Управление формированием прибыли на предприятии (Теоретические основы управления формированием прибыли на предприятии)

Содержание:

Введение

В условиях рыночной экономики предприятие планирует самостоятельно свою деятельность и перспективы развития, исходя из спроса на производимую продукцию и необходимость обеспечения производственного развития. Прибыль является самостоятельно планируемым показателем.

Выступая в качестве цели деятельности предприятия, прибыль является главной движущей силой экономического развития предприятия. Поэтому одной из актуальных задач, перед руководителями, является овладение методами эффективного управления формированием прибыли. Вместе с тем нельзя полагать, что планирование и формирование прибыли осталось только в сфере интересов предприятия, в этом заинтересованы государство (бюджет), коммерческие банки, акционеры и другие держатели ценных бумаг. Формирование механизма жесткой конкуренции, непостоянность рыночной ситуации, ставят перед предприятием необходимость эффективного использования имеющихся в его распоряжении внутренних ресурсов, своевременного реагирования на изменяющиеся внешние условия: финансово-кредитную систему, налоговую политику государства, взаимоотношения с поставщиками и потребителями, конъюнктуру рынка. В связи с тем что, именно государство определяет успешное функционирование предприятия, проблемы прибыли и рентабельности в настоящее время очень актуальны.

Для обеспечения управления формированием прибыли необходимо изучить сам процесс, определить факторы, которые на него влияют, а также разработать методики, позволяющие наиболее эффективно управлять этим процессом.

Прибыль является сложной категорией и классифицируется по источникам происхождения и образования, по назначению, видам предпринимательской деятельности и другим критериям.

Прибыль, являясь главной движущей силой рыночной экономики, обеспечивает интересы государства, собственников и персонала предприятия. Прибыль является составным элементом рыночных отношений, занимающим первое место в создании рынка средств, производства, предметов народного потребления, ценных бумаг.

Целью курсовой работы является разработка рекомендаций по формированию прибыли конкретного предприятия.

Для достижения поставленной цели в курсовой работе были поставлены следующие задачи:

- раскрыть понятие прибыли;

- определить источники формирования прибыли с учетом особенностей рынка;

- оценить влияние рыночной ситуации на эффективность планирования прибыли;

- исследовать процесс формирования прибыли в ходе реализации продукции.

Объект исследования — общество с ограниченной ответственностью (далее ООО) «Ракурс».

Предмет исследования — процесс управления формированием прибыли в ООО «Ракурс». Период исследования: 2016-2018 гг.

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованных источников. Теоретико-методологической основой проекта явились труды отечественных и зарубежных экономистов, посвященные проблемам управления формированием прибыли и его совершенствованию на предприятии, материалы периодических изданий, законодательные и нормативные акты федерального значения.

1. Теоретические основы управления формированием прибыли на предприятии

1.1 Экономическая сущность прибыли

Экономическая сущность прибыли является одной из сложных проблем в современной экономической теории.

«Прибыль — экономическая категория, выражающая конечные результаты хозяйственной деятельности отдельного предприятия, отрасли, народного хозяйства в целом; одна из основных форм стоимости прибавочного продукта; одна из форм чистого дохода».

В Большом Экономическом Словаре рассмотрены шестьдесят четыре вида прибыли, такие как: прибыль случайная, прибыль нормальная, прибыль упущенная, прибыль «пик ап», прибыль «брейк-ивен» и прочие.

Прибыль как важнейшая категория рыночных отношений выполняет ряд важнейших функций, выделяют несколько функций прибыли:

- прибыль является показателем эффективности деятельности предприятия. Прибыль - денежное выражение денежных накоплений, создаваемых предприятиями любых форм собственности. Как экономическая категория она характеризует финансовый результат предпринимательской деятельности предприятий. Прибыль показатель, который наиболее полно отражает эффективность производства, объем и качество произведенной продукции, состояние производительности труда, уровня себестоимости;

- прибыль обладает стимулирующей функцией. Выступая конечным финансово-экономическим результатом, предприятий прибыль играет ключевую роль в рыночном хозяйстве. За ней закрепляется статус цели, что предопределяет экономическое поведение хозяйствующих субъектов.

Прибыль в рыночной экономике - движущая сила и источник обновления производственных фондов и выпускаемой продукции, источник социальных благ для членов трудового коллектива.

Высокая роль прибыли в развитии предприятия и обеспечении интересов его собственников и персонала определяют необходимость эффективного и непрерывного управления прибылью. Управление прибылью представляет собой процесс выработки и принятия управленческих решений по всем основным аспектам ее формирования, распределения, использования и планирования на предприятии.

Обеспечение эффективного управления прибылью предприятия определяет ряд требований к этому процессу, основными из которых являются:

Интегрированность с общей системой управления предприятием. В какой бы сфере деятельности предприятия не принималось управленческое решение, оно прямо или косвенно оказывает влияние на прибыль. Управление прибылью непосредственно связано с производственным менеджментом персонала, инвестиционным менеджментом, финансовым менеджментом и некоторыми другими видами функционального менеджмента.

Комплексный характер формирования управленческих решений. Все управленческие решения в области формирования и использования прибыли теснейшим образом взаимосвязаны и оказывают прямое или косвенное воздействие на конечные результаты управления прибылью.

Высокий динамизм управления. Даже наиболее эффективные управленческие решения в области формирования и использования прибыли, разработанные и реализованные на предприятии в предшествующем периоде, не всегда могут быть повторно использованы на последующих этапах его деятельности.

Многовариантность подходов к разработке отдельных управленческих решений. Реализация этого требования предполагает, что подготовка каждого управленческого решения в сфере формирования, распределения и использования прибыли должна учитывать альтернативные возможности действий.

С учетом содержания процесса управления прибылью и предъявляемых к нему требований формируются его цели и задачи.

Главной целью управления прибылью является обеспечение максимизации благосостояния собственников предприятия в текущем и перспективном периоде. Эта главная цель призвана обеспечивать одновременно гармонизацию интересов собственников с интересами государства и персонала предприятия.

К задачам управления прибылью можно отнести:

- обеспечение увеличения размера формируемой прибыли, соответствующего ресурсному потенциалу предприятия;

- обеспечение выплаты необходимого уровня дохода на инвестированный капитал собственникам предприятия;

- обеспечение формирования достаточного объема финансовых ресурсов за счет прибыли в соответствии с задачами развития предприятия в предстоящем периоде;

- обеспечение постоянного роста рыночной стоимости предприятия.

Механизм управления прибылью подразумевает такие воздействия на факторы финансово - хозяйственной деятельности, которые бы способствовали повышению доходов и снижению расходов.

Субъектом прибыли является организационно - технический уровень управления предпринимательской деятельностью предприятия, конкурентоспособность выпускаемой продукции, уровень производительности труда, затраты на производство и реализацию продукции, уровень цен на готовую продукцию.

Объектом прибыли является денежное поступление и выплаты. Получение прибыли является основной целью деятельности любого хозяйственного субъекта.

Прибыль имеет следующее значение в деятельности предприятий:

- отражает результаты предпринимательской деятельности и является одним из показателей ее эффективности;

- используется в качестве стимулирующего фактора предпринимательской деятельности и производительности труда.

Управление прибылью на предприятии осуществляется с помощью таких методов, как, планирование, формирование, распределение и использование прибыли.

Планирование прибыли — составная часть финансового планирования. Оно проводиться раздельно по всем видам деятельности предприятия. Раздельное планирование обусловлено различиями и методологии исчисления налогообложения прибыли от различных видов деятельности.

В процессе разработки финансовых планов учитываются все факторы, влияющие на величину прибыли, и модифицируются финансовые результаты от принятия различных управленческих решений. В условиях стабильной развивающейся экономики планирование прибыли осуществляется на период от трех до пяти лет. При относительно стабильных ценах и прогнозируемых условиях хозяйствования распространено текущее планирование в рамках одного года. При нестабильной экономической и политической ситуации планирование возможно на кратковременный период - квартал, полугодие. Объектом планирования являются элементы балансовой прибыли, в первую очередь, прибыль от реализации продукции, выполнение работ, оказание услуг. Основой расчетов прибыли служит прогнозируемый объем продаж.

Распределение прибыли можно рассматривать в трех направлениях. Прибыль распределяется между государством, собственниками предприятия и самим предприятием. Пропорции этого распределения в значительной мере воздействуют на эффективность деятельности предприятия как позитивно, так и негативно.

Взаимоотношения предприятий и государства по поводу прибыли строятся на основе налогооблагаемой прибыли. Налогом на прибыль облагается та прибыль, которая отражает результаты финансово-хозяйственной деятельности и показана в бухгалтерской отчетности.

Исходной базой для исчисления налогооблагаемой прибыли является валовая прибыль, как алгебраическая сумма прибыли от реализации продукции, прибыли от реализации имущества и доходов от сальдо доходов и расходов от внереализационных операций.

Далее валовая прибыль корректируется на суммы безвозмездно полученных ценностей, сумы перерасхода по лимитируемым статьям затрат, разницу между суммой выручки от реализации, исчисленной по рыночным и фактическим ценам.

Оставшаяся часть прибыли распределяется между собственниками и самим предприятием, также распределяется на прибыль, увеличивающую стоимость имущества.

Распределение прибыли производится в соответствии с Законом о налогах и сборах, взимаемых в бюджет, инструктивными и методическими указаниями Министерства финансов, Уставом предприятия.^[1][1]

Если прибыль не расходуется на потребление, то она остается на предприятии как нераспределенная прибыль прошлых лет и увеличивает размер собственного капитала предприятия. Наличие нераспределенной прибыли увеличивает финансовую устойчивость предприятия, свидетельствует о наличии источника для последующего развития. За счет прибыли формируется целая совокупность фондов денежных средств.

Хозяйствующий субъект самостоятельно определяет направления использования прибыли, если иное не предусмотрено Уставом.^[2] . [2]

Прибыль является главной движущей силой рыночной экономики, основным побудительным мотивом деятельности предпринимателей. Высокая роль прибыли в развитии предприятия и обеспечении интересов его собственников и персонала определяют необходимость эффективного и непрерывного управления ею. Управление прибылью, должно представлять собой процесс выработки и принятия управленческих решений по всем основным аспектам ее формирования, распределения и использования.^[3] [3]

1.2 Формирование прибыли на предприятии

Эффективность политики управления прибылью предприятия определяется, главным образом, результатами ее формирования.

Для формирования прибыли важное значение имеет определение момента реализации продукции. В отдельных законодательных актах по - разному трактуется момент реализации. Однако независимо от принятой трактовки момента реализации в законодательных актах, формирование на предприятии прибыли от реализации продукции имеет место только при условии реальной реализации, то есть при зачислении средств от покупателя на расчетный счет поставщика.

Общий финaнсовый результaт хозяйственной деятельности в бухгaлтерском учете определяется нa счете Прибылей и убытков путем подсчетa и бaлaнсировaния всех прибылей и убытков зa отчетный период. Хозяйственные оперaции нa счете Прибылей и убытков отрaжaются по нaкопительному принципу, т.е. нaрaстaющим итогом с нaчaлa отчетного периодa.

