Анализ внешней и внутренней среды организации (анализ внешней среды предприятия «Лучегорский угольный разрез ОАО ДГК»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потен­циала на должном уровне. Организация находится в состоянии по­стоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безгранич­ны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде.

Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям.

Для того, чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление как о внутренней среде организации, так и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией.

Данная тема является актуальной, как и вся теория организации. В новом тысячелетии наша страна должна научиться жить в условиях рыночной экономики, важнейшим условием этого является высококвалифицированные управленцы.

Умение выделить и проанализировать элементы организации, внутренние и внешние факторы является залогом успеха фирмы.

Объектом контрольной работы является филиал «ЛУР» ОАО «ДГК».

Предметом исследования является – внешняя и внутренняя среда предприятия.

Целью курсовой работы является изучение анализа внешней и внутренней среды предприятия «ЛУР» ОАО «ДГК» .

Исходя из цели, формируются задачи курсовой работы:

– Изучить понятие, цели и задачи анализа внешней среды. Макроокружение и микроокружение предприятия;

– Исследовать анализ внутренней среды предприятия: понятие и особенности, факторы внутренней среды фирмы и их оценка;

– Рассмотреть организационно-правововую и финансовую характеристику предприятия ОАО «ДГК филиал «Лучегорский угольный разрез;

– Провести анализ внешней и внутренней среды предприятия ОАО «ДГК филиал «Лучегорский угольный разрез».

Исследованием анализа внешней и внутренней среды занимались такие теоретики, как Абчук А.В., Фатхутдинов Р.А., Портер М., Парахина В.Н., Виханский О., Наумов А., Герчикова И. и другие.

На базе их научных трудов, используя аналитические методы, был проведен стратегический анализ внешней и внутренней среды предприятия ОАО «ДГК филиал «Лучегорский угольный разрез».

В первой главе даны теоретические основы анализа внешней внутренней среды организации.

Во второй главе даётся организационно-правовая и финансовая характеристика предприятия ОАО «ДГК филиал «Лучегорский угольный разрез». Третья глава посвящена анализу внешней и внутренней среды предприятия ОАО «ДГК филиал «Лучегорский угольный разрез».

1. Теоретические основы анализа внешней и внутренней среды организации

1.1. Понятие, цели и задачи анализа внешней среды. Макроокружение и микроокружение

Разработка стратегии деятельности любой организации — коммерческой, общественной, муниципальной — начинается с анализа внешней среды. От того, насколько правильно он проведен, зависит успех всех других действий по стратегическому планированию и реализации стратегии [1,с.33].

Внешняя — это все те факторы, которые находятся за пределами организации и могут на нее воздействовать. Внешняя среда, в которой приходится работать организации, находится в непрерывном движении, подвержена изменениям. Меняются вкусы потребителей, рыночный курс рубля по отношению к другим валютам, вводятся новые законы и налоги, изменяются рыночные структуры, новые технологии революционизируют

процессы производства, действуют еще и многие другие факторы. Способность организации реагировать и справляться с этими изменениями внешней среды является одной из наиболее важных составляющих ее успеха. Вместе с тем эта способность является условием осуществления запланированных стратегических изменений [9,с.45].

Среда существования организации делится на две части.

Первая часть — «ближнее» окружение — непосредственно влияет на организацию, увеличивает или уменьшает эффективность ее работы, приближает или отдаляет достижение ее целей [12,с.41].

Обычно оно включает клиентов, поставщиков, конкурентов, государственное регулирование и требования муниципальных властей, профсоюзы и торговые ассоциации. Организация тесно взаимодействует с этой частью своей среды, а менеджеры пытаются управлять ее параметрами, воздействовать на «ближнее» окружение с целью изменения их в благоприятном для организации направлении.

Вторая часть — «дальнее» окружение — включает все те факторы, которые могут оказывать воздействие на организацию, но не прямое, а опосредованное. Это, например, макроэкономические факторы, требования законодательства, изменения в государственной или региональной политике, социальные и культурные особенности.

Воздействие этих факторов на организацию труднее выявлять и изучать, но нельзя игнорировать, так как именно они часто определяют тенденции, которые со временем будут влиять на «ближнее» организационное окружение [12,с.48]

Предприятие находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Для этого существует разветвленная система различных связей. В качестве внешних связей следует понимать каналы поступления ресурсов от поставщиков и каналов сбыта продукции клиентам. Существуют связи со смежными предприятиями, конкурентами, союзами, органами государственного управления.

Оценка внешней среды осуществляется для того, чтобы:

• выявить изменения, которые воздействуют на разные аспекты стратегии. Например, повышение цен на нефть и нефтепродукты может создать проблемы для предприятий, производящих автомобили.

• определить, какие факторы внешней среды могут представлять угрозу для фирмы. Например, контроль деятельности конкурентов позволяет руководству фирмы постоянно быть готовым к любым действиям конкурентов, их потенциальным угрозам;

• оценить, какие факторы внешней среды можно использовать для достижения стратегической цели. Это позволяет направить усилия фирмы в наиболее благоприятном для развития бизнеса направлении. [14,с.11]

Анализ внешней среды помогает получить важные результаты:

• прогнозировать непредвиденные обстоятельства;

• разработать меры предупреждения неблагоприятных непредвиденных

обстоятельств и угроз;

• помогает превратить потенциальные угрозы в выгодные возможности.

Роль анализа внешней среды заключается в получении ответа на вопросы: где находится организация по отношению к другим участникам бизнеса; где, по мнению высшего руководства, должна находиться предприятие в будущем; что необходимо сделать, чтобы предприятие переместилась из положения, в котором находится, в то положение, где его хочет видеть руководство. Чтобы фирма могла результативно изучать состояние внешней среды, должна быть создана специальная система ее наблюдения и изучения [17,с.49]

Анализ внешней среды предполагает изучение двух ее состав­ляющих: макроокружения (среда косвенного воздействия) и непо­средственного окружения — прямого воздействия (микроокружения).

Логическим выходом стратегического анализа фирмы является оценка альтернатив для выбора стратегии.

Анализ внешней среды (макроокружения и непосредственного окружения) направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчи­тывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие ос­ложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить возможные негативные выпады.

«Для результативного изучения состояния компонент макроок­ружения на фирме создается специальная система отслеживания внешней среды. Данная система должна осуществлять как проведение специальных наблюдений, связанных с какими-то особыми событи­ями, так и проведение регулярных (обычно один раз в год) наблюде­ний за состоянием важных для фирмы внешних факторов. Проведе­ние наблюдений может осуществляться множеством различных способов». [8,с.223]

Наиболее распространенными способами наблюдения являются:

• анализ материалов, опубликованных в периодической печа­ти, книгах, других информационных изданиях;

• участие в профессиональных конференциях;

• анализ опыта деятельности фирмы;

• изучение мнения сотрудников фирмы;

• проведение собраний и обсуждений внутри фирмы.

Изучение компонент макроокружения не должно заканчивать­ся только констатацией того, в каком состоянии они пребывали ранее или пребывают сейчас [18,с.55].

Важно также вскрыть тенденции, которые характерны для изменения состояния отдельных важных факторов и попытаться предсказать тренды развития этих факторов, чтобы пред­видеть то, какие угрозы могут ожидать фирму и какие возможности могут открыться перед ней в будущем.

Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процес­сов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры [4,с. 46].

Весьма популярным методом исследования происходящих в макросреде событий является ПЭСТ-анализ (политический/правовой,) экономический, социокультурный и технологический).

Цель ПЭСТ-анализа заключается не просто в составлении пе­речня факторов внешней среды, но и в использовании схемы для выявления изменений или тенденций развития факторов внешней среды; концентрации внимания на тенденциях, которые имеют наи­большее значение для организации; учета происходящих перемен при разработке стратегий организации [7,с.51].

