Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время человеческий потенциал и способность руководителя правильно поставить цель и эффективно распорядиться ресурсами становится главным фактором успеха организации. На первый план выдвигаются проблемы управления человеческими ресурсами предприятия.

Человеческие ресурсы (персонал фирмы) – это все работники любой организации. Они включают в себя производственный и управленческий персонал. Управление человеческими ресурсами рассматривает людей как достояние производственной организации, как ресурс, который надо эффективно использовать наряду с другими ресурсами для достижения целей. При таком подходе работники рассматриваются как источник неиспользованных резервов.

Наиболее часто термин «менеджмент человеческих ресурсов» трактуется как мобилизация сотрудников посредством активной работы менеджеров.

Цель менеджмента человеческих ресурсов заключается в принятии на работу компетентных и заинтересованных сотрудников, умении их удержать, совершенствовании их профессиональной подготовки.

Именно человек как разумное, мыслящее существо выступает главным фактором не только производства, но и всей организации. Человек – это не только затраты, но и фактор доходов, повышения производительности труда, повышения качества принимаемых решений и т.д. Поэтому современный менеджер относится к своим сотрудникам как к ценному ресурсу.

В настоящее время вследствие осознания высокой роли персонала в благополучии фирмы управление человеческими ресурсами включило в себя такие важные составляющие, как подход к человеку как к главному фактору реализации целей организации и как к источнику доходов и статье инвестиций.

Теперь при менеджменте человеческих ресурсов от самого сотрудника требуется более активная позиция. Он больше не является объектом каких-то принимаемых к нему мер. Он лично ответственен за свои результаты труда, успехи и достижения. Он сам должен следить за тем, реализует ли он цели, которые он сам себе поставил. Причем действует он во имя осуществления общих целей всей организации.

Всё это предъявляет особые требования к структуре организации, ее политики в области организации труда и создания определенных условий труда. И то, и другое должно оставлять место для развития личной инициативы. Это может означать, что отдельные сотрудники могут за свой труд получать больше и передвигаться по служебной «лестнице» быстрее, чем другие.

На современном этапе для России необходимость изменений в сфере организации трудовой деятельности и ликвидации неупорядоченности функционирования управленческих структур представляется особо актуальной и требует поистине революционного прорыва в области управления человеческим фактором.

Цель курсовой работы заключается в разработке мероприятий, направлений по совершенствованию влияние человеческого фактора в управлении организацией в ООО «Журнал «Моя Москва».

Для реализации данной цели были поставлены основные задачи:

1. Изучить теоретические аспекты влияния человеческого фактора в управлении организацией;
2. Проанализировать влияние человеческого фактора в управлении организацией в ООО «Журнал «Моя Москва»;
3. Обосновать необходимость и последовательность внедрения мероприятий по совершенствованию влияние человеческого фактора в управлении организацией в ООО «Журнал «Моя Москва».

Предметом исследования данной курсовой работы является человеческий фактор в управлении организацией, а также управление человеческими ресурсами, а объектом– ООО «Журнал «Моя Москва».

Теоретической и методологической основой проведенных исследований явились труды отечественных и зарубежных ученых, таких как А.Я. Кибанов, Д.Ю. Знаменский, Н.И. Архипова, Ю.Г. Одегов, О.М. Исаева, В.Р. Веснин, В.М. Маслова, Д. Рассел и др. В ходе изучения проблемы анализу и обработке подвергались материалы периодической печати, практические разработки и рекомендации специалистов ведущих российских научных центров и опыт отечественных предприятий по применению конкретных зарубежных методик и приемов управления.

Структура курсовой работы состоит из введения, основной части, включающей три главы, заключения, списка использованных источников и приложения.

1. Теоретические аспекты влияния человеческого фактора в управлении организацией

1.1. Роль человеческого фактора в управлении

Руководители большинства отечественных организаций концентрируют внимание на управлении производством, финансами, маркетингом, в то время как совершенствование такой важнейшей составляющей управления предприятием, как человеческий фактор, продолжает оставаться наиболее слабым звеном в общей системе управления. [23.; с. 11]

Понятие «человеческий фактор» ныне используется в философии, социологии, психологии, педагогике, медицине, науке управления и других науках, каждая из которых использует это понятие в соответствии со своей спецификой: философия сосредоточивается на общих положениях, наука управления — на конкретике. Под «человеческим фактором» в психологии понимают личность, группу, коллектив, общество, включенные в управленческую систему. В более конкретном понимании — это внутренний мир людей, их потребности, интересы, установки, переживания и т.д. [8.; с. 27]

Во-первых, управление человеческими ресурсами непосредственно влияет на капитализацию (стоимость) компании. Растет доля нематериальных активов (бренд, интеллектуальный потенциал персонала, кадровая политика) в общей сумме активов организации.

Во-вторых, управление человеческими ресурсами как важнейшая «внутренняя компетенция» организации является одним из факторов, обеспечивающих лидерство в конкурентной борьбе, поскольку выдвигается в число важнейших конкурентных преимуществ организации, становится гарантией ее успеха и выживаемости в условиях усиления конкуренции.

В-третьих, именно управление человеческими ресурсами позволяет компаниям переходить из числа хороших, успешно работающих, в число лидирующих в определенном сегменте рынка. [17.; с. 19]

Управление людьми — одна из наиболее важных областей управления организацией. Люди являются важнейшим ресурсом любой организации. Они создают новые продукты, аккумулируют и используют финансовые ресурсы, контролируют качество. Люди способны к постоянному совершенствованию и развитию. Их возможности и инициатива безграничны, в то время как другие ресурсы ограниченны. [21.; с. 86]

Управление человеческими ресурсами может рассматриваться с разных точек зрения:

• как система разработки и реализации взаимосвязанных, тщательно продуманных решений по поводу регулирования отношений труда и занятости на уровне организации;
• как направление управленческой деятельности, в которой человеческий компонент (или персонал) организации рассматривается как: один из важнейших ресурсов ее успешного функционирования и развития, фактор ее эффективности и роста, средство достижения стратегических целей. [8.; с. 106]

Ряд авторов употребляет понятия «управление человеческими ресурсами» и «управление персоналом» как синонимы, другая группа авторов считает, что термин «управление человеческими ресурсами» акцентирует внимание на стратегических аспектах принятия кадровых решений, а понятие «управление персоналом» в большей мере характеризует повседневную оперативную работу с кадрами.

Таким образом, именно человеческий фактор определяет ныне конкурентоспособность и эффективность организации. Поэтому в последние годы затраты на человека стали рассматриваться не как издержки, а как активы компании, которые надо правильно использовать. В деятельности сегодняшнего менеджера преобладают социально-экономические и психологические методы управления над традиционными административными. Взаимоотношения менеджера, большей частью неформальные, со множеством людей составляют специфику его работы. [21.; с. 219]

Согласно современной доктрине менеджмента в системе управления имеют значение 3 главных фактора: люди, финансы и техника. Господствующим среди них является человеческий фактор (отношения между людьми). Именно такая система управления в современных условиях является наиболее оптимальной. [17.; с. 53]

Основу менеджмента составляет человеческий фактор, заключенный в знании субъектом управления своего дела, в умении организовать собственный труд и работу коллектива, в заинтересованности, к саморазвитию и творческой деятельности. Центральной фигурой менеджмента выступает профессионал - управляющий, способный видеть перспективы развития дела, которым он занимается, умеющий быстро оценивать реальную ситуацию, находящий оптимальное решение для достижения поставленной цели. В этой связи менеджер должен обладать определенным профессиональными и личными качествами: высокой компетентностью, гибкости мышления, умением идти на риск, реализовывать намеченные планы, быть лидером в коллективе.

