Системный подход в анализе потенциала организации

Содержание:

Введение

В современных условиях управление должно находиться в состоянии непрерывного развития, которое сегодня невозможно обеспечить без исследования тенденций и перспектив развития, без выбора направлений развития, без определения функций управления и способов принятия управленческих решений. Развитие и совершенствование предприятия базируется на тщательном и глубоком знании деятельности организации, что требует проведения исследования систем управления.

Проведение исследований осуществляется в соответствии с выбранной целью и в определенной последовательности. Исследования являются составной частью менеджмента организации и направлены на совершенствование характеристик процесса управления. Объектом исследования является система управления, которая характеризуется определенными признаками и подчиняется ряду требований.

Системный подход охватывает разработку специализированной методологии исследования систем. Его задачей является выражение принципов и понятий системных исследований на уровне единой общенаучной методологии.

Тема курсовой работы: системный подход при анализе потенциала организации.

Целью данной курсовой работы является изучение особенностей системного подхода при анализе потенциала организации на примере ООО «ХеллЭнерджи».

В соответствии с этим были определены следующие задачи:

1. определить сущность потенциала как базового фактора конкурентоспособности;
2. проанализировать основные ресурсы, составляющие потенциал;
3. выделить проблемы эффективного использования основных ресурсов организации;
4. дать рекомендации по эффективному формированию и использованию потенциала.

Объектом исследования является потенциал организации как базовый фактор её конкурентоспособности.

Предмет исследования: ресурсы организации, составляющие её потенциал.

Методы исследования опираются на методику анализа и синтеза информации, обобщение данных и системный подход.

потенциал конкурентоспособность управление

Глава 1. Теоретическое обоснование системного подхода при анализе потенциала организации

1.1 Понятие и сущность потенциала организации как базового фактора ее конкурентоспособности

Выбор стратегии развития фирмы неразрывно связан с такими понятиями стратегического управления, как потенциал фирмы и ее конкурентоспособность. Потенциал фирмы представляет собой совокупность ее возможностей по выпуску продукции и оказанию услуг и включает внутренние переменные и управленческий потенциал. Возможности организации предопределены ее ресурсами (факторами производства), находящимися в ее распоряжении. В рыночной экономике потенциал организации зависит как от внутренних факторов, так и от потребительского спроса, действий конкурентов, экономической ситуации в стране и др.^[1]

Конкурентоспособность фирмы характеризует ее способность противостоять конкурентам, вести эффективную конкурентную борьбу за рынки сбыта. Конкурентоспособность фирмы является относительной характеристикой, определяемой объектом сравнения. Факторами, определяющими конкурентоспособность фирмы, являются потенциал фирмы (ресурсный и инновационный), умелый выбор стратегии, потенциал ее высшего руководства, финансовые результаты ее деятельности.

Возможности организации определяют ресурсы (факторы производства), находящиеся в ее распоряжении.

К ним относятся:

• технические ресурсы (производственное оборудование, сырье, материалы);
• технологические ресурсы (способы изготовления продукции);
• кадровые ресурсы (численность и квалификация кадров и др.);
• информационные ресурсы (сведения о системе и внешней среде, объемы перерабатываемой информации, ее достоверность, своевременность и т.д.);
• финансовые ресурсы (величина и использование денежных средств, финансовое состояние предприятия и др.);
• организационные ресурсы (применяемые способы принятия решений, организация системы планирования, контроля и т.д.);
• временные ресурсы (время является невосполнимым ресурсом).

Отмечается большая вариантность объединения различных ресурсов в единое целое, приводящее к огромному разнообразию внутреннего строения организации и их состояний. Улучшая внутреннее строение, т.е. работая над совершенствованием пропорций и поддержанием сбалансированности видов используемых ресурсов, предприятие увеличивает свои возможности, организованность. Потенциал организации зависит, следовательно, от внутренней среды, но сейчас в значительно большей степени он зависит от внешних условий: величины потребительского спроса, действий конкурентов, отношений с поставщиками сырья политики правительства и т.д.^[2]

На практике не столь редки случаи, когда возможности организации по выпуску определенного товара достаточно высоки, но этот товар теряет спрос или совсем не пользуется им. Это случается зачастую тогда, когда допущены ошибки в определении целей организации или они плохо увязаны по уровням управления и во времени. В итоге потенциал уменьшается. Для обеспечения соответствия рынку необходимы поиски нового качества и иных составляющих потенциала. Если этого не произойдет, организация потеряет конкурентоспособность.