ПЭСТ-анализ призван облегчить оценку менеджментом влия­ния факторов внешней среды на стратегию, он привлекает внимание к динамической природе деловой среды и подчеркивает необходи­мость периодического пересмотра планов.

Статический анализ факторов внешней среды необходимо до­полнять динамическим, что позволяет выявить тенденции ее разви­тия и определить уровень возможных изменений.

Изучение социоэкономических и политических факторов, формирующих операционную среду фирмы, первый шаг в изучении косвенного воздействия окружающей среды.

Особое внимание следует обращать на факторы конкурентной среды, влияющие на способность организации к эффективному соперничеству на целевых рынках [5,с.62].

Отраслевой и конкурентный анализ. Покупатели, поставщики, конкуренты — это составные сложной системы, которая может быть обозначена как отраслевое окружение. Отрасли сильно различаются между собой, и методика анализа должна это учитывать. Для анализа макроокружения одиночного бизнеса ком­пании обычно используется отраслевой и конкурентный анализ.

Конструкция отраслевого и конкурентного анализа должна позволить получить характеристику следующих аспектов:

а) доминирующие в отрасли экономические характеристики;

б) основные движущие силы, вызывающие изменения в отрасли;

в) анализ конкурентных сил, действующих на фирму;

г) оценка конкурентных позиций и возможных действий со­перничающих компаний;

д) определение ключевых факторов конкурентного успеха и кор­невых компетенции [10,с.75].

Доминирующие в отрасли экономические характеристики:

• размеры рынка;

• области конкурентного соперничества (локальная, региональ­ная, национальная, глобальная);

• скорость роста рынка и стадия жизненного цикла отрасли;

• число соперников и их относительные размеры, степень концентрации;

• число покупателей и их относительные размеры;

• превалирование передней или задней интеграции;

• легкость входа и выхода;

• степень дифференциации продуктов/услуг соперничающих фирм;

• уровень технологических изменений в процессе производ­ства и в новых продуктах;

• влияние экономики на масштабы производства, транспор­тировку, маркетинг;

• является ли степень использования производственных мощ­ностей критичной в достижении низкоценовой эффективности про­изводства;

• наблюдается ли в отрасли сильная зависимость стоимости единицы продукции от кумулятивной величины объема производ­ства;

• требования к капиталу;

• прибыльность в отрасли выше или ниже средней в экономике [10,с.78]

Целесообразно составить «портрет» отрасли по этим характе­ристикам и затем его проанализировать.

Основные движущие силы, вызывающие изменения в отрасли, включают:

• изменения в долговременной скорости роста (оно сильно влияет на решения об инвестициях, степень притягательности для новых фирм. Сдвиги в скорости роста нарушают баланс между отраслями поставляющими и покупающими, входом и выходом);

• изменения в том, кто покупает товары и как они использу­ются (эти сдвиги создают новые возможности, которые не должны быть упущены, но и требуют перестройки фирм, например создания служб сервиса и т.д.). Инновации в продуктах;

• технологические изменения;

• маркетинговые инновации (новые методы продаж, диффе­ренциация продуктов, стоимостная дифференциация);

• вход или выход главных фирм в отрасли;

• увеличение глобализации в отрасли;

• изменения в стоимости и эффективности;

• переход потребителей к дифференцированным товарам от стандартных;

• влияние законодательных изменений;

• изменение социальной, демографической обстановки и сти­ля жизни;

• снижение неопределенности и риска в бизнесе [13,с.86]

Анализ конкурентных сил, действующих на фирму. Этот анализ делается с целью идентифицировать благоприятные возможности и опасности, с которыми может встретиться фирма в отрасли.

М. Портер предложил для этого модель пяти сил и аргументи­ровал тем, что чем выше давление этих сил, тем меньше у существу­ющих компаний возможности увеличивать цены и прибыль. Ослаб­ление сил создает благоприятные возможности для компании.

Компания, изменив свою стратегию, может воздействовать на эти, силы в свою пользу. Риск входа потенциальных конкурентов (первая сила Портера) создает опасность прибыльности компании. С другой стороны, если этот риск мал, компания может повышать цену и увеличивать дохо­ды. Конкурентная сила этого фактора сильно зависит от высоты барьеров входа (стоимости входа в отрасль) [16,с.71].

Второй конкурентной силой, по Портеру, является соперничество существующих в отрасли компаний. Здесь следует выявить вли­яние трех факторов: структуру отраслевой конкуренции, условия спроса, высоту барьеров выхода в отрасли.

Структура отраслевой конкуренции зависит от степени консо­лидации в отрасли (фрагментарная ли она, имеются условия олиго­полии или монополии). Фрагментарная отрасль представляет потен­циально больше угроз, чем благоприятных возможностей, так как вход в такие отрасли сравнительно легок.

Четвертой конкурентной силой выступает давление со стороны поставщиков. Оно заключается в их угрозе поднять цены, вынуждая компании снизить количество поставляемой продукции, а следова­тельно, и прибыль. Альтернативно слабые поставщики дают возмож­ность снизить цены на их продукцию и требовать более высокого качества. Наиболее мощным является давление со стороны поставщиков в случаях:

• когда поставляемый продукт имеет мало заменителей и он важен для компании;

• компании отрасли не важны для снабжающих фирм;

• поставщики поставляют такие продукты, что для компаний дорого переключаться с одного вида на другой;

• поставщики используют угрозу вертикальной интеграции вперед;

• покупающие компании не способны использовать угрозу своей вертикальной интеграции назад [15,с.72].

Пятой конкурентной силой является угроза появления заменяю­щих продуктов. Существование полностью заменяющих продуктов составляет серьезную конкурентную угрозу, ограничивающую цены компании и ее прибыльность. Однако если продукты компании имеют немного полных заменителей, то компании имеют возможность по­высить цены и получить дополнительную прибыль, и их стратегии должны использовать этот факт.

Анализ микроокружения. «Анализ микроокружения включает исследование поставщиков, потребителей, непосредственных конкурентов, рынка рабочей силы, финансового рынка» [8,с.126].

Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в дея­тельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурса­ми, финансами и т.п., ) от которых зависит эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого продукта.

Анализ покупателей как компоненты непосредственного окру­жения организации в первую очередь имеет своей задачей составле­ние профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией.

Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации, на­сколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и многое другое [15,с.81].

Изучение конкурентов, т.е. тех, с кем организации приходится бороться за покупателя и за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Такое изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные г стороны конкурентов и на базе этого построить свою стратегию конкурентной борьбы

Анализ рынка рабочей силы направлен на то, чтобы выявить его Потенциальные возможности в обеспечении организации кадрами, Необходимыми для решения ею своих задач.

Организация должна изучать рынок рабочей силы как с точки зрения наличия на этом рынке кадров необходимой специальности и квалификации, необ­ходимого уровня образования, необходимого возраста, пола и т.п. так и с точки зрения стоимости рабочей силы [20,с.92].

Важным направлени­ем изучения рынка рабочей силы является анализ политики профсо­юзов, оказывающих влияние на этот рынок, так как в ряде случаев они могут сильно ограничивать доступ к необходимой для организа­ции рабочей силе.

1.2. Анализ внутренней среды: понятие и особенности, факторы внутренней среды фирмы и их оценка

Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот по­тенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней сре­ды позволяет также лучше уяснить цели фирмы, более верно сфор­мулировать миссию, т.е. определить смысл и направления деятель­ности фирмы. Исключительно важно всегда помнить, что фирма не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим сотрудникам, давая им работу, предоставляя возможность участия в прибылях, обеспечивая их со­циальными гарантиями и т.п. [6,с.94].

