	–	2	–
Среднесписочная численность работников на конец года	40	36	36

Итак, в 2014 г. в магазин «Семейный стиль» было принято на работу 24 человека, уволено по собственному желанию – 26 чел. В 2015 г. принято на работу 17 чел., уволено – 15 чел., призвано в армию 2 чел. В 2016 г. в магазин принято – 22 чел., уволено – 22 чел.

Расчет и значения коэффициентов движения персонала в магазине «Семейный стиль» представим в таблице 4.

Таблица 4 – Расчет и значения коэффициентов движения персонала в магазине

«Семейный стиль»

Наименование коэффициентов	2014 г.	2015 г.	2016 г.
Коэффициент оборота по приему	2,8%	2,6%	2,6%
Коэффициент оборота по выбытию	3,3%	4,1%	4,1%
Коэффициент текучести кадров	3,3%	4,1%	4,1%

По данным таблицы 4 видно, что значения коэффициентов не превышают естественный уровень текучести (3-5%) от численности персонала.

Естественный уровень текучести способствует обновлению коллектива магазина «Семейный стиль». Этот процесс происходит непрерывно и не требует каких-либо чрезвычайных мер со стороны руководства. Часть работников уходит по собственному желанию, часть увольняется по различным причинам, на их место приходят новые сотрудники.

Причины увольнений работников с магазина можно анализировать в двух аспектах. Первый будет основываться на формальном критерии, разделяющем основания увольнений законодательным путем, перечисленных в Трудовом Кодексе РФ. По данным таблицы 3 видно, что работники магазина «Семейный стиль» увольняются по одной причине: по собственному желанию.

Второй аспект связан с определением мотивационной структуры выбытия кадров. Она основывается на реальных причинах, побуждающих работника принять решение об уходе с предприятия. В этом случае статистика в лучшем случае лишь частично может дать ответ на вопрос – почему уволился работник. Так, одно основание «по собственному желанию» может быть представлено как: неудовлетворенность уровнем оплаты труда, задержки выплаты заработной платы, причины личного характера, тяжелые и опасные условия труда, либо неприемлемый режим работы в магазине.

2.2 Применение системы наставничества в магазине «Семейный стиль»

Для исследования системы наставничества в магазине «Семейный стиль» был проведен опрос, представленный в Приложении.

И по результатам данного опроса можно сказать, что по мнению большинства персонала магазина «Семейный стиль», только что устроившихся на работу сотрудников либо встречает недружелюбное отношение со стороны уже работающих, либо они сталкиваются с полным безразличием. Причем большинство подчеркивают именно первое – недружелюбное отношение.

И это связано в основном с тем, что в магазине «Семейный стиль» слабо развита система наставничества. Не многие сотрудники готовы взять на себя патронаж над только прибывшими, так как считают, что за счет этого увеличится нагрузка.

Наставничество нового персонала не проработано в магазине как следует и зачастую представляет собой только лишь ознакомление с должностной инструкцией и знакомство с рабочим местом.

Новые сотрудники чувствую сильное давление как со стороны начальства, так и со стороны коллег. Все это стимулирует высокую текучесть кадров магазина.

Также стоит отметить, что только четверть сотрудников магазина «Семейный стиль» знают сколько лет существует предприятие. Данный фактор говорит о низком уровне корпоративной культуры в компании. Каждый сотрудник, который гордиться своей работой и доволен ею, должен знать возраст организации.

Путем опроса было установлена степень лояльности к новоприбывшим сотрудникам в магазине «Семейный стиль» (рис. 8).

Рисунок 8 – Оценка лояльности к новым сотрудникам в магазине «Семейный стиль»

Согласно данным рисунка 8, большинство сотрудников в магазине «Семейный стиль» уверены в том, что руководство магазина не лояльно к новоприбывшим. Изначально, независимо от срока работы в компании и степени адаптации, отношение ко всем одинаковое. Эта политика руководства стимулирует нежелание продолжать работу в магазине у новоприбывших.

На рисунке 9 показана степень дружелюбности коллектива в магазине «Семейный стиль» по результатам проведенного опроса.

