Теоретические основы менеджмента человеческих ресурсов (Формирование трудовых ресурсов)

Содержание:

Введение

Анализ человеческих ресурсов− один из основных разделов анализа работы предприятия. Необходимая обеспеченность компаний необходимыми трудовыми ресурсами, их разумное внедрение и высокий уровень производительности труда имеют огромное значение для роста размеров продаж, размеров издаваемой продукции, увеличения отдачи изготовления. В частности, от состоятельности компании трудовыми ресурсами и отдачи их применения находятся в зависимости размер и оперативность исполнения всех дел, производительность применения устройств и, как итог, размер продаж, изготовления, прибыли и ряд остальных финансовых характеристик.

Актуальность предоставленной работы обусловлена высокой ступенью теоретической значительности трудности рационального применения человеческих ресурсов для динамичного становления организации в критериях модернизации экономики. Трудовые ресурсы предполагают собой принципиальный причина производства, разумное внедрение которого гарантирует никак не лишь поднятие значения изготовления и его финансовой отдачи, однако и высококачественное формирование общественной системы. Действенное регулировка движением человеческих ресурсов даст приобретение устойчивого финансового роста.

Основными задачами анализа человеческих ресурсов являются:

• определение причин и их количественное влияние на изменение трудовых характеристик;
• объективная оценка применения рабочей силы, рабочего времени, производительности труда;
• выявление запасов более полного и действенного применения человеческих ресурсов.

Целью анализа человеческих ресурсов является оценка качества человеческих ресурсов организации, эффективность системы мотивации труда и эффективность управления персоналом

В процессе анализа были изучены:

• обеспеченность предприятия и его структурных подразделений трудовыми ресурсами в целом, а также по категориям, профессиям, квалификациям;
• текучесть кадров;
• рациональность разделение труда по функциям компании;
• использование рабочего времени.

Объект исследования - компания ООО «Империя мебели».

Предметом исследования данной работы являются трудовые ресурсы ООО «Империя мебели».

В 1 главе рассмотрены вопросы теоретического характера, такие как, формирование трудовых ресурсов, состав, суть, а также разные классификации и методологии разбора, которые в совокупности внедрения предоставляют обширное понятие обо всех преимуществах, недостатках имеющихся программ сообразно оптимизации перемещения человеческих ресурсов, а также о практическом расположении дел с оптимального применения человеческих ресурсов.

Во 2-ой главе приведена характеристика исследуемой компании, представляемые бренды, организационная структура, технико-экономические характеристики.

Рассмотрен состав персонала с нескольких позиции: количество работников, деление по половозрастному показателю. Также был проведен анализ количества персонала, рабочего времени, эффективности применения человеческих ресурсов в организации.

При написании работы были использованы широкий спектр кадровых документов организации ООО «Империя мебели», научные статьи, периодическая литература, в том числе электронный образовательный журнал «Директор по персоналу», а также другие электронные ресурсы.

1 Теоретические основы менеджмента человеческих ресурсов

1.1 Формирование трудовых ресурсов

Планирование. При определении целей своей организаций руководство должно также определить необходимые для их достижения ресурсы. Необходимость в деньгах, оборудовании и материалах является вполне очевидной. Редко кто из руководителей упустит эти моменты в планировании. Потребность в людях тоже кажется вполне очевидной. К сожалению, зачастую планирование людских ресурсов ведется ненадлежащим образом или же ему не уделяется того внимания, которого оно заслуживает [7, с.17].

Планирование людских ресурсов по существу представляет собой применение процедур планирования для комплектации штатов и персонала. Для удобства можно считать, что процесс планирования включает три этапа:

1. Оценка наличных ресурсов.

2. Оценка будущих потребностей.

3. Разработка программы удовлетворения будущих потребностей.

Планирование трудовых ресурсов в действующей организации логично начать с оценки их наличия. Руководство должно определить, сколько человек занято выполнением каждой операции, требующейся для реализации конкретной цели. Даже в столь простом деле, как обработка багажа на авиалинии, обычно задействовано много различных работников [17, с.21].

Помимо этого, руководство должно оценить и качество труда своих работников. Следующим этапом планирования является прогнозирование численности персонала, необходимого для реализации краткосрочных и перспективных целей. Естественно, что при крупных организационных изменениях, например, при создании нового завода, внедрении новой важной продукции, оценка будущей потребности в рабочей силе представляет собой сложную и весьма важную задачу.

В этих случаях необходимо оценить внешний рынок труда и определить имеющуюся на нем рабочую силу [19, с.59].

В помощь организациям в деле прогноза потребности в людских ресурсах наука управления разработала целый ряд моделей.

Определив свои будущие потребности, руководство должно разработать программу их удовлетворения.

Потребности — это цель, программа — средство ее достижения. Программа должна включать конкретный график и мероприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей организации.

Юридические ограничения являются той переменной, которую необходимо всегда учитывать в процессе планирования. В особой мере это относится к планированию людских ресурсов. Закон о профессиональной безопасности и охране здоровья в промышленности, например, устанавливает стандарты по технике безопасности для многих отраслей промышленности [15, с.26].

Для того чтобы нанять соответствующих работников, руководство должно в деталях знать, какие задачи они будут выполнять во время работы и каковы личные и общественные характеристики этих работ. Эти знания получают посредством анализа содержания работы, который является краеугольным камнем управления трудовыми ресурсами. Без него трудно реализовать все остальные функции управления. Всесторонняя оценка всех конторских, оперативных, технических и административных специальностей создает надежное основание для принятия будущих решений о найме, отборе, назначении зарплаты, оценки деятельности и повышении в должности [16, с.114].

Существует несколько методов анализа содержания работы. Один из них заключается в наблюдении за работником и формальном определении и регистрации всех выполняемых им задач и действий. Другой метод предусматривает сбор такой информации посредством собеседования с работником или его непосредственным начальником. Этот -метод может оказаться менее точным из-за искажений, вносимых восприятием опрашиваемого или опрашивающего.

Третий метод заключается в том, что работника просят заполнить вопросник или дать описание его работы и требований к ней. Информация, полученная при анализе содержания работы, является основой для большинства последующих мероприятий по планированию, набору рабочей силы и т. п. На ее основе создается должностная инструкция, которая представляет собой перечень основных обязанностей, требующихся знаний и навыков, а также прав работника. Она должна разрабатываться по всем должностям и специальностям организации, например, для секретаря, экспедитора, управляющего по рекламе и т. д. [8, с.35].

Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников.

Эта работа должна проводиться буквально по всем специальностям — конторским, производственным, техническим, административным. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации.

Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников Большинство организаций предпочитают проводить набор в основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме [9, с.89].

Согласно теории ожиданий, в отношении мотивации можно полагать, что если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде. Возможным недостатком подхода к решению проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою [19, с.98].