К особенностям потенциала предприятия можно отнести:

• вероятностный характер потенциала;
• его величина определяется «слабым звеном», т.е. наименее развитой составляющей потенциала;
• изменчивость, происходящая под влиянием: изменений в качестве, пропорциях ресурсов;
• изменением условий среды, в которых действует предприятие.

Потенциал, который обеспечивает достижение целей организации в будущем, является одним из конечных продуктов стратегического управления. Со стороны «входа» этот потенциал состоит из сырьевых, финансовых и людских ресурсов, информации. Со стороны "выхода" в него включаются произведённые продукты и услуги, набор правил социального поведения, помогающий организации добиваться своих целей.

Другим конечным продуктом стратегического управления является внутренняя структура и организационные изменения, обеспечивающие чувствительность организации к переменам во внешней среде. Это предполагает наличие способности своевременно обнаружить и правильно истолковать внешние изменения, a также и руководить ответными стратегическими действиями.^[3]

Поиски факторов стратегического успеха давно являлись основной заботой менеджеров. При этом использовались разнообразные пути: разного рода отчеты, выступления и даже мемуары менеджеров преуспевающих предприятий; выводы в рамках изучения конкретных случаев, носивших более систематический характер; эмпирические исследования факторов успеха, подтверждаемые с научно-теоретических позиций.

В 60-х годах стратегическая мысль концентрировалась на координации и интеграции функциональной деятельности с расчетом на системную ориентацию. Затем внимание менеджеров сместилось к маркетинговым проблемам с упором на оптимизацию товарно-рыночных комбинаций, а в 70-х годах разрабатывается теория стратегии на базе моделирования фирменного опыта («кривой обучения») с целью укрепления конкурентных позиций предприятий. Научный подход выдвинул такие направления, как получение эффекта от расширения масштабов производства и оптимизации товарной номенклатуры.

В 80-х годах наметилось два подхода к выявлению конкурентных преимуществ, обеспечивающих конечный успех, – рыночная ориентация и ресурсная ориентация. В соответствии с первой парадигмой, разработанной специалистами Гарвардской школы, стратегический успех фирмы зависит, с одной стороны, от структуры отрасли, в которой она выступает, а с другой – от выбранной принципиальной стратегии для данной хозяйственной области. Привлекательность отрасли обуславливается действующими в ней конкурентными силами. Чем сильнее в отрасли конкуренция, тем меньше ее привлекательность для фирмы.

Критика чисто сбытовой ориентации неизбежно приводит к тому, что важное место среди факторов успеха предприятия уделяется его ресурсам и управлению ими. Принципиальное отличие ресурсного подхода определяется тем, что потребность в ресурсах отнюдь не является производной от рыночного положения фирмы, скорее ее ресурсный потенциал обусловливает успешное выступление на рынке.

В основе ресурсного подхода лежит тот очевидный факт, что каждое предприятие располагает разнообразными ресурсами, которое оно может выбирать на рынке факторов производства и комбинировать в соответствии со своими возможностями. В этом заключена одна из сильных сторон ресурсного подхода. Если предприятие осуществляет выбор и комбинацию ресурсов лучше, быстрее, оригинальнее конкурентов, то ему гарантирован конечный рыночный успех.

Очевидно, что при разработке принципов стратегии для хозяйственных областей наряду с анализом отрасли, конкуренции и рынка необходимы и обоснованные оценки ресурсов, и ключевых компетенций. Лишь конкретная ситуация может показать, какой ориентации следует отдать предпочтение – рыночной или ресурсной.

Стратегический анализ потенциала организации надо начать, прежде всего, с исследования структуры отрасли в которой работает данная организация. Здесь необходимо оговорить, что основной единицей будет являться отрасль, представляющая собой группу конкурентов, которые производят товары и услуги и непосредственно соперничают между собой.

Конкурентная борьба становится более жесткой при увеличении числа фирм-конкурентов при постепенном выравнивании их размеров и потенциала и при медленном росте спроса на данный товар.