Рисунок 9 – Оценка степени дружелюбности коллектива магазина «Семейный стиль»

Итак, по данным рисунка 9, можно сказать, что большинство сотрудников магазина «Семейный стиль» (40%) считают, что в компании нейтральные отношения между работниками. При этом почти столько же (39%) указывают, что в магазине установлены недружелюбные отношения между сотрудниками.

Ровно половина наставников магазина «Семейный стиль» – это женщины, средний возраст которых 25 лет, с неоконченным высшим образованием, со стажем работы в магазине не менее 3 лет и исполняющие роль наставника 1 год. При анализе ответов обучаемых сотрудников было выявлено, что большинство обучающих специалистов для подопечных являются специалистами, вводящими в должность сотрудника. Наставниками являются сотрудники, вызывающие к себе уважение со стороны коллег, имеющие лидерские качества и хорошо знающие специфику своей работы, человек, к которому пойдут за советом и помощью в трудной ситуации, вызванной не только затруднениями на рабочем месте.

Необходимо обратить внимание на тот факт, что одна из функций наставничества, – адаптация сотрудника – выполняется не полностью. Работника, попавшего в компанию, знакомят со всеми работающими там сотрудниками. Но помощь при вхождении в новый коллектив не оказывается.

Общение наставника со стажерами в магазине происходит ежедневно, но по времени эти встречи составляют небольшую долю. Согласно проведенному опросу, время наставников распределилось как 60% работник – 40% наставник. Однако следует заметить тот факт, что знания, предоставляемые сотруднику, считаются вполне достаточными для выполнения трудовых функций.

Также в результате опроса выявлено, что система наставничества снижает производительность работников, которые выступают в роли наставника. Из 26 респондентов 18 указали на такой недостаток данной системы обучения, как нехватка времени. Дело в том, что кроме обучения нового персонала, наставники выполняют свои функциональные обязанности, и их объем не уменьшается при условии обучения другого работника. Следовательно, основное внимание уделяется не наставничеству, а выполнению своей работы, так как основная плата идет именно за выполнение своего функционала.

Наставничество в магазине «Семейный стиль» не оплачивается. В связи с этим отчетность по наставничеству ведется не регулярно. Поэтому можно сделать вывод, что наставнику действительно недостаточно времени для выполнения основных функций в полной мере и эффективно.

На вопрос: «Знаете ли Вы права и обязанности, которые должен выполнять наставник?» все однозначно отвечали «да». Но следующий вопрос вызывал затруднения у респондентов. Основная масса специалистов не смогла указать документы, регламентирующие деятельность наставников. Были перечислены лишь руководства и распоряжения для наставников.

Отдельно хотелось бы отметить особенность организации системы наставничества в магазине «Семейный стиль», которая заключается в предоставлении обратной связи обучаемым сотрудникам по выполнению им задания. Проводится комплексный анализ ошибок или недостатков проведенной работы, указываются возможные пути их решения или организуется помощь наставника при необходимости.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что в магазине «Семейный стиль» существует такой метод обучения персонала как наставничество, которое существует в неформализованном виде. Поэтому необходимо его оформить, чтобы каждый сотрудник был осведомлен о нем, а также мог ознакомиться со своими обязанностями. Как минимум формализация увеличит эффективность наставничества. И служба персонала магазина «Семейный стиль» уже ведет работу по ее формализации.

Глава 3. Рекомендации по совершенствованию наставничества в магазине «Семейный стиль»

Итак, согласно результатам проведенного исследования мы выяснили, что система наставничества, хоть и в неформальной форме, но существует в магазине «Семейный стиль».

При этом были выявлены следующие проблемы:

отсутствие времени для системного обучения работников и составления отчетности;
малая доля участия наставников в процессе адаптации;
отсутствие тренингов, организованных для совместного обучения наставника и обучаемого;
отсутствие нормативных документов, регламентирующих деятельность наставника.