Другим принципом определения финaнсовых результaтов является использовaние методa нaчисления, a не кaссовый способ. По этой причине прибыль (убыток), покaзaнные в отчете о финaнсовых результaтaх, не отрaжaют реaльного притокa (оттокa) денежных средств предприятия в результaте его хозяйственной деятельности. Для восстaновления реaльной кaртины о величине финaнсового результaтa деятельности предприятия кaк приросте (или уменьшении) стоимости его кaпитaлa, обрaзовaвшегося в процессе его хозяйственной деятельности зa отчетный период, необходимы дополнительные корректирующие рaсчеты.^[4] [4]

Нa счете Прибылей и убытков финaнсовые результaты деятельности предприятия отрaжaются в двух формaх:

- кaк результaты (прибыль или убыток) от реaлизaции продукции, рaбот, услуг, мaтериaлов и иного имуществa, с предвaрительным выявлением их нa отдельных счетaх реaлизaции;

- кaк результaты, не связaнные непосредственно с процессом реaлизaцией, тaк нaзывaемые внереaлизaционные доходы (прибыли) и потери (убытки). Внереaлизaционные доходы и потери прямо отрaжaются по кредиту и дебиту счетa Прибылей и убытков без предвaрительной зaписи нa кaких-либо иных счетaх.

Существенное влияние нa финaнсовые результaты и использовaние прибыли окaзывaет прaвильнaя группировкa зaтрaт предприятия в соответствии с действующими принципaми нaлогооблaжения прибыли:

- рaсходы, включaемые в зaтрaты нa производство;

- рaсходы и потери, подлежaщие отнесению нa счет Прибылей и убытков;

- рaсходы, осуществляемые зa счет целевых поступлений и зa счет прибыли, остaвшейся в рaспоряжении предприятия после уплaты нaлогa нa прибыль.

Различают следующие факторы формирования прибыли: объем реализованной продукции, выпуск товарной продукции, остатки нереализованной продукции, структура реализованной продукции, полная себестоимость реализованной продукции, цены на реализованную продукцию, завышение цен, штрафы, пени, неустойки, прибыль (убыток) прошлых лет, выявленная в отчетном году, поступление долгов и дебиторской задолженности, финансовая помощь от других предприятий, прочие прибыли, прибыль от прочей деятельности.^[5] [5]

К факторам роста прибыли, не зависящим от деятельности предприятий, относятся:

- изменения государственных регулируемых цен на реализуемую продукцию,

- влияние природных, географических, транспортных и технических условий на производство и реализацию продукции.

Под влиянием всех этих факторов складывается валовая прибыль предприятия. Валовая прибыль включает:

- прибыль от реализации товарной продукции - исчисляется путем вычета из общей суммы выручки от реализации -продукции (работ, услуг);

- НДС, акцизов и затрат на производство и реализацию продукции, включаемых в себестоимость;

- прибыль от реализации прочей продукции и услуг нетоварного характера (прибыль (убытки) подсобных сельских хозяйств, автохозяйств, лесозаготовительных и других хозяйств, находящихся на балансе головного предприятия);

- прибыль от реализации основных средств и другого имущества;

- внереализованные доходы за минусом внереализованных расходов, т. е. результаты внереализационных операций;

- прибыль (убытки) от реализации ценных бумаг и финансовых инструментов срочных сделок.

Планируется прибыль раздельно по видам:

- от реализации товарной продукции,

- от реализации прочей продукции и услуг нетоварного характера,

- от реализации основных средств и другого имущества,

- от внереализационных доходов и расходов.

В данной работе рассмотрим основные способы планирования прибыли от реализации товарной продукции:

- метод прямого счета;

- аналитический метод;

- метод совмещенного расчета.

1) Метод прямого счета: применяется при небольшом ассортименте выпускаемой продукции. Сущность его заключается в том, что прибыль исчисляется как разница между выручкой от реализации продукции в соответствующих ценах и полной ее себестоимостью за вычетом НДС и акцизов. Расчет ведется по формуле:

П = (ВхЦ)-(ВхС), (1)

где П - плановая прибыль;

В - выпуск товарной продукции в плановом периоде в натуральном выражении;

Ц- цена за единицу продукции (за вычетом НДС и акцизов);

С - полная себестоимость единицы продукции.

Расчету прибыли предшествует определение выпуска сравнимой и несравнимой продукции в плановом году по полной себестоимости и в ценах, а также остатков годовой продукции на складе и товаров отгруженных на начало и конец планового года.

Метод прямого счета не позволяет выявить влияние отдельных факторов на плановую прибыль и при большой номенклатуре выпускаемой продукции очень трудоемок.^[6] [6]

2) Аналитический метод планирования прибыли: применяется при большом ассортименте выпускаемой продукции, а также как дополнение к прямому методу в целях его проверки и контроля.

Преимущество этого метода в том, что он позволяет определить влияние отдельных факторов на плановую прибыль.

В этом методе прибыль определяется по всей сравнимой продукции в целом.

Исчисление прибыли аналитическим методом состоит из трех этапов:

а) определение базовой рентабельности как частного от деления ожидаемой прибыли за отчетный год на полную себестоимость сравнимой товарной продукции за тот же период.

б) исчисление объема товарной продукции в плановом периоде по себестоимости отчетного года и определение прибыли на товарную продукцию исходя из базовой рентабельности.

в) учет влияния на плановую прибыль различных факторов: снижения (повышения) себестоимости сравнимой продукции, повышения ее качества и сортности, изменения ассортимента и цен.

При этом методе прибыль по несравнимой продукции определяется отдельно.

3) Метод совмещенного расчета: в этом методе применяются элементы первого и второго способов. Так, стоимость товарной продукции в ценах планового года и по себестоимости истекшего года определяется методом прямого счета, а воздействие на плановую прибыль таких факторов, как изменение себестоимости, повышение качества, изменение ассортимента, цен, выявляется с помощью аналитического метода.

При прямом методе плановая прибыль определяется как общая сумма без выявления конкретных причин, влияющих на ее величину, а при аналитическом методе выявляют как положительно, так и отрицательно влияющие на прибыль факторы.^[7] [7]

Распределение и использование прибыли является важным хозяйственным процессом, обеспечивающим как покрытие потребностей предпринимателей, так и формирование доходов российского государства. Механизм распределения прибыли должен быть построен таким образом, чтобы всемерно способствовать повышению эффективности производства, стимулировать развитие новых форм хозяйствования.^[8] [8]

Рассмотрим, как корректируется валовая прибыль в процессе распределения. Валовая прибыль уменьшается на сумму.

- доходов от долевого участия в деятельности других предприятий, находящихся в пределах Российского государства;

- дивидендов, полученных по акциям, принадлежащих данному предприятию, а также с доходов по государственным ценным бумагам РФ,

- субъектов РФ и органов местного самоуправления;

- доходов от сдачи имущества в аренду и других видов использования имущества.

Затем валовая прибыль уменьшается на сумму прибыли:

- от проведения массовых концертно-зрелищных мероприятий на открытых площадках, стадионах, вмещающих более 2000 человек;

- от работы казино, видеосалонов и использование игровых автоматов, от посреднических операций и сделок.

Оставшаяся после этих корректировок валовая прибыль является объектом налогооблажения и именуется налогооблагаемой прибылью. С этой прибыли уплачивается в бюджет налог на прибыль.

После уплаты налога остается чистая прибыль, находящаяся в полном распоряжении предприятия и использующаяся им самостоятельно. Из прибыли, остающейся в распоряжении предприятия (чистой прибыли) в соответствии с законодательством и учредительными документами предприятие может создавать фонд накопления, фонд потребления, резервный фонд и другие специальные фонды и резервы. Нормативы отчислений от прибыли в фонды специального назначения устанавливается самим предприятием по согласованию с учредителем. Отчисления от прибыли в специальные фонды производятся ежеквартально. На сумму произведенных отчислений от прибыли происходит перераспределение прибыли внутри предприятия: уменьшается сумма нераспределенной прибыли и увеличиваются образуемые из нее фонды и резервы.

Эта прибыль направляется на капитальные вложения и прирост основного и оборотного капитала, на покрытие убытков прошлых лет, на отчисления в резервный капитал, на расходы социального характера, а также на выплату дивидендов и доходов.^[9] [9]

При этом под фондом накопления понимаются средства, направленные на производственное развитие предприятия, техническое перевооружение, реконструкцию, расширение, освоение производства новой продукции, на строительство и обновление основных производственных фондов, освоение новой техники и технологий в действующих организациях и иные аналогичные цели, предусмотренные учредительными документами предприятия (на создание нового имущества предприятия).^[10] [10]

За счет средств фондов накопления финансируются главным образом капитальные вложения на производственное развитие. При этом осуществление капитальных вложений за счет собственной прибыли не уменьшает величину фонда накопления. Происходит преобразование финансовых средств в имущественные ценности.

Фонд накопления уменьшается только при использовании его средств на погашение убытков отчетного года, а также в результате списания за счет накопительных фондов расходов, не включенных в первоначальную стоимость вводимых в эксплуатацию объектов основных средств.^[11] [11]

Под фондами потребления понимаются средства направляемые на осуществление мероприятий по социальному развитию (кроме капитальных вложений), материальному поощрению коллектива предприятия, приобретение проездных билетов, путевок в санатории, единовременном премировании и иных аналогичных мероприятий и работ, не приводящих к образованию нового имущества предприятия.

Фонд потребления складывается из двух частей:

1) фонд оплаты труда: фонд оплаты труда является источником оплаты по труду, любых видов вознаграждения и стимулирования работников предприятия.

2)выплаты из фонда социального развития: выплаты из фонда социального развития расходуются на проведение оздоровительных мероприятий, частичное погашение кредитов за кооператив, индивидуальное жилищное строительство, беспроцентные ссуды молодым семьям и другие цели, предусмотренные мероприятиями по социальному развитию трудовых коллективов.

Резервный фонд предназначен для обеспечения финансовой устойчивости в период временного ухудшения производственно - финансовых показателей. Известны три метода формирования прибыли:

Прямой метод- метод предполагает как глобальный расчет прибыли - по всему объему выпуска (реализации) продукции или услуг, так и локальный - по каждому виду товара или ассортиментной группе с последующим суммированием согласно объему производства.

Нормативный метод, оценивающий массу прибыли по коэффициенту рентабельности (незаменим для оптимизации ассортимента по критерию рентабельности продукции).^[12] [12]

Контрольный, или экономический, или аналитический (факторный) метод, применимый и как контрольный, и как самостоятельный, предпочтительный в условиях инфляционной нестабильности, что позволяет учесть индексы инфляции по таким факторам как отпускным ценам, покупным ценам на компоненты производства, заработной плате, нормам амортизации, стоимости оборудования и других основных средств.^[13] [13]

Для повышения эффективности производства очень важно, чтобы при распределении прибыли была достигнута оптимальность в сумме отчислений. Распределение чистой прибыли позволяет расширять деятельность организации за счет собственных, более дешевых источников финансирования.^[14] [14]

1.3 Специфика деятельности рекламного агентства в современных рыночных условиях

Главной специфической чертой деятельности рекламного агентства в современных рыночных условиях является правильное построение менеджмента.