Управленческий анализ — это процесс комплексного анализа внутренних ресурсов и возможностей фирмы, направленный на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявле­ние стратегических проблем. Конечной целью управленческого анализа является предоставление информации менеджерам и другим заинтересованным лицам для принятия адекватных стратегических Решений, выбора стратегии, которая в наибольшей степени соответствует будущему фирмы [11,с.116].

По сути, управленческий анализ является порой частью SWOT-анализа, связанной с выявлением сильных слабых сторон деятельности фирмы. Разделение стратегического анализа на две части (анализ внешней среды и управленческий ана­лиз) связано с тем, что за их проведение должны отвечать разные службы фирмы. Если анализ внешней среды является функцией маркетинга, то проведение управленческого анализа строго не за­креплено за функциональными службами фирмы. Пока только в ком­мерческих банках имеется специальная структура, частично отвеча­ющая за управленческий анализ,— служба внутреннего аудита. [3,с.147]

Управленческий анализ является частью стратегического менед­жмента, направленной на выявление и детальное понимание стратегически важных аспектов деятельности фирмы, стратегических проблем. В процессе такого анализа необходимо выявить соответ­ствие внутренних ресурсов и возможностей фирмы стратегическим задачам обеспечения и поддержания конкурентных преимуществ фирмы, задачам удовлетворения будущих потребностей рынка. Следо­вательно, имея внутреннюю направленность по объекту (внутренняя деятельность фирмы), управленческий анализ тем не менее ориентиро­ван на требования внешней среды. Нацеленность на перспективу, на соответствие внешним требованиям и стратегическим задачам фирмы отличает управленческий анализ от существовавшего в советский период анализа хозяйственной деятельности [7,с.111].

Результаты анализа должны заставить персонал фирмы понять и принять необходимость изменений. Важность и необходимость проведения управленческого анализа определяется также изменени­ем парадигмы управления в переходной экономике: постепенным переходом от производственной к маркетинговой ориентации управ­ления в сочетании с изменением логики планирования. В современ­ных условиях, когда фирмы ограничены в возможностях расшире­ния ресурсного потенциала, анализ внутренних возможностей и ресурсов фирмы должен стать отправной точкой разработки стра­тегии фирмы и планирования его деятельности. Такая логика планирования «от ресурсов — к стратегии» наиболее адекватна условиям деятельности российских фирм [18,с.106].

Сложнейшей методологической проблемой в управленческом анализе является определение круга анализируемых показателей. Американцы Т. Питере и Р. Уотермен отмечают: «Внутренняя сла­бость аналитического подхода к принятию деловых (коммерческих) решений состоит в том, что люди анализируют то, что легче всего поддается анализу, тратят на это основное время и более или менее игнорируют все остальное». Информационные технологии значитель­но расширили возможности менеджеров в части учета и анализа большого числа взаимосвязанных факторов. Вместе с тем они же выявили и проблемы ограниченности человеческих возможностей в восприятии многообразной информации.

Известный американский экономист Герберт А. Саймон, ана­лизируя процессы принятия управленческих решений, отмечает, что практически всегда человек использует ограниченную информацию и ограниченные вычислительные возможности для решения возни­кающих проблем. Поэтому он предлагает рассматривать внимание менеджера как ограниченный ресурс, влияющий на процесс приня­тия управленческих решений [13,с.117].

В процессе управления «необходимо привлечь внима­ние к одному или двум ключевым вопросам, другие проблемы, каки­ми бы неотложными они ни были, должны ждать своей очереди для включения в повестку дня... Бесполезно вести речь о рационально­сти выбора в общественных делах, не считаясь с тем, какие проце­дуры имеются в наличии для рационального ранжирования проблем в повестке дня, и без учета косвенных последствий действий, пред­принятых для достижения конкретных целей или решения конкрет­ных проблем».

И.Н. Герчикова выделяет два направления экономического анализа на фирме и соответственно две группы показателей: показатели, характеризующие экономический потенциал фирмы; показатели, характеризующие хозяйственную деятельность фирмы [5,с.168 ].

Выделяют различные факторы внутренней среды фирмы и системы ее оценки: структура, цели, задачи, технология, персонал, совместные ценности, стиль организации, финансовая система, ин­формационная система, стратегия, навыки персонала, бизнес-про­цессы, власть, культура организации и некоторые другие.

По определению М. Мескона, М. Альберта и Ф. Хедоури, ос­новные внутренние переменные фирмы — это цели, структура, зада­чи, технология и люди [17,с.121].

На наш взгляд, эта точка зрения являет­ся развитием известного «алмаза» Г. Ливитта, который выделил четыре переменные фирмы: задание или миссия, структура, технология и индивиды. Исследователь подчеркивал значение каждого элемента и существующих между ними взаимосвязей — изменение в одном из них обусловливает трансформации в других.

По аналогичному принципу построена и известная модель 7-С компании «МакКинси» (Т. Питере, Р. Уотермен), которая предпола­гает выделение таких переменных внутренней среды, как совмест­ные ценности, стратегия, структура, системы, стиль, сотрудники, способности [3,с.167].

Интересным подходом к формированию внутренней среды организации является подход Д. Бодли и Р. Пэйтона, которые сфор­мировали интегральную модель организации, включив такие элеменпл, как цели, бизнес-процессы, технология, люди, власть, структу­ра, культура организации. Одним из распространенных подходов к анализу внутренней среды фирмы является выделение нескольких ее срезов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможнос­ти, которыми располагает фирма. Она может анализироваться по следующим направлениям [19,с.152]:

• кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;

• организация управления;

• производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки;

• финансы фирмы;

• маркетинг;

• организационная культура.

Срезы внутренней среды фирмы

Кадровый срез охватывает такие процессы, как взаимодействие менеджеров и работников; наем, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержа­ние отношений между работниками и т.п.

Организационный срез включает: организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения. В производственный срез входят: изготовление продукта; снаб­жение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологичес­кого парка.

Маркетинговый срез охватывает следующие стороны, которые связаны с реализацией продукции: стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения [3,с. 176].

Финансовый срез включает процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств организации: поддержание должного уровня ликвидности и обеспечение прибыльности; создание инвестиционных возможностей и т.п.

Изучение внутренней среды фирмы направлено на уяснение того, какими сильными и слабыми сторонами она обладает. Сильные стороны служат базой, на которую фирма опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и ук­реплять [15,с.124].

Слабые стороны — это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое должно делать все возможное, чтобы избавиться от них.

2. Анализ внешней и внутренней среды предприятия ОАО «ДГК филиал «Лучегорский угольный разрез»

2.1. Организационно-правовая характеристика предприятия ОАО «ДГК филиал «Лучегорский угольный разрез»

Краткое наименование: ОАО «ДГК филиал «Лучегорский угольный разрез». Полное юридическое наименование: ОАО «Дальневосточная генерирующая компания» филиал «Лучегорский угольный разрез»

Адрес: 692001 Приморский край, рп Лучегорск  ул. Окружная 27; тел – 8-42357-20900, тел/факс- 8-42357-36790, эл. адрес -  razpri@lutek.ru

Руководитель: Директор Воздвиженский Юрий Александрович

Дата внесения в реестр: 19.12.2005

Филиал ОАО «ДГК» - «Лучегорский угольный разрез» (филиал «ЛУР») включает в себя Лучегорский угольный разрез и Приморскую ГРЭС и является основным поставщиком электроэнергии в Приморском крае. По организационной структуре филиал «ЛУР» входит в ОАО «ДГК», которое в свою очередь входит в ОАО «ДЭК» и подчиняется ОАО «РАО Энергетические системы Востока» [1,с.1].