Для устранения этих недостатков и совершенствования системы наставничества магазину «Семейный стиль» можно дать следующие рекомендации:

Выделить 2-2,5 часа в конце рабочей недели только для общения наставника и обучаемого без выполнения обоих своих функциональных обязанностей. Это даст возможность еженедельно проводить оценку деятельности обучаемого сотрудника, выявить направления дальнейшего развития работника исходя из допущенных ошибок. Тем самым это поможет наставнику вести правильную и своевременную отчетность, улучшит осуществление обратной связи между наставником и подопечным, а также поможет обучаемому сконцентрировать свои усилия на устранение допущенных ошибок и повторения их в будущем.
Организовать вхождение нового сотрудника в коллектив не только в виде знакомства с персоналом магазина, но и знакомства в неофициальной обстановке. Например, устроить небольшое чаепитие, где наставник может провести несколько смешных, расслабляющих психологических игр, которые направлены на знакомство людей между собой (например, игра «глухой телефон» или «муравейник»).
Провести 1-2 тренинга или семинара, в состав участников которого войдут не только наставники, но и обучаемый персонал. Тренинги должны быть направлены на формирование стрессоустойчивости, на формирование навыков предотвращения конфликтов, умения правильно выходить из конфликтной ситуации.
Разработать Положение о наставничестве, где будут прописаны основные сферы деятельности, права и обязанности, определена сфера обучения и прописаны направления обучения. В дополнение к положению можно использовать памятку наставника – документ, в котором, в отличие от положения, обязанности описаны не в общих формулировках, а подробно: что конкретно и в какой период времени должен делать наставник, какую информацию предоставлять сотруднику, какие проводить мероприятия. Например, если в положении написано: «Наставник оказывает новому сотруднику всестороннюю помощь и поддержку в осуществлении текущей повседневной деятельности: помогает заводить новые контакты и строить взаимоотношения, консультирует в профессиональной области». То в памятке изложено более конкретно: «В первый рабочий день: Познакомить нового сотрудника с коллегами. Ознакомить с должностной инструкцией. Показать столовую и вместе сходить на обед. Познакомить с корпоративным порталом и со следующими документами: телефонный справочник нового сотрудника; ознакомить с задачами и функциями данного отдела/подразделения».
Разработать программу обучения наставников. Т.е. создание в магазине «Семейный стиль» базы для обучения наставников. Это решение поможет непрерывно формировать наставников, обмениваться опытом между наставниками, а также систематизировать систему наставничества и оптимизировать временные и экономические издержки. Важно определить, чему учить, в каком порядке преподносить учебный материал, составить тематический план.

Программа обучения наставников может быть следующей:

знакомство с наставничеством как системой подготовки персонала;
формирование положительного отношения к наставничеству и осознанного подхода к роли и преимуществам статуса наставника;
знакомство будущих наставников с методикой обучения, освоение методики обучения стажеров;
приведение в соответствие имеющихся у будущих наставников профессиональных знаний и навыков с профессиональными стандартами должности;
знакомство наставников с программой обучения стажеров и планом вхождения в должность: чему, когда, сколько учить, каких результатов должен достигнуть стажер;
знакомство с основными приемами преодоления трудностей в процессе обучения: работа с возражениями и сопротивлением.

Подводя итог, отметим, что для предупреждения появления выявленных в данной работе минусов и проблем необходимо проводить опросы, нацеленные на выявление недостаточно развитых сторон системы наставничества с точки зрения как наставников, так и сотрудников. Примером такого опроса может послужить анкетный опрос, проведенный для написания этой работы.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Развитие персонала является важнейшим условием успешного функционирования любого предприятия. Это особенно актуально в современных условиях, когда развитие научно-технического прогресса значительно убыстряет процесс устаревания профессиональных знаний, навыков и умений. Поэтому организация обучения персонала стала одной из основных функций управления персоналом всех современных предприятий. Обучение персонала является важным средством достижения стратегических целей организации. Успех на пути реализации стратегических целей компании во многом зависит, в какой степени персонал осведомлен о содержании стратегических целей и насколько он подготовлен к работе по их достижению.

Обучение персонала – это целенаправленный, организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов и руководителей.

Различают три вида обучения: подготовка, повышение квалификации и переподготовка персонала.