Определение заработной платы и льгот. Вид и количество вознаграждений, предлагаемых организацией, имеют важное значение для оценки качества трудовой жизни. Исследования показывают, что вознаграждения влияют на решения людей о поступлении на работу, на прогулы, на решения о том, сколько они должны производить, когда и стоит ли вообще уйти организации. Многими исследованиями установлено, что количество прогулов и текучесть кадров прямым образом связаны с удовлетворенностью получаемым вознаграждением. При хорошей работе, которая дает чувство удовлетворения, количество прогулов имеет тенденцию к снижению. Когда же работа неприятна, число прогулов значительно возрастает [16, с.77].

Термин «заработная плата» относится к денежному вознаграждению, выплачиваемому организацией работнику за выполненную работу. Она «направлена на вознаграждение служащих за выполненную работу (реализованные услуги) и на мотивацию достижения желаемого уровня производительности». Организация не может набрать и удержать рабочую силу, если она не выплачивает вознаграждение по конкурентоспособным ставкам и не имеет шкалы оплаты, стимулирующей людей к работе в данном месте [13, с.66].

Разработка структуры заработной платы является обязанностью отделов кадров или трудовых ресурсов. Структура заработной платы в организации определяется с помощью анализа обследования уровня заработной платы, условий на рынке труда, а также производительности и прибыльности организации [19, с.115].

Разработка структуры вознаграждения административно-управленческого персонала более сложна, поскольку помимо самой зарплаты в нее часто входят различные льготы, схемы участия в прибылях и оплата акциями.

Помимо заработной платы организация предоставляет своим работникам различные дополнительные льготы, которые раньше называли мелкими привилегиями [12, с.8].

Однако так как эти доплаты составляют значительную часть пакета вознаграждений, выплачиваемых организацией, сейчас их называют дополнительными льготами. Сегодня, само собой разумеется, что такие льготы, как оплаченные отпуска, оплата больничных, страхование здоровья и жизни, а также пенсионное обеспечение, являются составной частью любой постоянной работы.

Таким образом, можно сделать вывод, что традиционный подход к предоставлению дополнительных льгот заключается в том, что одинаковые льготы имеют все работники одного уровня. Однако при этом не учитываются различия между людьми. Исследования показывают, что не все служащие ценят такие льготы. Воспринимаемая ценность дополнительных льгот зависит от таких факторов, как возраст, семейное положение, размер семьи и т. д.

Так, например, люди с большими семьями обычно весьма сильно озабочены размером льготного медицинского обслуживания и страхованием жизни, пожилые люди — льготами, предоставляемыми при выходе на пенсию, молодые работники — немедленным получением наличных денег. В свете вышеизложенного некоторые организации разработали систему, которую иногда называют «системой вознаграждения по принципу кафетерия» [13, с.25].

1.2 Развитие трудовых ресурсов

Когда-то работа с кадрами заключалась исключительно в мероприятиях по набору и отбору рабочей силы. Идея заключалась в том, что если вам удалось найти нужных людей, то они смогут выполнить нужную работу. Современные организации, в которых хорошо поставлено дело управления, считают, что набор подходящих людей является всего лишь началом. В то время как большая часть ресурсов организации представлена материальными объектами, стоимость которых со временем снижается посредством амортизации, ценность людских ресурсов с годами может и должна возрастать.

Таким образом, как для блага самой организации, так и личного блага служащих своей организации руководство должно постоянно работать над всемерным повышением потенциала кадров [13, с.55].

Успешная программа по развитию кадров способствует созданию рабочей силы, обладающей более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед организацией. Естественно, что это должно вести к росту производительности, а значит, и к увеличению ценности людских ресурсов организации. Если, например, в результате реализации такой программы производительность труда рабочих на сборке возрастает на 10% без увеличения заводской стоимости изделий, то доход на капитал, вложенный организацией в развитие людских ресурсов, гораздо выше этого показателя.

Организации используют целый ряд способов, как официальных, так и неофициальных, для того чтобы ввести человека в свое общество. Формально во время найма на работу организация дает человеку информацию о себе, с тем, чтобы ожидания кандидата были реалистичны. За этим «обычно идут обучение специальным трудовым навыкам и собеседование на тему, что считается эффективной работой [13, с.79].

Правила, процедуры и наставления со стороны старших по должности представляют собой дополнительные формальные методы адаптации работников в коллективе организации.

В ходе неофициального общения, новые работники узнают неписаные правила организации, кто обладает реальной властью, каковы реальные шансы на продвижение по службе и рост вознаграждения, какой уровень производительности считают достаточным коллеги по работе. Нормы, отношение к работе и ценности, принятые в неформальных группах, могут работать либо в поддержку, либо против официальных целей и установок организации [17, с.33].

Подготовка кадров. Организации имеют постоянную потребность в обеспечении высокой производительности труда работников. Многие организации при этом заботятся и об общем качестве трудовых ресурсов. Одним из способов достижения этой цели является набор и отбор наиболее квалифицированных, способных новых работников. Однако этого недостаточно.

Руководство должно также проводить программы систематического обучения и подготовки работников, помогая полному раскрытию их возможностей в организации.

Подготовка представляет собой обучение работников навыкам, позволяющим поднять производительность их труда [13, с.55].

Конечная цель обучения заключается в обеспечении своей организации достаточным количеством людей с навыками и способностями, необходимыми для достижения целей организации.

Значение обучения широко признано. К сожалению, многие руководители не осознают всех связанных с этих сложностей.

Обучение полезно и требуется в трех основных случаях. Во-первых, когда человек поступает в организацию. Во-вторых, когда служащего назначают на новую должность или, когда ему поручают новую работу. В-третьих, когда проверка установит, что у человека не хватает определенных навыков для эффективного выполнения своей работы [15, с.89].

Оценка результатов. Следующим шагом, после того как работник адаптировался в коллективе и получил необходимую подготовку для эффективного выполнения своей работы, будет определение степени эффективности его труда. В этом заключается цель оценки результатов деятельности, которую можно представить себе, как продолжение функции контроля [17, с.12].

Аналогичным образом оценка результатов деятельности требует, чтобы руководители собирали информацию о том, насколько эффективно каждый работник выполняет делегированные ему обязанности. Сообщая эти сведения своим подчиненным, руководитель информирует их о том, как хорошо они справляются со своей работой, и дает им возможность исправить свое поведение, если оно не соответствует принятому. Вместе с тем оценка результатов деятельности позволяет руководству определить наиболее выдающихся работников и реально поднять уровень их достижений, переводя их на более привлекательные должности [13, с19].

В основном оценка результатов деятельности служит трем целям: административной, информационной и мотивационной.

Административные функции: повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового договора. Каждая организация должна выполнять оценку труда своего персонала для принятия административных решений о повышении, переводе и прекращении трудового договора. Продвижение по службе помогает организации, поскольку позволяет ей заполнять вакансии служащими, которые уже проявили свои способности. Оно помогает и служащим, поскольку удовлетворяет их стремление к успеху, достижениям и самоуважению.