Основными видами деятельности общества являются:

• обеспечение надежной работы энергетического оборудования, находящегося по условиям работы в объединенной энергосистеме Востока;
• обеспечение эксплуатации энергетического оборудования в соответствии с требованиями технической документации и отраслевых нормативных документов;
• производство вскрышных и добычных работ в соответствии с графиком поставки угля, извлечение сопутствующих полезных ископаемых и переработка породных отвалов;
• ремонт энергетического и горно - транспортного оборудования, его реконструкция и техническое перевооружение.

Филиалы Общества не являются юридическими лицами, действуют от имени Общества и на основании утверждаемых Обществом положений. Руководство текущей деятельностью Общества осуществляется единолично исполнительным органом – Генеральным директором, который подотчетен Общему собранию акционеров и Совету директоров Общества.

Уставной капитал составляет 5 000 000 рублей, обществом размещены обыкновенные именные бездокументарные акции номинальной стоимостью 0,01 рубля в количестве 500 млн.шт. Общество объявляет дополнительно к размещенным акциям 3 222 090 100 000 шт. номинальной стоимостью 0,01 руб.каждая на общую сумму 32 220 901 000 руб.

Филиал «ЛУР» ОАО «ДГК» представляет собой единый производственно-технологический комплекс. Объединенные технологическим процессом, подразделения связаны общностью режима работ и централизованным оперативно-диспетчерским управлением.

В организационно – функциональную структуру филиала «ЛУР» ОАО «ДГК»   входят структурные подразделения (СП): РУ «Лучегорское» и Приморская ГРЭС.

Основными видами деятельности СП РУ «Лучегорское» являются:

1) добыча бурого угля Бикинского месторождения;

2) эксплуатация производств и объектов угольной промышленности;

3) ремонт горно-транспортного оборудования.

Управление осуществляется директором СП РУ «Лучегорское». СП РУ «Лучегорское» включает в себя следующие подразделения:

1) горные участки № 1,2,5,7 - обеспечивают вскрышу наносов и добычу угля;

2) горнотранспортный участок - обеспечивает перестройку железнодорожных путей и тупиков по разрезу;

3) дренажный участок - обеспечивает эксплуатацию и ремонт систем осушения и водоотлива горных выработок;

4) участок №3 - обеспечивает приемку и разгрузку угля на вагоноопрокидывателях;

5) участок № 4 - обеспечивает добычу строительного камня и производство

буровзрывных работ;

6) участок № 6 - обеспечивает ремонт и эксплуатацию бульдозеров, грейферных и дизельных экскаваторов;

7) участок энергоснабжения - обеспечивает строительство и эксплуатацию ВЛ-6кВ, 0,4 кВ распределительных сетей разреза;

8) ремонтно-механические мастерские - производят агрегатный ремонт горно - транспортного оборудования;

9) монтажно-наладочное управление - производит монтаж и наладку электромеханической части горно - транспортного оборудования, ремонт электроэкскаваторов;

10) маркшейдерская служба - обеспечивает производство маркшейдерских работ [2,с.6].

Цель создания – добыча низкокалорийного энергетического бурого угля марки 1Б, 2Б Нижне-Бикинского буроугольного месторождения для последующего сжигания на Приморской ГРЭС, крупнейшей на Дальнем Востоке электростанции. Лучегорские угольные разрезы и Приморская ГРЭС это  комплекс для добычи угля (1800-2000 ккал/кг, зола до 37 %) и его сжигания.

Для выполнения своих задач и задач Общества Филиал осуществляет финансово-хозяйственную деятельность в пределах и на условиях, определенных ему Обществом.

Производственная деятельность Филиала планируется и учитывается в составе Общества.

Филиал вправе распоряжаться закрепленными за ним оборотными средствами, в соответствии с нормативными документами и бюджетом Общества, в пределах полномочий, предусмотренных в доверенности, выданной директору Филиала.

Филиал заключает все виды договоров, связанных с деятельностью Общества, в пределах полномочий, определяемых ему настоящим Положением, внутренними документами Общества и доверенностью, выдаваемой Обществом.

Общество предоставляет Филиалу оперативную самостоятельность в процессе выполнения закрепленных за ним функций. Филиал осуществляет все виды хозяйственной деятельности, направленной на решение задач Филиала и Общества в соответствии с действующим законодательством. Филиал несет материальную ответственность перед Обществом за нанесенный ущерб. Итоги деятельности Филиала отражаются в балансе, в отчете о прибылях и убытках, а также в годовом отчете Общества. Финансовый год Филиала совпадает с финансовым годом Общества.

Выручка от реализации основной, прочей продукции и услуг формируется централизованно в Обществе.

Финансовый год филиала совпадает с финансовым годом Общества.

В своей деятельности Филиал руководствуется требованиями Гражданского кодекса РФ, Федерального закона «Об акционерных Обществах», иных нормативно-правовых актов РФ, Устава Общества, настоящего Положения, решениями полномочных органов управления Общества. Филиал не является юридическим лицом и выступает в гражданском обороте от имени Общества. Для осуществления деятельности Общество передает Филиалу имущество, которое учитывается как на его отдельном балансе, так и на балансе Общества. Филиал пользуется и распоряжается этим имуществом в пределах, определенных настоящим Положением и решениями Общества. Директор Филиала назначается Обществом и действует на основании доверенности, выданной Обществом. Трудовой договор с директором Филиала от имени Общества подписывает генеральный директор Общества. В период временного отсутствия директора Филиала его обязанности исполняет лицо, назначенное директором Филиала по согласованию с генеральным директором Общества [1,с.4]. Ответственность за деятельность Филиала несет создавшее его Общество.

Филиал имеет бухгалтерский баланс, который является составной частью баланса Общества. Функциональные отделы и службы в структуре управления Филиала административно подчиняются директору Филиала, функционально – соответствующим отделам и службам исполнительного аппарата Общества.

Отношения работников Филиала, возникшие на основе трудового договора, регулируются российским трудовым законодательством, правилами внутреннего трудового распорядка, должностными инструкциями и иными нормативными актами.

Организационно-фунциональная структура филиала «Лучегорский угольный разрез» см. рисунок 1. Приложение А.

В соответствии с климатическими условиями, принятой проектной мощности и действующими нормами участка №1 разреза «Лучегорский-2» режим работы принят:

- на добыче угля круглогодовой, 365 рабочих дней в году, две смены в сутки продолжительностью по 12 часов;

- на добычных и вскрышных работах круглогодовой, 354 рабочих дня в году, 2 смены в сутки продолжительностью по 12 часов;

- на бурении мерзлой корки сезонный (с середины ноября до середины марта) 120 рабочих дней в году, 2 смены в сутки;

- взрывные работы по рыхлению мерзлой корки предусматривается производить в дневное время суток;

- на планировке рекультивируемых площадей, в теплое время года, в течение 150 дней в 1 смену. Продолжительность смены на всех процессах–12 часов [2,с.9].