Обучение персонала может проводиться на рабочем месте и вне рабочего места.

К методам обучения на рабочем месте относятся: направленное приобретение опыта; производственный инструктаж; ротация; использование работников в качестве ассистентов и стажеров; подготовка в проектных группах; наставничество.

Методы обучения вне рабочего места включают: лекции; программированные курсы обучения; конференции и семинары; моделирование организационных проблем; моделирование процессов, происходящих на конкурирующих предприятиях; деловые игры; тренинг; создание рабочих групп («кружок качества», «вместо учебы»); самообучение.

Одним из наиболее популярных методов обучения персонала сегодня является наставничество. При правильном использовании этот метод позволяет в краткие сроки достичь значительных результатов в обучении и адаптации нового сотрудника, используя при этом минимальные ресурсы.

В процессе обучения и введения в должность наставник не только делится практическим опытом, обучает ключевым приемам, но и знакомит новичка с традициями организации, которые накапливались годами и свойственны только данному предприятию, что невозможно при использовании других методов обучения.

Наличие системы наставничества на предприятии исключает возможность игнорирования адаптационного периода в отношении нового работника. Это позволяет новичку быстрее привыкнуть к особенностям коллектива, войти в сложившуюся в нем систему взаимоотношений и получить адекватное представление о своей принадлежности к данной организации.

Важное преимущество наставничества – простота в использовании, отсутствие больших затрат для реализации и возможность незамедлительного применения: для осуществления этого метода не требуется наличие особых материальных и технических ресурсов.

Для полноценного использования наставничества крайне важна правильная оценка его эффективности. Для определения эффективности наставничества нужно учитывать экономические и социально-психологические показатели и особенности данного способа обучения.

В практической части данной курсовой работы был проведен анализ действующей системы наставничества в магазине «Семейный стиль». Были выявлены основные недостатки данной системы, такие как отсутствие времени для наставника, снижение производительности труда наставников как специалистов в организации и т.д.

И в зависимости от выявленных проблем и минусов были предложены практические рекомендации по совершенствованию системы наставничества в магазине «Семейный стиль»:

Выделить время в конце рабочей недели только для общения наставника и обучаемого без выполнения обоих своих функциональных обязанностей.
Организовать вхождение нового сотрудника в коллектив не только в виде знакомства с персоналом магазина, но и знакомства в неофициальной обстановке.
Провести 1-2 тренинга или семинара, в состав участников которого войдут не только наставники, но и обучаемый персонал.
Разработать Положение о наставничестве, где будут прописаны основные сферы деятельности, права и обязанности, определена сфера обучения и прописаны направления обучения.
Разработать программу обучения наставников.

В заключение отметим, что любому предприятию в современных условиях целесообразно и выгодно внедрять и развивать систему наставничества. Эта система не является узкопрофильной, она направлена на достижение разнообразных целей организации, значимых с практической точки зрения. В рамках магазина «Семейный стиль» система существует, но не в формализованном виде, что делает наставничество не эффективным. Поэтому были выявлены основные недостатки и сформулированы предложения по совершенствованию системы наставничества в магазине «Семейный стиль».

