Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Функции менеджмента (Функция планирования)

Содержание:

Введение

В рыночной экономике управление организациями означает особую профессиональную деятельность, которая получила название менеджмента.

Объектом управления менеджмента является организация, осуществляющая свою деятельность в любых отраслях различных сферах экономики. То есть менеджментом называется человек с навыком умения достигать поставленные цели с помощью интеллекта, труда, мотива поведения других людей.

В процессе деятельности менеджмента при совершении решения каких-либо задач, управление можно рассматривать как непрерывный процесс реализации нескольких взаимосвязанных функций, которые осуществляются по определённой технологии, направленных на достижение целей социально - экономической системы.

Процесс управления (менеджмент) имеет четыре взаимосвязанные функции: планирование, организация, мотивация и контроль.

Цель курсовой работы состоит в изучении функций менеджмента применяемые в организации.

Для полного достижения цели квалификационной работы необходимо решить следующие задачи:

− изучить теоретические основы функций управления в системе менеджмента;

−совершить анализ основных функций менеджмента: планирования, организации, мотивации, координации и контроля;

−проанализировать применение функций менеджмента в управлении исследуемым предприятием.

Предметом исследования курсовой работы является менеджмент. Объектом исследования, соответственно, будут основные функции управления, которые используют все менеджеры в любой организации, как для решения текущих задач, так и определения дальнейшей перспективы.

Теоретико-методологической и эмпирической базой курсовой работы явились труды таких ученых и авторов как: Веснин В.Р. Виханский О.С. Валовой Д.В. Вудкок М. Круглов М.И. Карлов Б. Колесник М. Котлер Ф.Маклаков А.Г. Мацута В.Д. Морозова, Т.Г. Мыльник В.В. Мотышина М.С. Гордиенко Ю.Ф. Глухов В.В. Герчикова И.Н. Гличев, А. В. Гончаров В.И. Базылев И.В. Бухалков М.И. Берзин И.Э Борисова В.А. Попов А.В.Платонов Д.И. Травин В.В., Дятлов В.А. Томилов В.В.Одинцов А.А. Усоскин В.М. Егоршин А.П. Рева В.Е., в том числе электронные варианты книг и популярных публикаций, специализированные Интернет-сайты и др.

Данная курсовая работа состоит из введения, 3 разделов, заключения и списка использованной литературы.

1. Четыре основных функций менеджмента

1.1. Функция планирования

Планирование – это процесс определения целей развития и функционирования организации, а также поиск самых продуктивных методов и способов их достижения в ограниченных условиях. То есть, в планах содержится список того, что нужно сделать, ресурсы, время выполнения работ, устанавливается последовательность и варианты действий в нештатных ситуациях.

Планирование – это функция менеджмента, которую менеджер реализует ежедневно. Нельзя считать нормальным трудовой процесс, осуществляемый только время от времени, хаотично, без четко определенных производственных ежедневных заданий. Планируя, менеджер реально сопоставляет будущие проблемы, возможности и решает, на каком направлении стоит предпринять наиболее значимые усилия. [13 с.23]

Планированием называют процесс, включающий решение двух основных задач: 1) постановку целей; 2) разработку путей их достижения. [21, с.82]

Цель – это результат, которому стремиться организация.

Значение целей определяется тем, что каждая организация существует ради некого результата, а цели позволяют как определить его, так и довести информацию до сотрудников и общества. План является маршрутом движения организации к поставленным целям, включающим в себя схемы распределения ресурсов, различные графики, промежуточные задачи. Цели - конечные результаты; планы - имеющиеся в распоряжении на текущий момент средства. Термин планирование объединяет цели и планы то есть это процесс определения целей организации и средств их достижения.и [14, с.24]

Основная общая цель организации – четко выраженная причина ее существования – обозначается как ее миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии. [2, с.107] Миссия организации важна тем, что может указать статус компании, то есть показать, чем она лучше других фирм и что она может дать своим покупателям, клиентам. Хорошо сформулированная миссия характеризует то, чем является организация, а также показывает, чем она отличается от других ей подобных организаций.

Чтобы выбрать соответствующую миссию, руководство должно ответить на два вопроса: «Кто наши клиенты?» и «Какие потребности наших клиентов мы можем удовлетворить?». Клиентом в данном контексте будет любой, кто использует результаты деятельности организации. Клиентами некоммерческой организации будут те, кто использует ее услуги и обеспечивает ее ресурсами. [28, с.132]

Общефирменные цели формируются и вырабатываются на основе общей миссии организации. Чтобы внести истинный вклад в успех компании, цели должны состоять из следующих характеристик:

Достижимость (должен быть правильный расчет критериев и норм).
Конкретность и измеримость (правильная формулировка).
Ориентация во времени (конкретный прогноз во времени).
Взаимоподдерживаемость (достижение одной цели не должно мешать достижению другой).

В результате получается дерево целей, которое лежит в основе всего процесса планирования. [14, с.53]

Чтобы реализовать процесс планирования нужно иметь хорошую организационную систему. Работа компании сосредоточена на достижение планового показателя, а результат зависит от того как она построена и скоординирована. Если компания не будет развиваться, то организация будет распадаться. От условий среды в которой работает организация, от навыков и опыта работников, зависит ее будущее.

Основная общая цель организации – четко выраженная причина ее существования – обозначается как ее миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии. [2, с.107]

Миссия служит базой для стратегического уровня целей и планов, это уровень организации, который формирует тактический уровень, это уровень подразделений и далее оперативный уровень, это уровень отделов.

В зависимости от направленности и характера рассматриваемых задач различают три вида планирования: стратегическое или перспективное; среднесрочное и тактическое или текущее. [9, с.50]

За создание стратегических целей и планов отвечает высшее руководство, это топ-менеджеры. За создание тактических целей и планов отвечают менеджеры среднего уровня, которые руководствуются своей частью стратегического плана, составленного топ-менеджментом. Линейные менеджеры, мастера создают оперативные планы, которые определяют конкретные процессы, необходимые на самых нижних уровнях компании (отделов, работников). Оперативные планы помогают достижению стратегических и тактических целей, то есть планирование на каждом уровне обеспечивает поддержку планам следующих уровней.

Основная цель стратегического планирования состоит в создании потенциала для выживания предприятия в условиях динамично изменяющейся внешней и внутренней среды, порождающей неопределенность перспективы. [29, с.392]

Стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, что позволяет ей привлекать определенные типы работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. Этот план открывает перспективу для организации, которая направляет ее сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия или услуги. [7, с.26] Стратегический план определяет, что нужно сделать во всей организации в целом и каким образом распределить имеющиеся человеческие, финансовые и производственные ресурсы, чтобы добиться достижения стратегических целей, то есть изменить организацию внутри. Стратегические планы обычно реализовываются в пределах от пяти лет.

Важным механизмом увязки стратегии является разработка планов и ориентиров: тактики, политики, процедур и правил.

Тактика представляет собой конкретные краткосрочные стратегии. Политика представляет общие ориентиры для действий и принятия решений. Процедуры предписывают действия, которые должны быть предприняты в конкретной ситуации. Правила точно указывают, что следует делать в конкретной ситуации. [8, с.302]

Существуют базовые стратегии, направленные на повышение конкурентоспособности. М.Портер выделил три типа таких стратегий.

Лидерство в снижении издержек. Организация, избравшая такую стратегию, стремится сделать издержки производства настолько низкими, чтобы ее товар был самым дешевым на рынке при сохранении надлежащего уровня качества.

Фокусирование. В этом случае организация должна сосредоточить свое внимание на определенном сегменте рынка.

