Основные функции в системе менеджмента (Планирование: сущность функции, организационные цели и этапы)

Содержание:

Введение

Менеджмент – новое явление в условиях экономической системы, сложившейся ранее и существующей сейчас в Российской Федерации. Отличие менеджмента от известной нам практики управления производством заключается в его рыночных основах. Это означает, что лишь в рыночных условиях хозяйственной деятельности могут быть реализованы научные принципы менеджмента.

Цикл менеджмента – это совокупность функций, которые он выполняет с точки зрения нормального, эффективного функционирования организации. Обычно выделяют пять таких функций:

1. планирование;
2. организация;
3. мотивация;
4. контроль;
5. координирование (Рис. 1).

Все перечисленные функции не просто составляют единое целое. Они переплетены друг с другом, проникают друг в друга так, что порой их трудно разделить.

Таким образом, тема моей работы очень актуальна.

Актуальность темы заключается в том, что успешная управленческая деятельность организации в существенной мере зависит от глубины знания функций менеджмента и мастерства их применения в конкурентной борьбе на внутренних и внешних рынках. Чем ниже применяемость функций менеджмента в организациях, тем чаще они разоряются, негативно воздействуя на окружающую их среду. Именно поэтому данные функции менеджмента являются важнейшим объектом исследования.

Целью работы является определение значимости основных функций менеджмента и анализ реализации этих функций в организации ООО «Проксима», опираясь на теоретические положения формирования и развития структуры управления предприятием.

Объектом изучения данной работы является ООО «Проксима».

Для реализации целей, нужно поставить задачи.

В задачи входит:

1. Рассмотрение функции организация;
2. Установление значения функции мотивации;

Функции управления имеют специфический характер, особое содержание и могут осуществляться самостоятельно, быть как несвязанными между собой, так и неразрывно связанными, то есть все управленческие функции объединены в целостный процесс.

Каждая из пяти функций менеджмента является для организации жизненно важной.

Результатом работы будет представлен анализ функционирования организации с точки зрения выполнения в ней основных функций менеджмента и внесение предложений по улучшению реализации этих функций, что должно повысить эффективность деятельности организации.

1. Функции менеджмента: планирование, организация, мотивация, контроль, координирование

1.1 Планирование: сущность функции, организационные цели и этапы

Планирование - это определение системы целей функционирования и развития организации, а также путей и средств их достижения. Любая организация не может обходиться без планирования, так как необходимо принимать управленческие решения относительно:

1. распределения ресурсов;
2. координации деятельности между отдельными подразделениями;
3. координации с внешней средой (рынком);
4. создания эффективной внутренней структуры;
5. контроля за деятельностью;
6. развития организации в будущем. Планирование обеспечивает своевременность решений, позволяет избегать поспешности в решениях, устанавливает четкую цель и ясный способ ее реализации, а также даст возможность контролировать ситуацию.

В общем, в процессе планирования можно выделить:

1. процесс целеполагания (определение системы целей);
2. процесс сочетания (координации) целей и средств их достижения;
3. процесс развития или единство существующей системы работы организации с ее будущим развитием. [8, c 62]

Целеполагание - это процесс разработки системы целей, начиная от общих целей организации и заканчивая целями отдельных ее подразделений. В результате получается дерево целей, которое лежит в основе всего процесса планирования. [7, c 84]

Цели организации органично вытекают из ее миссии. В отличие от миссии цели должны быть:

1. реально достижимыми;
2. конкретными (содержать указание на качество результата, на временной промежуток, отведенный на их реализацию);
3. гибкими (в процессе работы они должны уточняться, корректироваться);
4. понятными и признаваемыми членами коллектива как свои личные цели;
5. проверяемыми;
6. системными, т.е. совместимыми с другими целями и задачами этой же организации во времени и пространстве. [6, c 102]

Для осуществления целей необходимо их распределить по уровню важности. Построение так называемого дерева целей помогает наглядно увидеть и оценить эти уровни (Рис 1.1).

Для реализации процесса планирования также необходимо иметь налаженную организационную систему. Работа организации направлена на достижение планового показателя, и от того, как построена и скоординирована эта работа, зависит результат. Даже самые идеальные планы не будут реализованы без соответствующей организации. [7, c 88] Должна существовать исполнительская структура. Кроме того, у организации должна существовать возможность будущего развития, так как без этого организация будет разрушаться (если мы не развиваемся, значит, мы умираем). Будущее организации зависит от условий среды, в которой она работает, от навыков и знаний персонала, от того места, которое организация занимает в отрасли (регионе, стране).

Весь процесс планирования в организации разделяется на два уровня: стратегический и оперативный. [4, c 86] Стратегическое планирование - это определение целей и процедур организации в долгосрочной перспективе, оперативное планирование - это система управления организацией на текущий период времени. Эти два вида планирования соединяют организацию в целом с каждым конкретным подразделением и являются залогом успешной координации действий. [12, c 66] Если брать организацию в целом, то планирование осуществляется в следующем порядке:

• • 1. Разрабатывается миссия организации.
    2. Исходя из миссии, разрабатываются стратегические ориентиры или направления деятельности (эти ориентиры часто называют качественными целями).
    3. Производится оценка и анализ внешней и внутренней среды организации.
    4. Определяются стратегические альтернативы.
    5. Выбор конкретной стратегии или пути достижения цели. Ответ на вопрос "что делать?".
    6. После установления цели и выбора альтернативных путей ее достижения (стратегии) основными компонентами формального планирования являются [3]:
• тактика, или как добиться того или иного результата (ответ на вопрос "как делать?"). Тактические планы разрабатываются на основе выбранной стратегии, они рассчитаны на более короткий период времени (текущий момент), разрабатываются менеджерами среднего звена, результат такого планирования появляется быстро, и его легко соотнести с конкретными действиями работников;
• политика, или обще руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей;
• процедуры, или описание действий, которые следует предпринимать в конкретной ситуации;
• правила, или что должно быть сделано в каждой конкретной ситуации.

Различают три основные формы организации планирования:

1. "сверху вниз";
2. "снизу вверх";
3. "цели вниз - планы вверх". [12, c 67]

Планирование "сверху вниз" основывается на том, что руководство создает планы, которые надлежит выполнять их подчиненным.