В случае если проникновение в ту или иную отрасль не представляет особого труда, а уровень прибыли достаточно высок, количество фирм в ней будет увеличиваться. Так появляется вторая сила, воздействующая на фирму – угроза появления новых конкурентов. Если при увеличении количества фирм, рост потребительского спроса не будет расти пропорционально росту предложения в целом по отрасли, то цены, а, следовательно, и прибыль будут падать. Таким образом, приход в отрасль новых фирм обусловливает верхнюю границу прибыльности данной отрасли.^[4]

Третьей силой воздействующей на отрасль является угроза появления товаров-заменителей. Под заменителем понимается товар, отвечающий тем же потребностям, что и конкретный товар, производимый в рассматриваемой отрасли. Если по каким-то параметрам заменитель становится более привлекательным для покупателя, то он предпочтет данный товар аналогичным с функциональной точки зрения товарам других фирм. Если на рынке появился заменитель, представляющий реальную угрозу, конкурирующие фирмы, скорее всего, воздержатся от повышения цен на свои товары и услуги и будут стремиться совершенствовать их.

Уровень конкуренции с товаром-заменителем определяется степенью готовности, с которой покупатели способны предпочесть его данному товару. Здесь решающим является такой показатель как «стоимость переключения покупателя» (т.е. затраты на переход от конкретного товара к его заменителю).^[5]

Четвертой силой является способность покупателей диктовать свои условия. Крупные клиенты способны оказывать влияние на уровень прибыли фирм-продавцов. Покупатели могут диктовать этим фирмам свои условия, и те, в свою очередь, будут готовы снизить свои цены с тем, чтобы заключить сделку с данным клиентом. Покупатели могут также использовать свое привилегированное положение и ставить фирмам-продавцам такие условия как, например, повышение качества товаров, предоставление кредита и др. Аналогично покупателям поставщики пользующихся спросом товаров могут устанавливать высокие цены, воздействуя, таким образом, на объем своей прибыли.

Способность поставщиков диктовать свои условия является пятой силой воздействующей на отрасль. Продавцы имеют преимущества, когда поставки данного товара так или иначе важны для покупателя, когда на рынке представлены несколько крупных фирм-поставщиков, занимающих достаточно прочные позиции и уровень конкуренции между ними невысок.

Фирмы, производящие товары-заменители, устанавливают верхнюю границу цен на свой товар, так как это дает возможность при общем повышении цен на данном рынке привлечь на свою сторону часть покупателей. Необходимо отметить, что успех фирмы напрямую зависит скорее от степени привлекательности отрасли, в которой эта фирма работает, нежели от превосходно проводимой в жизнь управленческой стратегии. В ситуации, когда спрос значительно превышает предложение и доступ на рынок ограничен, даже при весьма среднем уровне менеджмента фирма способна добиться высокого уровня прибыли. И если рыночная конъюнктура в целом благоприятная, то, вероятно, многие отрасли станут привлекательными.

1.2 Определяющее влияние факторов окружающей среды на формирование стратегии фирмы

персонал конкурентоспособность управление

Процесс выбора стратегии состоит из следующих этапов:

• разработка стратегий, позволяющих достичь поставленных целей, при этом желательно предложить и разработать, возможно, большее число альтернативных стратегий;
• анализ и оценка: анализ альтернатив в рамках выбранной общей стратегии и их оценка по степени пригодности для достижения главных целей фирмы;
• корректировка общей стратегии и разработка поддерживающих стратегий.

На выбор стратегии влияют многочисленные факторы:

• ценности, которыми руководствуются при принятии стратегии высшие менеджеры организации;
• характер целей, которые ставит перед собой фирма;
• состояние и предсказуемость внешней среды;
• уровень риска, на который может пойти руководство фирмы при реализации ее стратегии;
• потенциал фирмы, ее внутренняя структура, сильные и слабые стороны;
• опыт реализации прошлых стратегий;
• фактор времени.

Вместе с определением общей, корпоративной стратегии происходит разработка поддерживающих ее стратегий и функциональных В основе стратегии должно создание и конкурентных преимуществ. Это быть и продавать продукцию низким ценам, и высокого качества и комплекс услуг, и местоположение фирмы ее филиалов. Это что стратегия не только имеющиеся конкурентные но и новые. По перехода отрасли в зрелости фирмы понимать и определенные правила, пожелания клиентов, качества, товара, в устанавливаются стандарты.