Дифференциация. Избирая эту стратегию, организация делает ставку на предложение уникального товара или услуги, то есть стремится и дифференциации от других организаций, предлагающих аналогичные товары или услуги. [21, с.85]

Тактические планы определяют, что должны делать основные подразделения для обеспечения стратегических целей. Оперативные планы разрабатываются на более нижних уровнях организации для детализации этапов продвижения к достижению оперативных целей и для поддержки тактических планов. Оперативные цели, это конкретные результаты, которых должны достичь отделы, команды, сотрудники за ближайшее полугодие или три месяца с детализацией по месяцам и может даже дням.

Различие между стратегическим и тактическим планированием как раз можно свести к разграничению этих двух составляющих. Стратегия всегда связана с решением важнейших проблем, достижением целей, которые важны с точки зрения выживания и развития организации. Обычно в качестве этих целей выступают повышения объема продаж; темпов роста; увеличение прибыли; доли на рынке; изменение структуры капитала; изменение качества продукций; достижение социальных целей. [21, с.62]

Есть еще одна, являющаяся частью планирования функция менеджмента – это прогнозирование. Прогнозирование – это оценка перспектив развития событий организации на основе анализа различных показателей. Поскольку в условиях стихийного развития рынка выражение планов в количественных показателях невозможно, планы выражаются в качественных показателях в виде прогнозов и программ. На их основе осуществляется координация перспективных направлений развития фирмы с учетом потребностей и ресурсов[9, с.62] .Цели обычно устанавливаются на длительные или краткие временные промежутки. Долгосрочная цель имеет горизонт планирования приблизительно равный пяти годам. Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах года. Среднесрочные цели имеют горизонт планирования от одного до пяти лет. [23, с.38] Чаще всего, когда менеджерам при составлении планов не хватает информации о происходящих (или прошедших) событиях, приходиться полагаться на предположения о возможности таких событий в будущем. Получается в большинстве случаев без прогнозирования невозможно составить качественный и реалистичный план работы.

1.2 Функция организации

В любом плане, составленном в организации, всегда имеется стадия организации, то есть создания реальных условий для достижения запланированных целей. [34, с.56]

Функция организации представляет вид управленческой деятельности, направленной на обеспечение нормального функционирования организации в соответствии с определенным планом достижения желаемого результата. [3, с.311]

Организовать - значит создать некую структуру. Организация - это процесс создания структуры предприятия, с помощью которой люди могут эффективно работать вместе для достижения его целей.

С позиций системного подхода каждая организация рассматривается как сложная социально-экономическая система, обладающая рядом специфических черт и находящаяся в иерархической связи с другими системами. Типологизация организаций может осуществляться по различным признакам и, в частности, на основе анализа характера ее взаимодействия с внешней средой.[17]

Организация взаимодействия и полномочия. Чтобы планы были реализованы, руководство должно найти эффективный способ сочетания планов, т. е. с оптимальным результатом.

Функция организации заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями фирмы, определении порядка и условий функционирования фирм.

Она обеспечивает координацию деятельности всех подразделений и сотрудников организации для достижения доставленных целей. [3, с.311]

Существует два основных типа организационного процесса: Деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям и делегирование полномочий. Делегирование как термин в теории управления – это передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за исполнение.

Чтобы знать, как эффективно осуществляется делегирование нужно знать концепции ответственности и организационных полномочий, связанных с ним.

А ответственность, которую поручают лицам при делегировании обозначает обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение.

Важно осознать, что делегирование реализуется только в случае принятия полномочий, и собственно ответственность не может быть делегирована. Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному. Хотя лицо, на которое возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязательно выполнять ее лично, оно остается ответственным за удовлетворительное завершение работы. [22, с.86]

Если предполагается, что какое-то лицо примет ответственность за удовлетворительное выполнение задачи – организация должна предоставить ему требуемые ресурсы. Руководство осуществляет это путем делегирования полномочий вместе с задачами. [14, с.52-55]

Полномочия, которые даны ответственному лицу, дают ограниченное право на использование ресурсов организации и направление усилий сотрудников на выполнение некоторых задач.

Еще одной важной характеристикой организации управления является уровень централизации(децентрализации).

Централизация – концентрация прав на принятие решений на высшем уровне управления организацией.

Децентрализация передача прав низшим уровням управления. [38, с.58]

Далее рассмотрим отношения между уровнями полномочий, они делятся на линейные и аппаратные (штабные) полномочия.

Линейные полномочия - это полномочия, которые передаются от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления. А цепь команд, которые созданы делегированием полномочий, является отличительной чертой любых организаций, кроме мелких.

Административный аппарат выполняет так много функций в современных организациях, что все их невозможно перечислить. Однако можно классифицировать штабной аппарат по двум или трем основным типам, учитывая функции, которые он выполняет. К трем типам аппарата относятся консультативный, обслуживающий и личный аппарат,который иногда рассматривается как вариант обслуживающего аппарата. Однако следует помнить, что на практике редко можно провести резкую границу между этими типами.[6, с.470]

Классификации консультативного, обслуживающего и личного аппаратов описывают штабной аппарат в соответствии с направлениями его использования. [36, с.86].

Аппаратные полномочия – это полномочия которые позволяют организации использовать специалистов без нарушения принципа единоначалия для решения задач консультативного или обслуживающего характера. Штабные полномочия включают рекомендательные полномочия, обязательные согласования, параллельные и функциональные полномочия. Линейные руководители часто обладают аппаратными полномочиями в некоторых областях, а глава штабного аппарата обладает линейными полномочиями в отношении самого аппарата.

Если организационная деятельность охватывает не на отдельную группу людей, а всю компанию в целом и предполагает сохранение организационных принципов в течение длительного времени, то как говорят, что менеджеры создают организационную структуру компании, иначе говоря организационную структуру управления(ОСУ).

Под организационной структурой фирмы понимается её организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые определяются поставленными перед фирмой и её подразделениями целями и распреде-лением между ними функций. [29, с.224] Организационная структура преду-сматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы, ответственными за деятель-ность структурных подразделений, составляющих организацию фир-мы. [41, с.287]

Организационная структура направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, рас-пределения между ними прав и ответственности. В ней реализуются раз-личные требования к совершенствованию систем управления, выражаю-щиеся в тех или иных принципах.[41]

Организационная структура формируется сома по себе, потому что любая организация по определению подразумевает какую-то структуру.

Организационная структура дает ясное понимание того, в каком направлении движется организация. Ясная структура - это инструмент с которым можно придерживаться порядка в принятии решений и преодолевать различные разногласия.

Следует выбирать такую организационную структуру, которая соответствует стратегическим планам и обеспечивает ей эффективное взаимодействие с окружающей средой и достижение намеченных целей. Структура организации не может оставаться неизменной, потому что меняется как внешнее, так и внутреннее ее окружение. [33, с.87]

Организационная структура связывает участников. Благодаря ей люди, присоединяющиеся к группе, имеют отличительные черты. В то же время и сама группа обладает определенными особенностями.

Почти во всех организациях требуется более чем один управляющий для контроля за деятельностью других рабочих. И для того чтоб не существовало беспорядка, существует иерархия управления. Иерархия управления – инструмент для реализации целей фирмы и гарантия сохранения системы. Чем выше иерархический уровень, тем больше объём и комплексность выполняемых функций, ответственность, доля стратегических решений и доступ к информации. Одновременно растут и требования к квалификации и личная свобода в управлении. Чем ниже уровень – тем больше простота решений, доля оперативных видов деятельности. [19, с.254]

Таким образом, организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач. [1, с.30]

1.3 Функция мотивации

При планировании и организации работы руководитель определяет, конкретные задачи данной организации, когда, как и кто, по его мнению, должен их выполнять. При правильном распределении сотрудников и их обязанностей и для того чтоб работа двигалась эффективно руководители применяют на практике основные принципы мотивации.