Продвижение по службе — отличный способ признания выдающегося исполнения работы.

Однако при принятии решений о продвижении по службе руководство должно повышать только тех, кто имеет способности для эффективного исполнения обязанностей на новой должности [19, с.85].

К сожалению, иногда повышают тех работников, которые хорошо исполняют свои нынешние обязанности, но не располагают потенциалом для эффективной работы в новой должности. Очень многие отделы сбыта впадали в ошибку, выдвигая отличного продавца на должность заведующего. В результате они теряли хорошего продавца и приобретали посредственного заведующего [12, с.15].

Информационные функции. Оценка результатов деятельности нужна и для того, чтобы можно было информировать людей об относительном уровне их работы. При должной постановке этого дела работник узнает не только то, достаточно ли хорошо он или она работают, но и что конкретно является его силой или слабостью и в каком направлении он может совершенствоваться.

Мотивационные функции. Оценка результатов трудовой деятельности представляет собой важное средство мотивации поведения людей.

Определив сильных работников, администрация может должным образом вознаградить их благодарностью, зарплатой или повышением в должности [17, с.56].

Систематическое положительное подкрепление поведения, ассоциирующегося с высокой производительностью, должно вести к аналогичному поведению и в будущем.

Как можно было уже понять, информационные, административные и мотивационные функции оценки трудовой деятельности взаимосвязаны, т. е. информация, ведущая к административному решению о повышении по службе, должна положительно мотивировать [17, с.123].

Таким образом, можно сделать вывод, что успешная программа по развитию кадров способствует созданию рабочей силы, обладающей более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед организацией.

1.3 Мотивация в системе менеджмента

Мотивационные аспекты управления трудом получили широкое применение в странах с развитой рыночной экономикой. В России понятие мотивации труда в экономическом смысле появилось сравнительно недавно в связи с демократизацией производства [21, с.55]. Ранее оно употреблялось, в основном, в промышленной экономической социологии, педагогике и психологии. Отечественный менталитет и, прежде всего, менеджеры среднего и высшего звена, собственники предприятий, далеко не всегда и не везде понимают, что при наличии большого объема уже накопленных мировым сообществом богатств, их дальнейшее наращивание отходит на задний план, и приоритеты отдаются гуманитарным составляющим развития. И все же положительные сдвиги в этой области есть [29, с.21].

Многие вновь образующиеся компании при построении своей организации все чаще ориентируются на потребности людей. Деятельность менеджеров таких компаний обращена на человека. Очевидно, что для удовлетворения потребностей людей в самореализации и обеспечения потребности организации в развитии, нет другого варианта, кроме как построить ее на основе системы мотивации персонала. На рисунке 1 видно, как происходит изменение приоритетов в деятельности менеджеров среднего и высшего звена. Направление стрелки показывает изменение позиции менеджеров в ходе развития организации [21, с.59].

С точки же зрения теории управления, мотивация рассматривается как процесс формирования у работников мотивов к деятельности для достижения личных целей или целей предприятия.

То есть трудовая мотивация заключается в процессе стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленной для достижения целей организации, продуктивное выполнение принятых решений или намеченных работ.

Это определение показывает тесную взаимосвязь управленческого и индивидуально-психологического содержания мотивации [24, с.85].

Современные теории мотивации, основанные на результатах психологических исследований, доказывают, что истинные причины, побуждающие человека отдавать все силы работе, чрезвычайно сложны и многообразны. По мнению одних ученых, действие человека определяется его потребностями. Придерживающиеся другой позиции исходят из того, что поведение человека является также и функцией его восприятия и ожиданий.

Для управления трудом на основе мотивации необходимы такие предпосылки, как выявление склонностей и интересов работника с учетом его персональных и профессиональных способностей, определение мотивационных возможностей и альтернатив в коллективе и для конкретного лица. Для полной реализации перечисленных предпосылок необходимо создание механизма мотивации повышения эффективности труда, который должен представлять собой совокупность методов и приемов воздействия на работников со стороны системы управления предприятия [23, с.56].

Стержнем управления на основе мотивации будет воздействие определенным образом на интересы участников трудового процесса для достижения наилучших результатов деятельности [21, с.136].

На основе многочисленных и многолетних исследований было выявлено пять самых важных факторов, влияющих на удовлетворенность работой и мотивацию:

1. Многообразие предъявляемых работой требований к мастерству(самовыражение).

2. Ясность содержания задачи и передаваемое ею чувство отождествления с работой. Если первое место можно считать структурным фактором, то второе - активизирующим.

3. Представление о значимости задачи для организации (ценность, статус). Собственное ощущение важности своего труда и предложение о том, как другие представляют себе твою работу и образуют в совокупности центральный фактор мотивации.

4. Обратная связь. Положительное или отрицательное подкрепление, полученное от начальника, коллег по работе или подчиненных и связанное с успешностью работы, увеличивает удовлетворенность работой. Необходимо отметить, что мнение о работе других само по себе усиливает мотивацию, в то время как «ничего не говорение» снижает чувство удовлетворенности.

Данные факторы мотивируют по-разному в течение пребывания в одной и той же должности. Решающим моментом является длительность выполнения человеком одной и той же, не меняющейся по содержанию работы.

Выстраивая систему мотивации, менеджерам необходимо знать и руководствоваться некоторыми базовыми вещами. В первую очередь следует помнить, что в основном деятельность людей направлена на достижение следующих целей:

- материальные блага;

- власть и слава;

- знания и творчество;

- духовное совершенствование.

Конечно, целевая ориентация индивидуальна, поскольку каждый человек индивидуален [22, с.89].

Итак, за свой труд человек ожидает того или иного вознаграждения. Вознаграждения (мотивация) могут быть двух видов: внутреннее и внешнее. Внутренняя мотивация определяется содержанием и значимостью работы. Если она интересует человека, позволяет реализовывать его природные способности и склонности, то это само по себе является сильнейшим мотивом к активности, продуктивному труду.

Внешняя мотивация может быть трех видов: административная, экономическая и статусная. Именно внешнюю мотивацию называют стимулированием [21, с.122].

Административная мотивация означает выполнение работы по команде, приказу «с верху», то есть по прямому принуждению. Экономическая мотивация осуществляется через целый ряд денежных воздействий (зарплата, дивиденды и тому подобное). Статусная основана на изменении положения сотрудника в организации (его местом в иерархии). Статусная мотивация выражается в различных формах общественного признания заслуг сотрудника, его профессионального и морального авторитета [27, с.88].

Человек трудится, исходя из своих собственных мотивов. Мотивы труда могут быть самыми разными. И различаться они могут:

- по благам;

- по потребностям;

- по уровню цены, которую работник готов заплатить за получение необходимых благ [21, с.95].

Существует определенная система мотивов к труду. В нее входят мотивы: содержательности труда, его общественной полезности; статусные; получение материальных благ; определенные на определенную интенсивность работы [21, с.25].