Планирование "снизу вверх" основано на том, что планы создаются подчиненными и утверждаются руководством. Это более прогрессивная форма планирования, но в условиях углубляющейся специализации и разделения труда сложно создать единую систему взаимосвязанных целей.

Планирование "цели вниз - планы вверх" соединяет достоинства и устраняет недостатки двух предыдущих вариантов. Руководящие органы разрабатывают и формулируют цели для своих подчиненных и стимулируют разработку планов в подразделениях. [12, c 69]

Стратегическая программа — основа для составления долгосрочных, среднесрочных и текущих планов. Для того чтобы планирование было эффективным, оно должно строиться на определенных принципах:

1. Принцип единства (системности);

2. Принцип участия;

3. Принцип непрерывности;

4. Принцип гибкости;

5. Принцип точности.

1.2 Организация – как функция менеджмента

Организационная функция направлена на упорядочение деятельности менеджера и исполнителей, она позволяет определить, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание из большого количества заданий и какие для этого потребуются средства. Таким образом, если функция планирования отвечает на вопросы что делать, что предпринять, что предвидеть и т. д., то функция организации ставит вопросы, кто и как (т. е., кто и как будет реализовывать план организации). [3]

Через организаторскую деятельность, т. е. через распределение и объединение задач и компетенций, должно целенаправленно происходить управление организационными отношениями в каждой фирме. Организационную функцию можно рассматривать в двух аспектах:

1) организация – это процесс, посредствам которого создается и сохраняется структура фирмы (предприятия);

2) организация – это структура системы в виде взаимоотношений, прав, целей, ролей, видов деятельности и других факторов, которые имеют место, когда люди объединены совместным трудом. [11, 156]

Принципы организационной функции:

1. целенаправленность;
2. эластичность;
3. устойчивость;
4. непрерывное совершенствование;
5. прямая соподчиненность;
6. рациональный объем контроля;
7. персональная ответственность;
8. соизмеримость ответственности и возложенных обязанностей, полномочий и функций;
9. приоритет функций. [13, c 268]

Организационная функция также направлена на создание условий для формирования организационной культуры внутри предприятия, которая характеризуется высокой чувствительностью к изменениям, научно-техническому прогрессу, едиными для всей организации ценностями. В данном случае основой является работа с персоналом, развитие стратегического и экономического мышления в сознании руководителей, поддержка работников-инноваторов.

Применительно к управлению функция «организация» представляет собой процесс:

1- Закрепление вариантов разделения между персоналом фирмы;

2- Создание в целом работоспособной фирмы как системы;

3- Формирование устойчивой совокупности всех сторон деятельности предприятия; [11, c 160]

Последовательность осуществления функции «организация»:

1. Выявление целей и задач совместной деятельности людей.

2. Определение потребностей в ресурсах для осуществления целей.

3. Установление последовательности действий исполнителей, продолжительности и сроков выполнения работ.

4. Выбор способов выполнения необходимых действий и взаимодействий людей для достижения целей.

5. Установление между людьми организационно-экономических отношений. [14]

Содержание функции организации в менеджменте раскрывается через такие понятия, как «делегирование», «департаментализация», «диапазон контроля», «норма управляемости», «централизация и децентрализация управления», «регламентация». [16]

Делегирование – это передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение (Рис. 1.2)

Диапазон контроля — это размер команды, количество сотрудников, находящихся в подчинении одного руководителя.

Ограниченность диапазона контроля является причиной многоступенчатости организации и ее структуры. Все должности на предприятии образуют иерархическую структуру, имеющую несколько организационных уровней. Количество уровней и степень «крутизны» иерархической пирамиды существенно зависят от принятых на предприятии норм управляемости. [19, c 56]

Централизация (децентрализация) – это степень сосредоточения у менеджеров различных иерархических уровней полномочий по принятию и реализации управленческих решений. [20, c 106] Степень централизации управления у разных фирм различна. Проблема руководства предприятия состоит в поиске оптимального сочетания централизованного и децентрализованного управления. Эту же проблему на своем уровне, но в более узких масштабах решает каждый руководитель структурного подразделения.

Регламентация – заключительный этап организационной деятельности. Она осуществляется для разработки организационных регламентов, норм, нормативов, инструкций, правил и процедур, которые являются основными документально оформленными результатами выполнения функции организации. Регламентация фиксирует только основные виды организационной деятельности. [20, 107]

Функция организации реализуется двумя путями: через административно-организационное управление и через оперативное управление.

Административно-организационное управление предполагает определение структуры фирмы, установление взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между работниками аппарата управления. [25]

Оперативное управление обеспечивает функционирование фирмы в со­ответствии с утвержденным планом. Оно заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактически полученных результатов с результатами, намеченными планом, и последующей их корректировке. Оперативное управление тесно связано с текущим планированием.

Функцию организации можно рассматривать в двух аспектах: во-первых, как процесс создания системы; во-вторых, как процесс ее совершенствования, упорядочения. [26]

Организация работ - функция, которую должны осуществлять все руководители - независимо от ранга. Однако, хотя смысл этой концепции состоит в делегировании прав и обязанностей для разделения труда по горизонтали и вертикали, решение о выборе структуры организации в целом почти всегда принимается руководством высшего звена.

