Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Особенности управления организациями в современных условиях и пути его совершенствования (на примере ООО «Окунь»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Система управления организацией представляет собой процесс постоянного воздействия на продуктивность персонала и производства для максимально быстрой реализации его стратегии.

Система управления – это комплекс необходимых элементов подсистем и их взаимосвязей, а также процессов, которые обеспечивают целенаправленную деятельность организации.

Управление предполагает согласованные действия, которые в итоге обеспечивают достижение общей цели (целевого комплекса), поставленной перед компанией. Для координации действий создается специальный орган управления.

Актуальность темы курсовой работы обусловлена рядом обстоятельств:

необходимостью создания организационной управляющей системы организации, которая в настоящее время может обеспечить высококачественное управление это организацией, а также способствовать повышению конкурентоспособности организации;
недостаточностью оценки проблемы мотиваций и стимулирования трудовой деятельности работника, когда усовершенствование таких организационных систем приводит к постоянной замене его функций техническими аппаратами и как следствие, изменению функций труда самого работника в процессе управления производством.

Целью курсовой работы – расмотреть особенности управления организациями в современных условиях и пути его совершенствования.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи работы:

изучить теоретические основные управления организациями в современных условиях;
описать общую характеристику организации;
провести анализ системы управления ООО «Окунь»;

– дать предложения по совершенствованию системы управления ООО «Окунь»;

– сделать оценку экономической эффективности предлагаемых мероприятий.

Объект исследования – общество с ограниченной ответственностью «Окунь».

Предметом исследования выступают цели и функции управления организацией.

Методологической основой курсовой работы явились труды известных авторов – специалистов в области менеджмента: В.В. Бердников, С.А. Баронин, Л.А. Кабанов, Э.М. Кротков, А.М. Павлова, С.Г. Попов и др.

В процессе исследования для достижения поставленной в работе цели использовались общенаучные методы системного и сравнительного анализа, сопоставление, индукции и дедукции, анализа и синтеза, статистические методы и экспертные оценки.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВНЫЕ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЯМИ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ

1.1 Понятие и сущность управления организациями

Управление – это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, предназначенного для формирования и достижения целей организации.

В нашем современном мире система управления предприятием имеет свои определённые особенности. Это связано с изменением стратегических направлений в деятельности самого предприятия. Его основными экономическими целями на рынке являются: повышение эффективности деятельности, максимальная прибыль, удовлетворение потребностей коллектива и завоевание новых «ниш» на рынке [25, с. 87]

Существуют определенные методы, система и принципы управление предприятием. На их формирование оказывает влияние ряд следующих факторов: цели самого этого предприятия, его задачи, работающий персонал, используемая предприятием технология производства, структура его управления и принимаемые руководством управленческие решения.

При осуществлении деятельности какой–либо организации органы управления должны определять цели развития, задачи исполнителей и в следствии получать результаты, достигнутые в ходе решения всего в совокупности [2, с. 99].

Система менеджмента организации представляет собой также систему подходов и методов, основанных на науке, подсистем управления, которые способствует принятию и реализации конкурентоспособных решений, а также системы обязательного обеспечения конкурентоспособности.

В свою очередь, целью менеджмента является обязательное преодоление риска и предотвращение рисковых ситуаций в настоящем и в будущем времени, наличие определенных резервов денег и предоставление руководителям необходимой свободы действий и самостоятельности в хозяйственной деятельности для быстрого реагирования и адаптации к изменяющимся условиям.

Самыми важными задачами менеджмента являются: организация производства товаров или услуг с учетом главных и основных потребностей потребителей на рынке на основе имеющихся ресурсов у предприятия и обеспечение доходной и выгодной деятельности предприятия и его стабильного положения на рынке [10, с. 85].

В мире существуют различные модели менеджмента, учитывающие разные показатели той или иной страны (например, национальную специфику). Данный пример связан с особенностями корпоративной культуры разных народов.

Отличительными особенностями менеджмента являются: он дает установку фирмам исключительно на удовлетворение потребностей рынка, на постоянное и непрерывное повышение эффективности производства (получение наилучших результатов с минимальными затратами), на свободу принятий решения, на разработку целей стратегии и программ, а также их постоянную корректировку в зависимости от состояния рынка на момент исследования.

Менеджмент представляет собой процесс управления предприятием и всеми элементами, влияющими на качественный конечный результат. Менеджмент организации направлен на достижение конкретных намеченных данной организацией целей при помощи рационального использования материальных и трудовых ресурсов. Организация имеет ориентацию на спрос и потребности рынка; всегда стремится к увеличению эффективности производства, то есть к оптимальным результатам при минимальных затратах, старается достичь хозяйственной самостоятельности, которая обеспечивает свободу принятия решений сотрудникам, несущим ответственность за итоговый результат деятельности организации [9, с. 77].

Ключевыми действиями в управлении организацией являются:

1. Планирование. Представляет собой начальное управленческое действие, по результатам выполнения которого становится ясно следующее: каких результатов предполагается достичь в будущем и какие действия, в какой очередности и в какие сроки необходимо выполнить для их достижения. Основа планирования – это постановка целей организации [15, с. 88].

2. Организация. Организация обеспечивает выполнение плана при помощи определения того, кому и какие работы необходимо выполнять и с кем при этом нужно взаимодействовать. Эффективными мерами на данном этапе являются в первую очередь профессиональное обучение персонала.

3. Руководителям необходимо создавать условия для того, чтобы исполнителям было понятно, каких результатов от них ожидают, чтобы они имели заинтересованность в достижении этих результатов и получали удовлетворение от эффективной работы.

4. Контролем заканчивается управленческий цикл, происходит соизмерение полученных результатов работы с запланированными. На этом этапе задача руководителя заключается в оценке полученной информации на предмет достижения организации поставленных целей. При помощи контроля можно определить проблемы и выполнить корректирующие действия прежде, чем организации будет причинен значительный ущерб. Контроль позволяет управлению быть чувствительнее к изменениям. Реакция же на данные изменения происходит путем планирования, организации и руководства. Тем самым цикл управления становится замкнутым [12, с. 69].

Процесс управления представляет собой совокупность отдельных видов деятельности, которые направлены на упорядочение и координацию функционирования и развития организации и ее элементов с целью достижения стоящих перед ними целей.

Для системы управления организацией нужно: разработать миссию организации, разделить функции производства и управления, распределить задания между сотрудниками, определить последовательность взаимодействия сотрудников и выполняемых ими функций, приобрести или улучшить технологию производства, исправить систему стимулирования, снабжение и сбыта и организовать производство.