Мотив – это побудительная причина, повод к деятельности. [26, с.25]

Мотивация определяется как движущая сила человеческого поведения, в основе которой находится взаимосвязь потребностей, мотивов и целей человека. Таким образом, мотивация труда – это стремление работника удовлетворить свои потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности. [20, с. 97] Эта функция создает такие условия, в которых становится выгодно и удобно работать всему коллективу. Объектом мотивации в организации является персонал – сотрудники, а субъектом – менеджер, руководитель.

Действия по мотивации включают экономическое и моральное стимулирование, обогащение самого содержания труда и создание условий для проявления творческого потенциала работников и их саморазвития. Осуществляя эту функцию, менеджеры должны постоянно воздействовать на факторы результативности работы членов трудового коллектива. К ним, в первую очередь, относятся: разнообразие работы по содержанию, рост и расширение профессиональной квалификации работающих, удовлетворение от полученных результатов, повышение ответственности, возможности проявления инициативы и осуществления самоконтроля. [5, с.229]

В основе мотивации лежит потребности и вознаграждение.

Потребности – это осознанное отсутствие чего-либо, пустота, нужда в чем-нибудь, которая требует удовлетворения и от этого вызывается побуждение действовать.

При осознании потребностей у человека возникает желание их удовлетворить, а следовательно, интерес к тому, что позволит это сделать. Это внутренняя побудительная сила по отношению к конкретной деятельности, но только в том случае, если человек уверен, что достичь желаемое ему по силам. Конкретные причины того или иного типа поведения людей упираются в конечном счете в их интересы.

Потребности служат мотивом к действию. [37, с.238]

Мотивы, формирующиеся у человека под воздействием множества внешних и внутренних, субъективных и объективных факторов, "включаются" под влиянием стимулов (stimulus - лат. заостренная палка, которой в древнем Риме погоняли животных). В качестве стимулов могут выступать материальные предметы, действия других людей, предоставляющиеся возможности, надежды и пр [4, c.284-285].

Стимул - это внешнее воздействие и раздражители которые могут вызвать мотив у человека. Стимулы характеризуют получить определенные блага, а мотив стремится получить их [26, 53с.].

Потребности можно удовлетворить вознаграждениями. Вознаграждение - это то, что человек считает для себя ценным. Но понятия ценности у всех людей разные, поэтому и оценка тоже будет отличаться для каждого по-своему.

Есть еще два вида вознаграждения, которые можно разделить на: материальные и нематериальные.

Под нематериальным вознаграждением подразумевают все методы, не касающиеся непосредственно оплаты труда, которые компании используют для вознаграждения своих сотрудников за хорошую работу и повышения их мотивации и приверженности к фирме. Так как в основе мотива у каждого человека разные принципы, то и методы подхода к каждому сотруднику индивидуален.

Материальное – не денежное вознаграждение. Прежде всего, сюда входят различные подарки, которые компания делает своим сотрудникам. Это могут быть небольшие сувениры, более крупные подарки как символ важности сотрудника для фирмы, (канцелярские принадлежности, папки, файлы), семейные подарки ко дню рождения, билеты в театр, подарки по случаю свадьбы. [32, с.21-27]

Общефирменные мероприятия, не касающиеся непосредственно работы (внутрифирменные праздники, посвящённые значимым событиям).

Карьерные рост сотрудников. Обычно «рост» происходит за счёт умножения обязанностей и роста уровня ответственности, с сохранением должности, с повышением оклада (присвоение категории).

Существуют различные теории мотивации, включающие психологическое и организационно-экономическое направление. Все их можно разделить на две основные группы:

- содержательные теории мотивации, базирующиеся на исследовании внутренних побуждений субъекта, которые заставляют людей действовать так, а не иначе;

- процессуальные теории мотивации, появившиеся сравнительно недавно, основывающиеся, в первую очередь, на факторе поведения людей и с учетом их воспитания и познания. [6, с.134]

Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. При закладке основ современных концепций мотивации наибольшее значение имели работы трех человек: Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида МакКлелланда. [39, с.269]

Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. [26, с.28]

Содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей. Рассмотрим наиболее известные содержательные теории мотивации. [27, с. 114] К этим теориям относятся работы А. Маслоу, К. Альдерфера, Д. МакКлелланда и Ф. Герцберга.

Теория А.Маслоу известна под названием иерархической теории потребностей, или «пирамиды потребностей». В основе ее лежит изучение потребностей человека, которые Маслоу разделил на пять групп в строгой иерархичной последовательности (физиологические, безопасности, социальные, успеха, самовыражения) виде пирамиды (основание – физиологические потребности, вершина – духовные потребности). Смысл такого иерархического построения заключается в том, что приоритетны для человека потребности более низких уровней и это сказывается на его мотивации. Другими словами, в поведении человека более определяющим является удовлетворение потребностей сначала низких уровней, а затем, по мере удовлетворения этих потребностей, становятся стимулирующим фактором и потребности более высоких уровней. [25, с.207] Теория Девида МакКлелланда является продолжением теорией А. Маслоу. Д. МакКлелланд заявил, что наиболее важными для человека являются такие потребности как: власть, успех и причастность.

Потребность во власти выражается как желание влиять на окружающих. В иерархии Маслоу эта потребность находится где-то между потребностями в уважении и самореализации.

Потребность успеха также находится где-то посередине между потребностью в уважении и потребностью в самовыражении. Эта потребность удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения. [12, с.23]

Рассмотрим еще одну модель мотивации американского психолога Фредерика Герцберга, созданную им еще в 1950-х годах. Теория мотивации Герцберга предполагает наличие двух групп факторов: гигиенические и факторы мотивации. Первая группа факторов (гигиенические факторы) связана с самовыражением личности, ее внутренними потребностями, а также с окружающей средой, в которой осуществляется сама работа. Вторая группа факторов мотивации связана с характером и сущностью самой работы. Руководитель здесь должен помнить о необходимости обобщения содержательной части работы. [43, с.167]

Если содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей, то процессуальные теории мотивации – анализируют то, как человек распределяет свои усилия для достижения цели, и какой вид поведения при этом выбирает. Но при этом процессуальные теории не отвергают роль потребностей в мотивации человеческой деятельности, согласно им не менее важны и условия удовлетворения потребностей: ожидаемое вознаграждение и справедливая оценка результата проделанной работы.

Поведение личности определяется не только потребностями, но является также функцией ее восприятия и ожидания, связанных с данной ситуацией, и возможными последствиями выбранного типа поведения. [27, с.117]

Есть три процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера - Лоулера.

Теория справедливости показывает то, как люди направляют свое усилие на достижение целей, люди субъективно оценивают полученного вознаграждения и затраченных усилий, а затем соотносят это отношение с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу.

Сотрудник оценивает свой размер поощрения по сравнению с поощрениями других сотрудников. При этом он учитывает условия, в которых работают он и другие сотрудники. [35, с.93] Если сравнение показывает несправедливость, то у него возникает психологическое напряжение. Те же работники, которые удовлетворены сравнением, будут стремиться поддерживать затраты труда на прежнем уровне или даже увеличивать их.