1.3 Мотивация как функция менеджмента

Эффективное управление невозможно без понимания мотивов и потребностей человека и правильного использования стимулов к труду. Почему некоторые люди в одних и тех же условиях работают с интересом и удовольствием, а другие ворчат и всем недовольны? Почему для получения высокого результата одного человека нужно похвалить, а другому больше заплатить? Что движет человеком? Что побуждает его к активной и результативной деятельности? На эти и другие вопросы дает ответ теория мотивации. Знание и применение этой теории наиболее важно на предприятиях и в организациях сферы услуг, где человеческому фактору принадлежит особая роль. [5, c 199]

Мотивация сотрудников занимает одно из центральных мест в управлении персоналом организации, поскольку именно она выступает непосредственной причиной их поведения. Ориентация работников на достижение целей организации, соединение интересов каждого работника и организации в целом ¾ главная задача управления персоналом. Изменение содержания труда в условиях перехода к рыночным отношениям, повышение уровня образования и социальных ожиданий работников усилило значение мотивации как функции менеджмента, усложнило содержание этого вида управленческой деятельности. [7, c 211]

Существуют различные способы мотивации:

1. нормативная мотивация ¾ побуждение человека к определенному поведению посредством идейно-психологического воздействия: убеждения, информирования, психологического заражения и т. п.;
2. принудительная мотивация основывается на использовании власти и угрозе уменьшить степень удовлетворения потребностей работника в случае невыполнения им соответствующих требований;
3. стимулирование ¾ воздействие не непосредственно на личность, а на внешние обстоятельства с помощью различных благ ¾ стимулов, побуждающих работника к определенному поведению. [7, c 213]

Центральное место в теории мотивации занимает понятие «мотив». Мотив представляет собой осознанное внутреннее побуждение личности к определенному поведению, направленному на удовлетворение тех или иных потребностей. Иными словами, мотив ¾ это то, что вызывает определенные действия человека, это его внутренние и внешние движущие силы. Мотив определяет, что и как надо делать для удовлетворения потребностей человека. [8, c 200]

Потребности определяются как нужда в чем-то, объективно необходимом для поддержания жизнедеятельности и развития организма, личности и социальной группы. Таким образом, под потребностью понимается нехватка чего-то, вызывающая у человека состояние дискомфорта.

Потребности могут быть естественными (в пище, воде и т. п.) и социальными (в признании, славе); врожденными (в общении) и приобретенными (в обучении); первичными (в факторах, обеспечивающих выживаемость) и вторичными (в условиях развития личности); материальными и нематериальными. [6, c 311]

Выделяют три уровня удовлетворения потребностей:

1. минимальный, обеспечивающий выживание;
2. нормальный, поддерживающий у работника способность с должной отдачей трудиться и отражающийся в потребительском бюджете;
3. уровень роскоши, когда удовлетворение потребностей становится самоцелью или средством демонстрации высокого общественного положения.

Процесс мотивации можно разбить на четыре основных этапа:

1) возникновение потребности (голод, жажда, влечение к другому человеку, желание получить образование и др.);

2) разработка стратегии и поиск путей удовлетворения потребностей (купить пищу или пообедать в кафе; познакомиться с тем, кто вызвал интерес и симпатию, или загасить эмоции; поступить в вуз или заняться самообразованием и т. д.);

3) определение тактики деятельности и поэтапное осуществление действий (быстро или медленно действовать, найти средства, определить пути действия, анализ альтернатив, выбор решения и т. п.);

4) удовлетворение потребности и получение материального или духовного вознаграждения. [7, c 215]

Таким образом, простая модель процесса мотивации имеет всего три элемента: потребности, целенаправленное поведение, удовлетворение потребностей. [7, c 216]

Важную роль в удовлетворении потребностей играют стимулы. Слово «стимул» происходит от латинского «stimulus» (буквально: «остроконечная палка») Стимул ¾ это побуждение к действию, или причина поведения человека. [8, c 204]

Различают четыре основные формы стимулов.

1. Принуждение.

2. Материальное поощрение.

3. Моральное поощрение.

4. Самоутверждение.

Между различными группами стимулов не существует четкой грани, на практике они тесно переплетены, обусловливают друг друга, а порой просто неразделимы.

Соотношение различных мотивов, влияющих на поведение людей, образует его мотивационную структуру, которая достаточно стабильна, но поддается целенаправленному формированию, например, в процессе воспитания (Рис. 1.3).

Мотив и стимул ¾ две параллельные и взаимообусловленные ступени одного и того же процесса мотивации деятельности работника. В данном процессе стимул играет не насильственную, а воспитательную роль по отношению к мотиву, активизируя трудовую деятельность работника, поощряя его инициативу по поиску путей повышения производительности труда, освоению новых специальностей, росту квалификации и профессионализма.[7, c 220] В свою очередь, это не только обеспечивает реализацию мотива в действие, но и обогащает, развивает мотивационные установки: развивается любознательность работника, его заинтересованность в совмещении специальностей, большем разнообразии труда, усиливаются творческие процессы, появляется личная заинтересованность в труде.

Процесс мотивации сложен и неоднозначен. В сфере обслуживания должна применяться мотивация как работников, непосредственно оказывающих услуги, так и потребителей услуг. Существует большое количество различных теорий мотивации, которые имеют не только научное, но и практическое значение. [6, c 313]

1.4 Сущность функции, формы и виды контроля

Контроль - это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности. [10, c 301]

Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда они сформулировали цели и задачи и создали организацию. Контроль очень важен, для того чтобы организация функционировала успешно. [9, c 280]

Функция контроля - это такая характеристика управления, которая позволяет выявить проблемы и скорректировать соответственно деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис.

Одна из важнейших причин необходимости осуществления контроля состоит в том, что любая организация, безусловно, обязана обладать способностью вовремя фиксировать свои ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижению целей организации. [10, c 308]

Равно важной является и положительная сторона контроля, состоящая во всемерной поддержке всего того, что является успешным в деятельности организации. Другими словами, один из важных аспектов контроля состоит в том, чтобы определить, какие именно направления деятельности организации наиболее эффективны. Определяя успехи и неудачи организации и их причины, мы получаем возможность достаточно быстро адаптировать организацию к динамичным требованиям внешней среды.

Контроль не только позволяет проблемы и реагировать на них так, чтобы достигнуть намеченных целей, но и помогает руководству решить, когда нужно вносить радикальные изменения в деятельности организации.

Контроль - это критически важная и сложная функция управления. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал. [10, c 310]

Контроль есть фундаментальный элемент процесса управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля. По форме осуществления все эти виды контроля схожи, так как имеют одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе к требуемым. Различаются они только временем осуществления. [9, c 282]

Предварительный контроль - этот вид контроля называется предварительным потому, что осуществляется до фактического начала работ (Рис. 1.4).

Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация определенной политики, процедур, правил и линий поведения. Прежде всего, он применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам. Предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается в организациях за счёт тщательного анализа деловых и профессиональных навыков и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей. Во многих организациях предварительный контроль человеческих ресурсов продолжается и после их найма в ходе курса обучения. [10, c 312]

Важнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов является бюджет (текущий финансовый план), который позволяет также осуществлять функцию планирования.

Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Текущий контроль обычно производится в виде контроля работы, подчиненного его непосредственным начальником.

Текущий контроль не проводится буквально одновременно с выполнением самой работы. Скорее он базируется на измерении фактических результатов, после проведения работы. Текущий контроль основывается на обратных связях. Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, так как руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы. [10, c 314]

Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время. Хотя заключительный контроль и осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее, он имеет две важные функции. Одна из них состоит в том, что заключительный контроль даёт информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Вторая функция заключительного контроля состоит в том, чтобы способствовать мотивации. [10, c 315]

В процессе контроля есть три четко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер. [9, c 289]

Первый этап процесса контроля демонстрирует, насколько близко, в сущности, слиты функции контроля и планирования. Стандарты – это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддаётся изменению. Эти цели явным образом выступают из процесса планирования. Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны из многочисленных целей и стратегий организации.

Второй этап процесса контроля состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов с установленными стандартами. На этом этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям. При этом менеджер принимает еще очень важное решение: насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. На этой, второй стадии процедуры контроля дается оценка, которая служит основой для решения о начале действий. Деятельность, осуществляемая на этой стадии контроля, является наиболее заметной частью всей системы контроля. [10, c 321]

После вынесения оценки процесс контроля переходит на третий этап. Менеджер должен выбирать одну из трёх линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарт.

Контроль призван обеспечивать правильную оценку реальной ситуации и тем самым создавать предпосылки для внесения корректив в запланированные показатели развития, как отдельных подразделений, так и всей фирмы.

В функцию контроля входят сбор, обработка, анализ информации и фактических результатах хозяйственной деятельности всех подразделений фирмы, сравнение их с плановыми показателями, выявление отклонений и анализ причин этих отклонений; разработка мероприятий, необходимых для достижения намеченных целей.

Важной функцией контроля является разработка стандартной системы отчетности, проверка этой отчетности и ее анализ как по результатам хозяйственной деятельности фирмы в целом, так и каждого отдельного подразделения. Фирма широко использует различные формы контроля: финансовый (как   основа общего управленческого контроля), качества продукции, ценообразования, административный. [24, c 330]

Финансовый контроль осуществляется путём получения от каждого хозяйственного подразделения финансовой отчётности по важнейшим экономическим показателям деятельности по стандартным формам, идентичным для местных и зарубежных дочерних компаний.

Организационно-финансовый контроль осуществляется через подразделения на разных уровнях управления. Контроль за деятельностью производственных отделений и дочерних компаний осуществляется через их бухгалтерию, финансовую службу, систему планирования. [25]

Система централизованного контроля позволяет поддерживать определённое сочетание централизации и децентрализации в управлении, поскольку предусматривает передачу контроля за оперативной деятельностью низовых звеньев руководителям соответствующих подразделений.

Функция контроля, так же как и функция планирования, служит важнейшим средством централизации управления со стороны высшего руководства фирмы и одновременно позволяет достигать оптимального сочетания централизации и децентрализации в управлении фирмой в целом.

1.5 Координирование: сущность функции

Для обеспечения синхронизации деятельности и взаимодействия различных частей организации используется координация. Координация представляет собой процесс распределения деятельности во времени, обеспечения взаимодействия различных частей организации в интересах выполнения стоящих перед ней задач. Координация обеспечивает целостность, устойчивость организаций.

Координация (от лат. со – совместно, ordinare – упорядочить) – обеспечение согласованности действий всех звеньев управления, сохранение, поддержание и совершенствование режима работы предприятий (организаций) и обеспечения его бесперебойности и непрерывности. [4, c 88]

Координация как функция менеджмента представляет собой вид деятельности по согласованию и упорядочению усилий, объединенных общей целью и совместной деятельностью людей в производственно-хозяйственных организациях, – участников выполнения того или иного задания. [6, c 401]

Координация обеспечивает взаимодействие различных частей организации в интересах выполнения стоящих перед ней задач. Координация конкретно определяет кто, что и когда делает, с кем и как взаимодействует, в каком порядке передает собственные результаты труда другим участникам деятельности и пользуется их результатами.

Выработка и формулирование целей и задач организации в целом и каждого ее подразделения представляют собой лишь один из многочисленных механизмов координирования. Каждая функция управления играет определенную роль в координировании специализированного разделенного труда. [11, c 135]

Главная задача функции координации – достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей (коммуникаций) между ними, характер которых может быть самым разным, так как зависит от координируемых процессов (Рис.1.5).

Основные приоритеты координации: согласование, сбалансированность, равновесие, страхование, резервирование, управляемость. Координация осуществляется на основе информации с помощью организационных структур, а также посредством создания рабочих групп, информационных систем, назначения координатора.

По своему характеру координационная деятельность бывает:

1. превентивная, т.е. направленная на предвидение проблем и трудностей;
2. устраняющая, т.е. предназначенная для устранения перебоев, возникающих в системе;
3. регулирующая, т.е. способствующая сохранению существующей схемы работы;
4. стимулирующая, т.е. улучшающая деятельность системы или существующей организации даже при отсутствии конкретных проблем. [31]

Для выполнения данной функции используются:

– всевозможные документальные источники (отчеты, докладные, аналитические материалы);

– результаты обсуждения возникающих проблем на совещаниях, собраниях, и т.д.;

– технические средства связи, помогающие быстро реагировать на отклонения в нормальном ходе работ в организации.

С помощью этих и других форм связи устанавливается взаимодействие между подсистемами организации, осуществляется маневрирование ресурсами, обеспечивается единство и согласование всех стадий процесса управления (планирования, организации, мотивации и контроля).[27,c 203]

В общей функции координации можно выделить два основных направления.

1. Координация деятельности между структурными подразделениями.

2. Согласованность между отделами и службами предприятия путем установления рациональных связей между ними, для чего в организации должны выполняться следующие мероприятия.