Менеджмент в рекламном агентстве заключается не просто в управлении агентством, а в использовании всей совокупности элементов маркетинга — принципов, форм, средств и методов управления рекламным процессом. Он включает планирование, создание рекламного сообщения, собственно управление и контроль над всеми операциями, в том числе постановку и разработку программ и стратегий маркетинга.

В комплекс менеджмента входят:

- подбор и расстановка кадров, то есть определенного персонала, для выполнения конкретных программ;

- руководство творческой службой;

- руководство службой средств рекламы;

- организация прохождения заказов и контроль за их исполнением.

В данном случае менеджмент выступает как орган управления рекламным агентством, включающий:

- высший менеджмент - президент/генеральный директор, их заместители, члены правления/совета директоров;

- средний менеджмент - руководители ведущих управлений/департаментов, самостоятельных отделов/служб;

- оперативный/низший менеджмент - руководители низших звеньев управления, специалисты, отвечающие за узкий, конкретный участок работы рекламного агентства.^[15] [15]

Воспользуемся следующими определениями рекламного агентства:

- независимое деловое предприятие, состоящее из лиц творческого труда и из деловых людей, которое разрабатывает, готовит и размещает рекламу в средствах распространения информации, действуя по поручению клиентов, желающих найти покупателей своих товаров или услуг;

- посредническая организация, предоставляющая своим клиентам полный или ограниченный объем услуг по планированию, созданию, организации и исполнению рекламы, а также ее размещению в прессе, на радио, телевидении и в прочих средствах ее распространения.

Однако ассортимент и качество услуг, предоставляемых клиентам разными рекламными агентствами, существенно различаются. Поскольку основной объем заказов сконцентрирован в крупных агентствах, рассмотрим практику их работы.^[16] [16]

Основная функция рекламного агентства - создание рекламного обращения.

Рекламное обращение - это продукт сложного процесса, требующего учета всех элементов маркетингового комплекса, применяемого клиентом.

Функции планирования заключаются в изучении потребителей, товара и рынка, в разработке творческой стратегии и стратегии использования носителей рекламы, в составлении сметы расходов.

В функции подготовки входят: создание текста, рабочего сценария, «раскадровки», художественного оформления рекламных обращений и их производство.

Функции размещения включают в себя: подготовку контрактов на покупку времени и места в средствах распространения рекламы, предоставление носителям рекламы должным образом подготовленных рекламных обращений, проверку и удостоверение факта выхода рекламы в свет, проверку финансовых расчетов, выставление счетов клиентам и оплату счетов носителей рекламы.^[17] [17]

Поскольку рекламные агентства, особенно крупные, предлагают своим клиентам услуги не только в области рекламы, но и прочих областях коммуникаций маркетинга, то диапазон профессионального уровня сотрудников агентства весьма обширен.

Рекламный бизнес относится к разряду рискованных. В рекламе неизбежно присутствует опасность финансовых и прочих потерь, вытекающих из специфики этого бизнеса. Не останавливаясь на традиционных рисках типа банковских, форс-мажорных обстоятельств, обратим внимание на такие субъективные факторы, как квалификация руководства, организация деятельности агентства и т.п.

Основным принципом эффективного менеджмента является исключение влияния на деятельность фирм факторов риска. Любая операция, осуществляемая рекламным агентством, должна обеспечивать прибыль, позволяющую создать ресурс средств, реально способных помочь преодолеть возможные риски в будущем.

Наиболее популярной моделью менеджмента было участие первого лица рекламного агентства во всех операциях агентства, как творческих, так и административно-финансовых. Эта модель до сих пор присутствует в большинстве агентств. Наиболее прогрессивные владельцы агентств инстинктивно или в силу конъюнктуры рынка пришли к необходимости сначала установить свои права по управлению агентством непосредственно либо через уполномоченных ими лиц, а затем и делегировать эти права наемным менеджерам.

В рекламе использование грамотного менеджмента важно, как ни в каком другом бизнесе, потому что задачи агентства во многом определяются потребителями, а не производителями рекламных услуг. ^[18][18]

Следующим важным элементом менеджмента в рекламном агентстве является создание команды менеджеров. В эту команду входят представители разного уровня менеджмента, объединенные одной целью — способствовать упрочнению положения агентства на рынке рекламных услуг.

Приступая к созданию рекламного агентства и его системы менеджмента, необходимо последовательно пройти три этапа:

- определить характер основных видов деятельности рекламного агентства, то есть принять решение о выборе профиля агентсва в областях рекламного творчества (креатива), медиа-баинга, рекламного консалтинга или о совмещении всех или нескольких видов рекламной деятельности.

Принятие решения предполагает проведение анализа для определения объемов предполагаемой работы, методики ее осуществления и системы координации работ. Также необходимо разработать проекты будущих решений, прописать роль каждого менеджера, степень его ответственности и объем делегированных ему для принятия им решений полномочий. Потребуется создать и отладить систему взаимоотношений между менеджерами, структуру отношений с лицами, принимающими решения, а также с лицами, оказывающими влияние на принятие решений.

Большую роль играет определение обязанностей и полномочий сотрудников, взаимоотношения между ними и правильное распределение обязанностей по структурным подразделениям рекламного агентства. Задача менеджмента значительно упрощается, когда на этапе подбора персонала уже понятно, что можно ожидать от каждого сотрудника, каковы его полномочия и уровень взаимоотношений с другими сотрудниками.

- проклассифицировать компоненты менеджмента, сформировать логические группы. Необычайно важно сгруппировать компоненты менеджмента по функциональным критериям, например, в отделе медиапланирования должны находиться специалисты по этой дисциплине, а возглавлять отдел должен не просто авторитетный или популярный руководитель, а обязательно компетентный и опытный медиапланер. Этот принцип может помочь правильно сформировать отделы рекламного агентства и укомплектовать их необходимыми кадрами.

Современное рекламное агентство должно стремиться к такой модели менеджмента, которая основана на переработке информации и обеспечивает взаимодействие специалистов различного профиля. Сама природа рекламного бизнеса подсказывает, что менеджмент в рекламном агентстве должен ориентироваться отнюдь не на жестко централизованную вертикальную структуру со строгими разграничениями между подразделениями и функциями и с множеством иерархических уровней. Менеджмент в рекламном агентстве должен предусматривать определенную свободу принятия решений, возможность менеджера брать на себя дополнительную ответственность, пытаться найти новые идеи, формулировать самостоятельные суждения.^[19] [19]

Таким образом, внедрение менеджмента позволит сделать всех сотрудников рекламного агентства способными к совместным действиям, придаст их усилиям необходимые эффективность и результативность, вытеснит авторитарные методы управления.

Менеджмент в рекламном агентстве — это комплексное решение маркетинговых задач фирмы с использованием технологий менеджмента.

Прежде всего, это стратегический менеджмент, включающий анализ ситуации, разработку общей модели управления, выбор стратегического направления развития агентства, повышение качества трудовых ресурсов.

Менеджмент также включает разработку плана маркетинга, реализацию стратегии агентства: планирование ресурсов, правильное построение организационной структуры, подбор персонала, его анализ, внедрение передовых маркетинговых систем.^[20] [20]

Навыки менеджмента понадобятся и для формирования, развития и мотивации творческого и оперативного персонала, создания «единой команды».

Помимо этого, менеджмент подразумевает наличие отлаженного документооборота, учета и отчетности, анализа текущей ситуации, прогнозов на будущее. При этом, учитывая специфику деятельности рекламного агентства, находящегося между рекламодателем и распространителем, особое внимание необходимо уделять финансовому менеджменту, вопросам восприятия и анализа финансовой ситуации, финансовому обороту.

Менеджмент может и должен помочь рекламному агентству не только позиционировать себя на рынке, правильно определять «дельту» спроса и предложения в условиях конкуренции, но и просто выживать в условиях становления бизнеса.

Как бы было замечательно освоить кадровое планирование, научиться секретам мотивации, то есть использованию материальных и моральных стимулов. Ведь кадровый менеджмент - это и система оплаты труда с ее влиянием на цену рекламной продукции и прибыль агентства.

Нельзя забывать и о методах привлечения в агентство квалифицированного персонала, системе повышения квалификации.

Одним из преимуществ внедрения менеджмента в рекламном агентстве может и должно стать умение агентства выделиться из среды конкурентов за счет лучшего, конкурентоспособного качества предлагаемых услуг.

Практика показывает, что у многих рекламных агентств корень основных проблем заключается в кризисе менеджмента, как совокупности систем управления фирмой. Часто менеджмент просто отсутствует.

Трудно говорить о менеджменте при отсутствии штатного расписания и внятных, а тем более исполняемых, должностных обязанностей сотрудников. Еще сложнее заниматься менеджментом при отсутствии в агентстве системы планирования, бизнес-плана, анализа состояния агентства и его ближайших конкурентов, анализа рынка, отрасли, не говоря уже о финансовом плане. Кризис менеджмента вызван также отсутствием базовых контрактов на виды рекламных услуг, договоров комиссий.

Особые проблемы вызывает неумение четко формулировать миссию агентства, определять его функции и структуру, исходя не из публикаций в популярных переводных изданиях, а из реалий отечественного развивающегося рынка.

Существует достаточно сильное заблуждение, что рекламное агентство чем-то отличается от остальных предприятий сферы услуг, а раз так, то и менеджмент в нем должен быть какой-то особенный. Однако лучшие зарубежные рекламные агентства демонстрируют стойкую приязнь к управленческим технологиям и используют функциональный подход при создании собственных систем менеджмента.

Главной предпосылкой рационализации рекламной деятельности во всем ее масштабе является методическая и плановая подготовка рекламных сообщений и правильное их использование на всех этапах рекламного процесса.

Повышению эффективности рекламной деятельности способствует создание рекламных агентств, которые проводят ее на высоком профессиональном уровне, более рационально используют финансовые средства и обеспечивают высокое качество рекламы. Рекламные агентства проводят комплексные исследования рынка и оценку конъюнктуры, они оснащены вычислительной техникой, позволяющей быстро и точно обрабатывать получаемую информацию.

Место рекламных агентств в народном хозяйстве и их положительная роль в экономике определяются их специализацией.

Рекламные агентства играют положительную роль, будучи квалифицированными координаторами между торговлей и производством, в интересах потребителей и всего общества содействуют рациональному предложению и, наоборот, ограничивают объем нерациональных или преждевременных предложений.

