Теоретические аспекты управления организационной культурой

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

До недавнего времени в России понятие «организационная культура» практически не использовалось. Однако это не означает, что в стране не существовало предприятий с развитой организационной культурой. Основная часть их приходилась на предприятия энергетики, машиностроения, обрабатывающей промышленности. В Российской Федерации вопросы организационной культуры стали актуальными в связи с переходом к рыночной экономике.

Проблемы организационной культуры привлекали значительное внимание в связи с вовлечением страны в мировые процессы глобализации, с выходом на конкурентные рынки, с ускорением темпов общения, созданием совместных предприятий, уплотнением контактов. Эффективные западные предприятия имеют развитую организационную культуру, которая используется как значительный фактор экономической эффективности. Западные организационные культуры, соответствующие целям и задачам организации, позволяют четко разграничивать фирмы одну от другой, делая их уникальными.

В большинстве российских организаций, низкая эффективность деятельности обусловлена, помимо прочих причин, именно отсутствием грамотно сформированной организационной культуры. Новые рыночные условия хозяйствования приводят к необходимости трансформации устаревшей управленческой системы, изменений в целях и способах развития культуры, в частности, формирования ключевых ценностей отдельных организаций, нацеленных на удовлетворение потребностей покупателей и упрочнение своей рыночной позиции.

В условиях рынка организационная культура выступает мощным конкурентным преимуществом предприятия, повышая эффективность функционирования во внешней среде, как правило, за счет увеличения организационной эффективности, что делает исследование уровня развития организационной культуры в организациях и на предприятиях актуальным.

Цель исследования данной работы^ провести анализ управления социальным развитием организации на основе трансформирования организационной культуры в ООО РА «Актив Экспо».

Заданная цель диктует необходимость решения ряда задач:

- проанализировать теоретические аспекты формирования и развития организационной культуры организации с учётом особенностей малого бизнеса;

- проанализировать систему управления персоналом ООО РА «Актив Экспо»;

- выявить проблемы развития организационной культуры ООО РА «Актив Экспо»;

- предложить мероприятия по развитию и поддержанию организационной культуры в ООО РА «Актив Экспо»;

- оценить социально-экономическую эффективность предложенных мероприятий.

Объектом исследования является ООО «РА «Актив Экспо», занимающееся предоставлением услуг в сфере рекламы.

Предметом исследования являются социально-трудовые и организационно-управленческие отношения, складывающиеся в результате формирования организационной культуры в исследуемой организации.

Методы исследования: анализ литературы по проблеме исследования, анкетирование, интервьюирование, наблюдение, графический и табличный методы, анализ и синтез, индукция и дедукция и др.

Структура работы: введение, 3 главы, заключение, список использованных источников, приложения.

1. Теоретические аспекты управления организационной культурой

1.1. Организационная культура: понятие и сущность

В отечественной практике внимание к феномену организационной культуры было привлечено в конце 1990-х годов с апелляцией к зарубежному опыту. На тот момент подавляющее большинство публикаций, посвященных организационной культуре, носили описательный характер опыта зарубежных компаний и демонстрировали попытки применения феномена в российских условиях с преобладанием формы над содержанием^[1].

По мнению В.В. Козлова, «Организационная культура представляет собой систему материальных и духовных ценностей, находящихся во взаимодействии»^[2]. Данная система присутствует практически в каждой организации, отражая ее индивидуальность, определяя восприятие себя и других в вещественной и социальной среде. Проявляется организационная культура в поведении, восприятии окружающей среды и себя, взаимодействии и т.д.

Наиболее типичным для периода развития менеджмента в современной России определением организационной культуры было следующее, отмеченное Т.О. Соломандиной, – «набор наиболее важных предположений, приписываемых членам организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих ориентиры их действий и поведения. Ценностные ориентации передаются членам организации через символические средства материального и духовного окружения организации»^[3]. Подобное «ядро» определения феномена отражает многозначность и расплывчатость организационной культуры, однако подобными позициями вполне можно охарактеризовать и административную, и деловую культуру. Таким образом, определение не приближает к раскрытию специфики проявлениями особенностей функционирования данной формы культуры^[4]. Результатом становится тот факт, что статус, природа, процесс формирования, интегративно-процессуальный характер организационной культуры остаются невыясненными или недостаточно выясненными.

Концептуальной установкой видения феномена организационной культуры должна выступать трактовка не как производного от понятия «корпорация», а как обобщенного наименования целого комплекса духовно-практических действий и ценностей в рамках разновидностей позитивного корпоративизма, связанного с качественной стороной их проявлений, порождаемых политическими и экономическими особенностями постиндустриальный цивилизации. Любая организационная культура опирается на определенные принципы^[5]:

- Принцип научности, представляющий собой использование достижений научных дисциплин, рассматривающих объектом изучения человека, труд, организации, социальные общности.

- Принцип гуманизма, основывающийся на признании наивысшей ценностью личности. Принцип определяет основным средством и целью развития общества – духовность.

- Принцип системности в восприятии объектов исследования и управления и факторов, влияющих на поведение объектов и элементы их культуры.

- Принцип профессионализма, который предполагает у управленца и исследователя наличие адекватного опыта, образования, контекстуальных навыков, позволяющих осуществлять эффективное управление организационной культурой.

- Принцип представления корпорации как части общества, как коллективного члена сообщества.

Исходя из принципов и определения организационной культуры, следует определение культурной корпорации (организации)^[6]:

1) это современная организация по всем факторам культуры: духовным и материальным;

2) это организация, «живущая» в полном соответствии с законом;

3) это совершенно гармоничная организация, в которой отдельные элементы культуры по направленности, целям и идеям, уровню развития, задачам, способам достижения цели полностью соответствуют друг другу;

4) это техническая и социально-экономическая система, опирающаяся на современные достижения науки;

5) это организация, в которой как главная ценность воспринимается человек.

Соответственно, взаимодействие между группами и людьми организуется на психологическом уровне. Подобный подход называется системным социально-психологическим.

6) это развивающаяся организация, которая строит отношения с субъектами внешней и внутренней среды на основе понимания их системной сущности и уникальности. Подобная организация не жалеет сил на получение новых знаний о деловых партнерах и сотрудниках с целью лучшего понимания.

Таким образом, организационная культура может быть определена как набор базовых ценностей, негласных норм и соглашений, убеждений, разделяемых всеми членами организации. Это своеобразная система общих предположений и ценностей о том, что и как делается в фирме, познающаяся по мере столкновения с внутренними и внешними проблемами. Организационная культура позволяет организации не только выжить в рыночной экономике, но и победить в конкурентной борьбе, успешно развиваться и завоевывать все новые рынки. Для организационной культуры характерна формула: общие ценности – взаимовыгодное сотрудничество и взаимоотношения – добросовестное организационное поведение^[7].

Исходя из определения, принципов и понятий, можно определить место организационной культуры в организационном поведении (см. рис. 1). Особо важное значение организационная культура имеет в теории организационного поведения в рамках социально-типического подхода, предполагающего, что для определенной группы как субъекта организационных отношений и объекта управления типичны черты и свойства, обусловленные социальной, культурной, профессиональной и иными принадлежностями^[8].

Рис. 1. Сфера организационного поведения

В рамках организационного поведения организационную культуру можно определить в виде системы ценностей и методов решения проблем, ведущих организацию к успеху. Данные методы решения и система ценностей формируют у сотрудников организации осознание принадлежности к определенной культуре. Каждая развивающаяся успешная организация стремится формировать свою собственную организационную культуру^[9]. В таких случаях она является основой жизненного потенциала организации. Не следует смешивать понятия «организационная культура» и «организационная культура». Первая представляет собой систему ценностей, ритуалов и мифов, принятых в определенной организации, отражающих ее индивидуальность, взаимодействующих между собой, систему, формирующуюся целенаправленно в рамках принятой стратегии менеджмента организации. В то же время, вторая представляет собой систему ценностей, представлений и норм, задающих индивидуальное поведение членов организации, выраженную неявно и сформированную спонтанно во взаимоотношениях и взаимодействии сотрудников^[10].