Координационная деятельность осуществляется с помощью определенных механизмов, среди которых различают такие как неформальная непрограммируемая, программируемая безличная, программируемая индивидуальная и программируемая групповая координация. Для осуществления координации предприятия могут использовать один или несколько таких подходов (механизмов). [31]

Таким образом, благодаря функции координации:

– обеспечивается динамизм работы предприятия;

– создается гармония взаимосвязей структурных подразделений;

– осуществляется маневрирование технологическими и трудовыми ресурсами внутри предприятия в связи с изменением или уточнением задач.

2. Анализ функций менеджмента: планирование, организация, мотивация, контроль на примере фирмы ООО «Проксима»

2.1 Общая характеристика общества с ограниченной ответственностью «Проксима»

Полное название организации: Общество с ограниченной ответственностью «Проксима» - сервисное обслуживание офисной техники, фотосалон, копи центр.

Сокращённое название организации: ООО «Проксима».

Общество с Ограниченной Ответственностью «Проксима» - действует на сновании Федерального закона «Об обществах с ограниченной ответственностью» и действующего гражданского законодательства Российской Федерации.

Предприятие было организованно в форме ИП Ишунькина в 2007 году, а в форме общества с ограниченной ответственностью в 2012г. Полное наименование предприятия - Общество с ограниченной ответственностью «Проксима» – сервисное обслуживание офисной техники, фотосалон, копи центр.

Согласно Гражданскому кодексу РФ, организационно-правовой статус ООО «Проксима» определяется как общество с ограниченной ответственностью. [1] Учредительным документом является Устав ООО «Проксима».

Место расположения: 193168, город Санкт-Петербург, пр. Большевиков, д. 15

Руководство текущей деятельностью Общества осуществляется единоличным исполнительным органом - генеральным директором Общества, Ишунькиным Максимом Вячеславовичем. [2]

Общество с ограниченной ответственностью осуществляет свою деятельность на основании устава, утвержденного единственным учредителем.

Организация имеет офис, оборудованный всей необходимой офисной техникой, предоставляет все удобства клиентам.

ООО «Проксима» предоставляет:

- розничную торговлю расходных материалов для печати на струйных и лазерных принтерах, канцелярские принадлежности для дома и офиса, все виды лазерных дисков и атрибутов к ним;

- услуги копи-центра по печати, набору, корректировке текстов;

- услуги сканирования, распознавания и отправки по электронной почте документов;

- услуги фотопечати на струйной и лазерной техниках любых форматов с использованием широкого ассортимента фотобумаги;

- компьютерная помощь по удалению вирусов, восстановлению информации с информационных носителей, установке операционной системы и необходимых компьютерных программ;

- прочие услуги

ООО «Проксима» является юридическим лицом, составляет самостоятельный баланс, имеет расчетный и текущие счета, печать со своим наименованием на русском. Является плательщиком всех налогов.

2.2 Анализ функций, целей, задач ООО «Проксима»

Видение – это тот идеал, к которому стремится каждая организация. ООО «Проксима» является многопрофильным предприятием, и его видение звучит так: «Обеспечить жителей Санкт-Петербурга наилучшей печатной продукцией и качественными услугами по офисной техники».

Рассматриваемая организация декларирует следующую философию: наша компания призвана предоставлять качественные и недорогие услуги в сфере обслуживания оргтехники, дизайна и печатающей продукции. Так же реализовывать идеи клиента и выполнять любые капризы, входящие в их обязанности. И из следующего можно сделать вывод, что миссия ООО «Проксима» звучит как девиз: «PROXIMA станет самым надежным помощником для реализации Ваших идей».

Цель - это конечное состояние, желаемый результат, которого стремится добиться любая организация. Признак "общие" означает широкие по масштабу и времени цели, которые, как правило, не имеют четко выраженных количественных характеристик. Определение общих долгосрочных целей требуется для каждого ключевого результата, который менеджеры считают важным для достижения успеха и создания соответствующих конкурентных преимуществ организации.

Основой целью создания организации является осуществление предпринимательской деятельности для получения прибыли.

Организация осуществляет свою финансовую и коммерческую деятельность на хозяйственной основе в пределах Устава предприятия и действующего законодательства. Для достижения своих целей ООО «Проксима» имеет право самостоятельно:

- принимать решения о создании, реорганизации и ликвидации структурных подразделений (участков, отделов, служб);

- осуществлять материально-технические обеспечение и развитие, социальной сферы, планировать свою деятельность и определять перспективы развития исходя из спроса потребителей на предоставляемые услуги и выполняемые работы;

- утверждать штатное расписание и разрабатывать систему оплаты труда и поощрения работников в установленном порядке;

- пользоваться налоговыми и иными льготами, установленными в законодательном порядке органами государственной власти РБ и органами местного самоуправления;

- осуществлять контроль за деятельностью

Цели, которые необходимо достичь агентству ООО «Проксима» раскрываются в данной схеме (Рис. 2).

Из выше сказанного можно сделать вывод, что ООО «Проксима» преследует несколько главных целей:

1. Цель стабильного роста организации
2. Диверсификация деятельности (новый товар на новый рынок)
3. Решение социальных задач
4. Достижение конкурентных преимуществ и стабильное получение достаточной прибыли
5. Повышение квалификации работников
6. Снижение издержек на 10%
7. Поддержание имиджа предприятия
8. Повышение качества продукции.

Основой целью создания организации является осуществление предпринимательской деятельности для получения прибыли.

Организационная структура управления – это совокупность звеньев управления, находящихся во взаимосвязи и соподчиненности и обеспечивающих функционирование и развитии организации как единого целого.

Структура управления организацией – совокупность специализированных функциональных подразделений, взаимосвязанных в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений.

Действующей моделью структуры организации для ООО «Проксима» является линейно-функциональная модель. [2]

Достоинства линейно-функциональной структуры управления:
- привлечение к руководству более компетентных в конкретной области специалистов;
-!оперативность!в!решении!нестандартных!ситуаций;
-!быстрый!рост!профессионализма!функциональных!руководителей;
-получение!непротиворечивых!заданий!и!распоряжений;
-полная!персональная!ответственность!за!результаты!работы.