Оценка продуктивности управления организацией может проводиться в соответствии с базовыми моделями, всего их четыре: ориентированная на исключительно внутренние факторы производства, ориентированная только на человека, открытая система, а также заинтересованные группы [20, с. 80].

Рассмотреть имеет смысл самую основную и интересную модель по своей структуре, ориентированную на внутренние факторы производства. Данная модель представляет собой организацию как механизм, формируемый сочетанием основных производственных факторов: средств производства, рабочей силы, сырья и материалов. Модель базируется на механистическом подходе, рассматривает организацию как закрытую систему и исходит из необходимости оптимально и по максимуму использовать все виды ресурсов, для достижения всех целей организации. В свою очередь, менеджмент должен сосредоточиться на оперативном управлении. В результате оптимизируется структура, производственные факторы и весь процесс производства [5, с. 45].

Оценка эффективности данной модели осуществляется экономическими показателями – соотношению выпущенной продукции и затраченных ресурсов. Детально анализируются экономические результаты производственной деятельности организации, сопоставляются объемы производства товаров или услуг, а также использованных ресурсов на производстве.

Система общих и частных показателей включает в себя анализ технико–экономических параметров и факторов, которые воздействуют на эффективность производства (например, ассортимент выпускаемой продукции или услуг, использование средств производства и рабочего времени, динамика брака и ошибок, а также затрат на исправление последнего и т.д.) [7, с. 75].

Также существует модель, ориентированная на человека. Она исходит из определения организации как коллектива людей, выполняющих работу на принципах разделения и кооперации труда общим коллективом. Эта модель, (организация в данном случае выступает, как закрытая система), основывается на теории человеческих отношений и поведений, согласно которой важнейшим фактором успешной работы является непосредственно человек. Основными элементами модели являются следующие примеры: внимательное отношение к работающим, их постоянная мотивация к большей производительности, приемлемая лояльность, участие их в принятии не самых важных решений. Вместе они образуют единую систему поддержания человеческих отношений в организации. Контроль менеджмента сосредоточивается исключительно на внутренних процессах, происходящих в организации, которые обусловливают ту или иную производительность, а, следовательно, и эффективность.

Оценка эффективности модели базируется на системе управления трудовыми ресурсами, которая включает в себя показатели формирования этих ресурсов, развития и повышения качества трудовой жизни. Исходя из вышеперечисленного, организации составляют план необходимых работников, последующий отбор и расстановку их по целям, обучение и профориентацию работников, разработку поощрений труда, а также подготовку руководящих кадров и оценку производительности работающих. Качеству трудовой жизни уделяется особое внимание. Прежде всего, это степень удовлетворения важных личностных потребностей членов организации путем работы в ней, стилю, который использует руководитель и его влиянию на показатели производительности и удовлетворенности работников своим трудом [6, с. 85].

Совершенствование системы менеджмента является сложным и непрерывным процессом воздействия, который направлен на более целесообразную организацию управляющей системы для достижения управляемым объектом наилучших экономических показателей.

Менеджмент предприятия очень сложный и умственно затратный процесс для руководителя. Чтобы его осуществлять необходимо быть квалифицированным, опытным и психологически стойким человеком. В современном мире для достижения таких навыков требуется много времени, усилий и, как правило, средств. Большинство основных навыков руководителя не являются врожденными, а приобретаются только с опытом.

1.2. Методы и модели управления персоналом организации

Методы управления персоналом – это специальные способы влияния, используемые управленческим аппаратом организации и направленные на трудовой коллектив или же отдельных сотрудников для координации их деятельности в процессе функционирования предприятия. Также можно дать такое определение: методы управления персоналом – это приемы управленческого воздействия на персонал с целью достижения определенных целей управления предприятием. Это системное влияние на сотрудников с использованием различных групп мер для создания таких условий труда, чтобы максимально использовать кадровый потенциал для обеспечения эффективной деятельности предприятия и развития продуктивности трудового коллектива.

В системе методов управления, конечно же, можно выделить объект управления (тот, на кого направлены данные методы), субъект управления (тот, кто управляет персоналом, например, менеджер или руководитель) и сами методы. Данные методы могут нести объективный и субъективный характер. В первом случае они являются средством реализации принципов управления и объективных законов, а в случае деятельности конкретного субъекта управления, они задаются компетентностью и знаниями занятых в управлении людей [1, с. 77]. И как уже было сказано выше, методы всегда направлены на объект управления, которым может выступать как и отдельный работник, так и совокупность работников. К совокупности работников мы можем отнести как весь персонал организации, так и работников отдельных структурных подразделений.

Методы управления человеческими ресурсами имеют своей целью обеспечение гармоничного сочетания общественных, личных и коллективных интересов. Чтобы эффективно воздействовать на сотрудников, необходимо понимать, как и с помощью чего нужно стимулировать и мотивировать работников для достижения целей организации, как правильно удовлетворять их потребности, какие методы наказания и принуждения использовать, чтобы добиться максимальной продуктивности и дисциплины.

Методы управления персоналом должны иметь под собой мотивационную почву, ведь только тогда будет возможно целенаправленное влияние на поведение персонала. И чем больше методы менеджмента соответствуют естественным, насущным потребностям и интересам людей, тем они эффективнее [22, с. 87].

Все методы воздействия на персонал организации можно выделить в три большие группы, которые кардинально различаются между собой и имеют разную характеристику:

Административные, характеризующиеся направленностью на дисциплину, взыскания, власть.
Экономические, затрагивающие экономическую заинтересованность сотрудников.
Социально–психологические, удовлетворяющие социальные потребности работников [17, с. 56].

Административные методы всегда имеют прямой характер воздействия, поскольку все административные и регламентирующие акты подлежат обязательному исполнению. На объект управления воздействуют через приказы, распоряжения, оперативные указания. Административные методы управления связаны с развитием чувства долга и ответственности за выполнение своих обязанностей, дисциплиной труда и осознанием возможности административного наказания. Они всегда соответствуют правовым нормам, действующим на определенном уровне управления, распоряжениям и актам вышестоящих органов управления, а также базируются на объективных законах организации деятельности. Их отличительными особенностями являются: обязательность исполнения решений, принятых субъектом управления и вышестоящими органами, прямое воздействие на объект управления и ответственность за неисполнение указаний [8, с. 99].

Все административные методы можно разделить по виду воздействия на две группы: методы организационного и распорядительного воздействия.