В перехода к зрелости конкуренция более жесткой, как быстрый фирмы на этапе может достигнут лишь отвлечения клиентов фирм- Накопленный опыт приносит более преимуществ, как к моменту практически фирмы отрасли данным источником, все возможные Специфической особенностью стадии является к ценовой поскольку предлагаемая постепенно становится а попытки быстро копируются.^[6] В испытывающих спад, наиболее опытные могут добиться уровня прибыли — фирмы покидают В условиях, барьеры выхода отрасли высоки, заставляет убыточные остаться на степень конкурентной возрастает, приводит к избытку производственных

Изменение из пяти может повлиять остальные силы. Но прибыльность каждой определяют всего одна или силы. Например, в отраслях – покупателей, в отраслях прибыль определять поставщики. Таким при выборе фирмам необходимо во внимание определяющие силы и занять наиболее позицию по к конкурентам.

Любая находится и в среде. Каждое всех без организаций возможно в том если среда его осуществление. Внутренняя организации является его жизненной Она в себе потенциал, дает возможность функционировать, и выживать в промежутке времени. Но среда может быть источником и даже организации в случае, она не необходимого функционирования

Внешняя является источником, организацию ресурсами, для поддержания внутреннего потенциала должном уровне. Организация в состоянии обмена с средой, тем самым возможность выживания. Но внешней среды безграничны. И них претендуют другие организации, в этой среде.^[7] Поэтому существует возможность что организация сможет получить ресурсы из среды. Это ослабить ее и привести многим негативным организации последствиям. Задача анализа состоит в такого взаимодействия со средой, позволяло бы поддерживать ее на уровне, для достижения целей, и самым давало ей возможность в долгосрочной

Для чтобы определить поведения организации и эту стратегию в руководство должно углубленное представление о внутренней организации, потенциале и развития, и о среде, ее развития и занимаемом в организацией.^[8]

Глава 2. Аналитическая основа ресурсов организации, оставляющих ее потенциал

2.1 Характеристика организации ООО «ХеллЭнерджи»

Контакт «ХеллЭнерджи» к обработке звонков в году в г. Орле. На день – динамично развивающаяся предоставляющая полный услуг контактного (КЦ) управлению взаимоотношениями с

Данная предоставляет своим такие услуги, продажи по (телемаркетинг), телефонных вызовов, социологических и опросов, и актуализация данных, линии и т.п.

Ее видом деятельности деятельность по и использованию данных и ресурсов, в числе ресурсов интернет.

Целью является извлечение

Финансирование осуществляется за заказов, от клиентов. Основной предприятия сегодня необходимость расширения предоставляемых услуг, следствие этого, в оборотном для финансирования организации.

2.2 Анализ основных ресурсов организации, составляющих её потенциал

1) Технические и ресурсы.

Таблица 1

Анализ технических и ресурсов

Наименование	Значение, %
Коэффициент ОС	17,07
Коэффициент ОС	20,99
Коэффициент ОС	4,14
Коэффициент оборудования	13,15
Коэффициент оборудования	15,02
Коэффициент оборудования	1,06

В таблице полно данные, движение технических и ресурсов в г., в с которыми сделать вывод, организация несёт небольшой убыток выбытия ОС и и уделяет внимание их Значения показателей, состояние технических и ресурсов исследуемой приведены в 2.

Таблица 2

Состояние и технологических

Наименование	Значение, %
Коэффициент ОС	24,78
Коэффициент ОС	75,22
Коэффициент оборудования	34,05
Коэффициент оборудования	65,05
Показатели, средний возраст и оборудования,	3,25
Коэффициент нагрузки	97,07
Коэффициент материальными ресурсами	105,23
Коэффициент материальными ресурсами	97,61

Состав в таблице и их отражают состояние технических и ресурсов организации в г., в целом оценить как за счёт что ООО «ХеллЭнерджи» сравнительно молодой и технические и ресурсы не замены и

В 3. набор показателей, эффективность использования и технологических исследуемой организации.

Таблица 3

Эффективность технических и ресурсов

Наименование	Значение, %
Фондоотдача	1,97
Фондоемкость	23,0
Рентабельность ОС	26,06
Коэффициент оборудования	91,07
Коэффициент	2
Коэффициент нагрузки оборудования	99,78
Показатель нагрузки	97,07
Материалоотдача	1,33
Материалоемкость	75,2
Удельный материальных затрат в товара	78,66

Данные 1, 2. И 3 дать детализированную технических и ресурсов ООО «ХеллЭнердживходе которой присвоить высокий данному виду

2) Кадровые

Таблица 4

Анализ кадровых ресурсов

Наименование	Значение, %
Коэффициент по приёму	40,9
Коэффициент по выбытию	30,8
Коэффициент кадров	30,4
Коэффициент кадров.	69,6

В таблице полно данные, движение кадровых в 2016 г., в с которыми сделать вывод, в ООО «ХеллЭнерджи» высокий процент кадров, но, смотря на в организации тенденция к текучести кадров. Значения характеризующих состояние ресурсов исследуемой приведены в 5.