Данная совокупность ценностей и убеждений, формируемая руководителем, проистекает как из реалистических и общефилософских ценностей менеджеров, так и из представлений участников деятельности предприятия (держателей акций, сотрудников, партнеров и т.д.). Основными носителями организационной культуры являются люди, но в организациях с устоявшейся культурой сама культура несколько отделяется от людей, становясь своеобразным символом организации, ее атрибутом. В подобных организациях организационная культура становится их частью, оказывая активное воздействие на членов организации, модифицируя их поведение в соответствии с теми ценностями и нормами, которые составляют ее основу. В ряде случаев организационная культура закладывается изначально основателем организации, ярким примером чему служит фирма Уолта Диснея. В некоторых случаях организационная культура формируется постепенно, по мере преодоления препятствий (Coca-Cola). В Японии, например, культуру постепенно развивают команды менеджеров, поставивших задачу систематического улучшения показателей деятельности компании. В стремлении изменить стратегию, расширить присутствие на рынке, японские компании не только совершенствовали технологии, но и развивали рыночные преимущества. Недаром Т. Питером и Р. Уотерманом выявлена и описана связь между эффективностью управления организацией и уровнем развития организационной культуры^[11]. С их точки зрения организационная культура является средством адаптации организации к условиям внешней среды и, исходя из этого, в значительной мере определяет экономическую эффективность деятельности.

1.2. Элементы организационной культуры

Проблема моделирования организационной культуры заключается в том, чтобы представить ее такой, как она есть в действительности, Составленная модель как раз становится инструментом, с помощью которого становится возможно оценить и охватить культурно-организационную практику, управлять функционированием организационной культуры^[12]. Создание идеальной модели имеет чисто эвристическое значение. Подобная модель призвана воссоздать структурную организацию, статус системы, свойства, необходимые для выработки вариантов оптимального управления. Модельная версия организационной культуры организации помогает четкому проведению различий с организационной культурой, наглядному представлению практической применимости первой и объема действий по ее формированию.

Наиболее трудной задачей является разумный выбор моделеобразующего параметра культуры. Разработка модели тесно связана с системно-интегративным подходом, обеспечивающих объединение ее элементов в одно целое^[13]. Элементы, инкорпорированные в организационную культуру, образуют культурную конфигурацию – способ их связи, дающий композиционную неповторимость данной системной модели. Через содержание организационная культура дает ощущение общего стиля, обеспечивает гибкость, стабильность и процветание организации.

Основные элементы организационной культуры соотносятся между собой по принципу дополнительности, как гибкой формы взаимодействия в рамках единой целостности (см. рис. 2). Данные элементы создают корпоративистский контекст функционирования организации и способствуют получению потенциала организационной культуры.

По мнению С.С. Фролова организационная культура включает в состав следующие компоненты-комплексы^[14]:

- деятельностно-ролевой комплекс. Составляет основную часть феномена и включает нормы и ценности, регулирующие производство продукта в организации. В качестве «продукта» могут выступать информация, сервисные услуги, материальная продукция и т.д.). Этот компонент контролирует и регулирует исполнение ролевых требований и систему мотивации. Действие культурных ценностей и норм проявляется в жесткости ролевых требований, в отношении к работе, во взаимном контроле над повседневной деятельностью, реакциях на стимулы и т.д. Различия в действии культурных образцов прослеживается в системе мотивации сотрудников организации. Недаром при решении мотивационных вопросов на первый план выступают культурные ценности.

Рис. 2. Элементы организационной культуры

- Властный (управленческий) компонент^[15]. Это система ценностей и норм, регулирующих отношение власти, контроля и подчинения. Принятие норм тесно связано с индивидуальными характеристиками членов организации, системой их установок. Поэтому всегда остро встает проблема отбора работников в организации с разными организационными культурами.

- Культурный компонент отношений с внешней средой. Это особая совокупность норм и ценностей, которые не просто используются во внутренних структурах, но и соотносятся с различными компонентами внешней среды. При этом данные ценности и нормы способствуют прямо или косвенно установлению баланса с внешней средой, приемлемого для организации.

- Поведенческий компонент. Этот комплекс охватывает ценности и нормы, напрямую не связанные с деятельностью организации. Комплекс включает в себя: отношения между представителями противоположного пола, нормы проведения досуга, отношение к неформальным лидерам и референтным личностям, отношение к представителям других социальных и возрастных групп^[16].

Т.А. Баландина при рассмотрении структуры организационной культуры выделяет в ней следующие «блоки» (см. рис. 3)^[17].

Рис. 3. Блоки организационной культуры

Таким образом, очевидно, что организационная культура является гетерогенным и многослойным явлением, включающим материальные, духовные, духовно-практические аспекты жизнедеятельности организации, управления, поведения персонала по отношению к внешней и внутренней среде^[18].

1.3. Формирование и поддержание организационной культуры организации

В ходе анализа генезиса (формирования) и эволюции (поддержания и развития) культуры организации, управления и трудовых отношений в рамках индустриального общества было выявлено, что исходной социокультурной базой организационной культуры выступает организационная культура. Под влиянием идей представителей школы «ночного менеджмента» М. Вебера, Ф. Тейлора, А. Файоля, Г. Форда, Г. Эмерсона о научной организации труда и управления в начале XX столетия формируется организационная культура^[19].

Рост индустриального производства США, Западной Европы в 30 - 50 гг. XX века вызвал необходимость поиска новых методов повышения интенсивности и эффективности труда, совершенствования организационной культуры. Данное обстоятельство стимулировало развитие «школы человеческих отношений» (Д. Морено, Э. Мэйо, Ф. Ротлисбергер и др.), для которой было характерно обращение к работнику как к «социальному человеку». Каждый участвующий в производстве человек стал рассматриваться не только как элемент («винтик») предприятия, но и как личность, чутко реагирующая на комплекс социально-психологических факторов. На высшей фазе индустриально-промышленного развития стран Запада в 50-70-е гг. происходит новый поворот в появлении и развитии организационной культуры на основе интеграции достижений НТР с человеческими ресурсами, школ «научного менеджмента» и «человеческих отношений»^[20].

Организационная культура предстала как совокупность организационных ценностей, убеждений, отношений, общих для всех сотрудников и предопределяющих их поведение. Технологические изменения, связанные с компьютеризацией и информатизацией производственной деятельности на рубеже 70-80-х годов прошлого столетия, предопределили парадигмальные изменения в культуре организации, управления и трудовых отношений.

Исследования зарубежных (Д. Белла, Дж. Гэлбрайта, Р. Инглхарта, A.Тоффлера и др.) и отечественных ученых (Ю. Васильчука, Г. Зинченко, B. Иноземцева, А. Капитонова, Э. Юштонова, Н. Моисеева, Л. Скворцова и цр.) позволили отметить, что генезис организационной культуры находится в тесной взаимосвязи с процессами перехода от индустриального к постиндустриальному обществу^[21]. Становление постиндустриального общества, определяющими факторами которого выступают:

- теоретическое знание как организационное начало постэкономической системы;

- информационно-техническая революция, обусловившая технологический рост общественного производства, - способствовало утверждению взгляда на производственную организацию как на «открытую систему», которая адекватно реагирует на вызовы внешней среды. В этих условиях резко возрастает значение человеческого фактора в решении производственно-технологических и организационно-управленческих задач.

Тема прикладных исследований организационной культуры, главной целью которых является эффективная мобилизация трудового потенциала сотрудников компаний и организаций, становится все более актуальной^[22]. Быть в курсе основных тенденций исследований организационной культуры стало модным среди многих бизнесменов и менеджеров. Руководители многих компаний решают использовать весь мощный мобилизующий потенциал организационной культуры на благо развития компании, зачастую не осознавая необходимость развивать собственные оригинальные методы управления внутриорганизационной культурой и уповая в основном на возможность воспользоваться готовыми рецептами, предлагаемыми западными специалистами и компаниями.

Еще пару десятилетий назад почти никто, кроме узкого круга специалистов, не употреблял в нашей стране словосочетания «организационная культура», однако это не значит, что ее не было и не было попыток управления ею. Примером может являться советский опыт «наглядной агитации» (выражаясь в забытых теперь «досках почета», разнообразных почетных грамотах, значках «Ударник труда», «переходящих знамен» и т.п. атрибутики для отдельных передовиков и передовых трудовых коллективов). Это были попытки управления внутриорганизационными отношениями с опорой на формирование определенных ценностей и норм поведения среди работников, направленные на поощрение тех, кто ориентирован не только на личный, но и на общий успех.

Сейчас некоторые компании пытаются возродить и использовать этот опыт, однако в новых условиях, когда большинство трудящихся ориентировано уже на иные ценности, – рыночного общества – стало совсем не просто включать механизмы социальной мотивации для мобилизации трудового потенциала коллектива в борьбе за новые организационные достижения.

Специфика российской модели организационной культуры заключается также в том, что ее основой является не капитал, а человек^[23]. О таком подходе пишет А.В. Сергеева: «Россияне в любом деле широко используют самые разнообразные личные связи, ищут и получают протекцию («руку»), предпочитают решать проблему, подойдя к ней «по-человечески», используя личные отношения»^[24]. В российских компаниях неформальные отношения доминируют над формальными и подчас играют решающую роль в принятии решений, а вся деятельность осуществляется в основном по неписаным правилам поведения, принятым в ближайшем дружеском окружении. Этим же можно объяснить клановость и кумовство, которые характерны также, например, и для японских корпораций. Документы, регламентирующие деятельность сотрудников (кодексы организационной этики, правила поведения, регламенты), носят декларативный характер и практически не работают в условиях современной России.