В реализации рекламного процесса принимают участие следующие субъекты:

- рекламодатель - юридическое или физическое лицо, являющееся источником рекламной информации для производства, размещения и последующего распространения рекламы. В роли рекламодателя может выступать любая торговая или производственная фирма, банк, инвестиционная компания, частный предприниматель, оплачивающие рекламу в соответствии со сделанным заказом;

- рекламопроизводитель - юридическое или физическое лицо, осуществляющее полное или частичное приведение рекламной информации к готовой для распространения форме;

- рекламораспространитель - юридическое или физическое лицо, осуществляющее размещение и (или) распространение рекламной информации путем предоставления и (или) использования имущества, в том числе технических средств радио - и телевещания, а также каналов связи, эфирного времени и иными способами.

В современных условиях реклама представляет собой одну из отраслей экономики, объединяющую десятки тысяч рекламных агентств и бюро. От того, насколько эффективно будет работать эта система, в немалой степени зависит эффективность функционирования экономики в целом.

Рекламные агентства как участники рекламного процесса выполняют следующие основные функции:

- осуществляют взаимоотношения со средствами массовой информации, размещая в них заказы и контролируя их выполнение;

- создают рекламную продукцию на основе полученных от рекламодателей заказов, разрабатывают планы комплексных рекламных кампаний, других рекламных мероприятий, используя потенциал как творческих, так и технических специалистов;

- ведут расчеты с рекламодателями и средствами массовой информации;

- сотрудничают с типографиями, студиями, рекламными комбинатами, внештатными специалистами.

Во многих случаях характер и объем имеющейся текущей информации является недостаточным для принятия эффективного решения. Если оно носит оперативный, непринципиальный в масштабах фирмы характер, то делу могут помочь интуиция, личный опыт управляющего и сотрудников, непосредственно занимающихся рекламой. Когда же степень риска высока, а объем затрачиваемых средств большой, то интуиции для принятия эффективного решения недостаточно. Поэтому рекламные агентства предпочитают снижать степень риска с помощью получения дополнительной информации посредством маркетинговых исследований. Эти исследования направлены на сбор, систематизацию и анализ определенного круга данных, полученных в результате проводимых специальных обследований, с целью принятия обоснованных решений в области рекламы. Рекламные исследования являются разновидностью маркетинговых исследований. Они предназначены для формирования и оценки рекламной стратегии, разработки рекламных кампаний, рекламных обращений, контроля эффективности их реализации.

Немаловажное значение имеет исследование мнения потребительской общественности с целью выяснения информированности населения о товарах и услугах.

В условиях рыночных отношений деятельность агентства должна строиться таким образом, чтобы оно сотрудничало с рекламодателем уже на стадии составления предварительного плана сбыта продукции.

Помимо своих специфических рекламных функций, рекламное агентство должно эффективно вести свою хозяйственно—финансовую деятельность, обеспечивать эффективное управление, а также иметь соответствующие вспомогательные службы. Решением этих функций заняты хозяйственно - финансовый отдел и бухгалтерия агентства.

Предложенная структура агентства не является универсальной, а потому другие агентства могут иметь иную структуру в зависимости от конкретных условий, в которых они функционируют.

Таким образом, из мирового бизнеса давно известна сила и роль рекламы. Прежде всего, реклама несет в себе информацию, которая обычно представлена в сжатой, художественно выраженной форме, эмоционально окрашенная и доводящая до сознания и внимания потенциальных покупателей наиболее важные факты и сведения о товарах и услугах.

Реклама, с одной стороны, доводит до потребителей разные сведения, необходимые для покупки и использования изделий. С другой - сочетая свою информационность с убедительностью и внушаемостью, реклама оказывает на человека эмоционально-психическое воздействие. Отсюда, многие считают, что реклама, сама по себе - одновременно и бизнес, и искусство.

2. Анализ формирования прибыли на предприятии

2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «Ракурс»

Рекламное агентство «Ракурс» было основано в ноябре 2000 года.

С 2003 года начался стремительный рост фирмы. Рынок требовал новые продукты в области рекламы, повышались требования к качеству предоставляемых услуг. Так был образован собственный цех по производству наружной рекламы.

В 2004 году, закупив необходимое оборудование началась эра широкоформатной печати. Таким образом, спектр услуг, предоставляемых агентством, еще больше расширился - за счет печати на самоклеющихся пленках, бумаге, различных баннерах и прочих материалах.

ООО «Ракурс» занимается разработкой дизайна, изготовлением и монтажом наружной и интерьерной рекламы. Имеет обширный опыт работы по производству и размещению всех видов наружной рекламы, обладает собственной производственной базой и выполняет полный комплекс работ -от табличек и указателей до крышных установок и нестандартных рекламных конструкций, с применением новейших технологий.

Опытный персонал основного состава, большая база внештатных сотрудников, наличие собственного транспорта, положительная репутация агентства - все это делает возможным более качественно и грамотно реализовывать различные проекты, оперативно включаться в работу и решать различные по сложности задачи. А также выполнять проекты в самые сжатые сроки.

ООО «Ракурс» создано в соответствии с Гражданским Кодексом РФ, Федеральным Законом РФ «Об обществах с ограниченной ответственностью», иными нормативными актами, регулирующими отношения в сфере деятельности общества.

Общество является юридическим лицом. Обладает обособленным имуществом, учитываемым на его самостоятельном балансе. Открывает в установленном порядке банковские счета на территории Российской Федерации и за ее пределами для хранения денежных средств и осуществления всех видов расчетных, кредитных и кассовых операций. приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права и нести обязанности.

Устав ООО «Ракурс» содержит общие положения. В них прописаны: ответственность общества; права и обязанности участников общества; предпринимательская деятельность общества; уставной капитал; переход доли (части доли) участника в уставном капитале общества к другим участникам и третьим лицам; выход; исключение участника из общества; управление в обществе; обжалование решений органов управления; имущество; финансово-хозяйственная деятельность; формирование фондов и распределение прибыли; хранение документов общества; прекращение деятельности общества.

В учредительном договоре прописаны участники договора, его предмет, правовое положение, формирование уставного капитала общества, права и обязанности участников общества, ответственность участников общества за нарушение обязанности по внесению вкладов, выход участников общества, распределение прибыли между участниками общества, состав органов общества.

Общество является юридическим лицом, коммерческой организацией, имеет обособленное имущество на праве собственности и отвечает по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом. Так же общество имеет самостоятельный баланс, расчетные и иные счета. Для обеспечения его деятельности сформирован уставной капитал общества.

В обществе образуются следующие органы:

- высший орган общества - общее собрание его участников,

- единоличный исполнительный орган общества - директор.

К основным видам деятельности общества согласно уставу общества относятся:

- рекламная деятельность;

- сдача в аренду основных средств, движимого и недвижимого имущества;

- посреднические, комиссионные услуги;

- снабженческо-сбытовая, торговая, посредническая деятельность;

- консультационные, маркетинговые услуги.

Так же общество осуществляет любые иные виды деятельности, не запрещенные законодательством, в установленном порядке.

Рекламное агентство «Ракурс» возглавляется генеральным директором. Он осуществляет оперативное руководство деятельностью предприятия в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации и Уставом Общества. Так же он несет ответственность за правильность работы предприятия и за результаты деятельности.

Функциями генерального директора являются:

- прием на работу и увольнение работников ООО «Ракурс»;

- назначение должностных лиц аппарата управления;

- издание приказов и дача указаний, обязательных для всех работников, применение к ним в установленном порядке меры поощрения в случае необходимости, дисциплинарные взыскания.

В подчинении генерального директора находятся: главный бухгалтер, заместитель директора, цех по производству наружной рекламы.

Функциями заместителя директора являются:

- подписание договоров и доверенностей;

- персональная ответственность за состояние учета и отчетности, платежной и трудовой дисциплины;

- руководство работой аппарата управления.

Система управления ООО «Ракурс» неразрывно связана с бухгалтерским учетом.

Должностная инструкция главного бухгалтера включает в себя следующее:

- прием и обработку первичной документации, ведение синтетического и аналитического учета;

- выписку платежных документов;

- регистрацию счет-фактур, полученных от поставщиков;

- составление ежемесячной отчетности о движении денежных средств на расчетном счете;

- составление еженедельной отчетности о состоянии расчетного счета по выписанным бланкам;

- учет всех денежных средств;

- своевременную оплату по счетам поставщиков и клиентов.

Важным звеном данного предприятия является цех по производству наружной рекламы.

Цех по производству рекламной продукции возглавляется начальником цеха, который назначается и освобождается от занимаемой должности директором предприятия по согласованию с директором по рекламе и маркетингу.

Основными задачами цеха по производству рекламной продукции являются:

- своевременное и качественное выполнение работ по изготовлению, монтажу (демонтажу), ремонту рекламных конструкций;

- регулярный осмотр, техническое обслуживание, экспертиза и выдача заключений экспертного обследования, дефектация и капитальный ремонт всех видов рекламных конструкций.

Дизайн-макеты разрабатываются дизайнером, который входит в штат сотрудников цеха по производству рекламной продукции.

При производстве продукции используются не только традиционные, отработанные годами, но и передовые технологии и материалы изготовления. А также постоянно расширяется перечень предлагаемой продукции в соответствии с последними тенденциями развития рекламного рынка.

Отличительной чертой фирмы «Ракурс» является то, что силами собственного производства удовлетворяются самые широкие потребности заказчиков: от визитки или таблички, стенда или подставки, до эксклюзивных вывесок или гигантских наружных установок, стационарных или мобильных выставочных стендов.

ООО «Ракурс» способно оказывать помощь в оценке потребителей, конкурентов, рынка да и оценке самого рекламодателя и его товара. Особо ценно то, что всегда можно сверить два взгляда на одни и те же вопросы - взгляд изнутри фирмы и взгляд снаружи, со стороны агентства.

Чтобы оценить конкурентоспособность фирмы целесообразно провести сравнительный анализ по основным образующим факторам относительно ведущих конкурентов. Подобная процедура является важным элементом конкурирующего маркетинга.

Главные конкуренты ООО «Ракурс»:

- РА «Город»

- РА «Экспресс»

Рассмотрим цены конкурентов на различные рекламные услуги в таблице 1.

Таблица 1 - Цены конкурентов на различные услуги

Наименование услуг	Цена на услугу в «Ракурс»	Цена на услугу в «Город»	Цена на услугу в «Экспресс»
Аренда перетяжки	8000	12000	10000
Аренда магистрального щита	7500	8000	8500
Аренда призматрона	20000	22500	23000
Разработка дизайнерского макета	500	1000	7000
Печать на самоклейке (цена за кв. м.)	150	180	170
Печать на баннерной ткани (цена за кв. м.)	130	140	140

Из этой таблицы можно сделать вывод, о том, что цены на услуги в ООО «Ракурс» ниже, чем у фирм конкурентов. Это связанно с тем, что «Ракурс» сравнительно небольшое агентство. И оно имеет перед большим рекламным агентством одно неоспоримое преимущество - за выполнение одной и той же работы, небольшое в среднем возьмет меньше денег, т. к. его накладные расходы значительно меньше. Это на первых порах один из главных аргументов в борьбе за клиента.