Основой человеческого фактора является личность: психологический облик человека, как дееспособного члена общества, сознающего свою роль в обществе. [23.; с. 178]

В своей деятельности личность опирается на определенные ценностные факторы (рис. 1). [21., с. 371]

Рисунок 1. Ценностные факторы, влияющие на деятельность личности

Менеджеру в управление персоналом и в решении социальных проблем коллектива крайне важно руководствоваться этой структурой, для того чтобы:

• заинтересовать каждого работника в повышении своей квалификации, постоянной учебе и овладении новыми знаниями и сферами деятельности индивидуальный подход к каждому члену коллектива, позволяющий максимально использовать его потенциал;
• создавать здоровый психологический климат в коллективе;
• находить необходимый инструмент, средство воздействия на коллектив и каждого его члена. [19.; с. 162]

В целях зарождения энтузиазма, желания эффективно трудиться есть наиболее ответственная и сложная задача менеджера. В этой связи имеет большое значение способность менеджера акцентировать внимание на достижения каждого сотрудника, умение выразить благодарность за достигнутый результат, создать материальные и моральные стимулы к труду. Все это требует специальной системы подготовки и переподготовки менеджеров. [14.; с. 80]

Управление персоналом осуществляется через два подхода. Первый ориентируется персонально на каждого служащего, второй во главу ставит персону менеджера. Первый подход управления называют персонализацией управления. Он говорит о крайне важности учитывать сильные и слабые стороны каждого служащего, как в человеческих, так и в профессиональных отношениях.

При втором подходе, называемым персонификацией управления, менеджер рассматривается как главный фактор, обеспечивающий эффективность деятельности организации. [3.; 117]

В управлении возможно различное сочетание персонализации и персонификации.

Говоря о личности отдельного служащего или менеджера, крайне важно понимать, чем определяется положение этой личности в коллективе. Обычно выделяют следующие типы социальных ролей, которые играют сотрудники организации. К ним относятся:

1. аналитик - генератор идей. Талантливый сотрудник, разрабатывающий на основе анализа варианты управленческих решений. При этом, эти сотрудники обычно не способны к реализации этих идей на практике;
2. организатор – субъект, обладающий большими организаторскими способностями, как правило, эти люди становятся руководителями в коллективе;
3. помощник организатора – человек, деятельность которого направлена на повышение эффективности работы руководителя;
4. контролер – человек, способный понять предложенную идею и обеспечить контроль претворения ее в реальность;
5. координатор – человек, умеющий скоординировать работу подразделений организации по решению различных задач, стоящих перед ней;
6. посредник – человек, обеспечивающий взаимоотношения как внутри, так и вне коллектива;
7. исполнитель – сотрудник, реализующий чужие идеи.

Роли, которые играют в организации те или иные сотрудники, определяют их функцию в системе социально – экономических связей. Оценка этих ролей определяет статус любого сотрудника организации. [14.; с. 192]

Состояние персонала предприятия, уровень его профессиональной подготовки, способность наемных работников оптимально решать поставленные перед ними задачи и приносить доход организации напрямую зависят от теоретических подходов и практических методов подхода к людям, которые применяют в своей повседневной деятельности менеджеры компаний. Иными словами, они сопряжены с реализуемой предприятием кадровой стратегией. [3.; с. 126]

Кадровая стратегия – это определенное руководством организации приоритетное направление действий, учитывающее ее стратегические задачи и ресурсные возможности, которые необходимы для достижения долгосрочных целей по формированию высокопрофессионального, сплоченного и ответственного коллектива.

Любое предприятие, которое ориентировано на успешное существование и развитие, планирует свою деятельность не только на ближайший период времени, но и на перспективу. Очень важную роль в этом играет кадровая стратегия организации. [16.; с. 94]

Основные черты:

• имеет долгосрочный характер (формирование системы мотивации, психологических установок, системы управления персоналом, структуры персонала требует много времени);
• связь со стратегией предприятия в целом (при изменении стратегии предприятия необходимо корректировать и кадровую политику: изменить структуру и численность персонала, его квалификацию и навыки, методы и стиль управления). [25.; с. 76]

Кадровая политика организации — генеральное направление работы с персоналом, отражающее совокупность принципов, методов, набор правил и норм в области работы с персоналом, которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы.

Цель кадровой политики — обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численности и качественного состава персонала в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда. [9.; с. 142]

Направления кадровой политики совпадают с направлениями кадровой работы в конкретной организации. Другими словами, направления кадровой политики конкретной организации соответствуют функциям системы управления персоналом, действующей в этой организации. В качестве примера рассмотрим характеристики основных направлений кадровой политики (табл. 1 в Приложении). [20.; с. 125-127]

Современные требования к работе с персоналом обусловливают повышение роли кадровых служб в использовании творческого потенциала личности каждого работника, превращение их в научно-практические центры активизации человеческого фактора. Современные условия требуют значительного улучшения всей деятельности по управлению человеческими ресурсами. [9.; 175]

Реализация кадровой стратегии, как и любой другой, связана с оценкой ее эффективности. Правильно выбранная кадровая стратегия должна способствовать:

• усилению возможностей предприятия противостоять конкурентам на рынке труда, максимально эффективно использовать свои сильные и слабые стороны во внешнем окружении;
• увеличению конкурентных преимуществ предприятия посредством создания условий для эффективного использования и развития трудового потенциала, формирования компетентного и квалифицированного персонала;
• раскрытию способностей работников к инновационному, творческому развитию, для достижения не только целей предприятия, но и личных целей сотрудников. [12.; 116]

Человеческий фактор играет основную роль в управлении организацией, однако люди меньше всего поддаются управлению. Одной из основных проблем организационного управления является проблема исполнения. Индивидуальные свойства определяют способность работника выполнить полученные задания. Усилия связаны с желанием исполнить задание. Организационная поддержка обеспечивает возможность исполнения. [25.; 93]

Раскрыть проблемы управления индивидуального поведения в организации удалось Одегову. Он выделил:

1. биологически обусловленную подсистему личности;
2. индивидуальные формы отражения реальности (память, внимание, мышление);
3. подсистему опыта (знания, умения, навыки);
4. социально обусловленную подсистему (управленческая направленность для менеджера, отношения между людьми). [20.; с. 218]

Руководитель должен учитывать все индивидуальные особенности в поведениях личности в организации. С возрастом нарабатывается опыт, формируются определенные стереотипы. Сохранение работоспособности человека с возрастом зависит от поставленных перед ним задач, от сложности заданных целей. [12.; с. 285]

В завершении хотелось бы сказать, что оценивая эффективность кадровых и сопряженных с ними процессов сквозь призму предложенных показателей, можно шаг за шагом выстроить такую систему работы с персоналом, которая позволит естественным образом - без использования супермодных технологий - обеспечить выполнение задачи привлечения и удержания лучших работников, а также их развития.

Для этого, прежде всего, нужно определиться с тем, кого в компании называют лучшим, какими качествами и компетенциями он обладает. Определение «портрета» такого сотрудника станет отправной точкой процесса совершенствования кадровой практики. При этом важно, чтобы такая характеристика не просто сочетала некие идеальные качества, а включала свойства, благодаря которым организация сможет достигать поставленных перед ней целей. В этом случае кадровая политика будет выстраиваться исходя из стратегических ориентиров компании.

1.2. Кадровая работа: содержание формы и метод

Кадровая работа – это комплекс организационных, содержательных мер и последовательных шагов, направленных на эффективное использование способностей и профессиональных навыков каждого отдельного работника в реализации конечных целей организации. Располагая заинтересованными в работе кадрами, компания способна вести конкурентную борьбу. [9.; с. 254]

Концептуально кадровая работа является профессией развития человека в условиях профессиональной деятельности; основной принцип этой работы - ценность каждого участника материального и духовного производства; одна из основных ее задач - содействие оптимальным социальным структурам на производстве, обеспечивающим развитие профессионального мастерства и формирование у людей удовлетворенности трудом. С самого начала практика кадровой работы должна фокусироваться на удовлетворении человека трудом и развитии человеческих возможностей и ресурсов в условиях профессиональной деятельности. [12.; с. 307]

Таким образом, профессиональные работники по кадрам призваны обеспечивать наиболее полную и гармоничную самореализацию человека в процессе труда, развивать и предметно использовать научные знания о свойствах человека, особенностях профессиональной деятельности, формировании и функционировании коллективов и общества в целом, развивать человеческие ресурсы для удовлетворения индивидуальных, групповых и национальных профессиональных потребностей и стремлений.