Согласно теории менеджмента, чтобы развить трудовую активность посредством мотивации, необходимо устранить неэквивалентность отношений «работник - общество», добиться наиболее полного удовлетворения потребностей человека за счет высокопроизводительного труда. Сделать это можно, применяя на практике различные формы мотивации, как материальные вознаграждения, так и нематериальные поощрения. Арсенал их поистине огромен. Выбор той или иной формы определяется содержанием работы, принципами и стилями управления в данной компании, национальными традициями и корпоративной культурой [20, с.56].

Так, для предприятий США характерна мотивация по результатам, основанная на развитой системе разделения труда и традициях индивидуальности.

В Японии же - наоборот: преобладает ранговая мотивация, соответствующая традициям коллективизма и взаимопомощи, горизонтальным связям между сотрудниками и широкому спектру выполняемых ими функций. Надо учесть, что соотношение мотивации по результатам труда и статусу особенно актуально для научной и творческой деятельности.

Для России опыт Японии очень важен, прежде всего, как практическое подтверждение эффективности управления, основанного на уважении личности сотрудников и развития их творческих способностей. Японский опыт существенно повлиял на формирование концепции группового метода принятия решений (а возможность принимать совместные решения, как мы помним, - сильнейший побудительный мотив!), особенно по повышению продуктивности труда [20, с.63].

Таким образом, можно предположить, что прогрессивные менеджеры в системах мотивации должны опираться на современные методы мотивации, ориентированные на развитие творческих способностей и инициативы сотрудников, гуманизм труда, партнерские отношения в коллективе, согласование интересов организации, подразделений и всех групп персонала. Достигается это различными методами [17, с.129].

Сегодня ни одно успешное предприятие немыслимо без хорошо налаженной системы мотивации труда персонала. Но, выстраивая систему мотивации необходимо помнить, что целевая ориентация индивидуальна, поскольку каждый человек индивидуален.

2 Анализ человеческих ресурсов компании ООО «Империя мебели»

2.1 Общая характеристика компании ООО «Империя мебели»

Общество с ограниченной ответственность «Империя мебели» зарегистрировано 31 марта 2004 (существует 15 лет), ему присвоены ИНН 7806155299 и ОГРН 1047811012590. Юридический адрес 197342, г. Санкт-Петербург, Улица Сердобольская, 64, Лит.К, руководит предприятием генеральный директор Скрипник Оксана Федоровна. Основным видом деятельности является: торговля розничная мебелью в специализированных магазинах (ОКВЭД: 47.59.1) и еще 3 дополнительных.

Проанализируем структуру управления организации.

Руководство текущей деятельностью ООО «Империя мебели» осуществляется генеральным директором – единоличным исполнительным органом организации. Генеральному директору подчиняются заместитель генерального директора и коммерческий директор. Каждое подразделение представлено департаментами (отделами), во главе которых стоят директора (руководители отделов). Структура управления представлена на рисунке 2.1.

При рассмотрении структуры управления ООО «Империя мебели» можно сделать вывод, что она относится к линейно-функциональному типу. При такой структуре линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены руководителям высших ступеней управления, норма управляемости соблюдена на всех уровнях.

Рис.1. Структура управления ООО «Империя мебели»

Таким образом, можем сказать, что компания взяла за основу линейную структуру управления и прекрасно реализовала её в рабочей среде.

Проведем оценку основных финансово-экономических показателей деятельности предприятия, данные приведены в таблице 1.

Таблица 1 – Основные технико-экономические показатели деятельности ООО «Империя мебели» в 2017 − 2018 гг. (тыс.руб.).

Показатели	2017г.	2018г.	Абс. откл.	Темп роста, %
Выручка от реализации продукции (услуг)	26 552	25 341	−1 211	95,4
Численность работающих, чел.	110	131	21	119,1
Среднегодовая выработка 1 работающего	241,38	193,44	−47,94	80,14
Фонд оплаты труда	16 764	18 864	2 100	112,5
Среднегодовой уровень оплаты труда	152,4	144	−8,4	94,48

Продолжение таблицы 1

Оборотные фонды	7 052	8 426	1 374	119,5
Коэффициент оборачиваемости, разы	3,77	3,01	−0,76	79,8
Продолжительность оборота, дни	96,94	121,36	24,42	125,2
Себестоимость продукции (услуг)	24 263	23 628	−635	97,4
Затраты на 1 руб. реализованной продукции, руб.	0,91	0,93	0,02	102,2
Прибыль от продаж	2 289	1 713	−576	74,83
Чистая прибыль	1 831,2	1 370,4	−460,8	74,83
Рентабельность продаж, %	8,62	6,76	−1,86	−

Анализ основных технико-экономических показателей деятельности ООО «Империя мебели» позволяет сделать следующие выводы:

1. численность персонала выросла на 21 человек, вследствие чего увеличился фонд оплаты труда на 2100 тысячи рублей, что в относительном отношении составляет 12,5 процентов;
2. на 2018 год коэффициент оборачиваемости снизился, поэтому выросла продолжительность оборота, что говорит об отрицательной тенденции;
3. прибыль от продаж снизилась на 576 тысяч рублей вследствие снижения выручки (на 1211 тысяч рублей) более быстрыми темпами, чем себестоимости (на 635 тысяч рублей).

Ценовая политика «Империя мебели» нацелена на снабжение доходной работы компании, скорую приспособление к изменению рыночной конъюнктуры с учетом среднего значения расценок на подобную продукцию. Она создается исходя из анализа покупательского спроса и сезонности.

2.2 Анализ численности человеческих ресурсов

По состоянию на 2018 г. среднесписочная количество трудящихся ООО «Империя мебели» составила 131 человек, сложилось последующее соотношение количеству сотрудников по категориям многофункционального разделения труда:

а) управленческий персонал (руководитель, зам.руководителя, товароведы, заведующие отделами (секциями), гл.бухгалтер) – 28 чел.

б) основной (торгово-оперативный) персонал (сотрудники, занятые обслуживанием покупателей в торговом зале – продавцы, контролеры–кассиры, кассиры) – 52 чел.

в) вспомогательный персонал (обеспечивающий сервис главного персонала, также поддерживающий соответствующее санитарно – гигиеническое состояние магазина – рабочие, уборщицы, электромонтеры, техники и др.)

В итоге, в 2018 г. в среднесписочной количеству сотрудников компании больший удельный вес составил главной (торгово-оперативный) персонал.

По соотношению с 2018 годом наблюдается общий рост количеству сотрудников ООО «Империя мебели» (на четыре процента), что разъясняется оживленным развитием компании, в общем, при всем этом больший численный прирост наблюдается в отношении торгово-оперативного персонала (на 7,77%).

Для более кропотливого исследования состава и структуры кадров разглядим характеристики количества и состава сотрудников организации ООО «Империя мебели» за прошедшие два года.

Информация о структуре персонала по категориям в компании представлена в таблице 2.