Таблица 2 – Основные технико-экономические показатели «Лучегорский угольный разрез ОАО ДГК»

Показатели	2014год	2015 год	Абс. Откл.	Темп роста, %
Выручка от реализации продукции (услуг), тыс.руб., в т.ч.	4240610	3910093	-330517	92,21
Среднесписочная численность работающих, чел.	4768	4682	-86	98,2
-        в т.ч. рабочих	3639	3557	-82	97,75
Доля выручки на одного работающего, тыс. руб.	889	835	-54,26	93,9
-        в т.ч. 1 рабочего	1165	1099	-66	94,33
Фонд оплаты труда, тыс.руб.	935576	914123	-21453	97,71
Среднегодовой уровень оплаты труда, тыс. руб.	196,22	195,24	-0,98	99,5
Среднегодовая стоимость ОПФ, тыс.руб.	5435374	5233674	-201700	96,29
Фондоотдача, руб./руб.	0,780	0,747	-0,03	95,76
Фондоемкость руб./руб.	1,282	1,339	0,06	104,43
Себестоимость продукции тыс. руб.	3266940	3734040	467100	114,3
Затраты на 1 руб. реализованной продукции, руб.	0,770	0,955	0,185	123,96
Прибыль от продаж, тыс.руб.	973670	176053	-797617	18,08
Чистая прибыль, тыс.руб.	414488	613746	199258	148,07
Рентабельность:
продукции, % (ЧП)	12,69	15,70	3,01	123,72
производства, % (ЧП)	6,07	9,49	3,42	156,4
продаж, % (ПП)	22,96	4,50	-18,46	19,61

Анализируя основные показатели деятельности филиалом «Лучегорский угольный разрез ОАО ДГК» за 2014-2015г. можно сделать следующие выводы:

Выручка от реализации за исследуемый период сократилась на 330,5 млн. руб. или 8 %., в связи со значительным ростом тарифного небаланса в 2015 году по отношению к предыдущему году, более низкими ставками на электроэнергию и мощность в текущем периоде.

Среднесписочная численность работающих сократилась на 86 чел. (2%), в т.ч. рабочих на 82 чел (2%). Основными причинами является увольнение персонала по собственному желанию.бочих в 2005 году по сравнению с 2004г.??????????????? Доля выручки уменьшилась на 0,054 млн.руб. или на 6%, это связано с уменьшением выручки от реализации продукции и среднесписочной численности рабочих в 2015 году по сравнению с 2014г. Экономия по фонду оплаты труда составила 21,5 млн. руб. (2%) по сравнению с данными 2014 года по причине снижения среднесписочной численности и снижения премиального фонда в связи с невыполнением ряда показателей премирования. Среднегодовая стоимость ОПФ за 2015 год по сравнению с данными 2014г. сократилась на 201,7 млн. руб. (4%), в связи с передачей имущества в уставный капитал дочерних обществ, а также реализацией объектов и списанием непригодных к дальнейшей эксплуатации основных средств. Фондоотдача за исследуемый период уменьшилась на 0,03 руб./руб., фондоемкость напротив увеличилась на 0,06 руб./руб. (4%). Показатели фондоотдачи и фондоемкости свидетельствуют о неэффективном использовании основных фондов. Себестоимость продукции за исследуемый период увеличена на 467,1 млн. руб., в связи с увеличением топлива на технологические цели. Затраты на 1 руб. реализованной продукции выросли на 0,185 руб.

Результат прибыли от продаж за 2015г. меньше на 797,6 млн. руб. (82%) по сравнению с результатом 2014г. из-за уменьшения выручки от реализации продукции и увеличения себестоимости произведенной продукции. Уровень рентабельности продукции и производства за 2015г. повысился по сравнению с 2014г., в связи с увеличением чистой прибыли. Это свидетельствует об увеличении окупаемости затрат. Рентабельность продаж уменьшена на 18,46, в связи со снижением прибыли от продаж и выручки от реализации продукции. Показывает снижение эффективности производственной деятельности в 2015г. по сравнению с 2014г.

Мощность участка №1 разреза «Лучегорский-2» принята в соответствии с проверкой ограничений по интенсивности ведения горных работ (годового подвигания фронта работ от 100 до 150 м, годового понижения горных работ от 10 до 15 м) и составляет 2,0 млн. т угля в год.

Расчет сменной и суточной производительности участка разреза «Лучегорский–2» по углю в год освоения проектной мощности с учетом неравномерности потребления угля ГРЭС приведен в таблице 3.

Таблица 3 – Производительность участка №1

Наименование показателей	Показатели по кварталам				Итого за год
	I	II	III	IV
Объем поставки угля на ГРЭС:
%	31,2	22,5	19,9	26,4	100,0
тыс. т	468,0	338,0	298,0	396,0	2000,0
Производительность участка по углю:
суточная	5440	4122	4140	4400	4546
сменная	2720	2061	2070	2200	2273

2.2. Анализ внешней среды предприятия «Лучегорский угольный разрез ОАО ДГК»

Анализ внешней среды косвенного воздействия осуществляется с помощью PESTE – анализа.

Таблица 4 – PESTE-анализ «Лучегорский угольный разрез ОАО ДГК»

PESTЕ-факторы	Что дает возможность?	Что дает угрозу?
Политические и правовые факторы	1.Начался новый этап реорганизации угольной промышленности. 2.Постепенная активизация усилий Правительства, ориентированных, прежде всего на модернизацию имеющихся производств на основе ресурсосберегающих технологий и улучшение потребительских свойств продукции.	1.Несовершенство государственной политики в области инвестирования. 2. Фрагментарность законодательства. 3. Неэффективная практика исполнения существующего законодательства. 4. Из-за бюрократии на местах трудность сертификации продукции
Экономические факторы	1.Высокие мировые цены на товары российского экспорта. 2.Рост экспорта в страны АТР и в страны дальнего зарубежья. 3.Продолжение экономического роста.	1.Повышение курса доллара. 2.Недостаточная для устойчивого роста инвестиционная активность. 3.Уменьшение объемов прибыли предприятий и организаций. 4.Снижение рентабельности производства вследствие опережающего роста издержек по сравнению с объемами производства. 5.Повышение цен на транспортные перевозки. 6.Несовершенство налогообложения (в частности, отмена налоговых льгот на прибыль).

Продолжение таблицы 4

Социальные факторы	1Рост числа квалифицированных специалистов вследствие повышенного внимания молодёжи к образованию. 2. Изучение и применение зарубежного опыта и использование эффективных методов управления человеческими ресурсами. 3.Особое внимание уделяется совершенствованию системы трудовых отношений на основе социального партнёрства и реформирования трудового законодательства.	1.Социальная незащищённость населения. 2.Отсутствие благоприятных экономических условий, позволяющих гражданам обеспечивать высокий уровень социального потребления. 3.Высокий уровень смертности мужчин в трудоспособном возрасте. 4. Нехватка молодых квалифицированных рабочих.
Технологические и технические факторы	1.Появление современных технологий производства и высокоэффективного оборудования. 2.Вложение инвестиций в усовершенствование технологического процесса и модернизацию оборудования. 3.Постепенная активизация усилий Правительства, ориентированных, прежде всего на модернизацию имеющихся производств на основе ресурсосберегающих технологий и улучшение потребительских свойств продукции. 4.Внедрение программ информатизации и развития экономической деятельности на основе интернет-технологий и иных современных информационных технологий, системы электронной коммерции.	1.Высокая энергоёмкость продукции. 2.Критическое состояние производственной инфраструктуры. 3.Наличие незагруженных технологически эффективных мощностей, квалифицированных кадров, научно-технических заделов и т.п. 4.Низкая инновационная активность и невысокие темпы развития высокотехнологичного сектора экономики. 5.Возможность использования конкурентами современных технологий (в том числе информационных), позволяющих занять более выгодное положение по ассортименту продукции и уровню затрат.

Продолжение таблицы 4

Экологические факторы

1.В условиях экономического спада снизился уровень реальных экологических угроз. 2. Рост популярности и внедрение на предприятиях экологического менеджмента. 3.Рост экологической и социальной ответственности. 4.Осознание проблемы экологического неблагополучия и понимание необходимости создания в стране системы экологии, которая должна включать механизмы власти, наукоемкие технологии, систему знаний об объективной экологической опасности.