Содержание кадровой работы охватывает все проблемы персонала в социальном управлении и предполагает условное их разделение на три большие группы: первая включает в себя анализ категорий работников и должностей, вопросы планирования и прогнозирования в области кадров, определение и формирование источников удовлетворения кадровой потребности; вторая — вопросы подбора, расстановки, подготовки и повышения квалификации кадров; третья — вопросы организации и оценки труда, формирования стабильных коллективов, укрепления дисциплины и др. [10.; с. 31]

Рассматривая проблемы координации кадровой работы, следует учитывать отраслевой, региональный и фирменный аспекты использования кадрового потенциала. Отраслевой принцип управления, несмотря на создание корпораций и ассоциаций, имеет ряд недостатков. В области проблемы кадров эти недостатки связаны, прежде всего, с несовершенством учета территориальных балансов трудовых ресурсов. Органичного сочетания отраслевого и территориального подходов требует решение задачи эффективного использования трудовых ресурсов региона, что может успешно осуществляться путем разработки и реализации фирменной кадровой политики предприятия. При этом необходимо четко разграничивать права и обязанности территориальных и отраслевых органов власти и управления в деле использования кадрового потенциала. [18.; с. 159]

В организации работы с кадрами программной целью на современном этапе становится овладение механизмом управления профессиональной деятельностью человека в условиях материального и духовного производства. В этой связи увеличивается значение этических, социально-психологических, общегуманистических проблем, активизирующих профессиональную деятельность человека. Такой подход к организации работы с кадрами ведет к изменению содержания кадровой работы, а, следовательно, организационной структуры кадровой службы. При этом указанная реорганизация направлена на решение комплекса проблем, связанных с эффективным использованием человеческого фактора в социально-экономическом развитии общества. [4.; с. 74]

На практике уже давно доказано, что молодые специалисты - один из главных источников комплектования высококвалифицированными кадрами предприятий реального сектора экономики, а также формирования действенного резерва на руководящие должности.

Поэтому работа по ускорению адаптации вчерашних выпускников учебных заведений к требованиям современного производства занимает важное место в арсенале форм и методов деятельности отделов кадров. В условиях рынка, требующего структурной перестройки производства, замены устаревших технологий на новейшие, выпуска продукции, соответствующей или превосходящей лучшие аналоги, значительно ускорился процесс старения полученных в вузе знаний. [7.; с. 92]

По данным западных экспертов, багаж теоретических знаний молодых специалистов, как правило, достаточен на первые 4-5 лет работы в условиях современного производства, после чего требуется повышение квалификации.

Исходя из этого, отделы кадров должны создать такие адаптационные условия, при которых молодые специалисты смогут с помощью своих непосредственных руководителей за максимально короткий срок не только органично влиться в новый коллектив, но и научиться эффективно применять на практике свою теоретическую подготовку. [4.; с. 113]

Основными составными частями и конечной целью комплексного процесса адаптации молодых специалистов являются:

• получение в необходимом объеме профессиональных знаний и практических навыков по выбранной специальности;
• самостоятельное и оптимальное выполнение условий и требований должностной инструкции работника;
• укрепление интереса к работе и построению профессиональной карьеры;
• осознанное выполнение установленных в организации норм исполнительской, производственной и трудовой дисциплины;
• установление деловых взаимоотношений с коллегами по работе и непосредственным руководителем и др. [7.; с. 159]

Наиболее сложной, ответственной и дорогостоящей составляющей кадровой политики любой организации является оценка кандидатов при приеме на работу. Методы и формы оценки могут варьироваться в зависимости от требований, предъявляемых к должности, личностным качествам работника, объема решаемых задач и конечных целей. Они должны быть выстроены так, чтобы персонал был оценен объективно и достоверно. Во избежание искажения полученных результатов, выбор методов, его реализация, а также оценка, должны осуществляться специалистами. При подборе кадров чаще всего приходится иметь дело с оценкой личностных, деловых и профессиональных качеств претендента. Основное требование к набору личностных качеств для последующей оценки - выбор из большого числа тех, которые могут прямо или косвенно влиять на эффективное выполнение кандидатом своих должностных обязанностей. Важно также учитывать возможность развития перспективных качеств кандидата. Необходимость деловой оценки возникает в ситуациях: при приеме на работу, при переходе на другое место работы, при формировании резерва и отборе из резерва для назначения на должность. Профессиональные методы и методики оценки персонала позволяют не только выявить потенциальные возможности, компетентность, темпы должностного роста, мотивацию, но и повысить эффективность управления персонала, улучшить психологический климат и стабильность в коллективе. [5.; с. 251]

Комплексная система отбора и оценки персонала включает в себя следующие методы:

1. Центры оценки персонала. Используют комплексную технологию, построенную на принципах критериальной оценки. Использование большого количества различных методов и обязательное оценивание одних и тех же критериев в разных ситуациях и разными способами существенно повышает прогностичность и точность оценки. Особенно эффективна при оценке кандидатов на новую должность (повышение) и при оценке управленческого персонала.
2. Тесты на профпригодность. Их цель — оценка психофизиологических качеств человека, умений выполнять определенную деятельность. 55% опрошенных используют тесты, некоторым образом похожие на работу, которую кандидату предстоит выполнять. [11.; с. 87-88]
3. Общие тесты способностей. Оценка общего уровня развития и отдельных особенностей мышления, внимания, памяти и других высших психических функций. Особенно информативны при оценке уровня способности к обучению.
4. Биографические тесты и изучение биографии. Основные аспекты анализа: семейные отношения, характер образования, физическое развитие, главные потребности и интересы, особенности интеллекта, общительность. Используются также данные личного дела — своеобразного досье, куда вносятся анкетные данные и сведения, полученные на основании ежегодных оценок. По данным личного дела прослеживается ход развития работника, на основе чего делаются выводы о его перспективах. [4.; с. 156-157]
5. Личностные тесты. Психодиагностические тесты на оценку уровня развития отдельных личностных качеств или отнесенность человека к определенному типу. Оценивают скорее предрасположенность человека к определенному типу поведения и потенциальные возможности. 20% опрошенных ответили, что они пользуются различными видами личных и психологических тестов в своих организациях.
6. Интервью. Беседа, направленная на сбор информации об опыте, уровне знаний и оценку профессионально важных качеств претендента. Интервью при приеме на работу способно дать глубокую информацию о кандидате, при сопоставлении которой с другими методами оценки возможно получение точной и прогностичной информации. [11.; с. 90-91]
7. Рекомендации. Важно обратить внимание на то, откуда представляются рекомендации, и на то, как они оформлены. Известные и солидные компании особенно требовательны к оформлению такого рода документов — для получения рекомендации необходима информация от непосредственного руководителя того человека, которому данная рекомендация представляется. Рекомендации оформляются всеми реквизитами организации и координатами для обратной связи. При получении рекомендации от частного лица следует обратить внимание на статус данного человека. Если рекомендацию профессионалу представляет человек, очень известный в кругах специалистов, то данная рекомендация будет более обоснованной. [4.; с. 159]
8. Нетрадиционные методы. 11% используют полиграф (детектор лжи), психологический стрессовый показатель, тесты на честность или отношение к чему-либо, установленному компанией. 18% применяют для кандидатов алкогольный и наркотический тесты. Как правило, эти тесты основываются на анализах мочи и крови, что является частью типового медицинского осмотра при поступлении на работу. Ни одна из опрошенных организаций не использует для своих кандидатов тестов на СПИД. 22% пользуются некоторыми видами психоанализа в целях выявления мастерства кандидатов для возможной работы в их организациях. [11.; с. 93]

Результаты сравнительной эффективности методов оценки кандидатов отражены в таблице 2. [5.; с. 294]

Таблица 2

Сравнительная эффективность методов оценки кандидатов

Метод оценки	Оценка уровня эффективности, %
Центры оценки персонала	70 — 80
Тесты на проф. пригодность	60
Общие тесты способностей	50 — 60
Биографические тесты	40
Личностные тесты	40
Интервью	30
Рекомендации	20
Астрология, графология	10

Таким образом, предметом оценки результатов труда персонала являются личные качества работников, процесс труда и результативность труда.