Организационная структура ООО «Проксима» носит линейно-функциональный характер, то есть существует строгое разделение на функциональные отделы, где каждое подразделение возглавляет руководитель, осуществляющий в его пределах единоличное руководство.

Выбор данного типа организационной структуры обусловлен необходимостью в единстве и четкости распорядительства, согласованности действий исполнителей, простоте управления, четко выраженной ответственности и оперативности принятия решений.

Структура представляет собой организованную совокупность взаимосвязанных подразделений, каждое из которых занимается решением специфических задач. Структура ООО «Проксима» представлена в данной схеме (Рис. 3)

Анализ кадрового состава организации (предприятия) предполагает периодическое и целенаправленное изучение работников по характеристикам пола, возраста, образования, квалификации, стажу работы и другим социально-демографическим признакам. Предусматривает: определение качественного и количественного состава персонала с высшим и средним специальным образованием; определение качественного уровня расстановки работников по должностям; определение степени рационального использования специалистов с высшим и средним специальным образованием и др. Например, показатель качества расстановки кадров по должностям рассчитывается путем суммирования числа специалистов с высшим и средним специальным образованием, занимающих руководящие и инженерно-технические должности, деленного на общее количество должностей, требующих замещения дипломированными специалистами. Аналогичным образом рассчитываются показатели качества расстановки кадров и кадровый состав отдельно по должностям, подлежащим замещению специалистами с высшим и средним специальным образованием.

Количество персонала ООО «Проксима» составляет 7 человек, из них 4 мужчины, остальные женщины. В основном возраст сотрудников 24-30 лет. Среднее специальное образование есть практически у всех, многие получают (или уже получили) при этом высшее образование (Рис. 4).

Из таблицы видно, что рабочий состав не меняется с 2011 года. Двое сотрудников получили высшее образование и 3 получают. Средний возраст сотрудников от 24 до 30 лет.

В организации применяется целая система стимулирования работников для повышения эффективности выполняемой ими работы: выдача премий, ценных подарков; проведение специальных тренингов, на которых отмечается высококачественная деятельность сотрудника; предоставление льгот на покупку продукции предприятия; оплачиваемые поездки; организация экскурсий для работников с семьями за счет организации.

Мотивация труда работников организации важнейшая область управленческой деятельности. Специфика управления накладывает отпечаток и на выбор систем мотивации. Главная цель мотивации - создать заинтересованность в выполнении должностных обязанностей.

Мотивация, основанная на материальных стимулах, предполагает материальное поощрение и наличие специального положения о стимулировании работников, в котором должны быть указаны показатели, источник премий, организация учета результатов и формы ответственности

В мотивации трудовой деятельности важное место занимает действующая система оплаты труда. Система оплаты труда работников Управления устанавливается в соответствии с законами, иными нормативными правовыми актами, трудовыми договорами, положением об оплате труда и локальными нормативными актами управления. Оплата труда в управлении осуществляется, как правило, на основе должностных окладов, а также выплат компенсационного и стимулирующего характера и зависит от квалификации работника, сложности выполняемой работы, количества и качества затрачиваемого труда. Месячная заработная плата каждого работника управления не может быть ниже установленного федеральным законом минимального размера оплаты труда и не ограничивается максимальным размером.

Низкий уровень оплаты труда снижает стимулы к повышению эффективности работоспособности и отрицательно воздействует на отношение работников к своим должностным обязанностям. Специалисты считают, что их знания должны оплачиваться значительно выше. Руководители также рассчитывают на более высокую оплату труда в связи с ответственностью, которую они несут за сложность принимаемых решений и работу коллектива.

В организации также применяется целая система стимулирования работников для повышения эффективности выполняемой ими работы: выдача премий, ценных подарков; проведение специальных тренингов, на которых отмечается высококачественная деятельность сотрудника; предоставление льгот на покупку продукции предприятия; оплачиваемые поездки; организация экскурсий для работников с семьями за счет организации.

Выяснилось, что материальная заинтересованность является одним из основных мотивов трудовой деятельности обслуживающего персонала УСЗН (82% голосов), а для управленческих работников самым значительным мотивом является потребность в удовлетворении от хорошо выполненной работы.

Мотивационный признак - стремление к получению материального вознаграждения, выявлено у 33% управленческих работников, что говорит о том, что они в принципе довольны оплатой труда и на первом месте у них стоят другие мотивационные признаки: 43% управленческого персонала проявляют желание проявить творчестве в работе.

Руководитель же, со своей стороны, хотели бы видеть главным мотивом у подчиненных - удовлетворение от хорошо выполненной работы (78%), потребность в условиях безопасности и потребность в осознании общественной значимости труда работников (56% получили оба мотива).

В организации «Проксима» также применяется целая система стимулирования работников для повышения эффективности выполняемой ими работы: выдача премий, ценных подарков; проведение специальных тренингов, на которых отмечается высококачественная деятельность сотрудника; предоставление льгот на покупку продукции предприятия; оплачиваемые поездки; организация экскурсий для работников с семьями за счет организации.

Оплата труда - составной элемент системы мотивации персонала и всей системы управления предприятием в целом. Значит, целесообразно рассматривать данный компонент с точки зрения системного подхода. Сопоставление целей деятельности руководства компании и целей стимулирования и оплаты труда позволяет сделать вывод об их взаимосвязи и взаимозависимости.

Было проведено исследование значения зарплаты для работника ООО «Проксима». Показатели позволяют установить ряд выводов о значимости зарплаты для работника:

- зарплата крайне важный показатель их деятельности;

- в сегодняшних условиях уровень зарплаты персонал связывает с самооценкой и статусом в обществе;

- работники уделяют внимание системе оплаты труда и справедливости оценки труда;

- работники не удовлетворены ни системой оплаты, ни реальной зарплатой.

Немаловажным фактом является празднование дней рождений, где каждый работник получает памятные подарки, повышенное внимание к себе со стороны всего персонала и дополнительный выходной в свой день рождения.

Таким образом, обнаружилось несовпадение взглядов на мотивацию у руководителя и подчиненных OOO «Проксима».