1.Низкие темпы развития высокотехнологичного, трудо- и наукоемкого машиностроения, определяющего прогресс в экологической сфере. 2.Рост удельной энерго-, материало-, природоемкости производства. 3.Антиэкологичекий характер динамики внешнеэкономических связей. 4.Отечественные изношенные основные фонды, «дряхлеющая» в ходе реформ инфраструктура — источник роста числа техногенных аварий. 5.Рост нарушений природоохранных норм. 6.Темпы опустошения российских недр намного превышают прирост разведанных запасов. Недостаток мер экологического характера со стороны Правительства.

Таблица 5 – Количественный PESTE-анализ «Лучегорский угольный разрез ОАО ДГК»

Факторы	Важность для отрасли Х	Влияние на организацию Y	Направ-ленность влияния Z		Степень важности S=X*Y*Z
Политические и правовые факторы	2	1	+1		+2
Экономические факторы	2	3		-1	-6
Социальные факторы	2	1		+1	+2
Технологические и технические факторы	1	2		+1	+2
Экологические факторы	2	1		-1	-2

Оценка важности фактора для отрасли (Х):

3 – большое значение

2 – умеренное значение

1 – слабое значение

Оценка влияния на организацию (Y):

3 – сильное влияние

2 – умеренное влияние

1 – слабое влияние

0 – отсутствие влияния

Оценка направленности влияния (Z):

+1 – позитивная направленность

-1 – негативная направленность

Вывод:

В наибольшей степени благоприятное влияние на организацию оказывают покупатели и поставщики, со стороны которых нет каких-либо существенных угроз. То же можно сказать и о политических, социальных и технологических факторах внешней среды.

Таким образом, именно данными возможностями и, прежде всего со стороны покупателей и поставщиков предприятие должно воспользоваться для преодоления своих слабых сторон.

Анализ PESTE – факторов позволяет сделать вывод о том, что в целом влияние факторов внешней среды косвенного воздействия носит в целом довольно благоприятный характер.

Наибольшую угрозу для филиала «Лучегорский угольный разрез ОАО ДГК» представляют экономические факторы. Именно на преодоление угрозы со стороны экономических факторов предприятию следует направить свои сильные стороны.

Технологические, политические и социальные факторы дают предприятию умеренные возможности, которые оно в силах реализовать, если правильно направит на это свои сильные стороны, а также, если сумеет использовать эти возможности для усиления своих слабых сторон.

Анализ доминирующих характеристик отрасли.

Являясь важной составляющей энергетики, важнейшим элементом формирования конечной продукции металлургии, источником сырья для химической промышленности, занимая значительную долю грузооборота железных дорог станы, уголь по-прежнему держит на себе российскую экономику, оставаясь ей основой.

Сегодня главная проблема отрасли — проблема сбыта продукции. Уменьшение ёмкости профильного рынка обусловлено постепенной переориентацией энергетической сферы, к которой всегда была крепко привязана угледобыча, на использование других видов топлива, в частности, газа и гидроэнергии. Это, конечно, сказывается на объёмах добычи угля и в Приморье, хотя в других угледобывающих государствах, несмотря на то, что там происходят аналогичные перемены, уголь продолжают добывать как резервное топливо на случай всевозможных природных и экономических катаклизмов. Угольная промышленность Приморья в общем объеме промышленного производства составляет 10,6 %.

Анализ движущих сил отрасли.

Реальность сегодняшнего дня такова, что угольная отрасль края должна развиваться, обеспечивая народное хозяйство края твердым топливом.

В 2015 году потребность в угле составляет 14,1 млн т, в том числе предприятий топливно-энергетического комплекса 11,3 млн т, жилищно-коммунального хозяйства -1,3 млн т, населения и прочих потребителей - 1,5 млн т. Угледобывающие предприятия края не могут полностью закрыть потребности в угле. Дефицит, составляющий 2,1 млн т, придется вновь покрывать за счет привозных углей. 

Анализ конкурентной ситуации по методике М. Портера.

Основная суть стратегий заключается в том, что для успешного функционирования компании ей нужно каким-то образом выделяться на фоне конкурентов.

Чтобы справится с этой задачей, компания должна выбрать правильную стратегию, которой и будет впоследствии придерживаться.

• три типа стратегии:
• лидерство по издержкам,
• дифференциация
• фокусирование: фокусирование на дифференциации и фокусирование не издержках.

Исследование непосредственного окружения осуществляется через анализ конкурентов, потребителей, поставщиков, профсоюзов и контактных аудиторий (банков, страховых компаний), имеющих прямые деловые контакты с фирмой. Фактически в данном разделе изучаются тенденции той отрасли, в которой работает рассматриваемое предприятие.

Для анализа используется модель пяти сил Портера.

1 сила: производители аналогичной продукции (внутриотраслевая конкуренция)

«Лучегорский угольный разрез ОАО ДГК» единственный в крае добытчик  низкокалорийного энергетического бурого угля марки 1Б, 2Б, предназначенного для потребления второго градообразующего предприятия  в пгт. Лучегорск.

2 сила: сила влияния поставщика

Поставка материальных ресурсов осуществляется фирмами: «Уралмаш», ПО «Ижорский завод» (ныне ОМЗ - группа Уралмаш-Ижора), ПО»Крастяжмаш», ЗАО «НКМЗ», ОАО «Донецкгормаш», ОАО «Азовмаш» (Ждановтяжмаш). Экскаваторы таких производителей, как Hitachi (Япония), Komatsu (Япония), Kobelko (Япония), BOLA Ladetechnik (Германия), Caterpillar (США) и др., находят применение на предприятии «Лучегорский угольный разрез ОАО ДГК».

3 сила: конкурентная сила покупателей продукта

Единственным покупателем  низкокалорийного энергетического бурого угля марки 1Б, 2Б является ОАО «ДГК» филиал «ЛуТЭК».

4 сила: сила потенциальных производителей аналогичной продукции

Полное наименование организации	Закрытое акционерное общество «УГОЛЬ АСО»
Регион	Приморский край « Кавалеровский район
Адрес	692411, Приморский край, рп Кавалерово, ул Арсеньева, д 98
Контактные телефоны	(42375) 9-17-51
Факс организации	9-13-57

Компания ЗАО «Уголь АСО» осуществляет следующие виды деятельности (в соответствии с кодами ОКВЭД, указанными при регистрации):

Добыча каменного угля, бурого угля и торфа. Добыча, обогащение и агломерация бурого угля. Добыча бурого угля (лигнита).

Преимуществом филиала «Лучегорский угольный разрез ОАО ДГК» является то, что потребитель угля ОАО «ДГК» филиал «ЛуТЭК» находится на территории прилегающей к пгт. Лучегорск, что позволяет экономить на услугах транспортировки и обеспечивать привлекательность цены.

5 сила: сила производителей товаров-заменителей:

Открытое акционерное общество «СУЭК-КУЗБАСС»
Регион	Кемеровская область
Адрес	652507, Кемеровская область, Ленинск-Кузнецкий, ул. Васильева, д. 1
Генеральный Директор компании	Ютяев Евгений Петрович
Контактные телефоны	(38456) 3-18-56
Факс организации	(38456) 3-15-18

Компания ОАО «СУЭК-КУЗБАСС» осуществляет следующие виды деятельности (в соответствии с кодами ОКВЭД, указанными при регистрации): добыча каменного угля, бурого угля и торфа, добыча, обогащение и агломерация каменного угля, добыча каменного угля
Добыча каменного угля производится подземным способом.

Так как предприятие находится за пределами дальнего востока, и осуществляет добычу угля более трудоёмким затратным способом, это существенно сказывается на себестоимости цены товара и его поставки потребителю ОАО «ДГК» филиал «ЛуТЭК».

Заключение о комплексной привлекательности отрасли:

Основные экономические характеристики отрасли.