Кроме того, «Ракурс» обращает внимание на рекламу своих конкурентов.

Рекламу, за редким исключением, вы не сможете ни продать дальше, ни использовать позже. Плохое качество сырья рано или поздно выявится. Качество рекламы часто не могут однозначно оценить даже хорошие специалисты. Поэтому агентству в первую очередь нужен клиент, который ему доверяет, и, наоборот, клиенту нужно агентство, которому он может доверять. И ООО «Ракурс» обладает этим доверием, во многом за счет постоянных клиентов, так же за счет высокого качества рекламной продукции, оказания услуг на высоком уровне и многого другого.

На самом деле не так уж много компаний в состоянии адекватно оценивать рынок рекламных услуг. Если вам повезло, то можно получить высокий результат благодаря тому, что такое агентство использует только действительно профессиональных субподрядчиков и понимает, какое СМИ для вас будет самым эффективным.

Существует огромное множество видов, средств и методов продвижения товара на рынок. Одним из важнейших средств такого продвижения является собственный интернет-ресурс. Над этим, в отличие от своих конкурентов, рекламному агентству «Ракурс» нужно немало поработать.

Для того чтобы оценить компанию с экономической точки зрения достаточно обратить внимание на некоторые показатели, характеризующие деятельность предприятия в приведенной ниже таблице 2.

Таблица 2 - Основные показатели, характеризующие деятельность предприятия «Ракурс»

Показатели	2016 г.	2017 г.	2018 г.	Откло- нение (+,-) 2017 к 2016	Откло-нение (+,-) 2018 к 2017	Темп роста,% 2017 к 2016	Темп роста,% 2018 к 2017
Выручка от реализации (нетто), тыс. р.	5901	4573	4035	-1328	-538	77	88
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, тыс.р.	671	657	900	-14	243	98	137
Валовая прибыль, тыс.р.	5230	3916	3135	-1314	-781	61	80
Прибыль (убыток) от продаж, тыс.р.	4091	3714	2080	-377	-1634	90	56
Прибыль (убыток) до налогообложения, тыс. р.	1515	1778	951	263	-827	117	54
Налог на прибыль, тыс. р.	0	0	0	-	-	-	-
Рентабельность продукции, %	780	486	403	-294	-83	62	82
Рентабельность продаж, %	92	70	80	22	10	86	114
Чистая прибыль (убыток) отчетного периода, тыс. р.	1515	1778	951	263	-827	117	54
Годовой фонд оплаты труда, тыс. р.	836	940	900	104	-40	112	98
Среднесписочная численность персонала, чел.	11	12	10	1	-2	109	83
Среднегодовая заработная плата одного работающего, р.	76	78	90	2	12	102	115
Среднемесячная заработная плата, р.	6,4	6,5	7,5	0,1	0,1	101	101
Среднегодовая стоимость основных средств, тыс.р.	2862	2559	1939	-263	-620	90	75
Фондоотдача	2,06	1,8	2,3	-0,26	0,5	87	127
Фондоемкость	0,48	0,6	0,42	0,12	-0,18	120	70

Как видно из таблицы 1 в «Ракурс» произошло ухудшение финансового состояния в 2018 году, по сравнению с 2017 и 2016 годами, о чем свидетельствуют уменьшение общей суммы прибыли в 2017 по сравнению с 2016 годом на 1314000 рублей, и в 2018 по сравнению с 2017 годом на 781000 рублей. Такой спад прибыли явился результатом уменьшения практически всех составляющих прибыли. В большей степени снизились такие показатели, как прибыль от продаж на 377000 рублей в 2017 по сравнению с 2016 годом, и на 163400 в 2018 по сравнению с 2016 годом.

Так же в 2018 году уменьшилась и чистая прибыль рекламного агентства на 827000 по отношению к 2017 году.

Такое снижение прибыли произошло в связи с ростом себестоимости рекламной продукции, а так же в связи с выходом из ООО одного из его учредителей, и выплатой ему доли не денежными средствами, а передачей в собственность рекламной конструкции — призматрон, которая приносила достаточно большую часть прибыли агентства.

В отчетном 2018 году уменьшилось количество клиентов предприятия.

Уменьшение количества клиентов произошло за счет спада спроса на устаревшие рекламные конструкции. В связи с этим сократился и штат сотрудников организации на 2 человека, а также уменьшился годовой фонд оплаты труда.

Из показателей деятельности предприятия можно сделать вывод о том, что на предприятии произошло ухудшения финансового состояния в связи с уменьшением показателей прибыли организации и повышением себестоимости рекламной продукции.

2.2 Технико-экономические показатели формирования прибыли в ООО «Ракурс»

Финансовый результат деятельности предприятий в конечном итоге характеризуется показателями прибыли (убытка). Известно, что без получения прибыли предприятие не может развиваться в рыночной экономике. Поэтому задача улучшения финансового результата является жизненно важной для хозяйствующего субъекта. Анализ финансовых показателей позволяет выявить возможности улучшения финансового положения и по результатам расчётов принять экономически обоснованные решения.

В процессе анализа решаются следующие задачи:

- изучение данных о формировании финансового результата и использовании прибыли;

- исследование динамики показателей прибыли и рентабельности предприятия;

- выявление резервов и их использование для повышения прибыли и рентабельности предприятия.

Самым распространенным методом, применяемым при анализе показателей прибыли, является сравнение значений предыдущих и отчетного периодов. Поэтому, прежде всего, следует изучить состав показателей прибыли и их динамику.

Необходимые данные для анализа показателей прибыли (убытков) ООО «Ракурс» представлены в таблице 3.

Таблица 3 - Динамика показателей прибыли (убытков)

Показатели	2016	2017	2018	Отклонение, (+,-) 2017 к 2016	Отклонение, (+,-) 2018 к 2017
Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг	5901	4573	4035	-1328	-538
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг	671	657	900	-14	243
Валовая прибыль	5230	3916	3135	-1314	-781
Управленческие расходы	1139	202	1055	-937	853
Прибыль (убыток) от продаж	4091	3714	2080	-377	-1634
Прочие операционные расходы	2576	1939	1129	-637	-810
Прибыль (убыток) до налогообложения	1515	1778	951	263	-827
Чистая прибыль (убыток) отчетного периода	1515	1778	951	263	-827

Исходя из данных показателей по выручке от реализации продукции мы видим, что выручка снизилась в 2017 году по сравнению с 2016 годом на 1328000 рублей, и в 2018 по сравнению с 2017 годом на 538000 рублей. Уменьшение выручки явилось следствием снижения покупательской способности и как следствие снижение объема продаж, в частности сдаваемых в аренду рекламных площадей.

Также произошло уменьшение общей суммы прибыли в 2017 по сравнению с 2016 годом на 1314000 рублей, и в 2018 по сравнению с 2017 годом на 781000 рублей. Такое спад прибыли явился результатом уменьшения практически всех составляющих прибыли. В большей степени снизились такие показатели, как прибыль от продаж на 377000 рублей в 2017 по сравнению с 2016 годом, и на 163400 в 2018 по сравнению с 2017 годом.

Также в 2018 году уменьшилась и чистая прибыль рекламного агентства на 827000 по отношению к 2017 году.

Такое снижение прибыли произошло в связи с ростом себестоимости рекламной продукции, чему способствовало увеличение закупочных цен у поставщиков, а так же в связи с выходом из ООО одного из его учредителей.

Таким образом, финансовый результат рекламного агентства за 2018 год составил 951000 рублей.

Далее рассмотрим показатели финансовой устойчивости на предприятии за 2016-2018 годы (таблица 4).

Таблица 4 - Расчет показателей финансовой устойчивости

Показатели	2016 г.	2017 г.	2018 г.
Капитал и резервы, тыс. руб.	1966	1911	1756
Собственный капитал, тыс. руб.	1966	1911	1756
Краткосрочные обязательства, тыс. руб.	165	241	269
Внеоборотные активы, тыс. руб.	2862	2559	1939
Долгосрочные обязательства, тыс. руб.	886	519	-
Перманентный капитал, тыс. руб.	2852	2430	1756
Валюта баланса, тыс. руб.	3017	2671	2025
Коэффициент финансовой независимости	0,65	0,7	0,9
Коэффициент финансовой устойчивости	0,9	0,9	0,9
Коэффициент финансирования	11,9	8	7,5
Коэффициент инвестирования	0,7	0,75	0,9

Несмотря на ухудшение финансового положения организации, расчет показателей финансовой устойчивости показал, что предприятие достаточно устойчиво, так как в 2018 году по сравнению с 2016 наблюдается увеличение коэффициентов финансовой независимости, инвестирования и они соответствуют нормативным значениям.

Далее рассмотрим эффективность использования оборотных средств на предприятии (таблица 5).

Таблица 5 - Расчет эффективности использования оборотных активов

Показатели	2016	2017	2018
Выручка от реализации, тыс. руб.	5901	4573	4035
Среднегодовые остатки оборотных активов, тыс. руб.	155	112	86
Оборачиваемость в днях (с точностью до 0,1 дня)	9,5	8,8	7,7
Коэффициент оборачиваемости (с точностью до 0,001)	38	40,8	47
Коэффициент оборачиваемости при объеме реализации анализируемого периода и среднегодовых остатках предыдущего года		29,5	36
Объема реализации, тыс. руб.		-8,5	-4,8
Среднегодовых остатков оборотных активов, тыс. руб.		11,3	11
Сумма высвобождения (-), привлечения (+) оборотных активов в результате изменения оборачиваемости, тыс. руб.		-111,8	-90,9

Оборачиваемость в 2018 и 2017 годах уменьшается, по сравнению с 2016 годом, на 0,7 дня в 2017 году и на 1,1 дня в 2018 году, что оказывает положительно влияние на экономику предприятия. Также положительным моментом является увеличения из года в год значения коэффициента оборачиваемости, на 2,8 дня в 2017 по сравнению с 2016 годом, и на 6,2 дня в 2018 по сравнению с 2017 годом.

Немаловажным показателем для любого предприятия является рентабельность. Проследим за динамикой показателей рентабельности в ООО «Ракурс» (таблица 6).

Таблица 6 - Динамика показателей рентабельности по данным отчетности

Показатели	2016	2017	2018	Изменение показателей 2017 к 2016	Изменение показателей 2018 к 2017
Валовая прибыль, тыс. руб.	5230	3916	3135	-1314	-781
Чистая прибыль, тыс. руб.	1515	1778	951	263	-827
Выручка (нетто) от реализации, тыс. руб.	5901	4573	4035	-1328	-538
Рентабельность продаж, %	90	85	77	-5	-8
По валовой прибыли	90	85	77	-5	-8
По чистой прибыли	25	39	23	14	-16
Среднегодовая стоимость имущества, тыс. руб.	3017	2671	2025	-346	-646
Рентабельность имущества, %	170	140	150	-30	10
По валовой прибыли	170	140	150	-30	10
По чистой прибыли	50	60	50	10	-10
Среднегодовая стоимость собственного капитала, тыс. руб.	-896	-648	-183	-248	-465
Рентабельность собственного капитала, %	583	604	1713	21	1109
По валовой прибыли	583	604	1713	21	1109
По чистой прибыли	170	274	220	104	-54

Снижение числа сдаваемых в аренду рекламных площадей привело к снижению выручки, в связи с чем произошло падение такого показателя, как рентабельность продаж. Также наблюдается падение по показателям рентабельности имущества.