Методы организационного воздействия связаны с организацией процесса производства и управления. С их помощью определяется структура управления, формы ответственности сотрудников, способы взаимодействия элементов системы управления. Выражаются данные методы через документацию: устав предприятия, штатное расписание, должностные инструкции, положение о подразделениях и так далее. Все подобные документы обязательны для исполнения и вводятся в действие приказом руководителя организации. В организациях с высоким уровнем организационных воздействий снижается необходимость в методах распорядительного воздействия [11, с. 15].

Организационное воздействие включает в себя:

Регламентирование – это введение организационных положений, в которых указывается то, чем должен заниматься работник, какие функции, права и обязанности имеют структурные подразделения и службы организации.
Нормирование, предназначенное для введения нормативов, служащих ориентирами в деятельности.
Инструктирование, включающее в себя указания, рекомендации и советы по выполнению тех или иных видов работ, знакомящее с условиями работы, особенностями заданий и задач, поставленных перед работниками.

Распорядительное воздействие представлено в виде приказов, постановлений, распоряжений и указаний, которые являются правовыми актами ненормативного характера. Применяются такие методы в случае возникновения проблемы, которая не укладывается в установленные регламенты и нормативы. Документы издаются руководителями, также имеют обязательный характер выполнения и не подлежат изменению. Они применяются для соблюдения и исполнения законодательства и других нормативных актов, а также придают юридическую силу управленческим решениям [18, с. 45].

Все документы, которые выступают в качестве административных методов управления, должны иметь четкую формулировку и законность оснований. В случае совершения работником дисциплинарного проступка, к нему применяется дисциплинарное взыскание в виде замечания, выговора или увольнения.

Экономические методы управления носят косвенный характер управленческого воздействия и направлены на повышение эффективности работы сотрудников с помощью экономического стимулирования и материального поощрения. В основе данных методов лежат экономические законы рынка и общества, принципы вознаграждения за труд и такие стимулы, которые побуждают и заинтересовывают сотрудников в выполнении своей работы максимально эффективно.

Важнейшим видом методов экономического воздействия является технико–экономическое планирование, с помощью которого определяется программа деятельности предприятия. Сначала утверждается план, затем каждое подразделение приступает к выполнению плана по определенному кругу показателей. Руководитель должен стремиться к росту прибыли организации путем снижения себестоимости выпускаемой продукции, и поэтому целесообразно применять четкую систему материального стимулирования за изыскание резервов по снижению себестоимости продукции [3, c. 113].

Также к экономическим методам можно отнести:

Хозяйственный расчет, сочетающий интересы предприятия с интересами подразделений и отдельных сотрудников.
Заработная плата, зависящая от количества, качества и условий труда, а также от квалификации работников.
Выплата премий, выражающаяся в виде процента к должностному окладу или в виде материальной помощи.
Рост материальных потребностей: например, оплата (полная или частичная) жилья работника или предоставление бесплатной социальной инфраструктуры.
Социальное и медицинское обеспечение: к примеру, оплата социального страхования работника за счет организации, создание фондов негосударственного пенсионного страхования [14, с. 15].

Совокупность экономических способов влияния должна быть гибкой и учитывать колебания и изменения экономической ситуации.

Социально–психологические методы базируются на использовании системы взаимоотношений в коллективе, неформальных факторов, интересов каждого из сотрудников и коллектива в целом. Это методы управленческих воздействий на персонал посредством использования закономерностей социологии и психологии. Они имеют косвенный характер воздействия и формируют у сотрудников специальные установки относительно их трудовой и творческой деятельности.

Все социально–психологические методы можно разделить на две группы: социологические, направленные на группу людей, и психологические, воздействующие на личность человека.

Социологические методы воздействия формируют благоприятный морально–психологический климат в коллективе, влияют на трудовую и социальную активность сотрудников, на моральное стимулирование и устанавливают стандарты образцового поведения. Данные методы позволяют выявить лидеров, установить роль каждого из сотрудников в коллективе, разрешить конфликты и связать мотивацию людей с конечными показателями производства. К социологическим методам управления можно отнести социальное регулирование (направленное на повышение коллективной и личной инициативы к труду), социальное нормирование (внедрение норм, регламентирующих поведение работников или групп в коллективе), социальное планирование (имеющее целью решение социальных проблем сотрудников: улучшение духовного и физического здоровья, условий труда и отдыха) и др.

Социологические методы исследования являются инструментом управления персонала, используемым для подбора, оценки и обучения персонала, и данные методы включают в себя анкетирование, интервьюирование, социометрию, наблюдение и собеседование.

Психологические методы отличаются индивидуальной направленностью, поскольку направлены прежде всего на внутренний мир человека, на его чувства и поведение. Данные методы используются для гармонизации взаимоотношений персонала, всестороннего развития сотрудников. К психологическим методам можно отнести гуманизацию труда, формирование корпоративной культуры, удовлетворение психологических потребностей сотрудников, формирование их личной мотивации, формирование подразделений на основе психологической совместимости работников, создание комфортного психологического климата в коллективе.

Психологические методы основываются на грамотном и умелом использовании психологических качеств каждого из работников.

Все рассмотренные выше методы управления человеческими ресурсами не следует применять по–отдельности, поскольку они составляют целостную систему приемов влияния на персонал организации. И только используя все методы в совокупности, руководитель может достичь высокого уровня организации труда в организации. Комбинируя методы влияния, руководитель может умело мотивировать свой персонал, добиваться их продуктивной деятельности в достижении целей организации.

Выработка той или иной модели управления организации – это многоступенчатый процесс, в котором не остаются без внимания ни глобальные цели организации, ни специфика деятельности организации, ни особенности мотивации сотрудников. После того как сформулирована определенная стратегия управления персоналом организации, разрабатываются и шаги, посредством которых будут решаться управленческие вопросы [4, с.144–147]. На сегодняшний день можно выделить несколько основных моделей управления, каждая из которых обладает своими особенностями.

Англо–американская модель управления. Характерной чертой данной модели является непрерывное обучение персонала на всех уровнях. Тем самым руководители передают практические знания менеджерам среднего звена, те – своим подчиненным и далее – до уровня рядовых сотрудников. В данной модели руководитель выступает по отношению к сотрудникам в роли наставника, он открыто делится с подчиненными всеми тонкостями работы: помогает овладеть нужными навыками, учит планировать свою деятельность и расставлять приоритеты. Как правило, обучение происходит в процессе работы. Кроме этого, поощряются неформальные отношения в коллективе. Наличие такой формы взаимодействия позволяет сформировать доверительные отношения между руководством и сотрудниками. Работники изо всех сил стараются достичь поставленных целей, оправдать надежды, которые на них возложили. Серьёзным недостатком данной модели управления является высокая степень вовлечённости руководителя в процесс подготовки сотрудников. Это неизбежно ведёт к тому, что только ограниченный круг подчиненных удаётся обучить без ущерба для остальной работы. На сегодняшний день данная модель управления получила широкое распространение в США и Великобритании.