Человекоцентристским подходом в российской организационной культуре можно объяснить особое отношение русских ко времени и собственности, которые определяются исключительно отношением к человеку. Например, «в отличие от европейцев время для русских связано не с поставленными целями, а с людьми и событиями… распределение времени у русских подчинено скорее не делу, а эмоциям»^[25]. Еще одной специфической чертой русской организационной культуры является ее большая зависимость от личности руководителя. «Наши компании – часто автопортрет собственника. Он, как демиург, создает мир в организации, утверждая в ней свои понимания бизнеса, критерии и стандарты»^[26].

В целом российскую модель организационной культуры можно охарактеризовать следующим образом: авторитарность руководства при декларировании демократического стиля управления, имитация формальности и примат неформальных отношений, бюрократичность, индивидуализм при четкой зависимости от коллектива, чинопочитание, кумовство, хитрость, фатализм, взяточничество и пр. Другими особенностями российской организационной культуры являются: сострадание проигравшим, предпочтение осмысленной аскезы богатству, добровольного самоограничения комфорту, одобрение коллективных усилий в труде, настороженное отношение к индивидуализму, к достижению собственного благополучия за счет других; продвижение и поощрение сотрудников на основе их персональной лояльности к организации; непрозрачность принимаемых решений, секретность, закрытость организации для внешнего мира, а также существование барьеров между подразделениями^[27].

На настоящем этапе в разных странах и на разных предприятиях неоднократно предпринимаются попытки создать универсальные стандарты организационной идентичности. Однако, следует подчеркнуть, что как крайняя формализация управления организационной культурой, так и откровенное навязывание чуждых работникам норм и ценностей всегда будут вызывать у них лишь отторжение. Это не означает, что сформировать организационную культуру невозможно. Однако все больше исследователей утверждается во мнении, что активное использование квазиуниверсальных методов ее формирования будет иметь низкую эффективность^[28]. На повестке дня стоит вопрос о локализации процесса формирования организационной культуры, локализации вплоть до уровня каждого отдельного предприятия^[29]. Что, безусловно, должно существенным образом повысить требования к специалистам по управлению организационной культурой, заключающиеся в максимальном учете специфики организационной и национальной идентичности. Не менее важен процесс накопления и развития интеллектуального капитала компаний и роль организационной культуры в этом процессе. Дело в том, что «важнейшим компонентом отношений между товаропроизводителями, влияющим и на организацию производства и на разделение труда как внутри фирмы, так и в обществе, становятся неформальные гарантии качества, пунктуальности и добросовестности партнеров по бизнесу.

Надежность деловых отношений определяется не только юридическими гарантиями (так как в существующей системе хозяйственного права развитых индустриальных стран их при желании и наличии высококвалифицированной юридической поддержки вполне можно обойти). Чтобы современным предприятиям не стать жертвой такого экономического поведения, которое представители неоинституционального подхода называют «оппортунистическим» (отклоняющимся), стороны стараются дополнить (а зачастую и заменить) юридические отношения доверием друг к другу, а также формированием системы разнообразных неформальных связей – неформальных сетей социально-экономических отношений»^[30].

В данном случае появляется потребность в развитии отношений доверия на основе использования различных форм организационной культуры^[31]. Следует отметить, что указанные выше тенденции развития производственных отношений уже в ближайшей перспективе выведут изучение организационной культуры и ее влияние на формирование неформальных гарантий на первое место в современных исследованиях внутренних коммуникаций на предприятии.

Итак, трансформация любой организационной культуры имеет определенные общие уровни и этапы. В большинстве случаев организационную культуру изменяют на поверхностном первом уровне – изменяют имидж и культурные артефакты организации. Однако, данных изменений явно недостаточно. Гораздо сложнее производить трансформацию второго уровня, на котором формируется общее видение целей и миссии организации. И самым сложным является глубинный уровень, практически не подлежащий изменению.

2. Анализ организационной культуры ООО РА «Актив Экспо»

2.1. Общая характеристика ООО РА «Актив Экспо»

Сегодня РА «Актив Экспо» – это успешная рекламная группа, которая за время своего существования сформировала успешную и эффективную команду специалистов. На благо общего дела трудится уже более 30 человек, и каждый из них, бесспорно, профессионал в своей области.

Для анализа организационной культуры предприятия воспользуемся методикой OCAI К. Камерона. Для начала определим классификационную принадлежность организационной культуры предприятия.

ООО РА «Актив Экспо» обладает основными составляющими организационной культуры, а большинство сотрудников – социальными способностями, необходимыми в работе.

В управлении человеческими ресурсами предприятие придерживается таких принципов:

1. Отбор персонала проводится на основе опыта, знаний, черт характера и потенциала; без дискриминации по полу, возрасту, национальной принадлежности, политическим убеждениям, семейному статусу.

2. Вознаграждение за труд производится согласно утвержденному окладу.

3. Творческий подход, качество работы, инициативность, а также выполнение дополнительных работ или обязанностей оцениваются дополнительно и мотивируются премиями.

4. Размер премиальных выплат, как и самой заработной платы, подлежит ежегодному пересмотру для конкурентоспособности работодателя на рынке труда.

5. Кроме заработной платы сотрудникам предоставляют льготы и компенсации, зависящие от условий труда, опыта и стажа работы персонала.

6. Сотрудники всегда могут обсудить с администрацией любые вопросы и проблемы и надеяться на объективное и справедливое решение.

7. Сотрудники могут рассчитывать на внимательное и уважительное отношение со стороны администрации, надеяться и стремиться к карьерному росту на предприятии.

8. Сотрудники оперативно уведомляются о стратегических целях компании, ее проблемах и достижениях.

В то же время, как выявил социологический опрос в компании, для персонала характерна некоторая степень озабоченности и неудовлетворенности своим положением в предприятия (рис. 4).

Трудно однозначно определить какой из категорий живется лучше, а какой хуже. На этом фоне закономерен вопрос: может ли это означать, что произошел сдвиг в сторону прагматических (бытовых) ценностей и организационные, а также профессиональные ценности «исчезают».

Если бы это было так, то предприятие испытывала бы острый дефицит кадров и очевидно, резкое снижение производительности труда «соседствовали» бы с острыми формами недовольства и престижа сотрудников, нарушениями служебной субординации.

Рис. 4. Оценка положения сотрудников в предприятия, %

Согласно проведенному исследованию выявлено, что для большинства респондентов (44 %) профессиональные ценности определяют их отношение к работе. Это естественно, так как без профессионального воспроизводства, институционального контроля складывается организационная солидарность, круговая порука.

2.2. Оценка состояния и проблем развития организационной культуры ООО РА «Актив Экспо»

Для выявления влияния организационной культуры на персонал предприятия и его производительность было проведено специальное исследование методом анкетирования. В опросе приняли участие все сотрудники предприятия, т.е. 30 человек. Респондентам предлагалось отметить соответствующий их видению ситуации вариант ответа.

Проанализируем результаты проведенного исследования.

На вопрос об удовлетворенности социально-психологическим климатом в организации были даны следующие ответы (табл. 1).

Таблица 1

Ответы на вопрос «Устраивает ли вас уровень социально-психологического климата в коллективе?»

Характер ответов	Руководители	Персонал
Да	4	15
Нет	0	5
Когда как	1	5
Затрудняюсь ответить	0	0

Таким образом, более половины ответивших (63%) довольны социально-психологическим климатом в коллективе (рис. 5). В то же время, доля работников предприятия, которые неудовлетворены существующим социально-психологическим климатом, составляет 16,5%; ответ «когда как» был отмечен 20,5% респондентов.

Рис. 5. Степень удовлетворенности социально-психологическим климатом на предприятии, %

На вопрос о соответствии квалификации той работе, которая выполняется, были получены следующие ответы: 70% респондентов отметили, что их квалификация соответствует требованиям и обязанностям; 20% признали недостаточночность своей квалификации и 10% затруднились ответить (рис. 6).

Рис. 6. Соответствие квалификации персонала выполняемой работе

Данное соответствие сотрудники определили как наличие подходящего образования, опыта работы исходя из повседневных требований.

Далее, в ходе опроса было полезно узнать у сотрудников «Что наиболее важно для вас в вашей работе?» (рис. 7).

Рис. 7. Распределение ответов на вопрос «Что наиболее важно для вас в вашей работе?», %

По данным опроса, самыми важными определены возможность реализации себя в данной сфере деятельности (21%), возможность приносить пользу обществу и развивать творческие способности (по 21%) респондентов.