Задача службы персонала, осуществляющей оценку кандидатов при приеме на работу, состоит, в сущности, в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого организацией результата. Фактически оценка при приеме — это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов организации.

2. Анализ влияния человеческого фактора в управлении организацией в ООО «Журнал «Моя Москва»

2.1. Организационно-экономическая характеристика журнала «Моя Москва»

В январе 1922 года в Москве было основано издательство «Московский рабочий». Оно представляло собой форму кооперативного издательства, членами которого были беспартийные рабочие, красноармейцы, крестьяне; пайщиками издательства являлись и местные организации РКП(б) — обкомы и губкомы (пайщиком издательства состоял В. И. Ленин).

С 1931 года издательство «Московский рабочий» входило в ОГИЗ, в 1941—1945 существовало как книжная редакция газеты «Московский большевик». С 1946 года издательство было возобновлено как самостоятельное и располагалось на Кузнецком мосту. Среди первых изданий — «Манифест коммунистической партии» К. Маркса и Ф. Энгельса, книги В. И. Ленина, книги, посвящённые крупнейшим революционным движениям мира — Парижской коммуне, восстанию лионских ткачей, произведения советских и иностранных писателей.

С 1927 года издательство выпускало «Роман-газету». Издательство имело свои отделения в Калинине, Рязани и Смоленске. В 1953 году начал выходить журнал «Городское хозяйство Москвы» как орган Московской власти — Мосгорисполкома.

В 1990 году Советом народных депутатов г. Москвы журнал «Городское хозяйство Москвы» был преобразован в первый городской массовый журнал столичной жизни «Моя Москва».

В январе 1991 году вышел первый номер журнала «Моя Москва», ставшего одним из лучших городских журналов, освещающих достижения и проблемы города, состояние и перспективы его развития. Учредителем нового издания стал Московский городской Совет народных депутатов, а затем — Мэрия и Правительство Москвы.

С 2010 года издание является независимым изданием, сохраняя структурную принадлежность к Правительству Москвы и работает в тесном контакте с его департаментами, комитетами, управлениями, префектурами, управами, муниципалитетами.

«Моя Москва» - информационно-аналитический, деловой журнал, который является информационным каналом связи между властью и обществом, властью и бизнесом, столицей и регионами.

ООО «Журнал «Моя Москва» расположен по адресу: Россия, Москва,
Кожевнический проезд, д.4/5.

Официальный сайт журнала - http://moyamoskva.org/. [26.]

ООО «Журнал «Моя Москва» имеет линейную организационную структуру (рис. 2) . [15.]

Директор по производству

Издатель

Офис-менеджер

Дизайнеры

Главный редактор

Директор по рекламе

Руководитель рубрики

Руководитель рубрики

Рисунок 2. Схема организационной структуры в ООО «Журнал «Моя Москва»

Компания проводит мероприятия по развитию системы управления, по увеличению прибыли.

На сегодняшний день система управления ООО «Журнал «Моя Москва» представляет динамичную структуру, совершенствующуюся по мере развития компании, по мере расширения масштабов деятельности и масштабов решаемых ее задач.

Система управления включает:

• систему стратегического управления, обеспечивающую реализацию корпоративной стратегии в целом, стратегий отраслей компании;
• систему бюджетного управления, обеспечивающую процедуры перспективного планирования, мониторинг текущей деятельности и своевременное реагирование на изменение ситуации на рынке города.

В рамках реализации функций управления ООО «Журнал «Моя Москва» выполняет следующие задачи:

1. управление эффективностью;
2. развитие профессиональных навыков персонала;
3. реализация эффектов масштаба и синергии.

Управление эффективностью заключается в контроле текущего состояния и разработке управленческих решений, направленных на улучшение результата деятельности компании в целом. [15.; с. 75]

Управление эффективностью реализуется путем:

• создания новых отделов, направлений журнала;
• включение других печатных изданий через влияние с другими издательствами;
• выкуп франшизы.

Задачи развития профессиональных навыков работников предусматривает комплекс действий, направленных на повышение уровня организационного развития компании:

• развитие дополнительного интереса работников к своей деятельности;
• внедрение современной техники для осуществления деятельности;
• повышение бизнес-навыков сотрудников компании. [13.; с. 118]

Задача развития кадров реализуется в следующем:

1. привлечение бизнес-тренеров за счет компании;
2. сертификация своих сотрудников, после прохождения сертифицированных курсов;
3. корпоративные выезды на мастер-классы по продажам, по новым технологиям компьютерного дизайна;
4. юридическое развитие (изменения закона о рекламе) [2.];
5. развитие информационных технологий. [13.; с. 120]

Реализация эффектов масштаба и синергии предполагает выявление и реализацию преимуществ от объединения коллектива в группы, создания специализированных центров компетенции.

В результате решения данной задачи достигаются следующие показатели:

• увеличение прибыли компании за счет производства и отдела продаж;
• повышения эффективности использования имеющихся материальных, информационных и человеческих ресурсов и т.д. [24.; с. 251]

На данный момент реализованы или находятся в стадии реализации следующие области:

1. материально-техническое обеспечение;
2. информационные технологии;
3. юридическое обеспечение.

ООО «Журнал «Моя Москва» одно из лучших издательств г. Москвы, включающая высокоэффективные и конкурентоспособные кадры и направления в своей сфере деятельности.

Стратегические цели ООО «Журнал «Моя Москва»:

• создание единого холдинга печатных изданий г. Москвы (с помощью выкупа франшизы других издательств);
• формирование комплекса финансово устойчивых направлений, реализующих конкурентоспособную продукцию и услуги;
• достижение лидерства среди печатных изданий г. Москвы. [26.]

2.2. Анализ управления персоналом

Для начала необходимо определиться со стратегическими целями, которые ставит пред собой компания.

Стратегические цели:

1. обеспечение культурно-просветительской, познавательной и воспитательной функций средства массовой информации;
2. извлечение прибыли путем оказания рекламных и иных платных услуг. [13.]

В настоящее время в компании работают 24 человека. Мы видим, что основная часть персонала задействована в отделе продаж (рис. 3).

Рисунок 3. Среднесписочная численность рабочих по отраслям

деятельности за 2015 год в ООО «Журнал «Моя Москва»

Средняя заработная плата за 2015 год составила 21 548 рублей. Самой высокой заработная плата является в сфере продаж (рис. 4).

Рисунок 4. Среднемесячная заработная плата работающих

по отраслям деятельности за 2015 год в ООО «Журнал «Моя Москва»

Фактический фонд заработной платы производственного отдела в 2015 году составил 1 260 000 млн. рублей.

В целом по сравнению с 2014 годом фонд заработной платы в 2015 году увеличился на 13,9%, или на 153 766, 1 тыс. рублей.

Рассмотрим основные причины изменения фонда оплаты труда (табл. 3).

Из данной таблицы видно, что был снижен фонд дополнительного стимулирования, фонд выплат на ГСМ, но был увеличен размер выплат уволенным сотрудникам.

Целью анализа деятельности кадровой службы персонала является выявление ее недостатков и осуществление мероприятий к попытке изменить положение в лучшую сторону. Данные, полученные в результате этого анализа, дают представление о том, как работники чувствуют действия отдела кадров и применяемых мотивационных мер, и соответствие их действительности. [6.]

Таблица 3

Основные причины фактического увеличения фонда оплаты труда

в 2015 году относительно 2014 года.