Большая ёмкость рынка, высокие темпы роста - 10% в год, высокий первоначальный капитал.

Движущие силы отрасли.

Наиболее важными движущимися силами отрасли являются:

Изменения многолетнего темпа развития отрасли.

Изменения технологий

Изменение государственной политики и регулирования

Изменение этих факторов в положительную сторону позволят укрепить сегодняшнее положение компании, и дать толчок, повод для развития своей деятельности в изменившихся условиях.

Факторы успеха	От носит е льный вес	Оценка привлекательности	Результат
1.Качество продукции	0.4	5	0.4*5=2
2.Доля рынка	0.1	1	0.1*1=0.1
3 .Исследовательекий потенциал	0.2	1	0.2*1=0.2
4. Издержки производства	0.3	3	0.3*3=0.9
Оценка привлекательности отрасли			3, 2

Таблица 6 – Оценка привлекательности отрасли

Конкурентный анализ.

Исходя из конкурентного анализа по методики М. Портера конкурентная ситуация в отрасли напряженная.

Чтобы оценить привлекательность отрасли, необходимо выполнить следующие процедуры:

1) выбрать существенные критерии оценки (ключевые факторы успеха для данного отраслевого рынка);

2) Присвоить вес каждому фактору, который отражает его значимость в свете корпоративных целей (сумма весов равна единице);

3) дать оценку рынка по каждому из выбранных критериев от единицы (не привлекательный) до пяти (очень привлекательный);

4) умножить вес на оценку и просуммировав полученные значения по всем факторам, получим взвешенную оценку / рейтинг привлекательности отрасли

Таблица 7 – Оценка конкурентной позиции в отрасли

Параметры отрасли	Относительный вес	Оценка привлекательности		Результат
1 Рост	0.3		5	0.3*5=1.5
2.Технологическая стаби	0.5		2	0.5*2=1
3.Прибыльность	0.1		1	0.1 *1=0.1
4.Размер	0.1		5	0.1 *5=0.5
Оценка привлекательности отрасли				3.1

Как мы видим из анализа матрицы «Привлекательность отрасли - конкурентная позиция» (рисунок 2.) «Лучегорский угольный разрез ОАО ДГК» занимает место в привлекательной отрасли с хорошей конкурентной позицией. Квадрат «Успех» означает высокую степень привлекательности рынка и довольно сильные конкурентные преимущества на этом рынке. Исходя из этого стратегия «Лучегорский угольный разрез ОАО ДГК» должна направляться на защиту своего положения на рынке, а также на привлечение дополнительных инвестиций.

Конкурентная позиция

Хорошая Средняя Плохая

Привлекательность отрасли

Высокая

Средняя

Низкая

Успех	Успех	5 Вопросительный знак
Успех	Средний бизнес	Поражение
Доходный бизнес	Поражение	Поражение 1

5 1

Рисунок 2 – Матрица «Привлекательность отрасли - конкурентная позиция»

2.3. Анализ внутренней среды предприятия

Миссия филиала «Лучегорский угольный разрез» - это добыча и реализация потребителям угля при эффективном использовании машин, оборудования, трудовых, финансовых и информационных ресурсов.

При этом должны быть учтены интересы всех работников предприятия, а также его партнеров, потребителей и местного населения, соблюдены требования законодательства, правила техники безопасности; должен быть сведен к минимуму ущерб, наносимый окружающей природной среде (организация рекультивации нарушенных земель, снижение выбросов пыли, токсичных газов и загрязненных сточных вод).

Цели организации вытекают из ее миссии.

Общая цель организации – это разработка стратегии развития и установление ключевых целей по важнейшим функциональным подсистемам организации – производство, персонал, маркетинг, научно-исследовательская разработка, финансы, менеджмент, а также затрагивают во многих случаях и социальную сферу.

В сфере производства можно определить следующие ключевые цели:

- сокращение запасов товарно-материальных ценностей до необходимого минимума для ускорения оборачиваемости оборотных средств;

- сокращение до минимума грузоперевозок;

- организация своевременного ремонта техники;

- внедрение новой техники и оборудования;

- оптимизация объемов добытого и складируемого угля в соответствии с заказом;

- использование автоматизированных систем в области управления производством.

Сфера персонала, которая направлена на работу с трудовым коллективом, также имеет свои ключевые цели:

- подбор квалифицированных кадров;

- стимулирование и мотивация труда;

- установление оптимальной численности персонала, планирование численности;

- создание благоприятных условий труда на рабочем месте;

- повышение квалификации работников, их обучение.

Сфера маркетинга направляет свою деятельность на создание спроса. Ее целями является – определение потребностей населения в продукции и услугах предприятия, контроль за изменением спроса.

В сфере, связанной с исследовательскими разработками реализуются свои ключевые цели:

- модернизация устаревшего оборудования, повышение его производительности;

- улучшение условий эксплуатации.

Финансовая сфера направляет свою деятельность на организацию финансирования, кредитования, составления бюджетов и включает следующие ключевые цели:

- укрепление финансового положения;

- контроль за движением денежных средств;

- выполнение налоговых обязательств;

- обеспечение рентабельности производства.

Сфера менеджмента имеет в качестве своей основной задачи эффективное достижение целей организации, распределение трудовых ресурсов по их возможностям и талантам, рациональное использование оборудования. Составим список слабых и сильных сторон, а также угроз и возможностей филиала «Лучегорский угольный разрез» и установим связь между ними. В рамках проведения SWOT- анализа исследуются основные факторы «микросреды» (клиентура, конкуренты, каналы распределения, поставщики), которые влияют на деятельность компании, а также «внутренняя среда» (сильные и слабые стороны компании или конкретного маркетингового проекта). Для установления этих связей составим матрицу SWOT. Данные SWOT – анализа отражены в приложении в таблице 8. См. Приложение Б.

Таким образом, проведённый SWOT-анализ позволяет сделать вывод о том, что сильные стороны и возможности среды филиала «Лучегорский угольный разрез» позволят компании преодолеть её слабые стороны, а также устранить имеющиеся угрозы.

После проведенного анализа наиболее значимыми и вероятными оказались возможности увеличение долей рынка, неудачное поведение конкурентов, появление новых поставщиков, снижение налогов и пошлин, совершенствование технологии производства.

После позиционирования угроз было выявлено, что:

- к критическому состоянию фирму могут привести: выход в отрасль большого числа конкурентов, понижение цен на уголь, сбои в поставках оборудования, снижение уровня жизни населения, рост темпов инфляции, ужесточение законодательства, изменение уровня цен, скачки курсов валют, увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов, ухудшение политической обстановки, появление новых фирм на рынке

- к разрушению компании или ее выходу из отрасли может привести ограничительная политика государственных органов, например, увеличение таможенных сборов и пошлин, увеличение транспортных тарифов, изменение правил торговли.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Как следует из вышесказанного, анализ среды – очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Очевидно, что не зная среды, организация не может существовать. Однако она не плывет в окружении, как лодка, не имеющая руля, весел и паруса. Организация изучает среду, чтобы обеспечить себе успешное продвижение к своим целям.

Для того, чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление как о внутренней среде организации, так и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом и внутренняя среда и внешнее окружение изучаются стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и их достижении.

В курсовой работе нами был сделан анализ внутренней и внешней среды предприятия «Лучегорский угольный разрез» ОАО ДГК.

На основании были сделаны следующие выводы.

В наибольшей степени благоприятное влияние на организацию оказывают покупатели и поставщики, со стороны которых нет каких-либо существенных угроз. То же можно сказать и о политических, социальных и технологических факторах внешней среды.

Таким образом, именно данными возможностями и, прежде всего со стороны покупателей и поставщиков предприятие должно воспользоваться для преодоления своих слабых сторон.