При этом, другие критерии были названы нечасто:

- возможность руководить персоналом - 5% ответивших;

- возможность широкого общения с людьми - 16%;

- возможность работы без ущерба для здоровья - 5%.

Думается, это определяется спецификой предприятия. При этом, такие факторы, как стремление выполнять высокооплачиваемую работу и возможность служебного роста вообще не отмечены респондентами.

Таким образом, для совершенствования организационной культуры стоит разработать мероприятия, направленные на рост творческих способностей персонала, возможностей их реализации.

Распределение ответов на вопрос «Какие отрицательные факторы имеют место в работе?», приведено на рисунке 8.

Рис. 8. Распределение ответов на вопрос «Какие отрицательные факторы имеют место в работе?»

Данные позволяют сделать вывод, что наиболее существенными негативными факторами для респондентов являются:

- для руководителей - высокая отвественность, сверхурочная работа;

- для руководителей подразделений - боязнь совершить ошибку и возникающие конфликтные ситуации;

- для специалистов и обслуживающего персонала - однообразность и монотонность, а также конфликтные ситуации.

На вопрос «Зависит ли ваш уровень работоспособности от состояния рабочей атмосферы?» были получены следующие ответы (рис. 9).

Из рисунка видно, что большинство сотрудников ставит свою производительность в зависимость от состояния рабочей атмосферы. Это может означать, что конфликтные ситуации снижают качество работы сотрудников данного предприятия.

Рис. 9. Мнение респондентов о зависимости работоспособности от рабочей атмосферы, %

При описании трудовых ценностей вопросы касались как общих ценностей, так и организационных. Результаты представлены в табл. 2.

Таблица 2

Структура организационных ценностей основных сотрудников предприятия

Условия	Ди-рек-тор	Глав-бух	Креатив-ный директор	Журн-алист	Корреспон-дент	Ди-зайнер	Ср. балл	Ранг
Работать, а не подрабатывать	92	86,4	87,5	92	100	88	92,3	1
Клиент всегда прав	77	77,3	62,5	61,5	45	63	62,3	4
Минитмум риска, максимум успеха	8	40,9	0	31	3	44	21,7	7
Коллектив - единая семья	77	95,5	87,5	100	87,5	82,5	82,9	3
Каждый должен быть информирован о состоянии дел в компании	92	95,5	100	92	92,5	91	91,14	2
Главное - личный успех	31	77,3	12,5	31	37,5	60	35,6	6
Главное для руководителя - забота о подчиненных	38,5	77,3	50	69	70	68	56,8	5

Было выявлено, что основной трудовой ценностью (1-й ранг - 92,3%) для всех категорий сотрудников является условие «Работать, а не подрабатывать». Можно предположить, что большинство персонала с большой ответственностью относится к выволнению своих задач и готовы к максимальной отдаче на работе. Особенно это проявилось у корреспондентов.

2-й ранг (91,14%) получила ценность «Каждый должен быть информирован о состоянии дел на предприятии». Максимальную оценку поставил креативный директор. Думается, этот сотрудник испытает недостаток информации, которая так важна при его должности. Другие сотрудники также стремятся понимать стратегические цели, успехи и неудачи предприятия, поэтому необходима действенная система планирования и освещения его результатов.

3-й ранг (82,9%) заняла ценность «Коллектив - единая семья». Такой результат подтверждает бессознательную тягу большинства сотрудников к организационной культуре кланового типа. В кризис такая ценность занимает особое положение, т.к. вспоминаются прошлые годы, когда социальная защищенность и материальная мотивация были выше.

С учетом. что предприятияе работает в сфере услуг, то стоит усиливать ценность «Клиент всегда прав». Данный подход позволит выработать правила работы с клиентами, а правила - также часть организационной культуры.

Пр и  о це н ке  л и чн ых це н н о с те й р е зул ьта ты р а с пр е де л и л и с ь с л е дующи м о бр а зо м ( та бл и ца 3 ) .

Та бл и ца 3

С тр уктур а  л и чн ых це н н о с те й р а бо тн и ко в  предприятия

Трудовые ценности	Директор	Главбух	Креативный редактор	Журналист	Корреспондент	Дизайнер	Средний балл
Интересная работа	1	1	1	1	2	2	1,3
Высокий заработок	2	3	5	4	1	1	2,7
Надежность места работы	3	2	3	2	3	3	2,9
Возможность проявлять свои творческие способности	4	4	4	8	6	6	4,9
Самостоятельность при выполнении трудовых функций	5	5	2	3	4	4	4,1
Признание знаний, опыта со стороны коллег	6	6	6	5	5	5	5,4
Хорошие отношения с руководством	7	9	7	6	7	7	7,4
Оказание помощи коллегам	8	7	8	7	9	8	7,7
Карьерный рост	9	8	9	9	8	9	8,6

Максимально значимой личной ценностью для всех категорий сотрудников выявилась интересная работа (1,3). Далее следуют высокие заработки (2,7). При этом, как ни странно. руководители относят эти ценности на 5 и 4-е места соответсвенно.

Отвергаемыми личными трудовыми ценностями являются хорошие отношения с руководителями (7,4), помощь коллегам (7,7) и карьерный рост (8,6). Особенно стоит обратить внимание на проблему карьерного роста. Возможно, персонал просто не видит для себя таких перспектив.

Итак, проведенный анализ организационной культуры предприятия позволяет сформулировать следующие выводы:

- по характеру взаимоотношений организационная культура преимущественно к культуре задачи;

- по степени общности организационная культура относится к доминирующей культуре;

- по степени поддержания ценностей - принадлежит к умеренно-сильному типу. которому свойственны поддерживаемые и укорененные ценности;

- по характеру влияния на деятельность предприятия организационная культура позитивная.

В целом, существующую организационную культуру можно описать как интегративную, стабильную и личностно-ориентированную. В то же время, стоит выделить низкую удовлетволеннойсть персонала и довольно высокую конфликтность кв коллективе, что оказывает влияние на эффективность труда.

Также, явно прослеживается ряд проблем в проведении и в процессе подготовки технологий развития организационной культуры:

1. Отсутствует проектно-аналитическая деятельность. Нет конкурсов проектов и сценариев проведения мероприятий. На сегодняшний день, можно поручить проведение мероприятия специальным фирмам. Так же отсутствует системность в деятельности участников и их информационный обмен, что не позволяет проводить мероприятия на более качественном уровне.

2. Непродуктивно используются современные коммуникативные и информационные технологии. Мероприятия проводятся по методическим рекомендациям, созданным несколько лет, а то и десятков, назад, с помощью довольно примитивных технических средств.

3. Все специальные мероприятия, посвященные ритуалам, проводятся формально и др.

В связи с вышеизложенным, предложим рекомендации по улучшению состояния организационной культуры для предприятия ООО «РА «Актив Экспо».

3. Разработка рекомендаций по улучшению организационной культуры ООО РА «Актив Экспо»

3.1. Мероприятия по развитию и поддержанию организационной культуры в ООО «РА «Актив Экспо»

В свете выявленных проблем в деятельности организации, а именно:

• сложности в процессе приятия и качестве решений;
• неэффективная мотивация, несовершенный морально-психологический и соответственно коммуникационный климат в организации;
• отсутствие командной работы,

автором предлагается направить усилия директора и членов коллектива на повышение эффективности коммуникационного процесса, акцентированного на следующих моментах:

• повышение «командного духа» и лояльности членов коллектива;
• поиск новых методов принятия качественных решений;
• усовершенствование морально-психологического климата в коллективе организации.

Для решения проблемы недостаточного развития командного духа предлагается не реже, чем 1 раз в полгода проводить тренинг по взаимодействию в организации.

Цель: сплочение участников, создание благоприятного социально-психологического климата в группе, что способствует эффективной работе команды в реальных условиях и общему развитию.

В ходе тренинга решаются следующие задачи:

• продемонстрировать преимущества командной работы;
• усовершенствовать общение в команде;
• освоить навыки обратной связи;
• усовершенствовать процессы принятия решений в команде;
• получить удовольствие от совместной работы.

Участники: члены коллектива «РА «Актив Экспо».

Время проведения: около 6 часов.

Структура тренинга включает в себя три блока (рис. 10).

Рис. 10. Структура тренинга по командообразованию

В основном блоке есть теоретическая и практическая части. В содержательном плане на тренинге прорабатываются темы, связанные с прояснением общих принципов командной работы и эффективным общением в команде.

Методы, применяемые в программе данного тренинга: дискуссии, ролевые игры, психогимнастические упражнения и тестирование. Основное направление их использования и интерпретации - это создание сплоченной группы, ориентированной на совместную работу.