Таблица 2 – Категории персонала ООО «Империя мебели»

Категории	2017год	Структура на 2017 г., %	2018 год	Структура на 2018 г., %	Отклонение
					Абсолют.	Относит., %
ТОП-должности	3	3	3	2	0	0
Руководители	29	26	36	28	7	24,2
Специалисты	45	41	52	40	7	15,5

Продолжение таблицы 2

Служащие	24	22	28	21	4	16,6
Рабочие	9	8	12	9	3	33,3
Общая численность	110	100	131	100	21	19,1

Сравнивая численность сотрудников за последние 2 года, видно, что численность персонала ООО «Империя мебели» увеличилась на 21 человека, или на 19,1 процентов. Данные изменения произошли в связи с открытием новых розничных точек, поэтому появилась необходимость в новых специалистах на их обеспечение.

Структура персонала по половому признаку приведена в таблице 3.

Таблица 3 – Структура персонала по половому признаку ООО «Империя мебели»

Пол	2017 год	Структура на 2017 г., %	2018 год	Структура на 2018 г., %	Отклонение
					Абсолют.	Относит., %
Женщины	58	53	73	56	15	25,8
Мужчины	52	47	58	44	6	11,5
Всего	110	100	131	100	21	19,1

Анализ состава персонала ООО «Империя мебели» по половому признаку показал, что в 2017 году на предприятии были заняты 58 женщин и 52 мужчины, в 2018 году – 73 женщин и 58 мужчин. Сравнивая численность, можно увидеть, что самое большое изменение пришлось на женский состав компании (на 15 человек). То имеется, разрешено сказать, что в коллективе организации в большей степени действуют дамы. Предоставленная обстановка никак не обусловлена практически никакими безусловными причинами, будь то руководящая, будь то обычная обязанность, в фирму проводится комплект сообразно эксперименту, уровню воспитанию и трудящимся умениям. В любом подразделении фирмы гендерно распределены и представители сильного пола, и женщины, но численность женщин в большей степени перевешивает.

Структура персонала по возрастному составу представлена в таблице 4.

Таблица 2.4 – Структура персонала по возрастному составу

Возраст	2017 год	Структура на 2017 г., %	2018 год	Структура на 2018 г., %	Отклонение
					Абсолют.	Относит., %
До 30 лет	19	17	23	18	4	21
31− 45 лет	58	53	67	51	9	15,5
46− 60 лет	30	27	36	27	6	20
Более 60 лет	3	3	5	4	2	66,6
Всего	110	100	131	100	21	19,1

Анализ состава персонала ООО «Империя мебели» по возрастному признаку, представленный в таблице, показал, что крупная часть персонала принадлежит к возрастной группе 31 − 45 лет и в 2017 году (58 человек), и в 2018 году (67 человек). Произошло изменение на 9 человек. Этот причина может говорить о том, что, так как фирма водит комплект служащих на эти должности, для каких нужны высочайшее воспитание и эксперимент работы на схожей должности, то в основной массе случаев рассматриваются претенденты, возраст каких сочиняет более 30 лет.

Таблица 4 – Структура персонала по уровню образования

Уровень образования	2017 год	Структура на 2017 г., %	2018 год	Структура на 2018 г., %	Отклонение
					Абсолют.	Относит., %
Высшее профессиональное	64	58	79	60	15	23,4
Среднее профессиональное	31	28	28	21	−3	−9,7
Начальное профессиональное	10	9	16	12	6	60
Среднее (полное) общее	5	5	8	7	3	60
Всего	110	100	131	100	21	19,1

В 2017 году состав сотрудников со средним профессиональным образованием составлял 28 процентов, в 2018 он понизился до 21 процента, так же в 2018 году наблюдается незначительный прирост сотрудников с начальным профессиональным и средним общим образованием. Это связано с тем, что, помимо основного административного персонала, идет наем сотрудников, которые не занимаются профильной деятельностью ООО «Империя мебели», однако они повышают функциональность работы тех, кто занят профильной деятельность предприятия, например, уборщицы, водители. Однако, большую категорию персонала составляют сотрудники с высшим профессиональным образованием – в 2017 году они составляли 64 человека, или 58 процентов от общей численности персонала, в 2018 году – 79 человек (60 процентов). Это объясняется тем, что в ООО «Империя мебели» ведется набор сотрудников на должности специалистов, менеджеров, директоров, руководителей и т.п., что требует от кандидатов высшее образование и необходимый стаж работы.

Учет движения рабочей силы ведется кадровой службой ООО «Империя мебели» по числу выбывших и принятых работников.

Таблица 5 - Движение рабочей силы

Показатели	2017	2018	Абсолютный прирост 2018 к 2017 году	Относительный прирост % 2018 к 2017 году
Среднесписочная численность, чел.((стр.1+стр.6)/2)	110	131	21	19,1
Коэффициент оборота по приему, %	4,6	8,5	-5,9	-40,9
Коэффициент оборота по выбытию, %	6,2	5,4	-1,0	-15,6
Коэффициент общего оборота, %	10,8	13,8	-7,0	-33,6
Коэффициент текучести кадров, %	6,2	5,4	-1,0	-15,6
Коэффициент постоянства кадров, %	100,0	98,4	+2,4	+2,5

Из анализа движения рабочей силы видно, что в 2017 году среднесписочная численность персонала заметно выросла по сравнению с 2018 годом - на 5,5%. В основном это произошло из-за увеличения числа принятых на работу в 2017 г. Количество выбывших работников по сравнению с 2018 г. снизилось на 12,5%. Таким образом, можно сделать вывод, что работники довольны условиями труда и уровнем заработка.

За исследуемый период 2017-2018 гг. на предприятии резко снизился коэффициент общего оборота кадров – на 33,6% и коэффициент текучести – на 15,6%. Таким образом, достигнута высокая стабильность кадрового состава, что положительно характеризует производительность труда и работу в целом.

2.3 Анализ использования рабочего времени ООО «Империя мебели»

Для выявления причин целодневных и внутрисменных потерь рабочего времени сопоставляют данные фактического и планового баланса рабочего времени (Таб. 6).