Теория ожиданий основывается на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение какой-либо цели, только тогда, когда будет уверен в большой вероятности удовлетворения за этот счет своих потребностей или достижения цели. Наиболее эффективная мотивация достигается, когда люди верят, что их усилия обязательно позволят им достичь цели и приведут к получению особо ценного вознаграждения. Мотивация ослабевает, если вероятность успеха или ценность вознаграждения оценивается людьми невысоко. [10, с.11]

Получившая широкую поддержку модель Портера-Лоулера основывается на том, что мотивация является функцией потребностей, ожиданий и восприятия работниками справедливого вознаграждения. Результативность труда работника зависит от приложенных им усилий, его характерных особенностей и возможностей, а также оценки им своей роли. Объем затрачиваемых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности в том, что оно будет получено. Согласно модели Портера-Лоулера результативность труда продолжает удовлетворенность, а вовсе не наоборот, как считают сторонники теории человеческих отношений. [15, с.48]

1.4 Функция контроля

Контроль-это системное наблюдение за выполнением планов, заданий и результатами хозяйственной деятельности, обеспечение с помощью информации обратной связи с управляемым объектом. [1, с.32]

Контроль – это такая система управленческих воздействий по наблюдению за ходом работы и проверке результатов деятельности, которые исполняет уполномоченный на то субъекты управления, целью которого является предотвращение каких-либо ошибок, отклонение от данных параметров.

Контроль, попросту говоря, это процесс, при помощи которого руководство организации определяет, правильны ли его решения и не нуждаются ли они в известной корректировке. [44, с.510]

Есть одна очень важная особенность контроля, которую нужной учитывать самой первой, она лежит в основе того что контроль всегда должен быть всеобъемлющим. Все руководители независимо от своего уровня должны реализовывать контроль как неотложную часть своей должности.

Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля. Действительно, фактически все они являются неотъемлемыми частями общей системы контроля в данной организации. Это обстоятельство станет более понятным после того, как мы познакомимся с тремя основными видами контроля: предварительным, текущим и заключительным. По форме осуществления все эти виды контроля схожи, так как имеют одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе к требуемым. Различаются они только временем осуществления. [11, с.421]

Предварительный - осуществляется до фактического начала работ (разработка и реализация определенных правил, процедур и линий поведения).

Текущий контроль осуществляется в ходе проведения работ. Базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы. Заключительный контроль даёт информацию для планирования на будущее. Для осуществления контроля аппарату управления нужна обратная связь. Управляющие системы имеют разомкнутую обратную связь, так как руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним элементом, может изменять и цели системы, и характер ее работы.

Процесс контроля состоит из установки стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов. [42, с.276]

1) Первый этап процесса контроля – это установка стандартов, т.е. конкретных, поддающихся измерению целей, имеющих временные границы. Для управления необходимы стандарты в форме показателей результативности объекта управления для всех его ключевых областей, которые определяются при планировании. [40, с.381]

2) Второй этап процесса контроля состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов с установленными стандартами. На этом этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям. При этом он принимает и ещё одно очень важное решение: насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. На этой стадии процедуры контроля даётся оценка, которая служит основой для решения о начале действий. [45, с.160]

3) принятие необходимых корректирующих действий. Эта конечная цель контроля лежит в основе того чтобы не только определить стандарты и найти проблемы организации, но и решить эти проблемы и задачи, стоящие перед ней. Такими действиями могут быть изменения некоторых внутренних переменных системы, изменение стандартов.

Люди считаются очень важной частью контроля. Поэтому при разработке процедуры контроля менеджер должен уделять внимание поведению людей. Менеджеры обычно делают процесс контроля видимым, для того чтобы оказать воздействие на поведение персонала и направить их усилия на достижение целей организации.

Контроль часто оказывает сильное влияние на поведение системы. Неудачно спроектированные системы контроля могут сделать поведение работников ориентированным на них, т.е. люди будут стремиться к удовлетворению требований контроля, а не к достижению поставленных целей. Такие воздействия могут также привести к выдаче неверной информации. [34, с.97]

Проблем, возникающих вследствие воздействия системы контроля, можно избежать, задавая осмысленные приемлемые стандарты контроля, устанавливая двустороннюю связь, задавая напряженные, но достижимые стандарты контроля, избегая излишнего контроля, а также вознаграждая за достижение заданных стандартов контроля.

Контроль является эффективным, если он имеет стратегический характер, нацелен на достижение конкретных результатов, своевременен, гибок, прост и экономичен. Когда организации осуществляют свой бизнес на зарубежных рынках, функция контроля приобретает дополнительную степень сложности. [9, с.70]

Координация – это функция процесса управления, обеспечивающая его бесперебойность и непрерывность. Главная задача координации – достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей (коммуникаций) между ними. [33, стр. 229]

Эффективность работы менеджера в значительной степени зависит от эффективности его коммуникаций и навыков делового общения: умения вести беседу и разговаривать по телефону, проводить собрания, совещания, переговоры, работать с документацией и др. [31, с. 12]

В условиях роста самостоятельности и ответственности руководителей всех уровней и исполнителей происходит рост так называемых неформальных связей, которые обеспечивают горизонтальную координацию работ, выполняемых на одном уровне управленческой структуры. Одновременно сокращается необходимость в вертикальной координации, когда структуры управления становятся «плоскими». [33, стр. 229]

В составе выделяют планирование, организацию, координацию, контроль и мотивацию. [35, с.24] Четыре функции управления имеют две общих характеристики: все они требуют принятия решений, и для всех необходима коммуникация, обмен информацией, чтобы получить информацию для принятия правильного решения и сделать это решение понятным для других членов организации. Из-за этого, а также вследствие того, что эти две характеристики связывают все четыре управленческие функции, называя связующими процессами.

Принятие решений - это выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. В самых общих чертах именно это составляет основное содержание деятельности руководителя.

Основным требованием для принятия эффективного объективного решения или даже для понимания истинных масштабов проблемы является наличие адекватной точной информации. Единственным способом получения такой информации является коммуникация.

Коммуникация - это процесс обмена информацией, ее смысловым значением между двумя или более людьми.

2. Взаимодействие функций менеджмента в деятельности организации ООО «Алтоир»

2.1. Характеристика организации

Общество с ограниченной ответственностью ООО «Алтоир», сокращенное фирменное наименование общества ООО «Алтоир».

Общество с ограниченной ответственностью «Алтоир» является обществом действующей на основе полного коммерческого расчета, оно несет ответственность за результаты деятельности, за выполнение взятых на себя обязательств перед банками, бюджетом, клиентами, а также ведет бухгалтерский учет в соответствии с Законом «О бухгалтерском учете», положением по ведению бухгалтерского учета и бухгалтерской отчетности в РФ, планом счетов финансово-хозяйственной деятельности организации и инструкцией по его применению, утвержденным приказом министерства финансов России.

Предметом деятельности Общества является производство товаров народного потребления, продукции производственно-технического назначения, в том числе, стройматериалов; осуществлением оптовой и розничной торговли автозапчастями и продукцией производственно-технического назначения, ремонтом и техническим обслуживанием автотранспортных средств.

В соответствии с предметом своей деятельности Общество:

- организует закупку, производство и реализацию сельскохозяйственной продукции;

- осуществляет оптовую и розничную торговли продовольственными и непродовольственными товарами, в том числе горюче-смазочными материалами, винно-водочными и табачными изделиями;

- организует строительство объектов гражданского и промышленного назначения с выполнением функций генподрядчика;

- занимается покупкой-продажей автотранспорта, оценка автотранспорта;

- осуществляет производство товаров народного потребления, продукции производственно-технического назначения;

- осуществляет оптовую и розничную торговли товарами народного потребления и продукцией производственно-технического назначения, включая экспортно-импортные поставки, бартерные сделки;

- осуществляет эксплуатацию жилых и нежилых служебных и производственных помещений;

- организует переработку отходов производства, сырья, полуфабрикатов;

- организует осуществление ремонтных и строительно-монтажных работ, наладки оборудования;

- осуществляет риэлторскую деятельность;

- организует юридические услуги;

- осуществляет оказание бытовых услуг населению;

- организует ремонт технического обслуживания автотранспортных средств;

- осуществляет аренду и техническое обслуживание транспортных средств, грузовые перевозки;

- осуществляет информационно-консультативных услуг, дилерских, посреднических, брокерских, агентских, маркетинговых услуг.