Факторы, повлиявшие на рост ФОТ	Влияние на ФОТ, тыс. руб.
Увеличение сумм выплат, связанных с повышением тарифных ставок и окладов с 1.02.2015г.: за работу в вечернее время, за работу в праздничные дни (в том числе и выходные дни), оплата отпусков и пр.	116 791, 1
Выплата вознаграждений по итогам 2014 года по более высоким тарифным ставка, чем в предыдущем периоде.	9 814
Увеличение сумм выплат уволенным сотрудникам в связи с ростом количества уволенных сотрудников по сокращению штатов и в связи с выходом на пенсию.	31 879
Прочее	5 282
Всего:	163 766,1
Факторы, повлиявшие на снижение ФОТ	Отклонение, тыс. руб.
Отмена дополнительного фонда стимулирования.	3 501
Уменьшение количества выплат на ГСМ.	5 065
Уменьшение размера и количества выплат за трудовые заслуги и в честь профессиональных праздников	2 546
Всего:	10 000

Любая мотивационная система должна обеспечивать достаточно высокий доход для работника и высокий уровень жизни для его семьи. Оплата труда, естественно, зависит от профессиональных навыков самого работника и от его вклада в развитие компании. Помимо привязки заработной платы к выработке и выплате премий по результатам деятельности предприятие так же предоставляет своим работникам услуги медицинских центров города (с определенной скидкой на оказание услуг), частично оплачивает затраты на ГСМ, проводит работу с жителями города и празднование профессиональных праздников.

Нематериально стимулирование на предприятии развито не в полной мере. Для сотрудников предоставляется возможность посещать дополнительные курсы по повышению квалификации, однако пользуются этой возможностью не многие. Так же отсутствует сильная организационная культура.

Эффективное использование потенциала работника включает:

1. поддержку и развитие способностей и профессиональных навыков работника;
2. совместно с работником разработка материальных и социальных стимулов;
3. тесное взаимодействие с администрацией в вопросах медицинского обслуживания, развитие спортивных навыков работников и т.д.

Руководитель компании для стимулирования своих работников использует экономические, социальные и административные методы. [13.]

Одним из существенных экономических методов мотивации персонала в ООО «Журнал «Моя Москва» является заработная плата, начисляемая по повременно-сдельной и сдельной системам оплаты труда. Использование сдельной системы оплаты труда подразумевает, что размер заработка работника определяется количеством выработанной им за определенный срок продукции (план продаж, план производства, процент производства готовых макетов). Вследствие этого уровень заработка работника увеличивается прямо пропорционально его уровню выработке. Для администрации и отдела распространения используется система должностных окладов. Помимо окладной части выплачивается премия, связанная с результативностью компании (размер премии не превышает 35% от суммы оклада). Работникам выплачивается единовременное вознаграждение за выслугу лет, оно выплачивается рабочим, руководителям и служащим, проработавшим на этом предприятии полный календарный год. Кроме того, работникам выплачиваются доплаты и надбавки: оплата за все время сверхурочной работы и в выходные дни производится в двойном размере. Также, работникам компании выплачивается материальная помощь на похороны, и в связи с тяжелыми материальными условиями.

В ООО «Журнал «Моя Москва» проводятся такие мероприятия по социальной мотивации: повышение квалификации сотрудников; оказание помощи работницам (например, матерям, которые воспитывают детей несовершеннолетнего возраста без помощи кормильца (отца). [1.]

С целью соблюдения трудовой дисциплины применяются административные методы мотивации персонала в виде наложения взысканий, штрафов, увольнения с работы.

Естественно, основными методами стимулирования работников являются экономические, среди которых: система оплаты труда; условия работы и т.д. [6.]

В компании материальный фактор имеет основное значение для персонала журнала «Моя Москва»:

• уровень заработной платы важнейший показатель их деятельности;
• в сегодняшних условиях уровень заработной платы и дохода тесно связан с самооценкой работника и его статусом в обществе;
• имеет место тесная связь между уровнем заработной платы, уважением и отношением в коллективе;
• работники уделяют большое внимание системе оплаты труда и справедливости оценки труда;
• работники в полной мере не удовлетворены ни системой оплаты, ни уровнем заработной платы;
• происходит сопоставление уровня заработной платы с другими работника отдела или с людьми, работающими на данной должности в другой компании (сфера деятельности компании одинакова).

Соответственно, данные условия показывают значимость уровня заработной платы, как фактора мотивации работников рассматриваемой компании, однако в целом работники не удовлетворены уровнем своего заработка.

Достаточно развито в компании моральное стимулирование, существует присваивание за достигнутые результаты званий, поощрение наградами и благодарностями в письменной форме, проводятся конкурсы профессионального мастерства, работники имеют возможность выдвигать рациональные предложения, применяется выдача новогодних подарков для детей сотрудников.

Чтобы выявить показатели заинтересованности персонала, был проведен опрос всех 24 сотрудников, работающих в исследуемой организации, включая руководителей (табл. 4).

Таблица 4

Наиболее значимые факторы для работника ООО «Журнал «Моя Москва»

Название мотивации	Количество человек	% опрошенных
Материальная мотивация	22	92
Условия труда, комфорт	10	42
Психологическая атмосфера в коллективе	11	46
Наличие информационных технологий	18	75
Стабильность компании	20	83
Уважение со стороны руководства	20	83
Творческая деятельность	10	42
Гибкий график	5	21

Таким образом, анализируя данные показатели, можно отметить, что наиболее значимыми факторами для работника являются:

1. материальная мотивация;
2. стабильность компании;
3. уважение со стороны руководства.

В настоящее время Россия находится в состоянии кризиса: растет уровень безработицы, рост цен, сокращение объемов продаж и т.д. [5.; с. 92] Несмотря на то, что на ООО «Журнал «Моя Москва» не наблюдается резкого сокращения рабочего персонала, возросла текучесть кадров. Молодые специалисты охотно идут работать в данную сферу, но меняют место работы из-за конкурентности среди заработной платы. Улучшить ситуацию могла бы эффективная система мотивации для молодых специалистов и уже работающего персонала. [5.; с. 93]

Как уже отмечалось, большинство работников увольняются по собственному желанию, лишь небольшую часть выбывших работников составляет увольнение по объективным причинам: уход на пенсию, призыв на военную службу. Для предприятия в целом и для каждого сотрудника необходим рост производительности и продаж, т.к. от объема прибыли зависит и процветание самой компании, а значит и доход каждого работника. [6.; с. 38]

Рассмотрим основные факторы, повышающие эффективность труда в ООО «Журнал «Моя Москва».

Исходя из результатов таблицы 4 видно, что если улучшить отношение руководства к своим сотрудникам, то их производительность возрастет. Данный вариант поставили на второе место, так же как и фактор стабильности компании, 83% опрошенных мною работников. Можно сделать вывод о важности нематериальных факторов стимулирования. Однако для работников первое место имеет материальный доход, который необходим для удовлетворения своих первостепенных потребностей. В данном случае можно прибегнуть к пирамиде потребностей по А. Маслоу (рис. 5). [22.; с. 154]

Маслоу распределил потребности по мере возрастания, объяснив такое построение тем, что человек не может испытывать потребности высокого уровня, пока нуждается в более примитивных вещах. В основании — физиология (утоление голода, жажды, сексуальной потребности и т. п.). Ступенью выше разместилась потребность в безопасности, над ней — потребность в привязанности и любви, а также в принадлежности какой-либо социальной группе. Следующая ступень — потребность в уважении и одобрении, над которой Маслоу поставил познавательные потребности (жажда знаний, желание воспринимать как можно больше информации). Далее следует потребность в эстетике (жажда гармонизировать жизнь, наполнить ее красотой, искусством). И наконец, последняя ступень пирамиды, наивысшая, — стремление к раскрытию внутреннего потенциала (она и есть самоактуализация). Важно заметить, что каждая из потребностей не обязательно должна быть утолена полностью — достаточно частичного насыщения для перехода на следующую ступень. [22.; с. 288-297]

вторичные

первичные

Рисунок 5. Пирамида потребностей А. Маслоу

«Я совершенно убежден, что человек живет хлебом единым только в условиях, когда хлеба нет, — разъяснял Маслоу. — Но что случается с человеческими стремлениями, когда хлеба вдоволь и желудок всегда полон? Появляются более высокие потребности, и именно они, а не физиологический голод, управляют нашим организмом. По мере удовлетворения одних потребностей возникают другие, все более и более высокие. Так постепенно, шаг за шагом человек приходит к потребности в саморазвитии — наивысшей из них». [22.; с. 391]

Маслоу прекрасно осознавал, что удовлетворение примитивных физиологических потребностей — основа основ. В его представлении идеальное счастливое общество — это в первую очередь общество сытых людей, не имеющих повода для страха или тревоги. Если человек, например, постоянно испытывает недостаток в еде, вряд ли он будет остро нуждаться в любви. Однако человек, переполненный любовными переживаниями, все равно нуждается в пище, причем регулярно (даже если дамские романы и утверждают обратное). [22.; с. 442]

Таким образом, если человек может удовлетворить свои физические потребности, то он задумывается о достижении вторичных: уважение, самовыражение и др.