Отличительной особенностью немецкой модели управления является строгая регламентация всех процессов. Немецкое производство ассоциируется в первую очередь с четкостью выполнения задач, педантичностью, ответственностью и строгим разделением труда [13, с. 64]. Новый сотрудник фирмы должен с первого дня включаться в производственный процесс, быть заранее подготовленным. Корпоративное обучение нового работника представляет собой обзорную лекцию об организации, ознакомительную экскурсию и инструктаж по технике безопасности. Основная функция руководителя – это контроль. Если сотрудники фирмы не справляются с поставленными задачами или выполняют их ненадлежащим образом, это ведет к усилению контроля вплоть до каждодневных отчётов и пристального наблюдения со стороны руководства за выполнением работы в течение дня. Если данные меры не помогают, следует увольнение. Неформальные отношения в трудовом коллективе не приветствуются. Преимуществом немецкой модели является то, что они не занимаются воспитанием специалистов как таковых. Руководители тратят всё своё время на бизнес организации.

Шведская модель управления. Данная модель основывается на том, что директор априори не может досконально разбираться во всех тонкостях процессов в разных сферах, поэтому он должен делегировать полномочия. Долю своих обязанностей руководитель перекладывает на других работников, устанавливает план по ключевым показателям. Но самое главное, он сам выясняет у работника, что ему необходимо для эффективной работы. Это означает, что сотрудники имеют право самостоятельно определять, сколько и каких ресурсов им нужно. Главная задача главы организации заключается в обеспечении работников ресурсами, создании необходимых трудовых условий и т. п. Ещё одной особенностью данной модели управления является тот факт, что шведские компании строят долгосрочные отношения со своими сотрудниками и акцентируют своё внимание на важности получения работником удовольствия от работы, а для самой фирмы важен ожидаемый результат [19, с.192].

Особенностями японской модели управления персоналом являются следующие: приоритет коллективных интересов над личными, главенство корпоративного духа, преданность работодателю (во многих японских компаниях практикуется система пожизненного найма), подкрепляемая предоставлением работникам ряда социальных гарантий и прочих благ, достижение баланса интересов трех сил: инвесторов, управляющих (руководителей) и работников (специалистов). Стоит заметить, что такое управление приживается не в каждой компании. Причина этого заключается в том, что спонтанно подобранные кадры не всегда готовы прочно влиться в систему. Обычно японских работников ещё с детства готовят к работе на каком–то определённом предприятии [4, с. 91].

Всем известные компании, такие как SONY, NISSAN, BMW являются очень эффективными. Залогом такой эффективности является тот факт, что на данных предприятиях обычно осуществляется окладная и повременная оплата труда [1, с.2–28]. Компании не нуждаются в изобретении какой–либо хитроумной системы стимулирования работников. Создавая филиалы в других странах, в том числе и в России, транснациональные компании (Toyota, Ford, Honda, Sony, Coca–Cola, McDonald’s и др.) встречают на своём пути сходные проблемы, что и на Российских предприятиях. К таким проблемам можно отнести низкий уровень дисциплины и неисполнительность сотрудников, что не даёт организациям возможность быть более эффективными. Чтобы решить данную задачу, транснациональные компании стажируют свой персонал. Работники иностранных филиалов проходят стажировку в головной компании от трёх до шести месяцев, где их профессионально обучают и, самое главное, перенимают новую модель поведения [24, с. 80].

Что же касается отечественной модели управления, то здесь основой является система ценностных ориентиров народа. Стоит отметить, что в России главная мотивация к труду – это денежное стимулирование. Уровень заработной платы чаще всего зависит от редкости той или иной специальности. Сотрудники не участвуют в управлении организации, не вносят своих предложений и, как правило, не выражают своего мнения по поводу принятия того или иного решения. Процесс принятия решения полностью осуществляется руководством и носит индивидуальный характер. Менеджеры в компании являются формальными лидерами, они не стремятся решать конфликты внутри коллектива, поэтому частота таких конфликтов достаточно высока. В российском модели управления не существует возрастного ценза как такового, поэтому ситуацию, когда молодого специалиста назначают на высокую должность при наличии более опытных кандидатов, можно увидеть достаточно часто. Ещё одним отличительным признаком является осуществление контроля всего цикла, начинающегося с поставки необходимых ресурсов и заканчивающегося сбытом товара. Так же отечественной модели свойственно отсутствие делегирования полномочий. До недавнего времени в России использовали западную модель управления персоналом, но она не давала необходимых результатов и отрицательно сказывалась на экономическом развитии, нередко вызывая кризисные явления [9, с. 81].

Таким образом, российским организациям нужно выбрать наиболее подходящую модель управления, опираясь на особенности отечественных традиций. Определённый стиль управления в России уже сложился, но наиболее приемлемым для предприятий будет синтез классических зарубежных моделей управления. Персонал, как таковой, не является стратегическим ресурсом организации, а уровень развития кадрового потенциала на отечественных предприятиях всё ещё остаётся ниже среднего уровня.

Описанные в работе модели управления не являются взаимоисключающими, т.к. кадровая политика управления персоналом любого предприятия может содержать элементы двух моделей, иногда и более. Это связано с тем, что ни одна модель не является универсальной и не имеет явных преимуществ перед другими.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ И СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ООО «ОКУНЬ»

2.1. Общая характеристика ООО «Окунь»

ООО «Окунь» зарегистрировано 14 октября 2014 года. Основной вид деятельности: 47.19 Торговля розничная прочая в неспециализированных магазинах.

Полное фирменное наименование: Общество с ограниченной ответственностью «Окунь».

Краткое наименование: ООО «Окунь».

Организационно–правовая форма – Общество с ограниченной ответственностью.