- организует транспортные, снабженческо-сбытовые, складские услуги;

- организует услуги агента на договорной основе;

- осуществляет иные виды деятельности, не противоречащие действующему законодательству.

С учётом действующего законодательства и в соответствии с Уставом Общество «Алтоир» самостоятельно формирует свою структуру, штатное расписание, определяет формы, систему и размеры оплаты труда, а также другие виды доходов работников.

Режимом труда и отдыхом работников Общества, их социальное и пенсионное страхование и обеспечение, все вопросы об отпуске и иные вопросы, связанные с трудовыми отношениями, координируются законодательством Российской Федерации и действующими в Компании правилами.

Общество включает в себя следующие органы управления: Общее собрание Участников, директор (единоличный исполнительный орган).

2.2 Организационная функция управления ООО «Алтоир»

Для того чтоб организация эффективно функционировала, развивалась и вообще существовала, для этого необходимо чтобы ею управляли. Управление организацией показывает отношение к ней со стороны других организаций и при этом влияет на их ответные управленческие решения.

В системе управления ООО «Алтоир» субъектом управления являются руководители, менеджеры всех уровней управления, наделенные определенными полномочиями по принятию решений.

Объектами управления выступают различные ресурсы предприятия - работники, средства и предметы труда, научно - технический и информационный потенциал предприятия. Основными объектами управления в системе управленческого учета являются доходы и расходы, а также центры ответственности предприятия.

А это значит то что с управлением связаны интересы множества людей как в самой организации, так и за её пределами. В условиях рыночных отношений меняются взгляды на природу, роль, сущность и значение труда руководителя. На первом месте стоит предприимчивость, самостоятельность, творческое мышление, инициатива, готовность к разумному риску.

Рассмотрим организационную структуру управления предприятием ООО «Алтоир».

Органами управления ООО «Алтоир» являются:

-директор (единоличный исполнительный орган).

-общее собрание участников;

Общее собрание Участников является высшим органом управления Обществом.

Общее собрание Участников может быть очередным и внеочередным. Обычно очередное Общее собрание проводится один раз в год, а внеочередное проводится в случаях, определённых настоящим Уставом, а также в любых иных случаях, если проведение такого Общего собрания требуют его участники.

На самом предприятии применяется линейно-функциональная организационная структура управления. Такая организационная структура предприятия направлена на создание четких связей между отдельными подразделениями, на распределение между ними прав и ответственности. При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, который встает во главе определенного коллектива, который помогает ему в исследовании каких-то конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов, то есть руководители высшего уровня предоставляют рекомендации от руководителей функциональных звеньев, и передают решения для исполнения линейным руководителям низшего уровня. Руководитель, который стоит во главе предприятия - это директор. Он совершает свою деятельность на основе принципа единоличия и обеспечивает решения возложенных на предприятие задач. Директору подчинены все нижестоящие руководители.

Директор осуществляет свою деятельность управления предприятием на основе единоначалия. Организована единая вертикальная линия руководства и прямой путь активного воздействия на подчиненных. Есть одно преимущество такой структуры управления, которое заключается в простоте, надежности и экономичности. В данном случае руководитель должен охватывать все стороны деятельности предприятия.

Организационная структура управления производством направлена на выполнение следующих задач: создание условий для производства и сбыта высококачественной продукции, при одновременном повышении уровня эффективности производства; обеспечение разработки, освоения и поставки на рынок новых видов изделий.

Директор организует выполнение решений общего собрания участников. Директор ООО «Алтоир» может без доверенности действовать от имени общества, то есть: совершать сделки от имени общества; утверждает штаты, заключает и расторгает трудовые договоры с работниками общества, может применять к этим работникам меры поощрения и налагать на них взыскания; организует ведение бухгалтерского учета и отчетности общества; издает приказы и дает указания, обязательные для исполнения всеми работниками общества; исполняет другие функции, необходимые для достижения целей деятельности общества и обеспечения его хорошей работы, в соответствии с действующим законодательством и уставом общества.

Почти все работники на предприятии кроме главного бухгалтера, имеют отношение к системе сбыта продукции, так как сбытовая деятельность является основной для предприятия.

Директор определяет объем, ритмичность и структуру закупок, занимается ценообразованием, выбирает поставщиков и потребителей, утверждает планы развития предприятия. И в этом ему помогает директор магазина. Эти две должности считаются самыми важными и ответственными в работе данного предприятия. Директор определяет общее направление деятельности предприятия, изучает рыночную конъюнктуру, занимается связями с общественностью и рекламной деятельностью. От его способностей, навыков и умений зависит финансовое состояние предприятия и благосостояние работников.

Менеджеры выбирают поставщиков, определяют уровень наценки, управляют запасами, работают с оптовыми покупателями.

Деятельность функциональных руководителей сводится к решению специализированных задач, а именно: формирование цены на продукцию, формирование расценок по заработной плате, штатного расписания, разработка приказов по предприятию, организация и контроль процесса доставки продукции до заказчиков, снабжение предприятия материально-производственными ресурсами, и т.д. - и к доведению своих рекомендаций до линейных руководителей.

Организационная структура предприятия является компактной, но не удобной, потому что допускает дублирование функций, предусматривает ненужный, дополнительный контроль. Так, например, заместитель директора по финансам, помимо прочих функций, выполняет функции контроля бухгалтерии.

Трудовые отношения с руководителем, как и со всеми остальными работниками, оформляются на основании трудового договора. Коллективные трудовые споры (конфликты) между администрацией предприятия и трудовым коллективом рассматриваются в соответствии с законодательством Российской Федерации о порядке разрешения коллективных трудовых споров (конфликтов).

Функция организации состоит в сведении воедино всех специалистов садковой аквакультуры, задача в том, чтобы определить миссию, роль, ответственность, подотчётность каждого из них.

2.3 Мотивация персонала

Важным фактором в управлении каждой компанией считается мотивация труда работников. Так как люди все разные, то люди по-разному воспринимают действительность окружающих их людей и самих себя в этом окружении. Соответственно у каждой компании будет выбран свой подходящий и соответствующий ее деятельности способ мотивации.

Задачей современного менеджмента является формирование таких условий, в которых потенциал персонала будет использован наилучшим образом.

Одним из важнейших элементов работы, является подбор персонала и мотивирование его на эффективную и результативную работу.

Суть функции мотивации лежит в основе тог, чтобы персонал предприятия выполнял работу в соответствии с делегированными ему правами и обязанностями и согласовываясь с принятыми управленческими решениями.

Основываясь на теории Маслоу, все потребности человека можно разделить на пять типов. Выстраивая потребности в виде строгой иерархической структуры, Маслоу утверждал то, что потребности низших уровней требуют удовлетворения в первую очередь. То есть прежде чем потребность следующего уровня станет наиболее мощным определяющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня. Социальные потребности - потребности в причастности к какому-либо человеческому сообществу, группе людей. Гигиенические факторы: условия труда, социальные отношения, вознаграждение, стиль руководства предприятия, социально-психологический климат на предприятии считались как основные факторы мотивации. Менеджеру нужно составить список гигиенических и, особенно, мотивирующих факторов и дать сотрудникам возможность самим определить и указать то, что они предпочитают.

В практике системы управления мотивацией труда носит комплексный характер, отражающий, как индивидуальные особенности работника, так и специфику производственной ситуации.

Особая роль уделялась стимулированию как функции связанной с процессом активации деятельности людей и трудовых коллективов. Стимулирование реализуется в повышении результатов своего труда у работников. Эта функция потреблялась для морального и материального поощрения работников в зависимости от качества и количества затраченного труда. Эта функция обеспечивала какое-то внимание в достижении высокой эффективности работы всего предприятия. Предусматривает создание каких-то условий, при которых в результате активной трудовой деятельности работник будет стараться работать более эффективно и более производительно, т.е. выполнит больший объём работ, чем было условлено заранее.