Таблица 6 - Баланс рабочего времени на одного среднесписочного рабочего

№ стр	Показатели	2017	план	2018	абс. откл.		отн. прирост, %
					фактический	от плана	фактический	по плану
1	Календарный фонд времени, в т.ч.	365	365	365	-	-	-	-
2	-праздничные	12	12	12	-	-	-	-
3	-выходные	105	104	104	-1	-	-2	-
4	Номинальный фонд рабочего времени, дни (стр.1-стр.2-стр.3)	248	249	249	+1	-	+0,4	-
4а	В том числе отработано в праздничные дни	10	10	11	+1	+1	+9,1	+9,1
5	Неявки на работу, дни, в т.ч.:	10,8	10	12,8	+2	+2,8	+18,5	+28
6	-ежегодные отпуска	5,4	5,2	7,2	+1,8	+2	33	+38
7	-болезни	5	5	5,4	+0,4	+0,4	+8	+8

Продолжение таблицы 6

8	-прогулы	0,4	-	0,2	-0,2	-0,1	-50,	-
9	-простои	-	-	-	-	-	-	-
10	Явочный фонд рабочего времени, дни (стр.4-стр.5)	237,2	239	236,2	-1	-2,8	-0,4	-1,2
11	Продолжительность рабочего дня, час.	8	8	8	-	-	-	-
12	Бюджет рабочего времени, час, (стр.10*стр.11)	1897,6	1912	1889,6	-8	-22,4	-0,4	-1,17
13	Предпраздничные сокращенные дни, час.	12	12	12	-	-	-	-
14	Внутрисменные простои, час.	-	-	-	-	-	-	-
15	Полезный фонд рабочего времени, час, (стр.12-стр.13-стр.14)	1885,6	1900,0	1877,6	-8	-22,4	-0,4	-1,17
16	Средняя продолжительность рабочего дня, час.	7,89	7,96	7,96	+0,07	-	+0,8	-

По данным баланса рабочего времени видно, что неявки на работу возросли против плана на 2,8 дня. Это увеличение вызвано:

-превышением плановой величины ежегодных отпусков +1,8 дня

- болезнями + 0,4 дня

-сокращением прогулов - 0,2 дня

Итого увеличение + 2 дня.

Потери могут быть вызваны разными объективными и субъективными обстоятельствами, не предусмотренными планом: дополнительными отпусками с разрешения администрации, заболеваниями рабочих с временной потерей трудоспособности, прогулами, простоями из-за неисправности оборудования, машин, механизмов, из-за отсутствия работы, сырья, материалов, электроэнергии, топлива и т.д. Каждый вид потерь анализируется более подробно, особенно те, которые зависят от предприятия. Уменьшение потерь рабочего времени по причинам, зависящим от трудового коллектива, является резервом увеличения производства продукции, который не требует дополнительных капитальных вложений и позволяет быстро получить отдачу.

Для оценки уровня использования рабочего времени применяются показатели, характеризующие соотношение между отдельными элементами баланса рабочего времени, которые рассчитываются по следующим формулам:

- коэффициент использования номинального фонда рабочего времени К(ном): К(ном)=Такт / Тном

- коэффициент эффективного использования номинального фонда рабочего времени Кэ.ном : Кэ.ном = Тпол / Тном

- коэффициент потерь Кпот: Кпот = Тпот / Такт;

- коэффициент работы в выходные и праздничные дни:

Кпразд = Тпразд / Тном

Где:

Т ном - номинальный фонд рабочего времени;

Т акт - активный фонд рабочего времени;

Т пол - полезный фонд рабочего времени;

Т пот - потери (ненормированные невыходы);

Т празд — время, отработанное в выходные и праздничные дни.

Проведем оценку указанных показателей в таблице 7.

Таблица 7 - Анализ коэффициентов использования рабочего времени

Показатели использования рабочего времени	Расчёт показателей (%)		Изменение (+,-)
	по плану	фактически
Коэфициент использования номинального фонда	95,984%	94,859%	-1,125%
Коэфициент эффективного использования номинального фонда	95,859%	94,731%	-1,128%

Продолжение таблицы 7

Коэфициент потерь	-	-	-
Коэфициент работы в выходные и праздничные дни	4,016%	4,016%	0%

Таким образом, отклонения показателей от их планового уровня можно считать незначительными. В целом уровень использования рабочего времени соответствует плановому. Не увеличился коэффициент работы в выходные и праздничные дни, что свидетельствует об ответственности работников, и старания выполнить работу в срок, не смотря на праздники.

Проведенный анализ использования фонда рабочего времени показал, что на предприятии фактический фонд рабочего времени больше прошлогоднего на 7805,2 ч. Имеющиеся трудовые ресурсы ООО «Империя мебели» использует недостаточно полно. В среднем одним рабочим отработано по 236,8 дней вместо 238,2, в связи с чем целодневные потери рабочего времени по сравнению с прошлым годом составили на одного рабочего 1,4 дня, а на всех – 72,8дня.

Для выявления потерь рабочего времени было произведено сравнение фактического и планового баланса рабочего времени, а также рассчитаны показатели, характеризующие соотношение между отдельными элементами баланса рабочего времени.

3 Анализ эффективности использования человеческих ресурсов

Для улучшения использования человеческих ресурсов в ООО «Империя мебели» необходимо пересмотреть их структуру и разработать мероприятия по улучшению использования рабочего времени.

В целях формирования эффективной системы кадрового обеспечения предлагается реорганизовать систему управления персоналом. Для этого предлагается разделить отдел кадров на два самостоятельных отдела: отдел кадрового обеспечения и отдел безопасности. В целях реформирования системы управления персоналом, предлагается также распределить полномочия между сотрудниками отдела кадрового обеспечения следующим образом (рис. 2).

Рис. 2. Предлагаемая структура отдела кадров ООО «Империя мебели»

Начальник отдела кадрового обеспечения персоналом, чел.

Бюро найма и оценки персонала

(2 чел.)

Бюро заработной платы стимулирования

(1 чел.)

Бюро обучения и повышения квалификации

(1 чел.)

Особое внимание необходимо уделить:

- упорядочению практики предоставления кратковременных административных отпусков в отсутствии хранения содержания, этак как данные отпуска часто предоставляются в отсутствии серьезных целей;

- исследованию всякого варианта нарушений трудящийся дисциплины с целью ее закрепления, применяя для данного никак не лишь административные меры, однако и формы как нравственного, так и материального действия на ее нарушителей;

- тщательному изучению (по листкам нетрудоспособности) характера заболеваемости у отдельных групп, работающих и разработке на этой основе профилактических мероприятий (например, по улучшению охраны труда и технике безопасности, организации диетического питания и др.), обеспечивающих снижение заболеваемости.

Особенное внимание следует уделять и организации производства и труда, этак как воплощение основ рациональной организации производственного процесса считается основой обычного ведения финансово-хозяйственной деятельности с более подходящими финансовыми признаками. Главными событиями рациональной организации изготовления и труда считаются: деление труда и постановка тружеников на производстве; организация трудящихся мест и их сервис; введение оптимальных трудовых действий; творение подходящей трудящийся обстановки; организация заработной платы и материального стимулирования; организация производственного изучения; охрана труда и техника сохранности.

На предприятии необходимо жить и события сообразно увеличению производственной культуры (соблюдение порядка и чистоты на затеи, организация мед сервиса, клумбы, газоны на местности и т.п.). Данные события никак не лишь упрощают труд человека, однако и значительно воздействуют на финансовые характеристики. К примеру, умелая организация цветовой среды и освещения имеет возможность нарастить продуктивность труда на 15 - 25%. И наоборот, унылый, сероватый спектр почти всех помещений поглощает львиную долю света (по 80 - 85%). Цветовое оформление обойдется намного дешевле, чем потери от производственного травматизма и понижения трудоспособности, вызываемого к концу рабочего дня. Введение верной научно-обоснованной системы вентиляции способствует увеличению производительности труда приблизительно на 15 - 10%. От 5 по 10% увеличивается продуктивность труда, если убавить по нормы производственные шумы.