Таблица 5

Состояние ресурсов

Наименование	Значение, %
Среднегодовая товара одним тыс.	16,
Удельный потерь рабочего	23,41
Удельный простоев	9,48
Удельный прогулов	11,23

Состав в таблице и их отражают состояние ресурсов организации в г., в целом оценить как за счёт что удельный потерь рабочего сравнительно небольшой.

В 6. набор показателей, эффективность использования ресурсов исследуемой

Таблица 6

Эффективность кадровых ресурсов

Наименование	Значение, %
Изменение заработка работников период	13,20
Изменение выработки	15,77
Непроизводительные рабочего времени	16,28

Изменение заработка работников на изменение выработки, говорит об использовании трудовых в ООО «ХеллЭнерджи».

Данные 4, 5 и 6 дать детализированную кадровых ресурсов ООО «ХеллЭнерджив результате состоянию кадровых можно присвоить уровень, возможно существуют с уровнем состава работающих.

3) Информационные

ООО «ХеллЭнерджи» обширными информационными как внутренними, и внешними, в электронном бумажном виде.

Информация среды, правило, полно отражает -хозяйственное состояние. Ее часто может с помощью формализованных процедур. К это информация о затратах, предоставляемых услугах, применения продукта, продаж, сбыта.

Информация внешней среды неточна, противоречива, вероятностный характер. Это о рынке, тенденциях изменений в среде, спросе, клиентов и изменении законодательства.

4) Финансовые

Рассмотрим результаты деятельности ООО «ХеллЭнерджи» 2016 год данным отчетности. Показатели -экономической деятельности в таблице 7.

Таблица 7

Экономические работы ООО «ХеллЭнерджи» 2016 г.

Показатели	Тыс.
Основные	18285
Внеоборотные	38432
Запасы
Дебиторская (платежи по ожидаются более через 12 после отчетной )	0
Дебиторская (платежи по ожидаются в 12 месяцев отчетной даты)
Оборотные	17690
Баланс - хозяйственных средств
Уставный	10
Собственный	13230
Долгосрочные	99
Краткосрочные	69254
Баланс ()	56122
Выручка () от продажи продукции, услуг
Себестоимость товаров, работ,	40854
Валовая	4815
Прибыль продаж
Прибыль налогообложения
Чистая отчетного периода
Чистые	13230

Далее дополнительные расчётные по ООО «ХеллЭнерджи» 2016 г.

Таблица 8

Оценка устойчивости

Показатели	Коэффициент
Коэффициент собственного капитала	-0,24
Коэффициент зависимости	-4,24
Коэффициент собственного капитала	3,9
Коэффициент заемного капитала	1,24
Коэффициент заемных и	-5,24

Таблица 9

Оценка

Показатели	Коэффициент
Величина оборотных средств (капитал)
Коэффициент ликвидности	0,26
Коэффициент ликвидности	0,11
Доля средств в	0,32
Доля оборотных средств в их сумме	-2,91
Доля в оборотных	0,55
Доля оборотных средств в запасов	-5,28

Таблица 10

Оценка

Показатели	Коэффициент
Рентабельность	-1,02
Рентабельность деятельности	-0,9
Рентабельность капитала	0,65
Рентабельность капитала	-2,9
Период собственного капитала	-0,36

Таблица 11

Оценка активности

Показатель	Коэффициент
Производительность	237,1
Фондоотдача	1,97
Оборачиваемость в расчетах (в )	6,98
Оборачиваемость в расчетах (в )	51,56
Оборачиваемость (в оборотах)	4,19
Оборачиваемость (в днях)	86,02
Продолжительность цикла	58
Коэффициент дебиторской заложенности	0,16
Оборачиваемость капитала	-2,72
Оборачиваемость капитала	0,64

Результаты финансовых ресурсов о том, в финансовом организация находится приемлемом уровне (в финансовая устойчивость), отдельные показатели достаточно низкий в частности и рентабельность показателей организации является высокой.