Общество с ограниченной ответственностью является разновидностью объединения капиталов, не требующего личного участия своих членов в делах общества. Характерными признаками этой коммерческой организации являются, деление ее уставного капитала на доли участников и отсутствие ответственности последних по долгам общества. Имущество общества, включая уставный капитал, принадлежит на праве собственности ему самому как юридическому лицу и не образует объекта долевой собственности участников. Поскольку вклады участников становятся собственностью общества, нельзя сказать, что его участники отвечают по долгам общества в пределах внесенных ими вкладов. В действительности они вообще не отвечают по долгам общества, а несут лишь риск убытков (утраты вкладов). Даже те из участников, кто не внес свой вклад полностью, отвечают по обязательствам общества лишь той частью своего личного имущества, которая соответствует стоимости неоплаченной части вклада (п. 1 ст. 87 ГК РФ).

Уставный капитал – 10 000 руб.

Численность персонала ООО «Окунь» на 01.01.2019 г. – 10 человек.

ООО «Окунь» применяет упрощенную систему налогообложения.

Руководитель организации: генеральный директор Поденков Олег Михайлович.

Юридический адрес ООО «Окунь» – 186790, Республика Карелия, город Сортавала, улица Дружбы Народов, 5, 41.

В таблице 1 проанализируем основные показатели деятельности ООО «Окунь» на основании форм бухгалтерской отчетности (Приложение 1, 2, 3).

Таблица 1

Основные экономические показатели деятельности ООО «Окунь» за 2016–2018 гг., тыс. руб.

Показатели	Год			Абсолютное отклонение, (+,–)		Темп роста, (%)
Показатели	2016	2017	2018	2017 к 2016	2018 к 2017	2017 к 2016	2018к 2017
Выручка от реализации	10474	11115	22991	+641	+11876	106,12	206,85
Себестоимость услуг	7834	7551	21096	–283	+13545	96,39	279,38
Прибыль/убыток от продаж	2640	3564	1895	+924	–1669	135	53,17
Прибыль до налогообложения	2640	3564	1895	+924	–1669	135	53,17
Чистая прибыль	2012	2897	944	+885	–1953	143,99	32,59
Стоимость оборотных активов	2836	5770	7306	+2934	+1536	203,46	126,62
Стоимость собственного капитала	2836	5770	7306	+2934	+1536	203,46	126,62
Численность персонала, чел.	10	10	10	–	–	100,00	100,00
Производительность труда, руб./чел.	1047,4	1111,5	2299,1	64,1	1187,6	106,12	206,85

Таким образом, проанализировав основные показатели деятельности ООО «Окунь» можно сделать вывод о том, что за 2016–2017 гг. произошло увеличение прибыли от продаж на 35%, за 2017–2018 гг. прибыль от продаж сократилась в 2 раза, что вызвано ростом затрат на услуги.

В 2018 году произошел рост выручки в два раза по сравнению с 2017 годом, что связано с расширением деятельности, из–за спроса на услуги организации, в результате чего произошло увеличение затрат на 179,38 %.

Так как темпы роста себестоимости услуг выше темпа роста выручки от реализации, происходит уменьшение прибыли от продаж в 2018 году.

Таким образом, деятельность ООО «Окунь» является прибыльной, о чем говорит показатель рентабельности продаж.

ООО «Окунь» работает на рынке В2С.

Основными клиентами предприятия являются физические лица.

Ассортимент товара ООО «Окунь» – продукты питания, а именно рыба и рыбн

Таким образом, ассортимент на предприятии довольно разнообразный и широкий, а также гармоничный с точки зрения производства товара, сбыта и конечного потребления.

2.2. Анализ системы управления ООО «Окунь»

Организационная структура управления ООО «Окунь» представлена на рисунке 1.

Генеральный директор

Главный бухгалтер

Отдел закупок

Отдел продаж

Магазин

Бухгалтер

Рисунок 1 – Организационная структура управления ООО «Окунь»

Генеральный директор занимается руководством организации, ему непосредственно подчинены главный бухгалтер, отдел закупок и отдел продаж.

Отдел закупки проводит работы по заключению договоров с поставщиками, главная функция отдела – обеспечение предприятия товарами.

Бухгалтерия ведет бухгалтерский учет.

Отдел продаж – реализует товары, занимается перемещением и хранением ТМЦ. Реализация товаров осуществляется через магазин.

Таким образом, система управления ООО «Окунь» имеет линейную структуру.

Цель ООО «Окунь» – продажа продуктов питания в городе Сортавала.

Миссия – Наш идейный вдохновитель – это наш покупатель.

Цели, необходимо ООО «Окунь» раскрываются на 2.

Рисунок 2 – Древо целей ООО «Окунь»

Стратегическамя цель развития ООО «Окунь» – это расширение сферы деятельности, увеличение рыночной доли 2 % (на 01.01.2019 г. рыночная доля 4%).

Долгосрочные цели деятельности ООО «Окунь»:

Занять звание лидера на рынке.
Расширить деятельность.
Совершенствовать систему управления организацией.

Далее на рисунке 3 проведет PEST–анализ ООО «Окунь».

Рисунок 3 – Матрица PEST–анализа ООО «Окунь»

В ходе проведения PEST– анализа было выявлено, что в ООО «Окунь» действуют различные факторы: экономические, правовые (закон о защите прав потребителей), технологические, а также социальные факторы, в том числе, общественное мнение, мода и др.

На внешнюю среду мощное воздействие оказывают причины, показанные на рисунке 4.

Рисунок 4 – Анализ внешней среды ООО «Окунь»

Таким образом, на деятельность ООО «Окунь» оказывают влияния такие внешние факторы как: конкуренты, потребители, поставщики, государство и в самой меньшей степени рынок рабочей силы.

Основыми конкурентами ООО «Окунь» являются: ООО «Вологодское»; ООО «Стимул»; ООО «Лукоморье». Анализ влияния на показатели деятельности организации потребителей, показал следующее: основными потребителями ООО «Окунь» являются в первую очередь физические лица (90%), 10% – юридические лица. Основные поставщики – ООО «МаррРуссия» – 98%, 2% мелкие торговые базы города Сортавала.

В организации работают опытные сотрудники. Влияние рынка рабочей силы на деятельности организации невелико.

Анализ внутренней среды представлен на рисунке 5.

Рисунок 5 – Анализ внутренней среды ООО «Окунь»

Таким образом, проанализировав внутренние факторы можно сделать следующие выводы: кадровая политика ООО «Окунь» формируется генеральным директором, маркетинговая деятельность развита слабо, маркетинговые мероприятия не проводятся, нововведения осуществляются медленно.

Основные функции менеджмента ООО «Окунь»:

Планирование.

Планирование – определение главных целей деятельности ООО «Окунь» и ориентирование на определение намечаемых конечных результатов с учетом средств и способов достижения поставленных целей и обеспечения необходимыми ресурсами.