Для того чтобы удовлетворять потребности в повышении своего статуса на работе, среди коллег, необходимо само развиваться и повышать свою квалификацию.

В итоге всего вышеизложенного можно сделать вывод, что работникам постоянно необходимо совершенствование факторов мотивации, так как к любому положительному изменению работники легко и быстро привыкают, и необходимо тем самым постоянно улучшать условия оплаты труда, условия работы и стимулирования персонала.

3. Предложения по совершенствованию влияния человеческого фактора в управлении организацией

3.1. Обоснование мероприятий по совершенствованию материальных мотиваций и потребности в уважении в ООО «Журнал «Моя Москва»

Шагом для усовершенствования управления человеческими ресурсами в ООО «Журнал «Моя Москва» может стать кадровая психодиагностика.

Кадровая психодиагностика – область психологии, в рамках которой разрабатываются и реализуются методы выявления и измерения индивидуально-психологических особенностей личности-субъекта профессиональной деятельности и трудовых отношений. [12.; с. 326]

Индивидуальные психологические особенности личности – это динамичная, постоянно меняющиеся в процессе жизни система. Поэтому их изучение и анализ в данной компании должны строиться с позиции раскрытия потенциала личности и их дальнейшего развития. [5.; с. 381]

Кадровая психодиагностика включает в себя несколько этапов:

Этап 1 — профессиографический. Осуществляется изучение, анализ и систематическое описание профессиональной деятельности.

В процессе данного этапа выявляется «психологический портрет» работника. Необходим анализ деятельности данного работника, сравнительная характеристика с другим человеком, занимающим аналогичную должность. Как показывает практика, в ходе исследования обнаруживается, что профессионалы, обладающие различными психологическими особенностями, демонстрируют одинаково высокий результат работы.

Этап 2 — критериальный. Само название говорит, что происходит оценка работника по некоторым критериям. Анализ данных оценок и может повлиять на материальные мотивации для работника в его дальнейшей деятельности.

Этап 3 — технологический. Осуществляется разработка технологии психологического обследования.

Конечным результатом психологической диагностики является описание свойств работника – экспертное заключение. Можно выделить два аспекта, существенно влияющих на эффективность его дальнейшего звания. Первый из них имеет содержательный характер с параметрами описания результатов. Второй связан с формой (видом) представления результата. [12.; с. 334-337]

При реализации технологического подхода к кадровой психодиагностике существенное значение имеют состав и содержание системы критериев, по которым осуществляется оценка сотрудника (кандидата); структура изложения результатов диагностики; терминология, которая используется для описания. Для того чтобы экспертное заключение могло быть использовано администрацией в качестве основания для принятия кадровых решений, оно должно быть представлено в критериях, совпадающих по содержанию с перечнем свойств (качеств), включенных в психограмму. Однако применяемые в психодиагностике стандартизированные методики предполагают получение результата в виде баллов по шкалам, содержание которых практически никогда полностью не совпадает с содержанием свойств и качеств, которые требуется оценить (измерить) в рамках практической задачи. Следовательно, существенной становится задача «перевода» промежуточных результатов с языка шкал психодиагностических тестов на язык критериев, на основании которых строится итоговое экспертное заключение. Описанный процесс перевода должен приниматься во внимание и при подборе методик, и при составлении «тестовой батареи». [5.; с. 415-416]

Еще одним из способов усовершенствования методов материальной мотивации может послужить пересмотр системы премирования. Если «разбить» премиальную часть на еженедельные выплаты сотруднику, то работник будет заинтересован в получении еженедельной награды, объем которой зависит только от его профессиональной деятельности. Однако для этого необходимо организовать ряд изменений в работе компании [5.; с. 418], например, исходя из анализа уменьшения фонда оплаты труда (табл. 3), видно, что был снижен объем оплаты ГСМ. Действительно, в 2014 году компания полностью покрывала расходы сотрудников на топливо, которое израсходовалось в течение месяца (предоставлялись квитанции-чеки с автозаправок). В 2015 году было принято решение сократить компенсацию на топливо, так как прослеживался момент использования данных средств в личных целям – работники ездили не только на запланированные встречи, но и по личным делам. Выход из данной ситуации можно найти следующим путем – нанять штатного водителя с личным автомобилем, который будет сопровождать сотрудников во время рабочего времени на встречи. Таким образом, работник будет использовать максимум времени для проведения личных встреч, ведь проведенное их количество будет влиять на уровень еженедельного бонуса. [5.; с. 420]

Так же рассмотреть возможность поднятия уровня окладной части или процентной части с первого квартала 2017 года, исходя из уровня прибыли в 2016 году (предварительно огласить определенный уровень прибыли, к которому необходимо приблизиться к концу 2016 года).

Так как ООО «Журнал «Моя Москва» имеет конкурентов на своем рынке, например, «Московский журнал», сотрудники могут сравнивать свой доход с доход своих коллег данного издания. Со стороны руководства можно рассмотреть вариант сравнительного анализа уровня заработной платы в журнале «Моя Москва» и в журнале «Московский журнал». Таким образом, есть вероятность того, что условия работы во втором журнале могут уступать условиям работы в первом. Тем самым, персонал поймет, что уровень заработка всецело зависит от него самого, а ООО «Журнал «Моя Москва» осуществляют более лучшие условия труда по сравнению с аналогичными копаниями. [14.]

Вполне естественно, что в процессе работы печатного издания приходится работать в выходные, праздничные дни, оставаться на работе в вечернее время. С одной стороны, эти часы так же оплачиваются работнику, с другой – возможно говорят о его непрофессионализме. Во многих крупных компаниях используется на практике метод «3 предупреждений». Если работник систематически остается на рабочем месте после окончания рабочего дня, то после 3 предупреждения ему предлагается уйти из компании по собственному желанию, так как он не справляется с объемом доверенной ему работы. [14.; с. 257]

В качестве материальной мотивации в журнале «Моя Москва» можно стимулировать работников выполнять свои профессиональные обязанности в рамках рабочего времени (в данном случае с 9-00 до 18-00). По итогам месяца, например, выдавать единоразовую премию сотруднику, который сделал максимум работы за данный срок, не прибегая к выходам в выходные дни.

Так же необходимо ввести ряд мероприятий по улучшению отношений руководитель-работник.

Существует детская игра «День наоборот», где дети меняются местами со своими родителями. Такую же игру можно провести в рамках организации. На один рабочий день поменять работников и руководителей местами (кандидатуры работников выявляются с помощью тайного голосования). В процессе данной игры «руководитель» проявляет отношения к своим «работникам» так, как он считает, проявлялось к нему. После окончания рабочего времени целесообразно провести внеплановое собрание, где руководители и работники поделятся своими впечатлениями и смогут предложить какие-либо изменения в психологическом отношении в коллективе. [13.; с. 229]

Для целесообразности внедрения данных мероприятий был проведен опрос всех 24 сотрудников. Цель опроса состояла в том, чтобы выявить насколько данные внедрения помогут сотрудникам чувствовать себя более комфортно в рабочих условиях (табл. 5).