В основном блоке есть теоретическая и практическая части. В содержательном плане на тренинге прорабатываются темы, связанные с прояснением общих принципов командной работы и эффективным общением в команде.

Методы, применяемые в программе данного тренинга: дискуссии, ролевые игры, психогимнастические упражнения и тестирование. Основное направление их использования и интерпретации - это создание сплоченной группы, ориентированной на совместную работу.

Такие мероприятия необходимо проводить, пока команда Организации не станет «зрелой», т.е.:

• все члены команды четко представляют себе цели и преимущества совместной работы;
• умения каждого человека известны остальным и функции распределены;
• организационное строение команды соответствует выполняемой задаче;
• в команде идет поиск новых более совершенных методов работы;
• развита самодисциплина, позволяющая эффективно использовать время и ресурсы;
• созданы достаточные возможности, чтобы собраться и обсудить любые вопросы, разрешить конфликты;
• команда поддерживает своих членов и создает тесные взаимоотношения;
• отношения в команде открытые, и она готова встретить любые трудности и преграды на пути эффективной работы.

Для сравнения ситуации до тренинга и после него предлагается анкета, представленная в Приложении Г.

Уверены, что такого рода мероприятия добавят энергии коллективу Организации для более эффективного выполнения своих функций, тем самым повысится эффективность процесса формирования адекватной организационной культуры.

Формирование лояльности персонала - одна из ключевых задач директора. Основные используемые при этом инструменты показаны в табл. 4.

Таблица 4

Инструменты формирования лояльности коллектива

Инструмент	Описание инструмента
Информирование и вовлечение	Необходимо начать с опроса персонала о том, как повысить качество выполняемых задач. Обычно, большая их результатов учитывается при разработке стандартов работы. В результате внедрение новых стандартов проходит успешно, быстро и легко.
Командообразующие мероприятия	Тренинги (выше).
Разработка объективной и прозрачной системы материального и нематериального стимулирования	Введение новой прозрачной системы оплаты труда резко повысит лояльность персонала. Этому способствует и борьба со слухами и сплетнями, которая сама по себе выступает отдельным, самым сложным видом работы по формированию лояльности.
Регулярный мониторинг удовлетворенности трудом	Одним из способов ее повышения является разъяснение сотрудникам их нового социального статуса, который они приобрели путем освоения навыков работы и описание получаемых при этом преимуществ. Также можно показать документальный фильм об иностранном опыте работы с тем, чтобы люди поняли: инновации помогут приблизить условия труда к европейским нормам.
Улучшение условий работы	Смена мебели в комнате персонала на более комфортную, организация питания, проезда - все это влияет на общее психологическое состояние сотрудника, а значит, и на его желание работать.
Учет возможной нелояльности при подборе персонала	Можно начать использовать блок методик, направленных на выявление уровня субъективного контроля и конструктивности мотивации, что в результате позволит Организации сформировать команду членов, склонных к лояльному поведению.

Для решения проблем организации по оперативному решению проблем и задач (эффективному принятию решений) предлагается следующее мероприятие: тактическое планирование по сферам ответственности.

Суть такого планирования заключается в том, что помимо участия в решении общих и частных вопросов на совещаниях, члены коллектива путем, например, мозгового штурма проводят поиск оптимальных решений по повышению эффективности работы. К такому виду совещания могут быть привлечены или все члены коллектива, или те, которые более всего разбираются в анализируемой проблеме (в зависимости от проблемы).

Мозговой штурм – все еще редко применяющийся метод в российских организациях, где все построено на жесткой иерархии. С учетом, что руководитель придерживается демократического стиля управления, как было выяснено в результате интервьюирования сотрудников организации (Приложение Д и Е), а сам метод подтвердил свою эффективность, то считаем его внедрение возможным в исследуемом заведении.

Мозговой штурм (мозговая атака, брейнсторминг) включает в себя два этапа:

1. Группа выдвигает идеи по заданной теме. Все идеи фиксируются, в том числе на первый взгляд абсурдные. Критиковать нельзя.

2. Оценка и развитие идей. Отбор лучших идей.

Суть метода - в отделении процесса генерации идей от их анализа и отбора. Проводить такое мероприятие рекомендуется в свободное от основной работы время не реже, чем раз в полгода или по мере возникновения проблемы.

Форма плана-отчета представлена в табл. 5.

Таблица 5

Образец формы для формирования тактического плана путем мозгового штурма

Срок действия плана
Мероприятие	Описание мероприятия	Дата проведения	Ответственный за выполнение	Отметка о выполнении

Необходимо также придерживаться следующих правил при составлении такого плана:

• основной упор необходимо сделать на достижении целей предприятия;
• запрещается переходить на открытую критику деятельности конкретных сотрудников предприятия;
• планы не должны быть многословны, необходимо выдержать принципы целеполагания: реалистичность, достижимость, эффективность.

Повышение эффективности коммуникаций также положительно отразится на эффективности деятельности предприятия. Назовем факторы, положительно влияющие на формирование организационной культуры (рис. 11).

Рис. 11. Пути решения проблем коммуникаций в ООО «РА «Актив Экспо»

Также, предлагается организованная доставка сотрудников на предприятие. Данная услуга обеспечивает ряд преимуществ. Например, коллективу не придется ждать транспорт на улице в плохую погоду, рискуя простудиться. Также можно быть уверенными, что все попадут на рабочие места вовремя.

В больших городах услуга по доставке сотрудников к месту работы пользуется все большим спросом. После такой поездки люди прибывают в организацию полными сил и готовыми к активной деятельности. Каждый начальник только выиграет от этого. Чтобы подобные перевозки приносили пользу предприятию, следует обращаться в компании с безупречной репутацией. Там предложат качественные транспортные средства и квалифицированных водителей.

Согласно анализа данных о месте жительства сотрудников, для нашего предприятия достаточно 1 микроавтобуса на 12 посадочных мест.

На основании изучения поиска возможных решений предлагаются следующие мероприятия по непосредственному формированию организационной культуры (табл. 6).

Таблица 6

Мероприятия по развитию организационной культуры

№ п/п	Мероприятие	Дата проведения
1	Организация бесплатных обедов	Все рабочие дни
2	Абонементы в тренажерный зал	Каждые вторник и четверг
3	Обучение английскому языку	Каждую пятницу
4	Празднование Нового Года	В канун Нового Года
5	Изготовление фирменных кружек	23.10.2018г. в День рекламщика
6	Приобретение «школьных» наборов для детей сотрудников	20-25.08.2018г.
7	Надбавка 1% от годового фонда оплаты труда по результатам аттестации	В канун Нового Года

Благодаря внедрению описанных мероприятий, формирование организационной культуры организации будет иметь значительное влияние и на эффективность деятельности всего предприятия.

3.2. Оценка социально-экономической эффективности предложенных мероприятий

Авторский расчет экономической и социальной эффективности мероприятий по совершенствованию системы стимулирования в коллективе ООО «РА «Актив Экспо» показан в табл. 7. Расчет приводится для 20 человек - непосредственно работающих с клиентами.

Правильно организованные мероприятия дают «РА «Актив Экспо» возможность получить дополнительную чистую прибыль 7736,9 тыс. руб. (8874,1-1137,2) вследствие внедрения мероприятий в таблице.

Таблица 7

Эффективность мер по корректировке организационной культуры в рамках повышения уровня организационной культуры на 2018г.

№ п/п	Мероприятие	Стоимость организации, тыс. руб.	Эффект
1	Организация обедов	20 сотр.*45руб. (1 обед)*24 раб.дня *12мес. = 259,2	Повышение производительности труда. Прибыль от реализации услуг повысится на 10% (прогноз автора), т.е. эффект составит 55827*1,10-55827 = 5582,7 тыс. руб.
2	Конкурс и премия «Работник месяца» по отделам	5,0*3 отдела*12 = 180,0
3	Празднование Нового Года	20сотр.*1500руб. + 20сотр.*300руб.(подарки) = 36,0
4	Абонементы на массаж (по мед.справкам)	20 сотр.*0,3 (30% со справками)*750руб.(1 абон.) * 12мес.= 54,0	Получая услуги массажа, сотрудники меньше будут болеть. В среднем болеет 3 чел. в месяц (в теч. недели) и им нужно находить временную замену, т.е. экономия за год не менее = 3*12,5*12 = 450,0 тыс. руб.
5	Изготовление фирменных кружек	20сотр.*150руб. = 3,0	Чувство работы в команде, ощущение единства, высокая организационная культура, новые стимулы к работе.
6	Приобретение «школьных» наборов для детей сотрудников	20сотр.*500руб. = 10,0	Экономия семейного бюджета, чувство заботливости менеджмента повышает мотивацию сотрудников к труду.
7	Надбавка 1% за каждый год работы	Максимальный беспрерывный стаж - 10 лет, в т.ч. 1 чел. - 10 лет; 3 чел. - 9 лет; 5 чел. - 7 лет; 7 чел. - 5 лет; 4 чел. - 3 года и менее. Средняя зарплата - 25000руб. Надбавка = 25000*0,01*(1чел.*10+3*9+5*7+7*5+4*3)*20 чел. = 595,0	Денежное стимулирование всегда напрямую действует на производительность труда. Прогноз автора - 5% рост, т.е. эффект составит 55827*1,05-55827 = 2791,4 тыс. руб. Кроме того, удерживает кадры (1 чел.), т.е. экономия на поиске и обучении новых специалистов 3 мес.- 50,0 тыс. руб.
Итого, тыс. руб.		1137,2	8874,1

В табл. 8 показан эффект от внедрения доставки сотрудников на работу.