Рассмотрим показатели, характеризующие финансовое состояние предприятия за анализируемый период (таблица 7).

Таблица 7 - Сводная таблица показателей, характеризующих финансовое состояние предприятия

Показатели	2016	2017	2018	Рекомендуемое значение
Коэффициент абсолютной ликвидности	0,9	0,45	0,15	0,25
Коэффициент срочной ликвидности	0,9	0,5	0,3	0,75
Коэффициент текущей ликвидности	0,9	0,5	0,3	<p>>1
Коэффициент реальной ликвидности	0,9	0,5	0,3
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами	-5,7	-5,7	-2,1	<p>>=0,1
Коэффициент восстановления (утраты) платежеспособности	0,3	0,3	0,2	<p>>1
Коэффициент финансирования	11,9	8	7,5
Коэффициент инвестирования	0,7	0,75	0,9
Стоимость чистых активов, тыс. руб.	1966	1911	756
Излишек (+) или недостаток (-) чистых активов по сравнению с уставным капиталом	1769	1714	559
Коэффициент оборачиваемости оборотных активов, в днях	38	40,8	47
Рентабельность продаж, %	90	85	77
Рентабельность имущества, %	170	140	150
Рентабельность собственного капитала, %	583	604	1713

Таким образом, можно сделать вывод о том, что в «Ракурс» произошло ухудшение финансового состояния в 2018 году, по сравнению с 2017 и 2016 годами, о чем свидетельствуют уменьшение общей суммы прибыли.

Коэффициенты текущей и абсолютной ликвидности 2016, 2017 и 2018 годов ниже нормы, а также наблюдается их снижение от 2016 к 2018 году за счет уменьшения суммы денежных средств и увеличения в составе пассива краткосрочных обязательств.

Однако рекламное агентство остается достаточно стабильным, за исключением некоторых скачков, в связи с переходом на новый вид деятельности, закупкой рекламных конструкций, что доказал расчет показателей финансовой устойчивости.

А так же, несмотря на уменьшении величины прибыли, финансовый результат организации составил 951000 рублей.

2.3 Управление формированием прибыли в ООО «Ракурс»: достоинства и недостатки

Для того чтобы клиенты пользовались услугами данного рекламного агентства, нужен постоянный контроль со стороны руководства, начиная с момента появления заказа и до момента подписания акта выполненных работ с клиентом.

Что касается преимуществ управления заказами в рекламной компании «Ракурс», то к ним можно отнести низкую стоимость размещения рекламной продукции при довольно высоком качестве. Например, аренда магистрально щита в городе в среднем выходит около 10000 рублей за сторону в месяц, аренда панель - кронштейна 3500 рублей за обе стороны. Изготовление плакатов происходит только на ткани высокого качества. При дешёвом изготовление монтаж на конструкцию может оказаться невозможным. Конструкция пустая внутри, а дешёвый материал очень тянущий и поэтому срок его эксплуатации может свестись к нескольким месяцам, хотя более дорогая ткань может использоваться несколько лет. Управление заключает договора с типографиями после долгих переговоров. Добивается существенных скидок и продаёт клиенту материал со скидками.

Данное рекламное агентство является довольно известной компанией в городе среди предпринимателей, которые выбирают наружную рекламы для своих товаров и услуг. И конструкции и баннер используется лучшего качества.

Менеджеры в компании профессиональны, знают как найти клиента, как сработать с ним, так, чтобы ему ещё долго хотелось размещать именно этот формат в рекламе своей компании.

К основным недостаткам управления заказами в компании можно отнести проблемы с долгосрочностью сдачи заказа, слабый мониторинг рынка конкуренции.

Это самые слабые стороны в компании. В штате нет собственной бригады монтажников и приходиться пользоваться услугами специально организованных для этого фирм.

Для того чтобы определить проблему на предприятии связанной с долгосрочностью сдачи заказа достаточно изучить заявку, которую клиент подписывает при заключении договора. Компания гарантирует сдать рекламную продукцию через двадцать рабочих дней (месяц календарный) после подписания договора и частичной оплаты. Нужно рассчитать сколько времени потребуется менеджерам и дизайнерам, чтобы сдать продукт в использование.

Не все потенциальные клиенты готовы ждать. Многие крупные федеральные сети в нашем городе, которые очень часто меняют концепции продаж, которые запускают акции, рекламируют, постоянно меняющиеся бренды согласны тратить своё время на ожидание.

Естественно, если рекламная конструкция размещена не в должном виде клиент не будет платить до тех пор, пока рекламная компания не исправит все изъяны. А это означает, что компания не дополучит тех денег, на которые рассчитывала изначально.

А если ещё клиент поменял адрес своего, скажем, магазина или офиса, он просит внести исправления на плакате, что тоже занимает порядка недели. За время отсутствия плаката клиент не платит арендную плату.

Ежемесячно компания, в среднем, недополучает порядка 40000 рублей, соответственно на эту же сумму клиенты экономят свои деньги на рекламе, которой нет. Напрашивается вопрос, для чего им такая реклама, за которую они готовы платить деньги и, которой нет. А нет её только по причине того, что рекламная компания не в состоянии обеспечить им должное обслуживание.

Из вышеизложенного следует, что у рекламной компании «Ракурс» из-за отсутствия должного послепродажного обслуживания появляются проблемы:

- возникает недопонимание между компанией и клиентом, что порой приводит к конфликтной ситуации;

- финансовые потери.

Ещё одним недостатком в агентстве является стиль управления персоналом и его мотивация.

Генеральный директор этого предприятия придерживается демократичного стиля управления.

Изначально, слишком демократичное отношение к своему персоналу, послужило проблемой того, что руководитель компании потерял свой авторитет. Персонал привык жить в свободном ритме. Многие сотрудники принимают, как должное опоздание на работу. Соответственно и времени на работу с клиентами у них остаётся меньше. Заметив это, руководитель начинает высказывать своё недовольство, что в принципе и служит причиной того, что персонал, в свою очередь, становится агрессивен к выбору стиля управления своего управляющего.

В некоторых ситуациях, эффект субординации между руководителем и подчинённым не соблюдается вообще, а что же тогда говорить об этики между коллегами.

Мотив (от лат. «двигаю») — материальный или идеальный предмет, который побуждает и направляет на себя деятельность или поступок, ради которого они осуществляются. Мотивация — внутреннее побуждение к деятельности, исходящее от желаний, интересов, позиции работника.

Любой бизнес строится не только на профессионализме его основателя, на капиталовложениях, направленных на развитие дела и качестве предлагаемой продукции. Основа любой фирмы это ее персонал.

Часть предпринимателей считает, что единственной мотивировкой для работников выступает заработная плата, которую, по вполне понятным экономическим причинам, далеко не все могут обеспечивать на достойном уровне. Конечно, уровень зарплаты часто является решающим при выборе места работы, никто не готов выполнять множество обязанностей и нести ответственность, если трудовая деятельность не оценивается должным образом. Но люди ценят не только деньги, но и человеческое отношение.

Стимулом для персонала могут служить как сугубо материальные поощрения, так и моральные. Причем, материальные далеко не всегда должны выражаться исключительно в денежном эквиваленте.

Материальные стимулы могут быть разными, как видно из нижеприведенного списка:

- премии, доплаты, бонусы за особые заслуги и хорошую работу коллектива;

- оплата курсов повышения квалификации или оплата учебы молодых специалистов;

- страховые медицинские;

- качество рабочего оборудования;

- оплата путевок для сотрудников и членов их семей;

- оплата транспортных расходов, мобильной связи;

- вручение подарков по случаю праздников.

Нематериальные стимулы в поощрении персонала:

- выражение благодарности за работу;

- регулярное сообщение о достижениях компании с отметкой, что именно благодаря коллективу - эти заслуги стали возможны;

- льготы за ненормированный график;

- корпоративные праздники создают команду.

Когда люди чувствуют участие, видят перспективы к развитию, а также осознают, что их навыки и умения оценены по достоинству, они готовы работать в полную силу и переживать за исход дела. Потому что знают, повышение продаж и новые клиенты выгодны не только владельцу компании, от роста прибыли зависит и их будущее.

К сожалению, в исследуемой компании можно наблюдать картину, когда глава фирмы просто покупает у сотрудников их рабочее время, совершенно не интересуясь положением дел в коллективе и общей атмосферой в организации. Он вспоминает о сотрудниках лишь тогда, когда падают продажи или совершаются ошибки, исключительно для того, чтобы выразить порицание и применить строгие меры к восстановлению пошатнувшегося благосостояния.

Рекламное агентство совершенно не занимается рекламой собственной продукции и услуг.

Исследуемое рекламное агентство относится именно к таким, которые не могут и не хотят себя рекламировать.

Для успешного выживания в долгосрочной перспективе организация должна уметь прогнозировать какие трудности у нее могут возникнуть в будущем и какие возможности могут открыться для нее.

Для совместного анализа внешней и внутренней среды применяется SWOT-анализ.

Основа SWOT-анализа состоит в принятии усилий для превращения слабостей в силу, угроз в возможности, а также развитие сильных сторон организации в соответствие с ограниченными ресурсами. Рассмотрим SWOT-анализ предприятия «Ракурс» (таблица 8).

Таблица 8 — SWOT-анализ предприятия ООО «Ракурс»

Сильные стороны	Слабые стороны
Высокое качество продукции	Долгосрочность сдачи заказа
Низкая стоимость размещения рекламы	Отсутствие бригады монтажников
Хороший имидж предприятия	Слабая мотивация персонала к труду
Высокая конкурентоспособность	Отсутствие рекламы собственной продукции и услуг
Возможности	Угрозы
Скидки постоянным клиентам	Нестабильность экономики России
Расширение ассортимента товаров и услуг	Появление новых конкурентов
Увеличение сегмента рынка	Потеря клиентов в связи с долгосрочностью сдачи заказов
Возможность занять лидирующие позиции на рынке	Перенасыщение рынка рекламной продукцией

Заполнив таблицу SWOT-анализа, обнаружили, что:

— определились основные направления развития предприятия;

— сформулировались основные проблемы предприятия, подлежащие скорейшему решению для успешного развития бизнеса.

3. Совершенствование управления формированием прибыли в ООО «Ракурс»

Административно-правовая организация есть закрепленная нормами права система субъектов, призванных осуществлять управление, их статус, включая взаимоотношения этих субъектов внутри и вне этой системы, а также юридическая ответственность.