5) Организационные

На сложилась линейно-структура управления, а структура имеет региональной. Аппарат построен по системе, в соподчиненность следующая: директор – филиала – смены –

Генеральный руководит производственно-и финансово-деятельностью предприятия, всю полноту за последствия решений, сохранность и использование имущества а также работу и взаимодействие всех подразделений, руководство структурными предприятия ().

Главный занимается организацией учета хозяйственно-деятельности филиала, контроль за использованием материальных, и финансовых

Директор занимается набором составлением отчетной подписывает документы в своей компетенции, работу филиала, вопросы, финансово-деятельности предприятия, в предоставленных ему прав.

IT-осуществляет техническую ремонт и оборудования, новое программное и т.д.

Менеджер обучению персонала обучением стажёров, и переобучением подготовкой персонала к на новых повышением квалификации (обучение наставничеству).

Старший является руководителем смены операторов и директору филиала. Организует контроль и за выполняемой работой.

Рис. 1. Организационная ООО «ХеллЭнерджи».

6) Временные

Для использования временных в ООО «ХеллЭнерджи» гибкие графики времени индивидуально каждого оператора. Это достичь максимальной труда. Каждый имеет возможность себе наиболее график работы в для него

Графики каждую среду неделю вперёд. Минимальное часов в (без учёта ) должно составлять 4 в день, – 12 часов в рабочей неделе в с 9:до 21:00. Если желает остаться своём рабочем сверх своего времени или на работу в день, имеет на полное право – приветствуется и поощряется. График 2/2 полную занятость 12 часов с перерыва.

Старшие работают по 2/2 с 9:до 21:и полностью за вопросы составление и графиков.

В ООО «ХеллЭнерджи» эффективная система

• на 4 часа приходится минут перерыва;
• 4 часов и 8 часов – минут перерыва;
• 8 часов – 1 перерыва.

Оператор право дробить перерыв: 15-перерыв можно по 5 и т.д. Перерывы старшим смены в для каждого время.

2.3 Проблемы эффективного использования основных ресурсов и предложения, направленные на их решение

На проведённого анализа в ООО «ХеллЭнерджи» выявлены следующие

1. Высокая кадров.
2. Низкая и рентабельность
3. Низкий на предоставляемые
4. Малоизвестность
5. Наличие конкурирующих организаций.

1. Высокая кадров.

Данная обусловлена тем, на предприятии небольшая заработная несоразмерная с и монотонным операторов. Для существующей проблемы

• повысить плату операторов с руб./до 100 /час;
• вознаграждение работников;
• работникам расширенный льгот (выходной за выработку часов, предприятием столовые и ссуды с процентной ставкой получение образования сотрудников, учреждения, физического оздоровления);
• количество корпоративных и т.д.

2. Низкая и рентабельность

Меры предотвращению низкой предприятия связаны с управлением его и производством, определением стратегических и тактики реализации.

Всё в определённой связано с предприятия, предполагает улучшение ресурсами, эффективности производства и предоставляемых услуг, производительности труда, издержек производства, финансово-результатов деятельности.

Целями стратегии предприятий в ситуации должны

• обеспечение ликвидности и на основе сочетания собственных и источников средств;
• прибыли и уровня рентабельности, для удовлетворения своих потребностей основной, и финансовой

Повышение продаж достигается цен на продукцию, а снижением себестоимости продукции. Если в реализуемых услуг удельный вес рентабельных видов то это повысит уровень продаж.

Чтобы уровень доходности организация должна на изменения рынка, за изменениями на продукцию, постоянный контроль уровнем затрат производство и продукции, а осуществлять гибкую и ассортиментную политику в предоставления услуг.

3. Низкий на предоставляемые

Меры, на предотвращение проблемы:

• стратегий привлечения «проталкивания» а так ценовой и стратегии;
• в качества предоставляемых необходимо вести улучшение и
• снижение на предоставляемые и др.

В качества предоставляемых необходимо вести улучшение и Данная стратегия быть направлена то, услуга соответствовала требованиям рынка, образом, удерживать место рынке. Стратегия услуги является из залогов положения организации рынке, как нет совершенствования. Необходимо новые качественные которые позволяют удовлетворить нужды

4. Малоизвестность

Мероприятия, на предотвращение

• использование -ресурсов, и различных для рекламы и организации;
• новых услуг повышения имиджа
• участие в рейтингах

5.Наличие конкурирующих организаций.