Главные цели ООО «Окунь»:

планирование роста прибыли;
планирование издержек организации;
увеличение доли рынка, увеличение доли продаж;
улучшение социальной политики организации.

В разработке планов принимает участие весь руководящий состав ООО «Окунь»: генеральный директор, главный бухгалтер, начальник отдела продаж и снабжения.

В ООО «Окунь» отсутствует долгосрочное планирование, являющееся непременным условием стратегического планирования, необходимого для выживания в условиях рынка. Краткосрочные планы составляются период в 1 – 2 года, не более. Это говорит о серьезных просчетах в деятельности руководства.

2. Организация.

Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач, чтобы данный процесс был успешным, необходима соответствующая целям и задачам грамотно построенная организационная структура.

Организационная структура ООО «Окунь» построена по линейно–функциональному типу.

3. Мотивация.

Основные направления действующей мотивации в ООО «Окунь» (таблица 2).

Таблица 2

Действующие в ООО «Окунь» формы мотивации

Формы мотивации

Материальная мотивация

Моральная мотивация

Формы поощрения

Повышение оклада.

Начисление премий

– выражение благодарности;

– повышение в должностной иерархии, выделение группы подчиненных;

– добавление новой функции к сложившейся функциональной нагрузке сотрудника;

– наделение сотрудника дополнительными полномочиями по выработке и принятию решений;

– привлечение сотрудника к процессам выработки и принятия стратегических решений.

Формы привлечения санкций

Лишение материальных благ

– выражение порицания;

– отмена одной из функций сотрудника;

– понижение в должностной иерархии;

– отстранение сотрудника от процессов.

В целом систему мотивирования ООО «Окунь» можно охарактеризовать как стимулирующую к эффективной трудовой деятельности.

Для установления сфер, вызывающих неудовлетворение и беспокойство персонала, в ходе выполнения выпускной квалификационной работы была разработана анкета (Приложение 4), основными вопросами которой были следующие:

«Удовлетворены ли Вы своей работой?»
«Если не удовлетворены, то, что Вас не устраивает в Вашей работе?»
«Устраивает ли Вас тот размер заработка, который вы получаете?»
«В какой мере Вы удовлетворены системой морального стимулирования?»
«Имеется ли необходимость в применении дополнительных методов обучения и повышения квалификации?».

Данный опрос был проведен среди сотрудников ООО «Окунь».

На рисунке 6 представлены результаты ответа на вопрос «Удовлетворены ли Вы своей работой?».

Рисунок 6 – Мотивирующие факторы мотивации в ООО «Окунь»

Итак, удовлетворены работой в ООО «Окунь» 35% работников, 49 % – не совсем и 10% – не удовлетворены вообще.

На рисунок 7 определено, что не устраивает персонал в работе.

Рисунок 7 – Если не удовлетворены, то, что Вас не устраивает в Вашей работе?

Таким образом, в ООО «Окунь» самым популярным был ответ «Работа низко оплачивается» (60%). Далее следуют другие причины и указывается, что «работа не интересная».

Далее определим, устраивает ли персонал тот размер заработка, который он получает (рисунок 8).

Рисунок 8 – Устраивает ли Вас тот размер заработка, который вы получаете?

Итак, в ООО «Окунь» 60 % работников не довольны уровнем заработной платы, 30 % – когда как.

Далее определим, в какой мере сотрудники ООО «Окунь» удовлетворены системой морального стимулирования (рисунок 9).

Рисунок 9 – В какой мере Вы удовлетворены системой морального стимулирования?

Таким образом, 50 % работников ООО «Окунь» не удовлетворены системой морального стимулирования.

Контроль и анализ.

Анализ и контроль являются настолько взаимосвязанными функциями управления, что, характеризуя их проявление на данном предприятии, я считаю целесообразным рассмотреть их в комплексе, так как именно в процессе контроля происходит анализ основных показателей результативности работы предприятия, анализ использования имеющихся ресурсов и разработка последующих планов на основе данного анализа.

В ООО «Окунь» используют две формы контроля: финансовый (как основа общего управленческого контроля) и административный.

Финансовый контроль реализуется на основании сопоставления с финансовым планом предприятия достигнутых результатов, он осуществляется путем получения от каждого хозяйственного подразделения финансовой отчетности по важнейшим экономическим показателям деятельности по стандартным формам, принятым в ООО «Окунь».

Административный контроль осуществляется за соответствием хозяйственных результатов показателям, запланированным в текущем бюджете; производится сравнение объема фактических и планируемых продаж; анализируются изменение доли фирмы на рынке, как в целом, так и по отдельным продуктам и сегментам рынка. Рассмотренные выше функции планирования и организации помогают в осуществлении предварительного контроля. Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Поскольку правила и линии поведения вырабатываются для обеспечения выполнения планов, то их строгое соблюдение – это способ убедиться, что работа развивается в заданном направлении. В качестве форм осуществления предварительного контроля используются должностные инструкции, положения о структурных подразделениях, правила трудового распорядка и т.п. В данной организации предварительный контроль используется в трех ключевых областях – по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам. Предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается за счет тщательного анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей.

Важнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов является бюджет (финансовый план предприятия), который позволяет также осуществить функцию планирования. Бюджет является механизмом предварительного контроля в том смысле, что он дает уверенность: когда организации потребуются наличные средства, эти средства у нее будут. Бюджеты устанавливают также предельные значения затрат и не позволяют тем самым какому–либо отделу или организации в целом исчерпать свои наличные средства до конца.

На основании проведенного анализа системы управления организацией ООО «Окунь» выделим проблемные места (таблица 3).

Таблица 3

Проблемные места в системе управления персоналом ООО «Окунь»

№ п/п

Проблема

Решение проблемы

Отсутствие нематериального стимулирования сотрудников

Совершенствование системы мотивации и стимулирования персонала

Неудовлетворенность сотрудников социально–психологическим климатом в коллективе

Мероприятия по регулированию социально–психологического климата в коллективе

В третьей главе курсовой работы предложим мероприятия по совершенствованию системы управления в ООО «Окунь».

ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ООО «ОКУНЬ»

3.1. Предложения по совершенствованию системы управления ООО «Окунь»

Задачей совершенствования системы управления ООО «Окунь» является повышение эффективности деятельности организации за счет всестороннего развития и разумного применения творческих сил человека, повышение уровня квалификации, компетентности, ответственности, инициативы.

Руководству ООО «Окунь» необходимо выработать набор принципов и разработать стратегические процедуры, которые позволят эффективно инвестировать в трудовые ресурсы, чтобы добиться стабильности и экономического роста.