Таблица 5

Результаты опроса работников ООО «Журнал «Моя Москва»

Суть изменения	Кол-во человек	% опрошенных
Еженедельные выплаты	15	62,5
Поднятие процентной части или окладной части	24	100
Сравнительный анализ условий труда аналогичной компании	11	46
Единоразовые премии	23	96
Бизнес-игры	24	100

Таким образом, анализируя данные таблицы 5, видно, что для 100% персонала наиболее интересным было бы изменение процентной или окладной части по итогам работы за 2016 год и бизнес-игры с руководством по смене ролей. Не менее важным фактором является выдача единоразовых премий, так как руководство и работники считают, что такое вознаграждение поможет улучшить организационную дисциплину в компании.

Итак, в данной части были рассмотрены основные методы совершенствования системы управления человеческими ресурсами на рассматриваемом предприятии. Сам процесс управления человеческими ресурсами – довольно сложный и трудоёмкий как физически, так и морально, поэтому просто необходимо помощь психолога – консультанта, который сможет распознать наиболее развитые способности потенциального работника и посоветовать руководителям кадровой службы предприятия на что лучше направить его труд. В мировой практике уже не ново применять различные тестовые задания, кейсы, кроме стандартного собеседования. И поэтому, на данном предприятии необходимо применять такую систему, это поможет как работодателям: повысит эффективность труда, так и работникам: смогут лучше реализовать свои способности и самоутвердится в жизни.

3.2. Обоснование мероприятий по совершенствованию стабильности компании и внедрению новых информационных технологий

Следующим шагом для усовершенствования процесса управления человеческим ресурсом является доказательство среди персонала стабильности компании, в которой они работают. [20.; с. 339]

Одним из примеров удостоверения персонала могут послужить мероприятия по увеличению узнаваемости бренда среди населения Москвы:

1. провести опрос для читателей, какой журнал для себя они выбирают;
2. проводить совместные презентации с крупными холдингами и компаниями города (автомобильные центры, банки, торговые развлекательные центры);
3. организовывать мероприятия, повышающие интерес потенциальных клиентов рекламодателей журнала и т.д.

В ходе данной работы, мною был проведен опрос жителей города в социальной сети на тему: «Какой журнал Вы читаете» (в качестве вариантов ответа приводились печатные издания г. Москвы). Данные опроса представлены в таблице 6.

Таблица 6

Данные опроса жителей города Москвы на тему: «Какой журнал Вы читаете»

Название журнала	Процент читателей
Москва-Сити	8,7%
Москва наций	4,2%
Моя Москва	43,4%
Московский журнал	21,2%
Москва-Пекин	1,3%
Радость понимания	1,6%
Литературный журнал Москва	15,8%
Другой вариант ответа	3,8%
Всего	100%

Исходя из данных показателей видно, что жители города Москвы выбирают именно журнал «Моя Москва».

Совместная деятельность с крупными организациями нашего города позволит персоналы ООО «Журнал «Моя Москва» быть уверенными, что бренд их издания узнаваем не только среди пользователей социальных сетей, но и среди представителей более взрослой группы населения.

Организация мероприятий, где задействованы жители города Москвы, позволит упрочить отношения издания с его рекламодателями – основным источникам дохода издания. Мероприятия могут носить разный характер:

• детские мероприятия (привлечение детского сегмента рынка);
• мероприятия, направленные на женщин (привлечение рынка салонов красоты, одежды и т.д.);
• закрытые мероприятия (позволят привлекать VIP-аудиторию города).

Внедрение новых информационных технологий так же играет немаловажную роль в вопросе управления в организации.

Информационная технология (ИТ) — процесс, использующий совокупность средств и методов сбора, обработки и передачи данных (первичной информации) для получения информации нового качества о состоянии объекта, процесса или явления. Теория ИТ позволяет определить модели базовых информационных процессов, связанных с получением, сбором, передачей, обработкой, хранением, накоплением и представлением информации, а также определение основных моделей формализации и представления знаний. Основу современных ИТ составляют три технических достижения: появление новой среды накопления информации - магнитные и оптические диски; развитие современных средств связи, в том числе и спутниковых; постоянное совершенствование компьютеров и программного обеспечения для автоматизированной обработки и передачи информации в реальном масштабе времени. [13.; с. 256-257]

В настоящее время автоматизированные информационные системы следует рассматривать как неотъемлемую часть инфраструктуры бизнеса. В странах с развитой экономикой они применяются как инструмент решения всего комплекса задач управления предприятием, в числе которых:

1. планирование производственной деятельности;
2. управление закупками, запасами и продажами;
3. управление финансами;
4. управление персоналом;
5. управление затратами;
6. управление проектами;
7. проектирование продукции и технологических процессов. [23.; с. 204]

Создание эффективной информационной системы управления проектами позволяет оперативно готовить и обрабатывать различного рода сопроводительную документацию. Это означает, что в течение одного и того же срока можно обслужить большее число клиентов, не заставлять их ждать. По мнению многих специалистов-практиков, работающих в торговле, о внедрении комплексной автоматизации следует задуматься уже тогда, когда число наименований товаров превышает 50-100, а оптовых покупателей становится более 50. В таких условиях ручной или слабоавтоматизированный учет может привести к резкому снижению оперативности обслуживания покупателей и, как следствие, к значительному недополучению прибыли и даже убыткам. Компьютерные системы позволяют преодолеть эту проблему. Эффект ускорения обслуживания особенно сильно проявляется при торговле товарами с ограниченным сроком годности. [13.; с. 270]

Если рассматривать данный вопрос в рамках ООО «Журнал «Моя Москва» создание эффективной информационной системы в организации поможет привести к реализации столичных материалов намного быстрее. Тем самым, уровень удовлетворения клиента будет очень высоким, а это, в свою очередь, позволит удержать его именно в данной компании.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В первой главе данной курсовой работы нами были раскрыты теоретические аспекты стратегии управления человеческим фактором в организации.

Персонал компании – главный актив любого бизнеса, одновременно является самым критичным элементом для достижения стратегических целей, процветания и развития компании. Адекватная требованиям рынка зарплата, правильная мотивация и эффективное управление кадровым потенциалом – это те рычаги, с помощью которых руководство компанией способно влиять на производительность труда, и, в конечном итоге, на эффективность бизнеса в целом. Именно поэтому одно из ключевых мест в общей стратегии предприятия занимают вопросы управления человеческим фактором.

Человеческие ресурсы – это люди, которые составляют деловой рынок или экономическую систему. Человеческие ресурсы являются основным двигателем и источником силы экономической системы.

Управление человеческим фактором – это единая стратегия и спланированный процесс развития для эффективного применения человеческих ресурсов и организации.

Начало управления персоналом – тщательная и поэтапная работа с профессионалами или сотрудниками организации, а затем, управление людьми посредством объединенной связи между контролем и сотрудниками.

Основная цель управления человеческими ресурсами состоит в том, чтобы обеспечить организацию такими работниками, которые позволят организации эффективно достигать своих целей.

В современных условиях, когда персонал предприятия оказывается критически важным ресурсом, одна из основных задач руководителей служб по управлению человеческим фактором состоит в том, чтобы участвовать в формировании стратегии предприятия, исходя из состояния человеческих ресурсов.

День ото дня становится все больше организаций, которые осознают, что управление персоналом должно быть интегрировано в общую систему руководства и стратегического планирования. Речь не идет о смене ориентации кадровых служб. Наоборот, утверждается взгляд, что служба персонала должна определять стратегическое направление своей собственной работы, которое делает ее необходимым звеном в общей структуре управления. Учет этих направлений в практической работе позволяет определить возможную организационную структуру службы управления персоналом крупной организации.

Во второй главе курсовой работы нами был дан анализ стратегии управления человеческими ресурсами в ООО «Журнал «Моя Москва». Во-первых, была дана общая характеристика организации, а также краткий финансовый анализ предприятия за 2014 – 2015 гг. Был рассмотрен кадровый аудит предприятия, который включает такие показатели, как численность, возрастной состав, фонд заработной платы работников журнала, систему мотивации персонала.

На основании изученных данных нами были разработаны предложения и рекомендации по совершенствованию стратегии и тактики управления человеческими ресурсами в ООО «Журнал «Моя Москва».