На любом предприятии необходим механизм внешнего воздействия на трудовое поведение работников. Этот механизм в ООО «Алтоир» реализуется в следующей системе стимулов к труду.

Самым первым и наиболее распространенным методом был метод наказния и поощрения, так называемая политика «кнута и пряника». Этот метод использовался для достижения желаемых результатов и просуществовал довольно долго в условиях административно-командной системы. Постепенно он трансформировался в систему административных и экономических санкций и стимулов.

Такой метод был эффективен при повторяющихся рутинных операциях, незначительной содержательной части работы, невозможности поменять место работы (по разным причинам), а также в условиях бригадных и коллективных подрядов, где действовали регламентированные надбавки и удержания.

С повышением роли человеческого фактора появились психологические методы мотивации. В основе этих методов лежит утверждение, что основным модифицирующим фактором являются не только материальные стимулы, но и нематериальные мотивы, такие, как самоуважение, признание со стороны окружающих членов коллектива, моральное удовлетворение работой и гордость своей фирмой. Такие методы мотивации базируются на изучении потребностей человека, т.е. осознанного ощущения недостатка в чем-либо. Ощущение недостатка в чем-либо имеет вполне определенную цель, которая и служит средством удовлетворения потребностей.

Ведущими методами психологического стимулирования являются поощрение и наказание, которые выступают в виде конкретных мер материального и морального побуждения людей к сознательному отношению к труду.

Итак, понятие мотивации тесно связано с проблемой психологического управления персоналом. Новые экономические отношения, порожденные переходным периодом, выдвигают и новые требования к персоналу. Это не только подбор, обучение и расстановка кадров, но и формирование нового сознания, менталитета, а, следовательно, и методов мотивации.

Таким образом, в поощрении положительного и наказании отрицательного заложена психологическая основа стимулирования. При этом взыскание ориентирует людей на непозволительность неуважительного отношения к общественным интересам (в смысле коллектива), к требованиям организации.

В соответствии с моделью школы человеческих отношений руководители могут эффективно воздействовать на мотивацию работников, признавая их социальные потребности и давая им возможность чувствовать себя полезными и нужными для организации.

(Руководители различных рангов понимают, что мотивация людей определяется широким спектром их потребностей. Для того чтобы мотивировать конкретного человека, руководитель должен дать ему возможность удовлетворить его важнейшие потребности посредством такого рода действий, который способствует достижению целей всей организации.

На данном предприятии в качестве мотивирующих факторов используется в большей степени финансовое вознаграждение (премии и повышение зарплаты), но иногда используется и нефинансовое (похвала, благодарность). Но все равно эти видов мотивации недостаточно.

Так, например на ООО «Алтоир» существуют и демотивирующие факторы, например гигиенические, т.е. для сотрудников предприятия не создано нормальных условий для работы (численная перегрузка рабочих кабинетов, вследствие этого высокий уровень шума). )

2.4 Организация контроля

Контроль – это такой процесс, который обеспечивает достижение целей организации. Он нужен для выявления и решения обнаруженных проблем, прежде чем они станут серьёзнее, и также может осуществляться для стимулирования успешной деятельности.

Сам процесс контроля состоит из постановки стандартов, изменения практически достигнутых результатов и произведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты значимо отличаются от данных стандартов.

Контроль – это очень сложная и одновременно важная функция управления. Одна очень важная особенность контроля, которую нужной учитывать самой первой, она лежит в основе того что контроль всегда должен быть всеобъемлющим. Все руководители независимо от своего иерархичного уровня должны реализовывать контроль как неотложную часть своей должности, даже если никто этого ему не поручал.

Предварительный контроль обычно осуществляется в форме какой-то определенной политики, процедур и правил. Он применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам. Текущий контроль реализуется, когда процесс работы уже идет и осуществляется в виде контроля работы начальника над его подчиненным. Заключительный контроль реализуется после того, как работа закончена или ушло уделенное для нее время.

Для менеджеров в организации важно не только отдавать команды и распоряжения работающему персоналу, но и ставить оценку успешности выполнения запланированных предприятием планов.

На всех предприятиях контроль предназначен предоставлять адекватную оценку реальной ситуации и соответственно создавать условия для внесения корректировки в запланированные показатели развития, не только отдельного подразделения, но всего предприятия.

ООО «Алтоир» ведет постоянный контроль качества продукции, выполняемых работ и оказанных услуг. Менеджмент качества является частью общего менеджмента, скоординированной деятельностью по руководству и управлению организацией применительно к качеству [38].

Принцип действия системы менеджмента качества:

не совершать уступки в сторону ухудшения качества на всех этапах производства продукции и процессов, глобальная борьба на всех уровнях по причинам образования каких-либо отклонений;
осуществлять периодическую оценку эффективности и результативности работы системы менеджмента качества;
осуществление маркетинговых изучений рынка, непрерывное исследование требований потребителей и их ожиданий;
осуществление мотивации всех сотрудников организации на гарантию качественной работы и повышения квалификации;
обеспечивать важность решения проблем качества, выделяя нужные финансовые, кадровые, технические, и материальные ресурсы;
осуществлять проведение действенного контроля плодотворности принимаемых решений и действий должностных лиц по вопросам качества продукции.

Деятельность в области качества возглавляет директор ООО «Алтоир», путём создания всех условий для реализации данной политики в области качества.

Одним из принципов качественной работы менеджмента является, то что улучшение результативности системы менеджмента качества достигается вовлечением работников. Сотрудники, которые выполняют работу с контролем над качеством продукции, обязательно должен быть компетентным в соответствии его навыком.

Показатели процессов системы менеджмента качества отслеживается путём:

−проведения внутренних аудитов (проверок);

−контроля соблюдения технологической дисциплины;

−контроля выполнения графиков ППР оборудования;

−контроля выполнения требований для конкретных процессов.

Мониторинг процесса осуществляют руководители процессов.

Для успешной работы предприятия требуется обязательный контроль за своевременностью и правильностью исполнения налоговых обязательств; исследование причин резких отклонений от среднестатистических показателей деятельности организации.

В целях не допущения остановки оборудования в результате поломки инженерно-техническими службами предприятия проводятся регулярные профилактические осмотры и незначительный ремонт производственного оборудования в частности садков для выращивания рыбы.

Со стороны работников предприятия должен соблюдаться контроль за их выполнением, слежении за ресурсами и разработке.

Бухгалтерский учет играет большую роль в управлении ООО «Алтоир», так как он формирует информацию о его финансово-хозяйственной деятельности. По данным бухгалтерского учета составляется отчетность предприятия. Показателями отчетности пользуются собственники предприятия, поставщики и покупатели, налоговые и финансовые органы. На предприятии действует контрольно-ревизионная комиссия, избираемая Общим Собранием. Контрольно - ревизионная комиссия осуществляет проверку финансово-хозяйственной деятельности предприятия, по результатам проверки комиссия готовит отчёт, который утверждается Общим Собранием. Контрольно ревизионная комиссия осуществляет текущий контроль за соблюдением норм стандартов, который позволяет исключить отклонения от намеченных планов и инструкций.

Ответственность за организацию бухгалтерского учета, соблюдение законодательства при выполнении хозяйственных операций несет руководитель предприятия.

2.5 Планирование развития деятельности предприятия

Планирование является одной из основных функций менеджмента. Она представляет собой вид деятельности организации по созданию методов воздействия, помогающих в достижении поставленных целей. Планирование используется в важных решениях, от которых зависит дальнейшее развитие предприятия.