Общими принципами подготовки и принятия решений по управлению рекламной деятельностью, выполнение которых в наибольшей степени гарантирует эффективность управления, являются:

- тщательный учет при принятии решений различных факторов, влияющих на эффективность управления рекламой. Следование данному принципу предполагает хорошее знание конъюнктуры рекламного рынка, рекламной политики, основных участников рекламных отношений;

- системная увязка принимаемых решений по управлению рекламной деятельностью со стратегической линией по регулированию экономических отношений;

- проведение анализа целей управления рекламной деятельностью, оценка необходимости их корректировки;

- формирование конкретных задач по управлению рекламной деятельностью в соответствии с выбранными целями;

- организация систематического контроля за соблюдением субъектами рекламных отношений требований рекламного законодательства и интересов общества и личности;

- соблюдение сформулированных принципов управления позволит успешно и эффективно регулировать рекламную сферу.

Несмотря на активную правотворческую деятельность по совершенствованию механизма регулирования рекламной сферы, к сожалению, не существует пока объективного диалога и эффективного взаимодействия представителей рекламного сообщества и государственных органов, направленных на совершенствование рекламного законодательства.

Положительные тенденции развития рынка рекламных услуг ставят на первый план вопросы совершенствования процесса управления рекламной деятельностью, регулирования рекламных отношений на всех уровнях.

Можно выделить несколько направлений совершенствования процесса управления рекламной деятельностью:

- нормативное направление;

- информационное направление;

- методологическое направление;

- организационное направление.

В связи с тем, что внешнее проявление рекламы осуществляется в форме информации, необходимо её рассматривать в связи с информационной сферой. Национальные интересы России в информационной сфере заключаются в соблюдении конституционных прав и свобод граждан в области получения информации и пользования ею, в развитии современных телекоммуникационных технологий, в защите информационных ресурсов от несанкционированного доступа.

Перечень основных направлений совершенствования процесса управления является результатом изучения многочисленных успешных процессов улучшения деятельности в организациях и на предприятиях в развитых странах, а также обобщением опыта передовых российских предприятий. Перечень содержит следующие направления:

- заинтересованность высшего руководства;

- обеспечение коллективного участия;

- обеспечение индивидуального участия;

- создание групп по совершенствованию систем и процессов;

- вовлечение поставщиков;

- обеспечение качества функционирования систем управления;

- формирование стратегии и тактики улучшения деятельности;

- создание системы поощрения и признания заслуг.

Заинтересованность высшего руководства. Искренняя уверенность высшего руководства в том, что предприятие способно на большее по сравнению с прошлым, абсолютно необходима для начала процесса улучшения работы. Этот процесс начинается с высшего руководства, развивается по мере проявляемой им заинтересованности и прекращается при потере к нему интереса со стороны руководителей.

Участие служащих и рабочих. Это осуществляется начальником каждого подразделения, формирующим «группу улучшения работы» в составе подразделения. Как руководитель такой группы, начальник отвечает за обучение ее членов использованию тех методов улучшения работы, которым он уже обучен. Задачи группы улучшения работы - определение результатов деятельности своего подразделения и внедрение системы, непрерывно совершенствующей деятельность.

Индивидуальное участие. Как бы ни были важны коллективные действия, нельзя забывать об отдельно взятом человеке. Необходимо разработать систему, способствующую личному участию, оценке и признанию результатов такого участия и вклада, вносимого каждым работником в повышение эффективности и качества.

Группы по совершенствованию систем и процессов. Каждое повторяемое действие в любом подразделении представляет собой процесс, которым можно управлять теми же методами, что применяются при управлении обычным технологическим процессом. Необходимо составить схему последовательности операций, а затем организовать измерения, проверки, обеспечить каналы обратной связи. При осуществлении каждого процесса, хотя он может охватывать многие участки, и даже различные функциональные подразделения, должно быть одно лицо, ответственное за успешное функционирование данного процесса.

Группа по совершенствованию систем состоит из отдельных представителей каждого участвующего в процессе подразделения. Такая группа обеспечивает внедрение наиболее эффективной системы взаимодействия подразделений и такое совершенствование части процесса, которое бы не оказывало негативного влияния на весь процесс.

Вовлечение поставщиков. В современных условиях почти все предприятия и организации хотя бы частично зависят от аутсайдеров, прежде всего поставщиков. Ни один успешный процесс улучшения деятельности не может осуществляться без содействия поставщиков.

Обеспечение качества функционирования систем управления. В течение многих лет на предприятиях, в организациях действовали подразделения, занимавшиеся в основном измерением показателей качества и составлением отчетов о состоянии обеспечения качества в процессе производства.

Такие подразделения, как службы обеспечения качества и надежности, направляли свои ресурсы на выявление проблем и исправление ошибок; в результате сформировалась система управления «по отклонениям», которая реагировала на возникшие ошибки и пренебрегала более важными профилактическими мероприятиями, недооценивала важность отличных результатов работы в подразделениях, не связанных с процессом производства.

Средства, выделяемые на решение проблем по обеспечению качества продукции, должны быть перераспределены так, чтобы система управления регулировала текущие операции и не допускала возникновения проблем.

Формирование стратегии и тактики улучшения деятельности. Необходимо разработать долгосрочную стратегию повышения качества. Следует убедиться в том, что все руководители на различных уровнях понимают эту стратегию в той мере, которая необходима для разработки поэтапных краткосрочных планов, удовлетворяющих целям долгосрочной стратегии.

Создание системы поощрения и признания заслуг.

Поощрение сотрудников — очень действенный инструмент, который во многих случаях может привести к повышению эффективности их работы. Но это поощрение не должно быть слепым шаблонным стандартизированным действием.

Процесс улучшения деятельности — это изменение общепринятого подхода к ошибкам. Существуют два пути проведения требуемых перемен. Можно наказывать каждого, кто допускает ошибки при выполнении своих обязанностей, или воздавать должное отдельным работникам и коллективам, которые выполняют поставленную задачу или вносят значительный вклад в процесс улучшения деятельности.

Бонусы и поощрения выдаются за выдающиеся достижения и усилия, которые приносят компании большую прибыль, чем раньше. И тот, кто не дает выдающиеся результаты, лишается бонусов. Сразу и не раздумывая.

Бонус — это поощрение в денежном эквиваленте. То есть та самая благодарность сотруднику, выраженная в денежных знаках.

Иногда бывает разумно не платить бонусы, а поощрять сотрудников. Например, после окончания большого проекта оплатить хотя бы половину стоимости выдающемуся сотруднику хотя бы 50% от путёвки в санаторий. Таким образом, можно гарантировать, что человек получит положительные эмоции.

Самое интересное, что поощрение иногда более выгодно для компании в финансовом плане, чем бонус по итогам года. А память о таком поощрении останется надолго.

Следующий способ поощрить правильного работника - создание индивидуальных условий работы комфорта на рабочем месте. Монитор с большей, чем у остальных, диагональю.

Обязательно стоит помнить о том, что создание индивидуальных условий должно быть оправдано с практической точки зрения и преследовать только одну цель - стимуляцию активности работника в направлении увеличения прибыли компании.

Одним из ключевых моментов функционирования компании с эффективным управлением персоналом является то, что они создают великолепные условия для работы выдающихся сотрудников, но не раздумывают долго об увольнении, если сотрудник начинает расслабляться и снижать темпы.

Выдающееся усилие или качество сотрудника должно быть неразрывно и четко связано с повышением прибыли в бизнесе. Только тогда его можно и нужно поощрять вновь и вновь вкладывать свой потенциал в это усилие.

Процесс улучшения деятельности — путь к искоренению ошибок в среде руководителей, специалистов, служащих и рабочих.

Результативность процесса улучшения деятельности. Как правило, процессы улучшения деятельности результативны. Условием эффективности процессов является комплексный подход к их организации.

В настоящее время формулируют десять основополагающих условий способствующих успеху:

- отношение к потребителю как важнейшему фактору процесса;

- принятие руководством долгосрочных обязательств по внедрению процесса улучшения деятельности как составной части системы управления;

- уверенность в том, что нет предела совершенствованию;

- уверенность в том, что предотвращение проблем лучше, чем реагирование на них после возникновения;

- заинтересованность, ведущая роль и непосредственное участие руководителей;

- участие всех работников, как коллективное, так и индивидуальное;

-основное внимание совершенствованию процессов, а не людей;

- вера, что внешние участники процесса, например, поставщики станут партнерами, если поймут задачи организации;

- признание заслуг.

Если организация хочет добиться максимальной эффективности и успеха, она должна удовлетворять целому ряду требований:

- одно из них состоит в том, чтобы на каждый пост были назначены самые способные сотрудники;

- должна быть задействована непрерывно функционирующая и постоянно обновляемая образовательная программа;

- техника, вполне уместная сегодня, станет устаревшей в будущем, поэтому каждый член организации должен постоянно находить новые и более эффективные пути выполнения собственной работы;

- на всех уровнях следует поощрять высокую степень энтузиазма; в частности, люди, занимающие высокие посты в управлении, не имеют права полагаться только на свой энтузиазм, они обязаны возбуждать энтузиазм и среди своих помощников.

Современный менеджмент уделяет большое внимание следующему направлению — применение многоаспектного менеджмента по принципу «целевое управление».

- «целевое управление» предполагало создание такой системы, которая дает сотрудникам возможность работать, совмещая свои индивидуальные интересы с общими целями компании;

- «стремиться создать не конвейер найма и увольнения, а компанию, базирующуюся на высококвалифицированных специалистах и готовую к развитию»;

- четкие формулировки задач и целей компании;

- уважение к сотрудникам любого ранга;

- система материальных стимулов;

- социальные и этические критерии бизнеса (обязательное страхование здоровья, штатных и нештатных ситуаций, готовность к пожертвованиям и меценатству);

- «политика открытых дверей», эта политика нацелена на построение взаимного доверия и понимания и на создание условий, в которых люди чувствуют свободу выражения своих соображений и мнений, могут поделиться проблемами и заботами.

Создать новаторскую, надежную продукцию — ключевой элемент удовлетворения потребностей покупателя.

Черты современного менеджмента:

- системный подход к управлению предусматривает принятие решений на основе учета важнейших обстоятельств и возможных приемов воздействия в их взаимодействии;

- ситуационный принцип управления состоит в следующем: утверждает отсутствие рецептов, годных на любой случай; признает существование принципиальных подходов к управлению; требует принятия конкретных решений только в связи с конкретной ситуацией.

Определяющая роль организационной культуры — это формы деятельности и нормы поведения, сложившиеся в деловой практике и сознании работников. Всё это опирается на систему ценностей, принятых в организации.

Заключение

В курсовой работе рассмотрены теоретические вопросы, касающиеся одной из важнейших категорий экономики — прибыли, анализа ее формирования, оценки показателей прибыли.

В условиях рыночной экономики значение прибыли огромно. Стремление к ее получению ориентирует товаропроизводителей на увеличение объема производства продукции, нужной потребителю, снижение затрат на производство. При развитой конкуренции этим достигается цель предпринимательства и удовлетворение общественных потребностей.