Проведенный анализ, показывает, как отличается мышление руководства и персонала. На основании полученных экспериментально данных, можно сделать вывод, что в целом в ООО «Проксима» действующая система управления персоналом не требует глобального изменения и разработки рекомендаций по ее улучшению.

2.3 Выводы и предложения по решению проблем ООО «Проксима»

Общество с Ограниченной Ответственностью «Проксима» - действует на сновании Федерального закона «Об обществах с ограниченной ответственностью» и действующего гражданского законодательства Российской Федерации.

Основой целью создания организации является осуществление предпринимательской деятельности для получения прибыли.

Организационная структура ООО «Проксима» носит линейно-функциональный характер, что обусловлено необходимостью в разделении служебных обязанностей, единстве и четкости распорядительства, согласованности действий исполнителей, простоте управления, четко выраженной ответственности и оперативности принятия решений.

Любая организация находится и функционирует в зависимости от ее культуры и социально-экономического климата. Они предопределяют успешность функционирования компании, накладывают определенные ограничения на какие-либо действия и в какой-то степени, каждое действие компании возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. Давно известно, что коллектив - нечто большее, чем просто логическое упорядочение работников, выполняющих взаимосвязанные задачи.

Проведя анализ на предприятии, выяснено, что самым важным фактором в системе мотивации персонала является система оплаты труда, также было выявлено, что существующая система оплаты труда не соответствует задачам, которые заявлены руководством предприятия. Значит, достижение целей, стоящих перед системой оплаты и, в целом, компании в данной ситуации и при данном подходе проблематично, и результаты свидетельствуют о неэффективности системы.

Менеджмент использует в системе оплаты труда концепцию оплаты труда по результату (сдельную оплату труда). Тем не менее, для более эффективного функционирования предприятия, под результатом необходимо понимать конечный результат деятельности предприятия - прибыль, позволяющий учитывать оплату труда с учетом вклада каждого работника на основе разработанной системы.

Исходя из вышеуказанного, мы предлагаем следующий подход в совершенствовании системы оплаты труда, как основополагающей составляющей системы мотивации ООО “Проксима”.

Предлагается проводить ежегодную аттестацию по следующим показателям: квалификация; профессиональный опыт; стаж работы; ответственность; овладение смежной профессией; психологическая нагрузка; физическая нагрузка; условия труда. По каждому показателю выставляется оценка от 0 до 2 и определяется средний показатель, который и позволяет определить квалификационный уровень сотрудника на следующий год. Данный подход позволяет взаимно связать профессиональное мастерство работника, его отношение к работе, сложность работы и условия труда, что будет способствовать не только вертикальной карьере работника, но и его стремлению работать более эффективно в данной должности, так как более добросовестное отношение и рост квалификации плюс «преданность фирме» обеспечат ему увеличение постоянной составляющей дохода.

Моральные качества. Моральное стимулирование должно осуществляться по двум направлениям: поощрение (знаки, символы отличия, награды, благодарности в устной и письменной форме) и порицание. Эффективность порицания зависит от индивидуально психологических особенностей работника.

Таким образом, следует сделать выводы. Для стимулирования труда работников руководство ООО «Проксима» использует экономические, социальные и административные методы мотивации. На предприятии имеются проблемы в мотивации своих работников. Работники не удовлетворены системой оплаты труда. Недостаточно развито на предприятии моральное стимулирование, поощрение наградами и благодарностями в письменной форме, работники не привлекаются к управлению организацией, требуется улучшение условий труда

Компания «Проксима» работает стабильно. За последний год существенно возросли все качественные показатели и объемы предоставляемых населению услуг.

После изучения организации и деятельности ООО «Проксима», можно предложить несколько путей усовершенствования функционирования организации в целом:

• усовершенствование технического обеспечения;
• введение электронной системы подачи заявки на предоставление товара или услуги;
• Доработка личного сайта ООО «Проксима»

Заключение

Исследования подтвердили актуальность темы. Полученные результаты показывают роль и значение системы мотивации в деятельности предприятия, влияние данной системы на достижение целей предприятия.

В работе были раскрыты теоретические вопросы по данной проблематике: понятие функций, их роль в развитии менеджмента и в отдельной организации, рассмотрены классические теории функций, включающие в себя содержательные и процессуальные теории.

Таким образом, к наиболее важным общим функциям управления относятся следующие:

- планирование и прогнозирование;

- организация;

- мотивация (стимулирование);

- контроль;

- координация и регулирование.

Функция планирования предполагает решение двух групп вопросов:

1) о том, какие должны быть цели организации,

2) о том, что должны делать члены организации, чтобы эти цели были достигнуты, воплощены в реальность.

При помощи планирования руководство стремится установить основные направления, в которых будут предприниматься усилия и по которым будут приниматься решения, обеспечивающие единство целей для всех членов организации.

Функция организации – базисная функция менеджмента. В практике менеджмента имеется много элементов, которые необходимо структурировать и упорядочить, чтобы организация могла реализовать свои планы и тем самым достигать своих целей. Одним из этих элементов, нуждающихся в упорядочивании, организации, является работа, конкретные задачи организации. В настоящее время практически любая деятельность предполагает взаимодействие между определенным количеством людей. Важным аспектом функции организации является определение, что именно должен выполнять каждое конкретное задание. Руководитель подбирает людей для конкретной работы, распределяя отдельным людям задания и полномочия.

Координация – это согласование действий. Организуя работу, мы прибегаем к помощи языка. Но организация касается установления принципов, а в процессе работы необходимо получение частной информации, связанной с актуальной ситуацией. Именно коммуникация обеспечивает координирование частных действий, поведения в актуальной ситуации.

Сущность функции мотивации состоит в том, что руководитель должен использовать все имеющиеся в его расположении средства, чтобы члены организации выполняли ту работу, которую они должны выполнить в соответствии с их обязанностями и сообразуясь с планом.

Контролем называют меры, направленные на обеспечение того, что организация действительно достигает своих целей.

В отношении стимулирования, как материального, так и нематериального в ООО "Проксима" также имеется ряд недостатков, связанных прежде всего с недостаточной продуманностью систем организации заработной платы и отсутствием организационной культуры, как таковой. В качестве рекомендаций по совершенствованию функции стимулирования мною была рассмотрена новая система организации заработной платы, а также некоторые возможные составляющие организационной культуры для ООО «Проксима».