Было предложено внутрифирменное обучение, которое не достаточно развито на рассматриваемом предприятии. Это проведение различных тренингов и семинаров, которые помогут работникам повысить свой профессиональный уровень, что позволит им эффективнее выполнять возложенную на них работу, в результате – быстрое достижение целей компании и максимизация прибыли за счет снижения временных издержек.

Вторым предложением выступает введение кадровой психодиагностики на предприятии: проведение тестирования для выявления профессиональных особенностей потенциальных работников предприятия и аттестация и подтверждение знаний ранее работающего персонала.

Так же приводится ряд мероприятий по улучшению стабильности компании на рынке и улучшение информационного оснащения производства.

Таким образом, если применять предложенные рекомендации в комплексе, то кадровая служба издательства ООО «Журнал «Моя Москва» повысит свой уровень и уровень работающего персонала, что особенно важно, так как работники печатных изданий несут большую ответственность не только за себя, но и за мировоззрение и социальное развитие местного населения. Поэтому необходимо тщательнее и серьёзнее подходить к процессу выбора потенциальных работников для ООО «Журнал «Моя Москва».

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 № 197-ФЗ (ред. от 03.07.2016) // – URL: http://www.consultant.ru. (Дата обращения: 03.08.2016).
2. Федеральный закон от 13.03.2006 № 38-ФЗ (ред. от 08.03.2015, с изм. от 03.07.2016) «О рекламе» (с изм. и доп., вступ. в силу с 01.10.2015) // – URL: http://www.consultant.ru. (Дата обращения: 03.08.2016).
3. Алавердов А.Р. Управление персоналом: Учебное пособие / А.Р. Алавердов, Е.О. Куроедова, О.В. Нестерова. - М.: МФПУ Университет, 2013. - 192 c.
4. Архипова Н.И. Управление персоналом организации. Краткий курс для бакалавров / Н.И. Архипова, О.Л. Седова. - М.: Проспект, 2016. - 224 c.
5. Бакирова Г.Х. Психология развития и мотивации персонала: Учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям «Психология», «Менеджмент организации», «Управление персоналом» / Г.Х. Бакирова. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. - 439 c.
6. Бердникова Т.Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие / Т.Б. Бердникова. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 215 c.
7. Веснин В.Р. Управление человеческими ресурсами. Теория и практика. Уч.-М.:Проспект,2015. / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2015. - 688 c.
8. Дейнека А.В. Управление персоналом организации: Учебник для бакалавров / А.В. Дейнека. - М.: ИТК Дашков и К, 2015. - 288 c.
9. Знаменский Д.Ю. Кадровая политика и кадровый аудит организации. Учебник / Д.Ю. Знаменский, Н.А. Омельченко. - М.: Юрайт, 2015. - 366 c.
10. Ивановская Л.В. Управление персоналом: теория и практика. Кадровая политика и стратегия управления персоналом: Учебно-практическое пособие / Л.В. Ивановская. - М.: Проспект, 2013. - 64 c.
11. Исаева О.М. Управление человеческими ресурсами 2-е изд. учебник и практикум для прикладного бакалавриата / О.М. Исаева, Е.А. Припорова. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 244 c.
12. Кадровая политика и кадровый аудит организации. Учебник для бакалавров. - М.: Юрайт, 2014. - 364 c.
13. Керцнер Г. Стратегическое управление в компании. Модель зрелого управления проектами. / Г. Керцнер. - М.: ДМК, 2014. - 320 c.
14. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: актуальные технологии найма, адаптации и аттестации: Учебное пособие / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. - М.: КноРус, 2012. - 368 c.
15. Косолапова М.В. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: Учебник / М.В. Косолапова, В.А. Свободин. - М.: Дашков и К, 2016. - 248 c.
16. Ларионов И.К. Стратегическое управление: Учебник для магистров / И.К. Ларионов. - М.: ИТК Дашков и К, 2015. - 235 c.
17. Лукьянова Т.В. Управление персоналом. Теория и практика. Управление инновациями в кадровой работе / Т.В. Лукьянова и др. - М.: Проспект, 2015. - 72 c.
18. Макарова И.К. Управление человеческими ресурсами: уроки эффективного HR-менеджмента: учебное пособие / И.К. Макарова. - М.: Дело АНХ, 2015. - 422 c.
19. Маслова В.М. Управление персоналом 2-е изд., пер. и доп. учебник и практикум для спо / В.М. Маслова. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 492 c.
20. Одегов Ю.Г. Кадровая политика и кадровое планирование. Учебник и практикум / Ю.Г. Одегов, М.Г. Лабаджян. - М.: Юрайт, 2015. - 444 c.
21. Одегов Ю.Г. Управление персоналом. Учебник для бакалавров / Ю.Г. Одегов, Г.Г. Руденко. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 513 c.
22. Рассел Д. Пирамида потребностей по Маслоу / Д. Рассел. - М.: Книга по Требованию, 2013. - 778 c.
23. Тихомирова О.Г. Менеджмент организации: теория, история, практика: Учебное пособие / О.Г. Тихомирова, Б.А. Варламов. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 256 c.
24. Чуев И.Н. Комплексный экономический анализ финансово-хозяйственной деятельности: Учебник для вузов / И.Н. Чуев. - М.: Дашков и К, 2013. - 384 c.
25. Яхонтова Е.С. Стратегическое управление персоналом: учебное пособие / Е.С. Яхонтова. - М.: Дело АНХ, 2013. - 384 c.
26. Официальный сайт журнала Моя Москва - http://moyamoskva.org/ (Дата обращения: 05.08.2016).

Приложение

Таблица 1

Характеристики основных направлений кадровой политики

Направления	Принципы	Характеристика
1. Управление персоналом организации	Принцип одинаковой необходимости достижения индивидуальных и организационных целей (основной).	Необходимость искать честные компромиссы между администрацией и работниками, а не отдавать предпочтение интересам организации.
2. Подбор и расстановка персонала	Принцип: соответствия, профессиональной компетенции, практических достижений, индивидуальности.	Соответствие объема заданий, полномочий и ответственности возможностям человека; Уровень знаний, соответствующий требованиям должности; Требуемый опыт, руководящие способности (организация собственной работы и подчиненных); Облик, интеллектуальные черты, характер, намерения, стиль руководства.
3. Формирование и подготовка резерва для выдвижения на руководящие должности	Принцип: конкурсности, ротации, индивидуальной подготовки, проверки делом, соответствия должности, регулярности оценки индивидуальных качеств и возможностей.	Отбор кандидатов на конкурсной основе; Планомерная смена должностей по вертикали и горизонтали; Подготовка резерва на конкретную должность по индивидуальной программе; Эффективная стажировка на руководящих должностях; Степень соответствия кандидата на должность в настоящий момент; Оценка результатов деятельности, собеседования, выявление склонностей и т.п.

Окончание таблицы 1

Направления	Принципы	Характеристика
4. Оценка и аттестация персонала	Принцип: отбора показателей оценки, оценки квалификации. оценки выполнения заданий.	Система показателей, учитывающих цель оценок, критерии оценок, частоту оценок; Пригодность, определение знаний, необходимых для выполнения данного вида деятельности; Оценка результатов деятельности.
5. Развитие персонала	Принцип: повышения квалификации, самовыражения, саморазвития.	Необходимость периодичного пересмотра должностных инструкций для постоянного развития персонала; Самостоятельность, самоконтроль, влияние на формирование методов исполнения; Способность и возможность саморазвития.
6. Мотивация и стимулирование персонала, оплата труда.	Принцип соответствия оплаты труда объему и сложности выполняемой работы.	Эффективная система оплаты труда.
	Принцип равномерного сочетания стимулов и санкций; Принцип мотивации.	Конкретность описания задач, обязанностей и показателей; Побудительные факторы, влияющие на повышение эффективности труда.

Источник: Одегов Ю.Г. Кадровая политика и кадровое планирование. Учебник и практикум / Ю.Г. Одегов, М.Г. Лабаджян. - М.: Юрайт, 2015. – С. 125-127.