Таблица 8

Эффективность внедрения доставки сотрудников на работу

Показатель	Величина	Эффект
Количество сотрудников, требующих доставки на работу, чел.	10	Своевременность приезда на работу повысит количество отработанных часов и производительность труда. Прогноз роста прибыли от продаж составит 3%, т.е. дополнительная прибыль составит 55827*1,03-55827 = 1674,8 тыс. руб.
Количество микроавтобусов на 12 мест, ед.	1
Стоимость услуг транспортной компании в 2018г., тыс. руб.	1500руб. в день*240 раб.дней*1 автобус = 360 тыс.руб.

Эффект от мероприятия составит 1674,8-360 =1314,8 тыс. руб.

Общий эффект составит 7736,9+1314,8 = 9051,7 тыс. руб.

Кроме того, мероприятия несут в себе и необходимый социальный эффект, и повышение качества услуг. Социальный, мотивационный эффект и эффект от повышения лояльности сотрудников сложно измерить сразу, он несет более перспективный характер.

В итоге, организационная культура должна стимулировать сотрудников к повышению квалификации, развивать внутриорганизационное обучение персонала, может способствовать решению управленческих задач, закрепление наиболее квалифицированных сотрудников, обеспечение их ротации, лояльного отношения к организации, устранение причин конфликтных ситуаций.

Благодаря внедрению описанных мероприятий, формирование организационной культуры организации будет иметь значительное влияние и на эффективность деятельности всего предприятия.

Схемы, проекты и идеи так и останутся символами на бумаге, если однажды руководство фирмы не уяснит для себя, что этот проект есть не что иное, как создание «души» организации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Организационная культура может быть определена следующим образом – «набор базовых ценностей, негласных норм и соглашений, убеждений, разделяемых всеми членами организации». Это своеобразная система общих предположений и ценностей о том, что и как делается в организации, познающаяся по мере столкновения с внутренними и внешними проблемами.

Организационная культура позволит ОО «РА «Актив Экспо» не только выжить в рыночной экономике, но и победить в конкурентной борьбе, успешно развиваться и завоевывать все новые рынки.

Для организационной культуры характерна формула: общие ценности – взаимовыгодное сотрудничество и взаимоотношения – добросовестное организационное поведение.

Основными составляющими организационной культуры в ООО «РА «Актив Экспо» должны быть: декларация организационной миссии, организационная философия, организационный дух, управление, стиль руководства и лидерства, организационная этика, управление человеческими ресурсами, имидж и репутация, культура качества.

Основные методы формирования организационной культуры в ООО «РА «Актив Экспо»:

• разработка и принятие документов, таких как Миссия, Организационный кодекс, Философия компании;
• формирование и регулярная демонстрация нужного поведения лидерами компании: формальными и неформальными;
• обучение навыкам, которые особенно важны для новой культуры (например, вежливое общение с клиентами), и пр.

В свете выявленных проблем в деятельности организации, а именно:

• сложности в процессе приятия и качестве решений;
• неэффективная мотивация, несовершенный морально-психологический и соответственно коммуникационный климат в организации;
• отсутствие командной работы.

Автором предлагается направить усилия директора и членов коллектива на повышение эффективности коммуникационного процесса, акцентированного на следующих моментах:

• повышение «командного духа» и лояльности членов коллектива;
• поиск новых методов принятия качественных решений;
• усовершенствование морально-психологического климата в коллективе организации.

Общий эффект от предложенных мероприятий составит 9051,7 тыс. руб.

Организационная культура представляет собой огромную область материальных и духовных явлений в жизни трудового коллектива: преобладающие в нем ценности и моральные нормы, сформировавшийся в коллективе образ поведения и ритуалы, принятые в нем, а также традиции, которые формируются с момента основания организации и разделяются подавляющим большинством сотрудников.