Тесная связь между планированием, организацией, координацией, контролем и мотивацией делает управление процессом взаимосвязанных функций.

Список использованных источников

1. Федеральный Закон от 08.02.98 N 14-ФЗ (ред. от 11.07.2011) "Об Обществах с ограниченной Ответственностью"
2. Устав ООО «Проксима»
3. Акулов В. Б., Рудаков М. Н. Теория организации. Петрозаводск: ПетрГУ, 1999.
4. Алексеев Н. Организационное проектирование в новой экономике // Бизнес-Академия. - 2003. - N 2/3. - С. 86-97.
5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник. М.: Гардарика, 2006. -322 с.
6. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - 4-е изд.- М.: Экономистъ, 2006. -670 с.
7. Веснин В.Р. Менеджмент: учеб. -3-е изд., перераб. И доп.- М.: Проспект, 2008. - 512 с.
8. Веснин В.Р. Основы менеджмента. -М.: Институт международного права и экономики им. А.С. Грибоедова, 1999. -480 с
9. Герчикова И.Н. Менеджмент. - 4-е изд.- М.: Юнити – ДАНА, 2007. – 511 с.

Кибанов, А.Я. Основы стратегического управления: учебник для вузов/А. Я. Кибанов. – М.:Инфра-М. – 2005.

Коноков Д.Г., Рожков М.А., Смирнов А.О., Яниковская О.Н. Организационная структура предприятий. - М.: ИСАРП, 2002. -с. 234.

1. Кузнецова Л.А. «Теория управления»: Учебное пособие – Челябинск:Челчб.гос.ун-т 2006 – 167 с.
2. Латфуллин Г.Р., Райченко А.В. Теория организации. – СПб.: Питер, 2005. – 394 с.
3. Миронов М.Г. Теория организации: пособие для сдачи экзамена / М.Г.Миронов, Т.С. Жданова. М.: Юрайт, 2005
4. Общая теория организации: Учебник для вузов / Р.А. Коренченко. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.
5. Организационное проектирование (стадии и методы оргпроектирования) Л. Н. Солянкина // Делопроизводство. - 2006. - N 1. - С. 66-72.
6. Подлесных В.И. Теория организации: учебное пособие / В.И.Подлесных. 2-е изд., испр. СПб.: Бизнес-пресса, 2006.
7. Рогожин С.В. Теория организации: учебник для вузов / С.В. Рогожин, Т.В.Рогожина 2-е изд., стереотип. М.: Экзамен, 2006.
8. Смирнов Э.А. Основы теории организации: учебное пособие / Э.А. Смирнов. М.: Аудит, ЮНИТИ, 2000.
9. Смирнов Э.А. Теория организации: учебное пособие / Э.А. Смирнов. М.: Инфра-М, 2000.
10. Смирнова Е.Ю. Менеджмент персонала. -М.: Элит, 2004. - 437с.
11. Смолкин А.М. Менеджмент: основы организации. - М., 2001.
12. Теория организации: учеб. пособие для вузов / Т.А. Акимова. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.
13. Теория организации: учебник для вузов / Г.Р. Латфуллин, А.В. Райченко. - СПб.: Питер, 2004
14. Теория управления: Учебник /Под общ. ред. Гапоненко А.Л., Панкрухина А.П. - М.: Изд-во РАГС, 2003. С. 256.
15. Теория управления: Учебник /Под общ. ред.Ю.В. Васильева, В.Н. Парахиной. -2-е изд.-М.:Финансы и статистика,2008.-с. 310
16. Туровец О.Г., Родионова В.Н. Теория организации: Учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 2003. - 128 с.
17. Фатхутдинов Р. А. Организация производства.- М.: ИНФРА-М, 2001.

https://studme.org/1651121219377/menedzhment/koordinatsiya_kak_funktsiya_upravleniya: Координация - как функция управления

Приложения

Рис. 1

Общие функции менеджмента

Рис. 1.1

Дерево целей [8, 64]

Рис. 1.2

Схема делегирования полномочий в системе управления

Рис.1.3

Механизм мотивации персонала

Рис.1.4

Виды контроля

Рис.1.5

Порядок организации функции координации [31]

Рис. 2

Дерево целей компании ООО «Проксима»[2]

Привлечение к работе лучших специалистов, формирование соответствующей орг. культуры,

Оплата труда, обучение персонала. Рациональное использование ресурсов на аренду, рекламу. Минимизация издержек. Поиск альтернативных источников расходных материалов.

Менеджмент

Обеспечить жителей Санкт-Петербурга наилучшей печатной продукцией и качественными услугами

Получение максимальной прибыли

Финансы

Персонал

Маркетинг

Более качественная заправка как лазерных, так и струйных картриджей

Обеспечение высокого уровня оплаты труда, сохранение рабочих мест, улучшение условий и мотивации труда, сокращение текучести кадров.

Выход на 1е место по продаже офисной техники, создание положительного имиджа компании, улучшение обслуживания клиентов.

Рис. 3

Структура управления ООО «Проксима»

Директор

Бухгалтер

Специалист по работе с клиентами

Маркетолог

Менеджер по продажам

Офис-менеджер

Специализированный Инженер

Рис. 4

Кадровый анализ

№	Должность	Ф.И.О.	Образование	Стаж работы в «Проксима»	Возраст
1.	Директор	Ишунькин М.В.	Высшее	С 2007 года	29 лет
2.	Бухгалтер	Ефимова Н.П.	Среднее специальное	С 2011 года	27 лет

Продолжение таблицы

3.	Специалист по работе с клиентами	Задорин Е.В	Высшее	С 2008 года	26 лет
4.	Маркетолог	Тумакова Ю.Г.	Среднее специальное, получает высшее	С 2011 года	30 лет
5.	Менеджер по продажам	Григорьев А.В.	Среднее специальное	С 2011 года	24 года
6.	Офис – менеджер	Шамшина А.О.	Обще - образовательное, получает высшее	С 2011 года	24 года
7.	Специализированный Инженер	Кожевников В.В	Среднее специальное, получает высшее	С 2010 года	26 лет