Главной целью управления прибылью является обеспечение максимизации благосостояния собственников предприятия в текущем и перспективном периоде. Эта главная цель призвана обеспечивать одновременно гармонизацию интересов собственников с интересами государства и персонала предприятия.

Процесс управления прибылью предполагает проведение анализа, который характеризуется многообразием своих форм. На выбор формы анализа влияет множество факторов: отрасль в которой осуществляет свою деятельность организация, специализация и вид деятельности предприятия объем товарооборота и его скорость и другие. Поэтому менеджерам организации необходимо грамотно оценить сложившуюся ситуацию на предприятии и выбрать именно ту форму анализа, которая даст наиболее исчерпывающую информацию для разработки мер по управлению прибыли с целью ее увеличения. В современной научной литературе выделяют множество методов анализа прибыли, но наибольшую практическую значимость имеет факторный анализ. Его проведение дает наиболее объективную оценку факторов формирования прибыли на предприятии. После выявления всех факторов, влияющих на прибыль и оценив ее показатели необходимо приступить к планированию прибыли организации. Это очень важный процесс, который требует высокой степени подготовки специалистов, занимающихся этими вопросами. Именно тактическое является наиболее используемым планированием на практике, так как является связующим звеном между стратегическим и оперативным планированием. При этом следует подчеркнуть, что решения принимаемые при тактическом планировании менее субъективны, потому что базируются на полной и объективной информации, а его реализация связана с меньшим риском.

Управление формированием операционной прибыли - необходимый, но сложный и трудоемкий процесс, неразрывно связанный со всей деятельностью предприятия от приобретения сырья и выплат заработной платы до сдачи в аренду производственных помещений и работы с дебиторами.

Как и в любом управлении, в управлении формированием прибыли от реализации продукции (работ, услуг) можно выделить следующие этапы:

- учет;

- анализ;

- планирование.

Представленным трем этапам сопутствует контроль: контроль соответствия и достоверности учитываемых данных, контроль качества анализа, контроль планирования реальных и достижимых показателей.

Существует несколько способов планирования прибыли, на основе которых осуществляется управление формированием прибыли от продаж - метод прямого счета, аналитический метод и планирование на основе маржинального анализа.

Использование последнего затруднено в условиях становления российских предприятий ввиду необходимости соблюдения ряда условий:

- необходимость деления издержек на постоянные и переменные;

- переменные издержки изменяются пропорционально объему реализации продукции;

- пропорциональность поступления выручки и объема реализованной продукции;

- постоянные издержки не изменяются в диапазоне деловой активности предприятия, который установлен исходя из производственной мощности предприятия и спроса на продукцию;

- запасы готовой продукции существенно не изменяются.

Аналитический метод и метод прямого счета основываются на факторном анализе прибыли от реализации продукции. Факторный анализ прибыли от продаж в ООО «Ракурс» показал ее снижение в 2017 году по отношению к 2016 году, и в 2018 году по сравнению с 2017 годом. Отрицательное влияние на операционную прибыль оказал рост себестоимости и структурные сдвиги в сторону увеличения выпуска менее рентабельной продукции. Рост объема продаж незначительно повлиял на рост прибыли от реализации. Прибыль также возросла за счет фактора цен.

Следует отметить также ряд причин, вследствие которых управление формированием прибыли от продаж ООО «Ракурс» затруднено:

- отсутствие стратегического планирования на предприятии;

- отсутствие специалиста, ответственного за анализ и планирование финансовых результатов;

- устаревшие основные фонды;

- зависимость от поставщиков;

- несовершенная и постоянно изменяющаяся организационная структура предприятия;

- рост дебиторской задолженности.

С целью решения данных проблем в работе предлагаются следующие способы их решения:

1) создание отдельного структурного подразделения, в функции которого входило бы планирование прибыли и анализ по источникам образования;

2) повысить качество продукции, используя технические усовершенствования;

3) следует возвратиться к составлению ранее существовавшей формы «Реализация продукции» для более полного отображения информации о прибыли от реализации;

4) ведение отдела маркетинга, в задачи которого вошло бы исследование рынков сбыта и сырьевых рынков, поиск новых покупателей и поставщиков, изучение выпуска новых, более рентабельных видов продукции;

5) точное определение состава и назначения затрат предприятия, четкое их разнесение по объектам управления (подразделениям, цехам), отслеживание движения расходования и регулирование, основанное на нормировании;

6) использование метода ускоренной амортизации по активной части основных средств, что позволит приблизить момент возобновления основных фондов;

7) систематизация дебиторской задолженности и привлечение специалиста, ответственного за проведение актов сверки с дебиторами и в целом за управление дебиторской задолженностью;

8) ввести на предприятии систему бюджетирования - эта форма управления затратами позволяет рационализировать структуру расходов, оперативно реагировать на отклонения от нормальной запланированной величины издержек и передать часть функций по принятию решений на уровень линейных управляющих.

Список использованных источников

1 Гражданский кодекс Российской Федерации. - М.: Издательство ЗАО «Славянский дом книги», 2003. - 832 с.

2 Налоговый кодекс Российской Федерации. — М.: Издательство ЗАО «Славянский дом книги», 2003. — 832 с.

3 Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия Табурчак П.П., Викуленко А.Е., Овчинникова Л.А. и др.: Учебное пособие для вузов/ Под ред. П.П. Табурчака, В.М. Тумина и М.С. Сапрыкина. — Ростов н/Д: Феникс, 2005. — 352 с.

4 Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа: Учебник. — 3-е изд., перераб. — М: Финансы и статистика, 2003. — 288 с.

5 Балабанов И.Т. Финансовый анализ и планирование хозяйствующего субъекта. — 2-е изд. доп. — М.: Финансы и статистика, 2004. — 208с.

6 Барышников Н.П. Бухгалтерский учет, отчетность и налогообложение / В 2т.- М: Информационный издательский дом «Филинь», 2005. — с.351.

7 Бачурин А. Повышение роли экономических методов управления // Экономист. — 2002. —№ 4. — С.28-31.

8 Бланк И.А. Управление прибылью. — М.: Ника Центр, Эльга, 2003. — 544с.

9 Богатко А.И. Основы экономического анализа хозяйствующего субъекта. — М: Финансы и статистика, 2004. — 207 с.

10 Глазунов В.Н. Критерии оценки рентабельности и платежеспособности.— М.: Дело, 2000. — № 1. — С.67-72.

11 Грузинов В.П., Грибов В.Д. Экономика предприятия: Учеб. Пособие. — 2-е изд., доп. — М.: Финансы и статистика, 2003. — 208 с.

12 Ковалев А.И., Привалов В.П. Анализ финансового состояния предприятия. — М.: Центр экономики и маркетинга, 2004. — 486 с.

13 Ковалев В.В. Финансовый анализ: методы и процедуры: Научное издание / В.В. Ковалев. — М.: Финансы и статистика, 2002. — 560 с.

14 Ковалев В.В., Ковалев Вит.В. Финансы предприятий: Учеб. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2004. — 352 с.

15 Колчина Н.В., Поляк Г.Б. Бурмистрова Л.М. Финансы организаций (предприятий): Учебник для вузов/ Под ред. Проф. Н.В. Колчиной. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. — 368 с.

16 Косякин И. Финансовый анализ, как инструмент управления предприятием // Финансовая газета. — 1998. — № 7. — С.13-16.

17 Кравченко ЛИ. Анализ хозяйственной деятельности в торговле: Учебник для вузов. — 4-е изд., перераб. и доп. — Мн.: Выш. шк, 1995.-789с.

18 Прыкина Л.В. Экономический анализ предприятия: Учебник для вузов / Л.В. Прыкина. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. — 360 с.

19 Раицкий К.А. Экономика предприятия. — М.: ИВЦ «Маркетинг», 2003.

20 Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия.: Учеб. пособие. — Минск: Новое издание, 2004. — 688с.

1. Гражданский кодекс Российской Федерации. — М.: Издательство ЗАО «Славянский дом книги», 2003. — 832 с. ↑

2. Налоговый кодекс Российской Федерации. — М.: Издательство ЗАО «Славянский дом книги», 2003. — 832 с ↑

3. 3 Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия Табурчак П.П., Викуленко А.Е., Овчинникова Л.А. и др.: Учебное пособие для вузов/ Под ред. П.П. Табурчака, В.М. Тумина и М.С. Сапрыкина. — Ростов н/Д: Феникс, 2005. — 352 с. ↑

4. 4 Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа: Учебник. — 3-е изд., перераб. — М: Финансы и статистика, 2003. — 288 с. ↑

5. 5 Балабанов И.Т. Финансовый анализ и планирование хозяйствующего субъекта. — 2-е изд. доп. — М.: Финансы и статистика, 2004. — 208с. ↑

6. 6 Барышников Н.П. Бухгалтерский учет, отчетность и налогообложение / В 2т.- М: Информационный издательский дом «Филинь», 2005. — с.351. ↑

7. 7 Бачурин А. Повышение роли экономических методов управления // Экономист. — 2002. —№ 4. — С.28-31. ↑

8. 8 Бланк И.А. Управление прибылью. — М.: Ника Центр, Эльга, 2003. — 544с. ↑

9. 9 Богатко А.И. Основы экономического анализа хозяйствующего субъекта. — М: Финансы и статистика, 2004. — 207 с. ↑

10. 10 Глазунов В.Н. Критерии оценки рентабельности и платежеспособности.— М.: Дело, 2000. — № 1. — С.67-72. ↑

11. 11 Грузинов В.П., Грибов В.Д. Экономика предприятия: Учеб. Пособие. — 2-е изд., доп. — М.: Финансы и статистика, 2003. — 208 с. ↑

12. 12 Ковалев А.И., Привалов В.П. Анализ финансового состояния предприятия. — М.: Центр экономики и маркетинга, 2004. — 486 с. ↑

13. 13 Ковалев В.В. Финансовый анализ: методы и процедуры: Научное издание / В.В. Ковалев. — М.: Финансы и статистика, 2002. — 560 с ↑

14. 14 Ковалев В.В., Ковалев Вит.В. Финансы предприятий: Учеб. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2004. — 352 с. ↑

15. 15 Колчина Н.В., Поляк Г.Б. Бурмистрова Л.М. Финансы организаций (предприятий): Учебник для вузов/ Под ред. Проф. Н.В. Колчиной. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. — 368 с. ↑

16. 16 Косякин И. Финансовый анализ, как инструмент управления предприятием // Финансовая газета. — 1998. — № 7. — С.13-16. ↑

17. 17 Кравченко ЛИ. Анализ хозяйственной деятельности в торговле: Учебник для вузов. — 4-е изд., перераб. и доп. — Мн.: Выш. шк, 1995.-789с. ↑

18. 18 Прыкина Л.В. Экономический анализ предприятия: Учебник для вузов / Л.В. Прыкина. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. — 360 с. ↑

19. 19 Раицкий К.А. Экономика предприятия. — М.: ИВЦ «Маркетинг», 2003. ↑

20. 20 Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия.: Учеб. пособие. — Минск: Новое издание, 2004. — 688с. ↑