Только целенаправленная и интенсивная деятельность с сотрудниками организации может дать удовлетворительные результаты в области создания организационной культуры и созданию условий для раскрытия социальных способностей.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Аброськина, В.Д. Оценка организационной культуры и ее влияние на деятельность предприятий [Текст] / В. Д. Аброськина // Актуальные вопросы экономики и управления: материалы II междунар. науч. конф. (г. Москва, октябрь 2014 г.). - М.: Буки-Веди, 2014. -С. 106-108.
2. Аверин, А.В. Организационная культура современного общества[Текст] /А.В. Аверин//Автореферат дисс.к.ф.н. – Ставрополь. 2013. – 24 с.
3. Алексеенко, В.Б. Топы: слагаемые успеха, или Как достичь эффективности в управлении бизнесом[Текст] /В.Б. Алексеенко, Т.Б. Иванова. – М.: РУДН, 2014. – С. 234-239.
4. Алехина, О.О.О влиянии руководителя на эффективность управления производством и персоналом [Текст] / О. Алехина, Ф. Удалов, И. Кулагова // Проблемы теории и практики управления. - 2017 .- № 1 .- С. 60-65.
5. Бадя, Т.А. Взаимосвязь организационной культуры и внутренних коммуникаций [Текст] / Т.А. Бадя // Управление развитием персонала. - 2017. - №1. - С. 5-9.
6. Баландина, Т. Организационная культура[Текст] /Т.Баландина // Лаборатория маркетинга и РR. - 2016. - № 3. - С. 77.
7. Бас, В. Н. Организационная культура как инструмент формирования системы организационного поведения [Текст] / В.Н. Бас // Экономические науки. - 2015 .- № 3 .- С. 271-274 .
8. Благов, Ю.А. Концепция организационной социальной ответственности и стратегическое управление[Текст] /Ю.А. Благов// Российский журнал менеджмента. - 2015 - №36. – С.34-35.
9. Василенко, С.В.Организационная культура как инструмент эффективного управления персоналом[Текст] / С.В. Василенко – М.: Дашков и Ко, 2013. – 120 с.
10. Ветчанова, О.В. Организационная культура организации [Текст] / О.В. Ветчанова //Справочник руководителя учреждения культуры. - № 11. -2014. – С. 32-39.
11. Вязанкина, А.А. Современные модели организационной культуры и их перспективы в российском обществе[Текст] /А.А. Вязанкина//Педагогика и психология. – 2016. - № 4. – С. 51-59.
12. Гайдаржи, Е.С. Влияние организационной культуры на эффективность деятельности коллективных субъектов труда [Текст] /Е.С. Гайдаржи//Автореферат дисс. к.п.н. – Москва. 2013. – 24 c.
13. Гарвард,Б.Р. Организационная культура и управление изменениями[Текст] / Б.Р. Гарвард. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2014. – 247 с.
14. Грошев, И.В . Менеджмент организационной культуры [Текст] / И. В. Грошев, В. М. Юрьев. - М.: Изд-во Московск. псих.-соц. ин-та; Воронеж : НПО «МОДЭК», 2013. - 760 с.
15. Гулимова, А.Н. Организационная культура: создать нельзя исправить [Текст] /А.Н.Гулимова // Управление персоналом. – 2016. – № 9 (235). – С. 48–56.
16. Гулимова, А.Г. Привилегированные сотрудники и их влияние на организационную культуру компании [Текст] / А.Г. Гулимова // Управление организационной культурой. - 2016. - №1. - С. 5.
17. Демин, Д.В. Организационная культура. Десять самых распространенных заблуждений[Текст] /Д.В. Демин. – М.: Инфра-М, 2013. – 84 с.
18. Жерихов, Е.С. Организационная культура как фактор социальной адаптации личности : автореф. дис. канд. фил. наук [Текст] / Е.С. Жерихов– Иркутск, 2011. – 26 с.
19. Замедлина, Е.А. Организационная культура [Текст] /Е.А. Замедлина. - М.: Инфра-М. 2014. – С. 45-48.
20. Захарова, Т.И. Организационное поведение [Текст] / Т.И. Захарова. – М.: Изд центр ЕАОИ. 2013. – 79 с.
21. Иванова, Т.Б. Организационная культура и эффективность предприятия[Текст] / Т.Б. Иванова, Е.А. Журавлева. – М.: РУДН, 2011. – 140 c.
22. Камерон, К. Диагностика и изменение организационной культуры: Пер. с англ.[Текст] / Под ред. Н.В. Андреевой. – СПб.: Нева, 2014. – 145с.
23. Карасева, К.С. Исследования организационной культуры труда в солвременной экологической социологии [Текст] /К.С. Карасева, А.В. Петров// TerraHumana. – 2016. - № 4. – С. 80-89.
24. Карпович, Ю.В. Организационная культура как инструмент здоровьесберегающего менеджмента предпринимательской организации[Текст] /Ю.В. Карпович, В.В. Лепихин//Вестник ПНИПУ. – 2014. - № 18. – С. 76-84.
25. Клименко, А.А.Организационная и организационная культура: концептуальные различия [Текст] / А. А. Клименко // Молодой ученый. - 2015. - №11. Т.2. - С. 173-179.
26. Козлов, В.В. Организационная культура: Учебно-практическое пособие[Текст] /В.В. Козлов. – М.: Издательство «Альфа – Пресс», 2013. – 310 c.
27. Крымчанинов, М.В. Образ организации как фактор воздействия на ее культуру[Текст] /М.В. Крымчанинов // Управление персоналом. – 2016. – № 19 (105). – С. 54–57.
28. Лапина, Т.А. Организационная культура: Учебно-методическое пособие [Текст] / Т.А. Лапина. – Омск: Изд-во ОмГУ, 2013. – 95 с.
29. Львов, Д.В. Архетипическая составляющая организационной культуры [Текст] / Д. В. Львов//Автореферат дисс. к.ф.н .- Красноярск, 2013. - 22 с.
30. Макарченко, М.А. Организационная культура как фактор успеха фирмы [Текст] // Вестник СамГУ. - 2014. - №3 (33). - С. 70-80.
31. Мансуров, Р. Самый лучший работодатель. 13 наиболее распространенных ошибок при формировании внутреннего имиджа компании[Текст] /Р. Мансуров // PR в России. - 2014. - № 3. – С. 15-17.
32. Мешков, А.Ю.Структура организационной культуры[Текст] /А.Ю. Мешков //Вестник ЮУрГУ. - 2015. - №10. - С. 148-150.
33. Михайлина, С.А. Социально-философский анализ поведенческих регуляторов в организационной культуре [Текст] / С.А. Михайлина //Автореферат дисс. к.ф.н.- М, 2014. – 27 с.
34. Морозова, А.В. Диагностика и развитие организационной культуры [Текст] /Е.А. Морозова, А.В. Сухачева // Фундаментальные исследования. – 2014. – № 8 (часть 6). – С. 145-154.
35. Никитова, С.Г. Организационная культура: Конспект лекций [Текст] /Сост. С.Г.Никитова. – М.: МИЭМП, 2011 – 29 с.
36. Оливер, Д. Внутриорганизационные коммуникации - пользуйтесь ими правильно! [Текст] /Д.Оливер // Справочник по управлению персоналом. - 2015. - № 5. - С. 122-124.
37. Перелыгина, Е.Б. Психология имиджа[Текст] /Е.Б. Перелыгина. - М.: Альфа-Пресс, 2013. – 238 с.
38. Полухина, А.Н.Качество услуг и система кадрового менеджмента сервисной и туристcкой организации [Текст] / А.Н.Полухина // Наука в условиях современности: сб. статей студентов, аспирантов, докторантов и профессорско–преподавательского состава по итогам научно–технической конференции МарГТУ в 2006 г. – Йошкар–Ола:МарГТУ, 2011. – С. 188 – 191.
39. Прохоров, А. В. Аксиологические особенности формирования имиджа университета в условиях глобализации и интернационализации [Текст] / А. В. Прохоров // Вестник Тамбовского университета. Серия «Гуманитарные науки». - 2013. -Вып. 4 (84). - С. 190-194.
40. Прохоров, А.В. Организационная культура как основа имиджа предприятия [Текст] /А.В. Прохоров//Известия. – 2016. - № 4. – С. 50-53.
41. Сайченко, О.А. Организационная культура как эффективный механизм управления человеческими ресурсами предприятий[Текст] /О.А. Сайченко//Автореферат дисс. к.э.н. – СПб.2011. – 24 с.
42. Сергеева, А.В. Русские. Стереотипы поведения, традиции, ментальность[Текст] /А.В. Сергеева. – М.: Флинта, 2013. – 328 с.
43. Смирнова, В. Организационная культура - ключевой фактор в управлении знаниями[Текст] /В.Смирнова, Ю. Воскресенская //Проблемы теории и практики управления. -2016.-№ 12. - С.102-107.
44. Соломандина, Т.О. Организационная культура компании. Учебное пособие[Текст] /Т.О. Соломандина. – М.: Инфра-М, 2011. – 243 с.
45. Фролов, С. С. Социология организаций: учебник[Текст] /С.С. Фролов. - М.: Гардарики, 2011. – С. 270-273.
46. Хачатурова, Т.В. Организационная культура в современной организации как социологический аспект [Текст] /Т.В. Хачатурова //Вестник Адыгейского государственного университета. - № 3. – 2013.- С.24-26.
47. Чечина, О. С. Организационная культура: практикум [Текст] / О.С. Чечина – Самара: Гос. образоват. учреждение высш. Проф. образования Самар.гос.техн.ун-т. 2011. - 51 с.
48. Шалимова, Л.А. Формирование организационной культуры и имиджа [Текст] /Л.А. Шалимова. – М.: У Никитских ворот, 2014. – С. 47-48.
49. Шоул, Дж. Осмысленное производство: формирование организационной культуры, ориентированной на эффективность в достижении целей [Текст] /Дж. Шоун // Управление человеческим потенциалом, - 2015. -№2. - С. 51.
50. Шумейко, М.В. Типологии организационной культуры [Текст] / М.В. Шумейко // Общество, политика, право. - 2016. – №1. - С.124-125.
51. Ястребова, Е.М. Организационная культура библиотеки: теория, история, современные тенденции [Текст] / Е.М. Ястребова. – М.: Литера. 2009. – 189 с.

Приложения

Приложение А

Принципы управления организационной культурой^[32]

Приложение Б

Алгоритм выработки инструментов управления организационной культурой^[33]

Приложение  В

Средство  оценки  организационной культуры — текущеее  и  предпочтительное  состояние  (методика  OCAI)^[34]

 

Приложение Г

Анкета по оценке основных параметров работы в команде

(Вариант 1 - начало тренинга)

• Оцените работу в вашей команде в настоящее время по предложенным критериям:
• Умение общаться

-3 -2 -1 0 1 2 3

• Умение договариваться (в сложных ситуациях, при решении проблем)

-3 -2 -1 0 1 2 3

• Умение критиковать конструктивно

-3 -2 -1 0 1 2 3

• Умение видеть человека в командной роли, использование сильных сторон каждого

-3 -2 -1 0 1 2 3

• Терпимость друг к другу

-3 -2 -1 0 1 2 3

• Удовлетворенность от участия в совместной деятельности

-3 -2 -1 0 1 2 3

• С кем из участников тренинга вам хотелось бы вместе участвовать в упражнениях, играх?

1.
2. 
3.

• С кем из участников тренинга вам однозначно не хотелось бы участвовать вместе в упражнениях, играх?

1. 
2. 
3.

• Поведение кого из участников тренинга, по вашему мнению, на данный момент ближе всего к конечной цели тренинга - улучшению командной работы?

1. 
2. 
3.

Спасибо!

Вариант 2 (окончание тренинга)

• Оцените работу в вашей команде после тренинга по предложенным критериям:
• Умение общаться

-3 -2 -1 0 1 2 3

• Умение договариваться (в сложных ситуациях, при решении проблем)

-3 -2 -1 0 1 2 3

• Умение критиковать конструктивно

-3 -2 -1 0 1 2 3

• Умение видеть человека в командной роли, использование сильных сторон каждого

-3 -2 -1 0 1 2 3

• Терпимость друг к другу

-3 -2 -1 0 1 2 3

• Удовлетворенность от участия в совместной деятельности

-3 -2 -1 0 1 2 3

• Теперь, когда тренинг окончен, с кем из участников тренинга вам хотелось бы больше взаимодействовать в рабочей ситуации?

1.
2. 
Теперь, когда тренинг окончен, с кем из участников тренинга вам однозначно хотелось бы взаимодействовать меньше?