Таким образом, основными направлениями увеличения отдачи применения человеческих ресурсов считаются: поднятие производительности труда; ограничение утрат рабочего времени; разумная организация труда и изготовления; материальная интерес тружеников; подготовка сотрудников на предприятии; соц. формирование трудового коллектива.

Так как продуктивность труда считается одним из основных характеристик, нужно уволить воздействие от уменьшения утрат рабочего времени на ее модифицирование. При упорядочении системы предоставления отпусков в отсутствии хранения содержания они уменьшаться. Ликвидация прогулов дозволит уменьшить утраты рабочего времени, а прочерчивание профилактических событий, уменьшит потери, связанные с заболеваниями. На основании этих внедрений количество отработанных человеко-дней увеличивается, что и повысит продуктивность труда.

Так как прогнозирование увеличения производительности труда, как верховодило, ведется чрез экономию количества ППП, то с целью целостности способа учета и разбора нужно жить оценку конфигурации производительности труда через экономию количества во взаимосвязи с конфигурацией всякого фактора и воздействия его на продуктивность труда.

При разборе причин, повлиявших на рост производительности труда, ориентируются условное освобождение либо доп. втягивание работающих, а еще подъем либо понижение производительности труда сообразно каждому из факторов.

Заключение

На сегодняшний день, оценка трудового потенциала работников является актуальной проблемой многих организаций. Невозможно не увидеть, что решение предоставленной проблемы – это 1 из многообещающих задач, связанных с повышением качества жизни и усовершенствования благополучия населения. Действенный трудящийся потенциал и его создание – одно из главенствующих критерий борьбы, однако не только за рост производительности труда, однако и за свойство выпускаемой продукции и предоставляемых услуг. Для такого чтоб отдать оценку трудовому потенциалу, в первую очередность нужно собрать его качественную модель.

С одной стороны, структура трудового потенциала открывает вероятность роли работника в общественно-полезной деятельности как специфичного производственного ресурса, а с другой – характеристику свойств работника. Характеристики показывают ступень становления его возможностей, пригодности и подготовленности к исполнению дел определенного вида и свойства, дела к труду, способности и готовности трудиться с совершенной эффективностью сил и возможностей.

Следственно, параметры трудового потенциала делятся на 2 категории: характеристики, описывающие социально-демографические составляющие трудового потенциала коллектива предприятия, и характеристики производственных компонентов трудового потенциала. Первые описывают половозрастную структуру, степень воспитания, семейное состояние, положение самочувствия и др.; а вторые – профессионально-квалификационную структуру, поднятие и обновление профессионального значения, творческую активность.

Внедрение трудового потенциала находится в зависимости от сферы деятельности компании.

Потому более принципиально произвести верную оценку трудового потенциала, которая, в собственную очередность, поможет напряженно эксплуатировать собственный трудовой потенциал.

Определенные способности, которые может быть мобилизовать для достижения установленной цели перед коллективом, появляются в трудовом потенциале. Трудящийся потенциал работника – это его вероятная трудовая работоспособность, его ресурсные способности в области труда. Как указывает практика, вероятные способности не постоянно используются в совершенной мере.

Кроме качественной модели, имеет место и количественная модель. Ее разрешено показать фондом ресурсов труда. Если среднегодовую численность перемножить на среднюю длительность рабочего времени, то выходит человеко-месяц, человеко-день, человеко-час. Это и станет выражением фонда ресурсов труда. Располагая данными и количествами рабочих мест на предприятии, полностью разрешено высчитать количество персонала с учетом коэффициента загруженности трудящихся мест и итогов их паспортизации, аттестации и рационализации.

Степень профессиональной и квалификационной пригодности к исполнению работ охарактеризовывают качественную модель трудового потенциала.

Для эксплуатации трудового потенциала существуют 2 метода: напряженный и экстенсивный. Напряженный метод состоит в том, что за счет увеличения производительности труда, она реализуется в большем численности потребительных стоимостей, т. е. возрастает размер производства при той же либо наименьшей количества работников. Благодаря данному увеличивается вероятность для освобождения и перераспределения сотрудников. Экстенсивные путь подразумевает повышение количества работающих, т.е. усиливать массу труда с таковой же пропорцией, с которой возрастает размер производства.

По нашему мнению, для более эффективного использования трудового потенциала необходимо придерживаться общих принципов в стимулировании и мотивации, учитывающие уровень развития, особенностей, а также факторы, которые могут быть использованы для коррекции и развития. Во-первых, понимание сопричастности сотрудников и организации, ее ценностей и целей. Во-вторых, возможность проявления собственных способностей в работе. В-третьих, применение руководства как ключевого фактора мотивации, т.к. находчивое и умелое руководство может помочь развитию сопричастности, скреплению группового духа и пояснению ролей и целей каждого. В-четвертых, уменьшение негативных факторов. К ним могут относиться и недооцененная заработная плата, и неадекватный надзор, и плохие условия, и другое.

При рассмотрении данного аспекта следует учесть некоторые правила:

- коллектив должен ощущать общий успех (мотивирование в ходе работы, похвала со стороны начальства, выписка премиальных);

- укрепление доверия внутри команды и к руководству;

- принадлежность к команде не должна доставлять дискомфорт;

- поддержание веры в реальность целей перед коллективом;

- привлечение членов коллектива к общим мероприятиям.

При использовании вышеуказанных принципов и правил, организация значительно расширит свои возможности в привлечении высокоспециализированных, образованных работников для того, чтобы успешно выполнять поставленные на сегодня задачи, направленные на достижение общих целей организации.

Рассмотренные формы стимулов не обязательно применять по отдельности. Допустимо, и даже иногда необходимо, сочетание/чередование этих форм в зависимости от условий их применения и ситуаций, сложившихся на предприятии. Не стоит забывать, что мотивация – это не только поощрение, но и ответственность. Работники должны знать, какие взыскания на них могут быть возложены в случае недобросовестного и некомпетентного выполнения своих прямых обязанностей. Это поможет воспитать чувство самодисциплины и незначительно упростит задачу контролирования за действиями работников.

Материальное и моральное стимулирование работников приводит к увеличению производительности их труда, улучшению качества выполняемых работ и скорое достижение поставленных результатов предприятия. Существует множество способов вознаграждения для эффективно работающих: страхование жизни; предоставление путевок; бесплатная юридическая помощь; увеличение заработной платы и т.п.

Таким образом, повышение производительности и качества выполняемых работ напрямую зависит от трудового потенциала. Его формирование и использование требует немалых усилий, навыков и способностей таких, как организаторской и воспитательных работ с кадрами, ведения научной организации труда.