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Методический инструментарий по применению наставничества на государственной гражданской службе (утв. Минтрудом России 18 ноября 2013 г.) [Электронный ресурс] // СПС «Консультант Плюс».
Базаров Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: Учебное пособие / Т.Ю. Базаров. – М.: ЮНИТИ, 2014. – 239 c.
Бачин Д.А. Наставничество как метод обучения и развития персонала // Современные научные исследования и инновации. – 2014. – № 4. – С. 1-4.
Вагин И.О. Наставничество / И.О. Вагин. – М.: Студия АРДИС, 2014. – 168 c.
Гедулянова Н.С. Рациональная модель системы наставничества как условие эффективного управления персоналом в российской организации / Н.С. Гедулянова, Л.В. Горовая, Е.В. Богданович // Образовательные ресурсы и технологии. – 2013. – № 2 (3). – С. 11-21.
Дейнека А.В. Управление персоналом организации: Учебник для бакалавров / А.В. Дейнека. – М.: Дашков и К, 2015. – 288 c.
Дмитриев М.Е. Особенности обучения персонала организации / М.Е. Дмитриев, А.М. Сережкин // Вестник Казанского технологического университета. – 2012. – № 1. – С. 300-303.
Ивановская Л.В. Управление персоналом организации: Учебник / А.Я. Кибанов, И.А. Баткаева, Л.В. Ивановская. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. – 695 c.
Исаева О.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для СПО / О.М. Исаева, Е.А. Припорова. – Люберцы: Юрайт, 2016. – 244 c.
Кибанов А.Я. Управление персоналом: Учебное пособие / А.Я. Кибанов, Г.П. Гагаринская, О.Ю. Калмыкова, Е.В. Мюллер. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. – 238 c.
Кларин М.В. Современное наставничество: новые черты традиционной практики в организациях XXI века // ЭТАП: экономическая теория, анализ, практика. – 2016. – № 5. – С. 92-112.
Куприянчук Е.В. Управление персоналом: ассессмент, комплектование, адаптация, развитие: Учебное пособие / Е.В. Куприянчук, Ю.В. Щербакова. – М.: ИЦ РИОР, НИЦ ИНФРА-М, 2013. – 255 c.
Маслова В.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для СПО / В.М. Маслова. – Люберцы: Юрайт, 2016. – 492 c.
Мескон М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М.: Вильямс, 2016. – 672 c.
Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: Учебник для академического бакалавриата / Е.Б. Моргунов. – Люберцы: Юрайт, 2016. – 424 c.
Одегов Ю.Г. Управление персоналом: Учебник для бакалавров / Ю.Г. Одегов, Г.Г. Руденко. – Люберцы: Юрайт, 2016. – 513 c.
Плугина Ю.А. Современные методы профессионального развития персонала предприятия // Вестник экономики транспорта и промышленности. – 2013. – № 43. – С. 248-254.
Поздев В.И. Организация профессионального обучения персонала на предприятии // Научный вестник Московского государственного технического университета гражданской авиации. – 2012. – № 181. – С. 103-107.
Сапунова Т.А. Система обучения персонала как управленческий ресурс организации / Т.А. Сапунова, В.В. Тонгуш // Символ науки. – 2017. – № 04-3. – С. 178-181.
Сотников С.А. Управление персоналом организации / С.А. Сотников. – М.: КноРус, 2013. – 512 c.
Субочева О.Н. Наставничество как фактор эффективности организации // Общество: социология, психология, педагогика. – 2016. – № 16. – С. 1-3.
Сулейманова Н. Как сделать наставничество эффективным // Кадровик. – М.: Издательский дом «Панорама». – 2012 . – № 9. – С. 77-83.
Уфимцев В.В. Роль и место наставничества в адаптации персонала малого предприятия / В.В. Уфимцев, Е.М. Мезенцев // Известия Уральского государственного экономического университета. – 2012. – № 1 (39). – С. 159-163.
Федорова Н.В. Управление персоналом: Учебник / Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова. – М.: КноРус, 2013. – 432 c.
Халиков М.И. Управление и менеджмент: теоретико-методологический анализ: Монография / М.И. Халиков. – М.: Флинта, Наука, 2013. – 104 c.

ПРИЛОЖЕНИЕ

ОПРОС

1. Укажите Ваш стаж работы в магазине «Семейный стиль»:

2. Укажите Ваш возраст:

3. Ваше образование:

4. Пол:

Мужской. Женский.

5. Знаете ли Вы сколько лет существует магазин «Семейный стиль»?

Да. Ответ: Нет.

6. Оцените степень лояльности руководства магазина к новоприбывшим сотрудникам:

Высокая лояльность. Лояльное отношение.

Нет, поблажек не бывает.

7. Оцените степень дружелюбности коллектива магазина «Семейный стиль»:

Недружелюбен. Нейтральное отношение.

Дружелюбное отношение.

8. Опишите обучающего Вас наставника в магазине (его должность, стаж работы, образование, возраст, личные качества, достаточно ли он оказывает помощь и выполняет ли свои функции):