1. 
2. 
Поведение кого из участников тренинга, по вашему мнению, на данный момент ближе всего к конечной цели тренинга - улучшению командной работы?

1. 
2. 

Спасибо!

Приложение Д

Анкета участников опроса

Заполняется сотрудниками ООО РА «Актив Экспо»

1. Ваш пол:

а) М б) Ж

2. Ваш возраст:

а) до 30 лет б) 30-45 лет в) старше 45 лет

3. Ваша должность:

а) специалисты б) управленцы

4. Выберите наиболее значимые для Вас мотивационные признаки в работе в РА «Актив:

- материальное вознаграждение

- безопасность и комфорт в работе

- хорошее отношение коллег

- уважение руководителя

- карьера

- избежание ответственности

- самореализация

- значимость труда

- удовлетворение от результатов

труда

- возможность творчества

в работе

5. Выберите наиболее значимые для Вас факторы (по NPS) в работе в РА «Актив:

- коммуникации

- возможность помощи

- заработная плата

- месторасположение

- карьерный рост

6. Дайте общую оценку работы РА «Актив Экспо» в баллах (1-10)

7. Ваши комментарии и пожелания

_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Спасибо за участие!

Приложение Е

Анкета участников опроса - Руководителя

Заполняется Директором ООО РА «Актив Экспо»

1. Выберите наиболее значимые для Вас мотивационные признаки в работе в РА «Актив Экспо»:

- материальное вознаграждение

- безопасность и комфорт в работе

- хорошее отношение коллег

- уважение руководителя

- карьера

- избежание ответственности

- самореализация

- значимость труда

- удовлетворение от результатов

труда

- возможность творчества

в работе

2. Выберите мотивационные признаки в работе в РА «Актив Экспо», которые, по Вашему мнению, должны превалировать у сотрудников РА «Актив Экспо»:

- материальное вознаграждение

- безопасность и комфорт в работе

- хорошее отношение коллег

- уважение руководителя

- карьера

- избежание ответственности

- самореализация

- значимость труда

- удовлетворение от результатов

труда

- возможность творчества

в работе

3. Ваши планы на ближайшую перспективу?

_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Спасибо за участие!

Приложение Ж

Итоги опроса по эффективности работы Руководителя

1. Иванова, Т.Б. Организационная культура и эффективность предприятия [Текст] / Т.Б. Иванова, Е.А. Журавлева. – М.: РУДН, 2011. – с. 16 ↑

2. Козлов, В.В. Организационная культура: Учебно-практическое пособие[Текст] /В.В. Козлов. – М.: Издательство «Альфа – Пресс», 2013. – С. 41 ↑

3. Соломандина, Т.О. Организационная культура компании. Учебное пособие[Текст] /Т.О. Соломандина. – М.: Инфра-М, 2011. – С. 78. ↑

4. Захарова, Т.И. Организационное поведение [Текст] / Т.И. Захарова. – М.: Изд центр ЕАОИ. 2013. – с. 24 ↑

5. Мешков, А.Ю. Структура организационной культуры [Текст] / А.Ю. Мешков // Вестник ЮУрГУ. - 2015. - №10. - С. 148-150 ↑

6. Козлов, В.В. Организационная культура: Учебно-практическое пособие [Текст] / В.В. Козлов. – М.: Издательство «Альфа – Пресс», 2013. – с. 31 ↑

7. Львов, Д.В. Архетипическая составляющая организационной культуры [Текст] / Д. В. Львов //Автореферат дисс. к.ф.н . - Красноярск, 2013. – с. 14 ↑

8. Карасева, К.С. Исследования организационной культуры труда в современной экологической социологии [Текст] / К.С. Карасева, А.В. Петров // Terra Humana. – 2016. - № 4. – С. 9 ↑

9. Сергеева, А.В. Русские. Стереотипы поведения, традиции, ментальность[Текст] /А.В. Сергеева. – М.: Флинта, 2013. – 328 с. ↑

10. Морозова, А.В. Диагностика и развитие организационной культуры факультета вуза [Текст] / Е.А. Морозова, А.В. Сухачева // Фундаментальные исследования. – 2014. – № 8 (часть 6). – С. 145 ↑

11. Maister D.H. True Professionalism . – Free Press, 1997. – p. 51 ↑

12. Шумейко, М.В. Типологии организационной культуры [Текст] / М.В. Шумейко // Общество, политика, право. - 2016. – №1. - С. 29. ↑

13. Ястребова, Е.М. Организационная культура библиотеки: теория, история, современные тенденции [Текст] / Е.М. Ястребова. – М.: Литера. 2009. – с. 47 ↑

14. Хачатурова, Т.В. Организационная культура в современной организации как социологический аспект [Текст] /Т.В. Хачатурова //Вестник Адыгейского государственного университета. - № 3. – 2013.- С.24-26. ↑

15. Перелыгина, Е.Б. Психология имиджа [Текст] / Е.Б. Перелыгина. - М.: Альфа-Пресс, 2013. – с. 64. ↑

16. Макарченко, М.А. Организационная культура как фактор успеха фирмы [Текст] // Вестник СамГУ. - 2014. - №3 (33). - С. 70. ↑

17. Баландина, Т. Организационная культура [Текст] / Т.Баландина // Лаборатория маркетинга и РR. - 2016. - № 3. - С. 77. ↑

18. Алехина, О.О. О влиянии руководителя на эффективность управления производством и персоналом [Текст] / О. Алехина, Ф. Удалов, И. Кулагова // Проблемы теории и практики управления. - 2017 .- № 1 .- с-65. ↑

19. Аверин, А.В. Организационная культура современного общества[Текст] /А.В. Аверин //Автореферат дисс.к.ф.н. – Ставрополь. 2013. – С. 18. ↑

20. Бас, В. Н. Организационная культура как инструмент формирования системы организационного поведения [Текст] / В.Н. Бас // Экономические науки. - 2015 .- № 3 .- С. 271 ↑

21. Карпович, Ю.В. Организационная культура как инструмент здоровьесберегающего менеджмента предпринимательской организации[Текст] /Ю.В. Карпович, В.В. Лепихин//Вестник ПНИПУ. – 2014. - № 18. – С. 84. ↑

22. Вязанкина, А.А. Современные модели организационной культуры и их перспективы в российском обществе[Текст] /А.А. Вязанкина//Педагогика и психология. – 2016. - № 4. – С. 57. ↑

23. Вязанкина, А.А. Современные модели организационной культуры и их перспективы в российском обществе [Текст] /А.А. Вязанкина // Педагогика и психология. – 2016. - № 4. – С. 56 ↑

24. Сергеева, А.В. Русские. Стереотипы поведения, традиции, ментальность [Текст] /А.В. Сергеева. – М.: Флинта, 2013. – С. 139. ↑

25. Вязанкина, А.А. Современные модели организационной культуры и их перспективы в российском обществе [Текст] /А.А. Вязанкина // Педагогика и психология. – 2016. - № 4. – С. 52. ↑

26. Вязанкина, А.А. Современные модели организационной культуры и их перспективы в российском обществе [Текст] /А.А. Вязанкина // Педагогика и психология. – 2016. - № 4. – С. 53. ↑

27. Демин, Д.В. Организационная культура. Десять самых распространенных заблуждений [Текст] / Д.В. Демин. – М.: Инфра-М, 2013. – С. 44 ↑

28. Карасева, К.С. Исследования организационной культуры труда в солвременной экологической социологии [Текст] / К.С. Карасева, А.В. Петров // Terra Humana. – 2016. - № 4. – С. 88 ↑

29. Василенко, С.В. Организационная культура как инструмент эффективного управления персоналом [Текст] / С.В. Василенко – М.: Дашков и Ко, 2013. – С. 101. ↑

30. Демин, Д.В. Организационная культура. Десять самых распространенных заблуждений[Текст] /Д.В. Демин. – М.: Инфра-М, 2013. – С. 75. ↑

31. Карпович, Ю.В. Организационная культура как инструмент здоровьесберегающего менеджмента предпринимательской организации [Текст] / Ю.В. Карпович, В.В. Лепихин // Вестник ПНИПУ. – 2014. - № 18. – С. 81 ↑

32. Гулимова, А.Н. Организационная культура: создать нельзя исправить [Текст] /А.Н.Гулимова // Управление персоналом. – 2016. – № 9 (235). – С. 49 ↑

33. Сайченко, О.А. Организационная культура как эффективный механизм управления человеческими ресурсами предприятий[Текст] /О.А. Сайченко//Автореферат дисс. к.э.н. – СПб.2011. – 24 с. ↑

34. Камерон, К. Диагностика и изменение организационной культуры: Пер. с англ.[Текст] / Под ред. Н.В. Андреевой. – СПб.: Нева, 2014. – 145с. ↑