В процессе экономического управления на предприятии ООО «Алтоир» принимаются решения трех категорий: стратегические, тактические и оперативные. Исходя из этих категорий управленческий аппарат ООО «Алтоир» имеет иерархию трех уровней: высший, средний и оперативный.

Директор ООО «Алтоир» это высший уровень, определяющий цели управления, внешнюю политику, финансовые, материальные, и трудовые ресурсы, разрабатывает долгосрочные планы и стратегию их выполнения. В его полномочия входят анализ рынка, конкуренции, конъюнктуры и поиск подходящих стратегий развития предприятия на случай появления угрожающих направленностей в сфере его интересов.

На среднем уровне, основное внимание предпочтено составлению тактических планов, контролю за их выполнением, слежении за ресурсами и составлению управляющих инструкций для поднятия та соответствующий планами уровень.

На оперативном уровне осуществляется реализация планов и создаются отчеты о процессе их выполнения. Руководство здесь состоит из сотрудников ООО «Алтоир», которые ручаются за управление цехами, отделами, участками, службами: начальник планово-экономического отдела, главный бухгалтер, начальник цеха.

Главная задача оперативного управления ООО «Алтоир» состоит в том чтобы координировать все части производственного процесса в пространстве и времени с необходимым уровнем его детализации.

На каждом из уровней выполняются работы, в совокупности обеспечения управления ООО «Алтоир». Процесс управления может быть описан взаимосвязанными функциями.

Тем самым общее руководство плановой работы на ООО «Алтоир» реализует руководитель предприятия. Систематическое руководство и организацию внутрифирменного планирования реализуют руководители экономических служб и производственных отделов предприятия.

Первичными данными для составления плана ООО «Алтоир» считаются итоги деятельности предприятия в предшествующем период, показатели выполнения прежних планов, фактический спрос на продукцию.

В современных быстроменяющихся условиях предприятие ООО «Алтоир» обязано постоянно организовывать сбор и анализ большого количества информации об отрасли, конкуренции, рынке и иных факторах, поэтому именно стратегическое планирование является единственным способом прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно гарантирует высшему руководству ООО «Алтоир» способ составления плана на длительный срок, основу для принятия решений и формально помогает снижению опасностей при принятии этих решений.

Главными преимуществами введения принципов планирования на ООО «Алтоир» являются:

- помесячное планирование бюджетов структурных подразделений дает более точные показатели размеров и структуры затрат, и, соответственно, более точное плановое значение размера прибыли, что важно для налогового планирования;

- в рамках утверждения месячных бюджетов структурным подразделениям ООО «Алтоир» предоставлена большая самостоятельность в расходовании экономии по бюджету фонда оплаты труда, что повысит материальную заинтересованность работников в успешном выполнении плановых заданий;

- планирование позволит осуществить режим строгой экономии ресурсов предприятия, что особенно важно для укрепления финансового состояния ООО «Алтоир».

Руководство организации должно знать, какие экономические задачи оно может запланировать на последующий период. Увлеченные деятельностью компании лица предоставляют определенные требования к результатам ее работы.

В плановых функциональных расчетах при помощи показателей издержек и выручки на базе генеральных целевых планов, стратегических и текущих продуктовых программ для подразделений ООО «Алтоир» формируют самые главные цели и результаты по их стоимости подходящих процедур для их достижения.

Составление, координация и утверждение функциональных планов в подразделениях реализуется походу многоступенчатого, итеративного процесса планирования, учитывая взаимное влияние всех подразделений и уровней управления организации.

Функциональные планы включают в себя конкретизирующие данные по всем целевым показателям подразделения, для отдела сбыта - ожидаемый объем сбыта, величину оборота, рост оборота по отдельным продуктам и рынкам, объединенные в одну целевую программу, и нужные для осуществления этой программы процедуры.

Тем самым в составляемых на ООО «Алтоир» планах, как стратегических, так и текущих, вырабатываются основные задачи хозяйственной политики предприятия на нужный период и четкие пути их решения: определяются нужные для этого материальные и финансовые средства, а также способы их продуктивного применения, учитывая возникающие обстоятельства в международном масштабе.

Методика планирования на ООО «Алтоир» основывается на обеспечение увязки целей с ресурсами, определении последовательности средств и методов наиболее продуктивного достижения поставленных и исходящих отсюда задач в пределах каждого хозяйственного подразделения предприятия.

3. Предложения по совершенствованию методов менеджмента ООО «Алтоир»

Отталкиваясь от анализа организации менеджмента предприятия нужно порекомендовать следующие мероприятия по улучшению методов менеджмента ООО «Алтоир». Эффективное управление будет только тогда когда будут использованы административные, экономические, воспитательные и социально – психологические методы управления.

Экономическое управление желает ясности и полноты информации не только в экономической сфере, но и во всех остальных областях деятельности предприятия. Экономические и административные методы управления фактически неразделимы и формируют единую систему рычагов, устремляющих развитие предприятия к итоговой цели, помогающих добиться ее наиболее кратчайшим и наиболее экономным путем.

Управление нужно рассматривать как цикличный процесс, который состоит из определенных типов управленческих работ, называемых функциями управления.

Функция управления – это определенный вид управленческой деятельности, реализующийся особыми действиями и методами, а также подобающая организации работы.

Тем самым, одним из главных элементов, формирующих содержание управления, являются функции. То есть для совершения какой-либо работы нужно сначала установить, что необходимо получить в итоге, как организовать дело, мотивировать и проконтролировать его выполнение, что является функциями управления.

В сделанной работе были видны следующие функции: Планирование, которое дает конкретное определение целей организации, способов их достижения, этапов и периода выполнения. Оно помогает четко видеть стратегию организации, всплывающих проблем, что помогает делать своевременную корректировку целей и задач.

Организация – это еще одна из важных функций менеджмента, которая содействует бесперебойному функционированию организации. Правильно подобранная организационная структура помогает сэкономить время и денежные средства организации, способствует разумному ведению хозяйственной деятельности.

Контроль – это постоянное слежение за выполнением планов, заданий и распоряжений. Это один из главных критериев нормального функционирования предприятия. Он связывает все виды управленческой деятельности. Контроль помогает устранять недоработки и своевременно находить ошибки.

Функция мотивации считается двигателем рабочего процесса. Если коллектив знает, что за свой труд он получит хорошую награду, то будет работать эффективнее. Функция контроля и анализа на предприятии очень близко связаны между собой и осуществляются на довольно допустимом уровне.

Стимулирование активизирует деятельность людей, заинтересовывает в достижение более лучших результатов своего труда. Это поощрение работников разнообразными способами к более качественному выполнению своей работы.

Заключение

Почти на всех предприятиях можно увидеть то, как осуществлению хорошо задуманных стратегических планов мешала организационная структура, которая задерживала их выполнение или отдавала предпочтение решению второстепенных вопросов.

Стратегия и структура связана на основе всех рекомендаций по корректировке и изменению организации управления предприятием.

У всех функций менеджмента (планирование, организация, мотивация, и контроль) есть две общие черты. Первая заключается в том, что все они требуют принятия каких-либо решений. А вторая в том, что для всех необходима коммуникация, обмен информацией, чтобы получить информацию для принятия правильного решения и сделать это решение понятным для других членов организации. Из-за всего этого, а еще вследствие того, что эти две характеристики объединяют все четыре управленческие функции, обеспечивая их взаимозависимость, коммуникации и принятие решений часто называют связующими процессами.

В данной курсовой работе был рассмотрен процесс управления предприятием на основе анализа деятельности ООО «Алтоир», занимающаяся осуществлением оптовой и розничной торговли продукцией производственно-технического назначения, ремонтом и техническим обслуживанием автотранспортных средств.