Необходимо всесторонне проанализировать слабые и сильные стороны, сравнить свое предприятие с конкурирующими на рынке фирмами и сформировать собственную стратегию развития персонала. Она должна быть гибкой, способной меняться содержательно и организационно, удовлетворять потребности не только производства, но и работников предприятия.

С целью повышения эффективности управления персоналом в организации может осуществляться через управление группой процессов:

1. Совершенствование системы мотивации и стимулирования персонала ООО «Окунь».

Выявленную проблему мотивации персонала представляется возможным решить при помощи применения комплексной мотивации персонала.

Под комплексной мотивацией следует понимать формирование у персонала моральных, организационных, материальных мотивов, которые полностью отвечают целям организации.

Для осуществления эффективного управления в процессе мотивации и стимулирования трудовой деятельности важно учитывать личностные потребности, нормы и ценности сотрудников.

Необходимо помимо материальных стимулов, учитывать существующую атмосферу, рабочее место, изучать работника как личность, предоставлять различные льготы, создавать благоприятные условия, формировать такую мотивацию персонала, которая приведет их к наивысшим результатам труда. Для ООО «Окунь» было предложено:

А) Разработать и внедрить меры морального стимулирования работников. В качестве моральных стимулов можно использовать:

стимулирование свободным временем (отгулы, дополнительные выходные);
трудовое стимулирование (возможность карьерного роста и участие в управлении предприятием).

Б) Предложить мероприятия, направленные на совершенствование нематериального стимулирования.

2. Мероприятия по регулированию социально–психологического климата в коллективе ООО «Окунь».

Социально–психологический климат в организации оказывает влияние на эффективность профессиональной деятельности. Поэтому предлагаются следующие мероприятия по совершенствованию социально–психологического климата: управление социальными конфликтами (тренинги для снижения уровня конфликтности).

С целью повышения эффективности управления персоналом в ООО «Окунь» предлагаем мероприятия по совершенствованию управления социальными конфликтами.

Программа тренинга представлена в Приложении 5.

Тренинги для снижения уровня конфликтности в коллективе, результатами которого могут быть:

участники тренинга научатся эффективным стратегиям разрешения конфликтных ситуаций;
осознают собственные неэффективные стратегии поведения в конфликте и выработают новые успешные поведенческие модели;
научатся быстро выявлять и грамотно разрешать конфликтные ситуации в своем коллективе;
освоят способы профилактики межличностных конфликтов;
узнают методы управления стрессовыми состояниями в профессиональной деятельности.

Программа тренинга может включать следующие вопросы:

1) Сущность конфликта.

причины возникновения и роль конфликтов в организации;
положительные и отрицательные функции конфликтов;
типы конфликтов и их особенности;
скрытые (латентные) и провоцируемые конфликты.

2) Как руководителю управлять конфликтом.

самые распространённые ошибки руководителей в конфликтных ситуациях;
технология разрешения конфликтов. Прямые и косвенные методы;
особенности и способы решения конфликтов «руководитель– подчинённый».

3) Стратегия и тактика поведения в конфликтных ситуациях.

управление эмоциями в конфликте;
модели поведения в конфликтной ситуации;
приемы психологической защиты в конфликтных ситуациях.

4) Что такое стресс?

практические упражнения на снятие стресса;
причины возникновения профессионального стресса;
техники оперативной саморегуляции. Ситуационный стресс– менеджмент;
противостояние манипулятивному воздействию.

5) Профилактика конфликтов в трудовом коллективе:

выявление и предотвращение конфликтных ситуаций, их конструктивные и деструктивные последствия;
рекомендуемые меры по профилактике и разрешению конфликтных ситуаций в коллективе.

На тренингах по управлению конфликтами в коллективе обычно используются следующие методы работы:

интерактивные мини–лекции;
индивидуальные и групповые упражнения на отработку соответствующих навыков;
ролевые и ситуативные игры;
работа над ошибками.

3.2. Оценка экономической эффективности предлагаемых мероприятий

В предыдущем пункте были разработаны следующие рекомендации по совершенствованию системы управления ООО «Окунь»:

1. Совершенствование системы мотивации и стимулирования персонала ООО «Окунь». Предлагается разработать и внедрить меры морального стимулирования работников. В качестве моральных стимулов можно использовать мероприятия, направленные на совершенствование нематериального стимулирования.

2. Мероприятия по регулированию социально–психологического климата в коллективе ООО «Окунь». Предлагается внедрить тренинги для снижения уровня конфликтности в коллективе.

Оценим эффективность данных мероприятий.

На рисунке 10 представлены предложенные мероприятия по совершенствованию системы нематериальной мотивации персонала в ООО «Окунь».

Культурно–развлекательные мероприятия

Корпоративные праздники

Спортивные мероприятия

Система нематериальной мотивации

Поздравления сотрудников

Рисунок 10 – Совершенствование системы нематериальной мотивации персонала ООО «Окунь»

Таким образом, проект изменений коснется следующих видов нематериальной мотивации: культурно–развлекательные мероприятия; спортивные мероприятия; корпоративные праздники.

План реализации предложенных мероприятий по совершенствованию нематериальной мотивации в ООО «Окунь» представлен в таблице 4.

Таблица 4

Мероприятия по совершенствованию системы нематериальной мотивации в ООО «Окунь»

Мероприятие	Описание	Период проведения	Затраты, тыс. руб.
Корпоративные праздники	Новый год День рождение компании	Декабрь Июль	50,00 30,00
Корпоративные мероприятия	Конкурс «Лучший сотрудник года»	Май	10,00
Культурно–развлекательные мероприятия	Поход в кино	Октябрь	5,00
Спортивные мероприятия	Футбол	Август	5,00
Спортивные мероприятия	Боулинг	Ноябрь	10,00
Итого			110,00

Таким образом, на создание системы нематериальной мотивации предприятию потребуются затраты в размере 110 тыс. руб.

Создание эффективной системы нематериальной мотивации на предприятии позволит решить ряд вытекающих проблем: стабилизировать кадровый состав компании, повысить результативность работы, удержать ценных для компании работников и облегчить увольнение неценного работника. Поэтому создание эффективной системы мотивации на предприятии и организация постоянного слежения за уровнем мотивации отдельных работников может превратить систему мотивации в одно из приоритетных и действующих орудий управления персоналом.

Экономическая эффективность предложенного мероприятия заключается в повышении эффективности труда сотрудников, что будет положительно отражаться на функционировании организации (таблица 13).