В законе о государственном предприятии сказано: “Для наиболее полного использования трудового потенциала и создания условий для высокопроизводительной деятельности каждого работника предприятие устанавливает технически обоснованные нормы труда и пересматривает их; добивается выполнения возрастающих объемов работ с относительно меньшей численностью персонала; производит аттестацию и рационализацию рабочих мест; устанавливает формы организации труда работников, проводит тарификацию, присваивает разряды и категории; устанавливает режим рабочего времени и отдыха”..

1. Выработка продукции в единицу времени одним сотрудником.

2. Трудозатратность продукции.

В итоге проведенного в курсовой работе изучения можно сделать ряд заключений:

К трудовым ресурсам относится та часть населения, обладающих нужными физическими данными, познаниями и способностями труда в соответственной отрасли. Достаточная обеспеченность торговых компаний подходящими трудовыми ресурсами, их рациональное внедрение, высочайший уровень эффективности человеческих ресурсов имеют огромное значение для роста размеров реализации продукции и увеличения продуктивности работы компании.

Объект исследования курсовой работы - ООО «Империя мебели

ООО «Империя мебели» употребляет классические приемы финансовой мотивации. Ставка зарплаты зависит от положения сотрудника в иерархической структуре компании. В итоге, увеличение зарплаты случается в согласовании с продвижением сотрудника вверх по служебной лестнице. В рамках мотивационных мероприятий в компании проводится празднование нового года и поздравление работников компании с днем рождения.

В организации нужно проводить и мероприятия по увеличению производственной культуры. Эти мероприятия не лишь упрощают труд человека, да и значительно оказывают влияние на характеристики экономики.

При написании курсовой работы, была решена задача, что дозволяет делать вывод, что все достигнутые задачи выполнены и цель достигнута.

Список использованных источников

Нормативно-правовые акты

1. Федеральный закон от 25.07.2002 N 115-ФЗ «О правовом положении иностранных граждан в Российской Федерации»
2. Стратегия экономической безопасности Российской Федерации на период до 2030 года.
3. Концепция Государственной миграционной политики РФ на период до 2025 г.

Справочно-правовые системы

1. Данные федеральной службы государственной статистики: http://www.gks.ru
2. Данные интернет-ресурса «Российская газета»: http://www.rg.ru

Учебная литература

1. Абрютина М.С. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: учеб.-практ. пособие / М.С. Абрютина, А.В. Грачев. М.: Дело и сервис, 2018. 255 с.
2. Акулич В.А. Исследуем трудовые ресурсы / В.А. Акулич // Финансовый директор, 2019. № 5. С. 33-45.
3. Белокрылова О.С. Экономика труда: конспект лекций / О.С. Белокрылова, Е.В. Михалкина. Ростов н/Д: Феникс, 2018. 224 с.
4. Кибанов А.Я. Экономика и социология труда: учебник / А.Я. Кибанов. М.: ИНФРА-М, 2017. 584 с.
5. Кондраков Н.П. Бухгалтерский учет, анализ хозяйственной деятельности и аудит в условиях рынка / Н.П. Кондраков. М.: Перспектива, 2017.
6. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: учебник / Г.В. Савицкая. 4-е изд., перераб. и доп. М.: ИНФРА-М, 2017. 512 с.
   Потуданская В.Ф., Трункина Л.В. Оценка трудового потенциала персонала предприятия // Бизнес. Образование. Право. Вестник Волгоградского института бизнеса, 2017. - № 4 (17). - С. 96-101.
7. Флеенко А. Н. Методы оценки трудового потенциала организации / А. Н. Флеенко, М. О. Баранчеев. // Scientificworld. – 2015. – . – С. 8.
8. Хадасевич, Н. Р. Оценка трудового потенциала: подходы и методы / Н. Р. Хадасевич. // Кибернетика. – 2016. – 6. – С. 8.
9. Хилай И.В. Совершенствование методов анализа человеческих ресурсов с учетом специфики деятельности предприятий трубной промышленности/ И.В. Хилай // Южно-Уральский государственный университет - С. 24
10. Юхтанова Ю.А., Голотина Ю.А. Методические вопросы оценки человеческих ресурсов в рамках исследования экономического потенциала предприятия // Инновационное развитие экономики. 2018. № 1 (7). С. 33.
11. Липатова Е.Д., Юхтанова Ю.А. Исследование методик оценки трудового потенциала и человеческих ресурсов // Студенческий форум: электрон. научн. журн. 2018. № 21(21). URL: https://nauchforum.ru/journal/stud/21/29322 (дата обращения: 29.10.2019).
12. Роганова Н.Ю., Чернышева О.А. УПРАВЛЕНИЕ ТРУДОВЫМИ РЕСУРСАМИ // Международный студенческий научный вестник. – 2015. – № 4-4.;URL: https://eduherald.ru/ru/article/view?id=13687 (дата обращения: 01.02.2018).
13. Морозов П. Е., Шевченко О. А. Правовое обеспечение управления персоналом // Трудовое право в России и за рубежом. 2017. N 3. С. 15–21.
14. Нуштайкина К. В. Участие представителей работников в обеспечении стабильности рынка труда // Трудовое право в России и за рубежом. 2017. N 2. С. 33–35.
15. Парабеллум А. Персонал от А до Я. Подбор, мотивация и удержание высокоэффективных сотрудников. — СПб.: Питер, 2015. — 208 с.
16. Парабеллум А. Безжалостный менеджмент. Реальные законы управления персоналом. — СПб.: Питер, 2015. — 160 с.
17. Персонал всегда остается главным «подозреваемым» при утечках информации [Интервью с М. Вороновой] // Трудовое право. 2017. N 11. С. 87–96.
18. Протопопова И. А. Связь локальных нормативных актов и трудового договора // Право и экономика. 2018. N 9. С. 67–73.
19. Светлова С. Нестандартное рабочее время // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. 2017. N 10. С. 50–60.
20. Современные кадровые технологии в органах власти: монография / А. М. Беляев, Е. Д. Богатырев, А. И. Галкин и др.; под общ. ред. С. Е. Прокофьева, А. М. Беляева, С. Г. Еремина. М.: Юстицинформ, 2015. 662 с.
21. Филипова И. А., Маковецкая Т. В. Сокращение работодателем затрат на персонал: соответствие требованиям законодательства // Юрист. 2015. N 22. С. 39–43. Хруцкий В. Е. Оценка персонала. Критика теории и практики применения системы сбалансированных показателей. — М.: Финансы и статистика, 2015. — 224 с.
22. Чертопруд С. Кадровые риски // Банковское обозрение. 2015. N 10. С. 69–71. Шульгина Е., Сосновцева Е. Человеческий ресурс или человеческий капитал? // Кадровик.ру. 2015. N 6. С. 66–70.
23. Липатова Е. Д. Повышение эффективности предприятия за счет человеческих ресурсов // Молодой ученый. — 2018. — №49. — С. 183-185. — URL https://moluch.ru/archive/183/46902/ (дата обращения: 29.10.2019).