Анализ PESTE – факторов позволяет сделать вывод о том, что в целом влияние факторов внешней среды косвенного воздействия носит в целом довольно благоприятный характер.

Наибольшую угрозу для филиала «Лучегорский угольный разрез ОАО ДГК» представляют экономические факторы. Именно на преодоление угрозы со стороны экономических факторов предприятию следует направить свои сильные стороны.

Технологические, политические и социальные факторы дают предприятию умеренные возможности, которые оно в силах реализовать, если правильно направит на это свои сильные стороны, а также, если сумеет использовать эти возможности для усиления своих слабых сторон.

Из анализа матрицы «Привлекательность отрасли - конкурентная позиция» «Лучегорский угольный разрез ОАО ДГК» занимает место в привлекательной отрасли с хорошей конкурентной позицией. Квадрат «Успех» означает высокую степень привлекательности рынка и довольно сильные конкурентные преимущества на этом рынке. Исходя из этого стратегия «Лучегорский угольный разрез ОАО ДГК» должна направляться на защиту своего положения на рынке, а также на привлечение дополнительных инвестиций.

проведённый SWOT-анализ позволяет сделать вывод о том, что сильные стороны и возможности среды филиала «Лучегорский угольный разрез» позволят компании преодолеть её слабые стороны, а также устранить имеющиеся угрозы.

После проведенного анализа наиболее значимыми и вероятными оказались возможности увеличение долей рынка, неудачное поведение конкурентов, появление новых поставщиков, снижение налогов и пошлин, совершенствование технологии производства.

После позиционирования угроз было выявлено, что:

- к критическому состоянию фирму могут привести: выход в отрасль большого числа конкурентов, понижение цен на уголь, сбои в поставках оборудования, снижение уровня жизни населения, рост темпов инфляции, ужесточение законодательства, изменение уровня цен, скачки курсов валют, увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов, ухудшение политической обстановки, появление новых фирм на рынке

- к разрушению компании или ее выходу из отрасли может привести ограничительная политика государственных органов, например, увеличение таможенных сборов и пошлин, увеличение транспортных тарифов, изменение правил торговли.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Нормативно-законодательные документы

1. Положение о филиале «Лучегорский угольный разрез» открытого акционерного общества ДГК
2. Коллективный договор ДГК ЛуТЭК

Учебники и учебные пособия

1. Абчук, А.В. Менеджмент: учебник / А.в. Абчук. – СПб.: Союз, 2012. – 463 с.
2. Вершигора, Е.Е. Менеджмент: Учеб./ Е.Е. Вершигора– М.: ИНФРА – М, 2014. – 283с.
3. Виханский, О.С. Стратегическое управление: Учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. / О.С. Виханский. — М.: Гардарика, 2010. — 296 с.
4. Воронина, Э.М. Менеджмент предприятия и организации. / Э.М. Воронина. – М.:МФПА , 2013. – 181с.
5. Герчикова ,И.Н. Менеджмент: Учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. / И.Н. Герчикова. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2011. - 501 с.
6. Голубков, Е.П. Маркетинг: выбор лучшего решения / Е.П. Голубков. — М.: Экономика, 2012 — 356 c.
7. Гольдштейн, Г.Я. Стратегический инновационный менеджмент: Учебное пособие. / Г.Я. Гольдштейн. – Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2014. − 267 с.
8. Друкер, П. Практика менеджмента: пер. с англ. / П. Друкер. – М.: Изд. дом «Ви­льяме», 2010. – 347с.
9. Михайлова, Е. А. Основы бенчмаркинга / Е. А. Михайлова. - М.: Юрист, 2012. –110 с.
10. Орлов А.И. Менеджмент: Учебник. / А.И. Орлов– М.: Знание, 2012. – 344с.
11. Парахина В.Н. Стратегический менеджмент. / В.Н. Парахина. – М.: КНОРУС, 2011. – 496с.
12. Поделинская И.А.Стратегическое планирование: Учебное пособие. / И.А. Поделинская, М.В. Бякин. – Улан-Удэ: Изд-во ВСГТУ, 2012. – 55 с.
13. Портер, М. Международная конкуренция: пер с англ. / М. Пор­тер. – М. : Изд. Дом «Вильямс», 2013. – 334с.
14. Портер, М. Конкуренция; пер с англ. / М. Портер. - М.: Изд. Дом «Вильямс», 2010. – 286с.
15. Стратегический менеджмент / Под ред. ПетроваА. Н. — СПб.: Питер, 2013. — 496 с: ил.
16. Фатхутдинов, Р.А. Понятийный аппарат по менеджменту. / Р.А. Фатхутдинов. – М.: АО «Бизнес-школа Интел-Синтез», 2012. – 267с.
17. Чейз,Р.Б. Производственный и операционный менеджмент / Р.Б. Чейз, Н.Дж. Эквилайн, Р.Ф. Якобе . – М. : Изд. Дом "Вильямс", 2011. – 704 с.
18. Шеметов, П.В. Менеджмент: Учебник. / П.В. Шеметов, Л.Е. Чередникова, С.В. Петухова. – М.: Омега – Л, 2010. – 407с.
19. Экономика предприятия/ Под ред. проф. Н.А. Сафронова. — М.: Юристъ, 2010 — 584 с.

Приложение А

Рисунок 1 – Организационно-фунциональная структура филиала «Лучегорский угольный разрез»

Приложение Б

Таблица 8 – Матрица SWOT-анализа филиала «Лучегорский угольный разрез»

	Возможности:	Угрозы:
	Увеличение долей рынка. Неудачное поведение конкурентов. Появление новых поставщиков. Снижение налогов и пошлин. Совершенствование технологии производства	Понижение цен на уголь. Сбои в поставках оборудования. Снижение уровня жизни населения. Рост темпов инфляции. Ужесточение законодательства. Изменение уровня цен. Скачки курсов валют. Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов. Рост налогов и пошлин на ввоз импортного сырья. Усиление конкуренции Рост безработицы. Ухудшение политической обстановки. Появление новых фирм на рынке
Сильные стороны:	«Сила и возможности»	«Сила и угрозы»
Достоверный мониторинг рынка. Отлаженная сбытовая сеть. Высокий контроль качества. Высокая рентабельность. Рост оборотных средств. Высокая квалификация персонала. Хорошая мотивация персонала. Достаточная известность. Высокий уровень цен.	- квалификация персонала, контроль качества, неудачное поведение конкурентов и развитие рекламных технологий дадут увеличить долю рынка в регионах; чёткая стратегия позволит использовать все возможности.	усиление конкуренции, политика государства, инфляция и рост налогов, изменение вкусов потребителей повлияют на проведение стратегии; появление конкурентов вызовет дополнительные расходы финансовых ресурсов; известность добавит преимуществ в конкуренции; достоверный мониторинг уловит изменения вкусов потребителей.
Слабые стороны:	«Слабость и возможность»	«Слабость и угрозы»
Сбои в снабжении. Недостатки в рекламной политике. Не полная загруженность производственных мощностей. Неучастие персонала в принятии управленческих решений. Недостаточный контроль исполнения приказов и распоряжений	неучастие персонала в принятии решений и недостаточный контроль исполнения распоряжений создают неформальные группы; снижение размеров налогов и пошлин при сохранении высокого уровня цен позволит получать дополнительную прибыль.	появление новых конкурентов, низкий уровень сервиса и средний уровень цен ухудшит конкурентную позицию; неблагоприятная политика государства может привести к трудностям нахождения в отрасли; непродуманная рекламная политика не удержит покупателей при изменении их вкусов; неполная загруженность производственных мощностей при росте темпов инфляции и скачков в курсах валют может привести к банкротству компании.