Таблица 13

Экономическая эффективность предложенного мероприятия

Показатель	2018 год	2020 год (прогноз)	Экономический эффект
Показатель	2018 год	2020 год (прогноз)	абс. отклонение	отн. отклонение
Выручка от продаж, тыс. руб.	22991	23451	460	102,00
Полная себестоимость, тыс. руб.	21096	21206	110	100,52
Численность персонала, чел.	10	10	0	100,00
Производительность труда, руб.	2299	2345	46	102,00
Экономический эффект, тыс. руб.	–	2245	–	–

Таким образом, в результате внедрения предложенных мероприятий выручка ООО «Окунь» вырастет на 460 тыс. руб., производительность труда на 2%, экономический эффект составит 2245 тыс. руб. при общих затратах 110 тыс. руб.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Сущность управления – установление и поддержание согласованности взаимодействия людей, участвующих в едином процессе. Управление – это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформировать и достичь целей организации.

Проанализировав основные показатели деятельности ООО «Окунь» можно сделать вывод о том, что за 2016–2017 гг. произошло увеличение прибыли от продаж на 35%, за 2017–2018 гг. прибыль от продаж сократилась в 2 раза, что вызвано ростом затрат на услуги.

Цель ООО «Окунь» – продажа продуктов питания в городе Сортавала.

Миссия – Наш идейный вдохновитель – это наш покупатель.

Проанализировав внутренние факторы можно сделать следующие выводы: кадровая политика ООО «Окунь» формируется генеральным директором, маркетинговая деятельность развита слабо, маркетинговые мероприятия не проводятся, нововведения осуществляются медленно. На основании проведенного анализа системы управления организацией ООО «Окунь» были выделены проблемные места:

отсутствие нематериального стимулирования сотрудников;
неудовлетворенность сотрудников социально–психологическим климатом в коллективе.

На основании чего, были разработаны следующие рекомендации по совершенствованию системы управления ООО «Окунь»:

1. Совершенствование системы мотивации и стимулирования персонала ООО «Окунь». Было предложено разработать и внедрить меры морального стимулирования работников. В качестве моральных стимулов можно использовать мероприятия, направленные на совершенствование нематериального стимулирования.

2. Мероприятия по регулированию социально–психологического климата в коллективе ООО «Окунь». Было предложено внедрить тренинги для снижения уровня конфликтности в коллективе.

В результате внедрения предложенных мероприятий выручка ООО «Окунь» вырастет на 460 тыс. руб., производительность труда на 2%, экономический эффект составит 2245 тыс. руб. при общих затратах 110 тыс. руб.

Таким образом, предложенные мероприятия помогут ООО «Окунь» решить целый ряд задач, связанных эффективным управлением организацией, что напрямую влияет на способность организации конкурировать на рынке.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Айрапетов А. Г. Цели и функции менеджмента//Экономика и управление.–2018.–№3.– С.141–145.
Бердников В. В. Функции менеджмента // Менеджмент. – 2017. – №3. –С.304–313.
Балашов А.П. Основы менеджмента: Учебное пособие / А.П. Балашов. – М.: Вузовский учебник, ИНФРА–М, 2016. – 288 c.
Баронин С.А. Основы менеджмента, планирования и контроллинга в недвижимости: Учебное пособие / С.А. Баронин. – М.: НИЦ ИНФРА–М, 2016. – 160 c.
Бухалков М.И. Организация производства и управление предприятием: Учебник / М.И. Бухалков. – М.: ИНФРА–М, 2017. – 506 c.
Гукова А.В. Основы менеджмента: Курс лекций для бакалавров. Учебное пособие / А.В. Гукова, И.Д. Аникина, Р.С. Беков. – М.: ФиС, ИНФРА–М, 2016. – 184 c.
Зайцев Н.Л. Экономика, организация и управление предприятием: Учебное пособие / Н.Л. Зайцев. – М.: ИНФРА–М, 2016. – 455 c.
Кабанова Л.А. Основы менеджмента: теоретические основы профессиональной деятельности: Учебное пособие / Л.А. Кабанова, Н.Ю. Чернова; Науч. ред. С.В. Соколова. – М.: Академкн./Учебник, 2016. – 144 c.
Коротков Э.М. Основы менеджмента: Учебное пособие / И.Ю. Солдатова, Э.М. Коротков; Под ред. И.Ю. Солдатова, М.А. Чернышева. – М.: Дашков и К, Академцентр, 2017. – 272 с.
Личко К.П. Менеджмент на предприятии. – М.: Гардарики, 2016. – 350 с.
Логинов В.Г. Функции менеджмента в организации /Основы менеджмента, 2018. – №3. – С.15–18.
Павленков М. Контроллинг в системе менеджмента // Государственная служба. – 2018. – №5. –С.69–73.
Павлова А.М. Менеджмент: Учеб.пособие. – М.: МИЭТ, 2016. – 80с.
Папирян Е.А. Менеджмент в торговле /Е.A. Папирян.–М.:Изд–во «Экономика», 2016. – 190 с.
Попов С.Г. Основы менеджмента: Учебное пособие / С.Г. Попов. – М.: Ось–89, 2018. – 176 c.
Переверзев М.П. Менеджмент: Учебник / М.П. Переверзев. – М.: ИНФРА–М, 2016. – 330с.
Репина Е.А. Основы менеджмента: Учебное пособие / Е.А. Репина, М.А. Чернышев, Т.Ю. Анопченко. – М.: НИЦ ИНФРА–М, Академцентр, 2017. – 240 c.
Родионова В.Н. Организация менеджмента и управление предприятием: Учебное пособие / В.Н. Родионова, О.Г. Туровец. – М.: ИЦ РИОР, 2017. – 128 c.
Управление персоналом: учебник для вузов/Под общ. ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина–2–е изд., доп. и перераб. – М.: Юнити–Дана, 2019.–560с.
Управление персоналом организации: учебник / под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА–М, 2017. – 695с.
Управление персоналом. Учебное пособие / А.Я. Кибанов и др. – М.: Дрофа, 2018. – 240 c.
Управление человеческими ресурсами: Уч.пос. / В.И. Еремин –М.:НИЦ ИНФРА–М,2016–272с.
Федорова, Н. В. Экономика труда. Учебник / Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова. – М.: КноРус, 2019. – 232 c.
Хотяшева О.М. Основы менеджмента: Учебное пособие. Спб.: Питер, 2017. – 384 с.
Шифрин М.Б. Стратегический менеджмент. Спб.: Питер, 2018. – 240 с.