Существующая структура управления организацией, наличие планирования, организации, распределение полномочий, мотивации и контроля в управлении данным предприятием, позволят руководству достигнуть поставленные цели и ввести свой стратегический план в действие.

Для рассматриваемого предприятия все большее значение получает более глубокое применение человеческих ресурсов организации. Все это имеет связь с такими проблемами, которыми встречаются руководители большинства организаций. Вот неполный список наиболее серьезных проблем:

- низкая исполнительская и трудовая дисциплина персонала;

- уход квалифицированных работников;

- недостаточная квалификация персонала, работающего в организации, недостаточный уровень квалификации отдельных руководителей;

- низкий уровень мотивации работников, недостаточная инициативность работников при решении производственных проблем;

- неудовлетворительный морально-психологический климат.

Все вышеперечисленные и еще другие проблемы заставляют руководителей задуматься о совершенствовании системы управления персоналом. При всем этом очень часто приходиться встречаться с тем что, пытаясь поставить на соответствующий уровень работу с персоналом в организации, руководители начинают совершать множество ошибок, которые мешают достигнуть того, ради чего и была начата работа с персоналом.

Устойчивая работа и развитие организации зависит от множества критериев, одним их них считается профессионализм работников структуры управления, оттого в работе совершен анализ структуры специалистов управления предприятия.

Было указано что планирование человеческих ресурсов напрямую связано с осуществлением цели организации. Но большинство руководителей, уделяя повышенное внимание оценке потребностей фирмы в материалах, оборудовании и др., думают, что планирование человеческих ресурсов, задача не главная. Но руководителям, которые забывают о том, что процессы на предприятии, осуществляются людьми, неизбежно постоянное нахождение и исправление ошибочных решений и действий персонала.

Для того чтобы управление персоналом осуществлялось эффективнее на предприятии ООО «Алтоир» нужно сильно изменить практику управления персоналом, на первом плане лежит создание службы управления персоналом, которое способно проводить кадровую работу подходящей стратегии развития предприятия в современных условиях.

Таким образом, основными задачами ООО «Алтоир» на перспективу являются:

- совершенствование профессионализма всех сотрудников, дальнейший рост образовательного уровня сотрудников;

- укрепление трудовой дисциплины и повышение ответственности сотрудников за результаты своей работы;

- планирование и моделирование кадрового состава в соответствии с перспективными планами развития предприятия;

- проведение постоянного анализа кадрового состава предприятия на предмет его профессионального соответствия занимаемым должностям.

Для того, чтобы все задачи, поставленные перед организацией были достигнуты, недостаточно только набора квалифицированных кадров. Необходимо так организовать труд, чтобы каждый работник прилагал максимум усилий для выполнения поставленных задач, независимо от своих личных проблем. Для этого необходимо разработать систему экономического стимулирования, что опять же входит в компетенцию кадровой службы.

Следовательно, в целях улучшения эффективности деятельности ООО «Алтоир» необходимо создать службу управления персоналом и четко определить ее задачи и полномочия в связи с нынешними реалиями хозяйственной деятельности предприятия, а также разработать систему оценки персонала, внедрить программу работы с кадровым резервом.

Список использованных источников

Веснин В.Р. Основы менеджмента. — М., 2006.
Веснин В.Р. Менеджмент для всех М.: Юрист, 1994.
Веснин В.Р. Менеджмент: учеб.-3-е изд., перераб. И доп.- М.: Проспект, 2008.
Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник. - М.: институт международного права и экономики. Издательство «Триада, Лтд», 1996.
Виханский О.С. Менеджмент М.: Гардарика, 1996.
Виханский О.С., Наумов А.И.. Менеджмент: Учебник.- 4-е изд.- М.: Экономистъ, 2006.
Валовой Д.В. Экономика М.: ВИНИТИ, 2001.
Вудкок М. Раскрепощенный менеджер М.:Дело, 1996.
Круглов М.И. Стратегический менеджмент: учебник. – М., 2008.
Карлов Б. Деловая стратегия М.: Экономика, 1993.
Колесник М. Менеджмент М.: ПРИОР, 1998.
Котлер Ф. «Основы маркетинга» Новосибирск: Наука 1992.
Маклаков А.Г. Общая психология. Учебное пособие. – СПб., 2007.
Мацута В.Д. Менеджмент качества как одно из условий успешного бизнеса / В.Д. Мацута // Методы менеджмента качества. - 2007. - №1.
Маркетинг под ред. Уткина М.: Эксмос 1998.
Морозова, Т.Г. Прогнозирование и планирование в условиях рынка [Текст] / Т.Г. Морозова. - М. ЮНИТИ-ДИАНА, 2005.
Мыльник В.В. Теория управления: Учебное пособие. Изд-во М.: Академический проспект, 2003.
Мотышина М.С. Исследование систем управления. Учебное пособие. – СПб.: Изд-во Михайлова В.А., 2006 .
Менеджмент: учебное пособие для вузов / под. ред. В.В. Лукашевича, Н.И. Астаховой. – Москва: Юниты, 2007.
Менеджмент (Современный российский менеджмент): Учебник / Под ред. Ф.М. Русинова и М.Л. Разу. - М.: ФБК-ПРЕСС, 1998.
Гордиенко Ю.Ф. Менеджмент 2004.
Герчикова И. Н. Менеджмент, М.:Юнити, 1999.
Глухов В.В. Основы менеджмента СПб.: Спец литература, 1995.
Глухов В.В. "Менеджмент", "Спецлит" Санкт-Петербург , 2000.
Герчикова И.Н. Менеджмент.- 4-е изд.- М.: Юнити – ДАНА, 2007.
Гличев, А. В. Теория управления/А.В. Гличев. - М, 2004.
Гончаров В.И. Менеджмента. - Мн.: Мисанта, 2003.
Базылев И.В. Вопросы карьерного роста персонала на малом предприятии / И.В. Базылев // Менеджмент в России и за рубежом, 2007. №2.
Бухалков , М.И. Внутрифирменное планирование [Текст] / М.И. Бухалков.- М. Инфра –М. : 2002 .
Берзин И.Э Экономика фирмы. – М.: Институт международного права и экономики. – 2001.
Борисова В.А. Эффективные коммуникации в бизнесе: Учебник для вузов. – СПб.: Питер, 2005.
Попов А.В. Менеджмент как политико-управленческая технология и научная дисциплина: взгляд политолога / А.В. Попов // Вестник Московского университета. Сер. 12, Политические науки. – 2006. – №1. – С. 21–27. – (Актуальные проблемы политической науки). – ISSN не указан
Платонов Д.И. Менеджмент М.: ПРИОР,2000г.
Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента М., 1995.
Томилов В.В. Культура предпринимательства. Учебник для ВУЗОВ.- М.: Питер, 2008..
Основы маркетинга под ред. Тарасевича С-Пб.: Экономическая школа, 1994.
Одинцов А.А. Менеджмент организации: введение в специальность: учебное пособие / А.А. Одинцов. – Москва: Академия, 2007.
Основы менеджмента. Учебное пособие. Четвертое изд.- Дашков и Москва 2002.
Управление персоналом под ред. Базарова А.В. М.:ЮНИТИ, 1998г.
Управление персоналом организации под ред. Кибанова А.Я. М.:ИНФРА-М, 2000г
Управление организацией: Энциклопедический словарь.-М., 2001.
Усоскин В.М. Современный коммерческий банк: управление и операции.- М.: Антидор, 2007.
Финансовый менеджмент: теория и практика: Учебник / под. Ред. Е.С. Стояновой.- 6-е изд.- М.: Изд-во «Перспектива», 2008.
Егоршин А.П. Управление персоналом.- М.: Лотос, 2007.
Рева В.Е. Коммуникационный менеджмент: учеб.пособие.- Пенза: изд-во ПГУ, 2006.