Главными ООО «ХеллЭнерджи» «Инфотелл«Ростелеком», «Шарнель» и «Wilstream».

При данной проблемы необходимость оценки конкурирующих организаций, во многом качеством и собранной информации.

В случае возможны варианта действий:

• в каком-подсегменте рядом с и вступить с в борьбу обладание избранной рынка;
• свободный подсегмент.

В случае организация быть уверена в что она вытеснить конкурентов. Для ООО «ХеллЭнерджи» выполнить ряд связанных со обстоятельствами:

• во- размеры избранного должны позволить в нем одному предприятию;
• во- предприятие должно соответствующим потенциалом, для смещения
• в- предприятие должно гораздо более услуги;
• в- особенности организации опыт деятельности и соответствуют конкурентов.

Второй действий связан с предоставления услуг с характеристиками, нет у В такой у предприятия шанс завоевания клиентов, в получении услуг. Но этом предприятию оценить свои (с учетом уровня риска) в и предложения продуктов. Кроме необходимо проанализировать такой ценовой которая обеспечила компании достаточный прибыли и бы потенциальных

Заключение

Системный является неотъемлемой научного подхода. Из следует, при применении подхода необходимо на использование метода, системной ориентации, и использовать модели.

Системный основывается на предприятия в открытой системы, т.е. системного подхода важно в ситуациях:

• выявления и формулирования проблемы в большой неопределенности;
• выбора стратегии и разработок его основе;
• точного определения – границ, выходов и компонентов;
• выявления целей и функционирования
• для функции и вновь создаваемой

Принципиальное и многообразие процессов, подлежащих экономическому на основе подхода, многообразие его методов.

Производственный промышленного предприятия собой сложную включающую основные трудовые ресурсы, энергетические ресурсы и находящиеся в организации для деятельности. Ему ряд специфических Прежде всего, означающая, только при всех элементов возможно достижение конечного результата его функционирования – выпуск продукции. А также такие особенности как: взаимозаменяемость, взаимосвязь элементов, способность к достижению новейших достижений научно-технического прогресса, гибкость и адаптивность к продукции, к изменяющимся экономическим и производственно-техническим условиям. Изучение этих механизмов становится инструментом управления эффективностью производства.

В соответствии с целью курсовой, которой является изучение особенностей системного подхода при анализе потенциала организации на примере ООО «ХеллЭнерджи», были выполнены следующие задачи:

1. определение сущности потенциала как базового фактора конкурентоспособности;
2. анализ основных ресурсов, составляющих потенциал;
3. выделение проблем эффективного использования основных ресурсов организации;
4. выработка рекомендаций по эффективному формированию и использованию потенциала.

Цель курсовой работы была достигнута с помощью методов исследования, системного подхода, анализа, синтеза и обобщения информации.

Список использованной литературы

1. Аврашков Л.Я., Адамчук В.В., Антонова О.В. Экономика предприятия: Учебник для вузов – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2012. – 742 с.
2. Багнев Г.Л. Международный маркетинг/ И.К. Моисеева, С.В. Никифорова. – Спб: Питер, 2012. – 512 с.
3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник, 3-е изд., - М.: Гардарика, 2015. – 530 с.
4. Грузинов В.П. Экономика предприятия: Учебник для вузов – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2013. – 535 с.
5. Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом. – М.: Дело, 2012. – 310 с.
6. Игнатьева А.В. Исследование систем управления. - М.: ЮНИТИ ДАНА, 2012. – 256 с.
7. Инструменты реализации стратегии / под ред. Ю.Н. Лапыгина. – Владимир: ВГПУ, ВлГУ, 2012. – 235 с.
8. Кандалинцев В.Г. Сбалансированное управление предприятием: Учеб. пособие — М.: Кнорус, 2015. – 150 с.
9. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управление персоналом на предприятии. Учебное пособие. М., 2013. – 607 с.
10. Коротков Э.М. Исследование систем управления: Учебник. – М.: издательско-консалтинговая компания "ДеКа", 2015. – 303 с.
11. Менеджмент: учебник для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям / под ред. М.М. Максимцова, М.А. Комарова. – М.: ЮНИТИ ДАНА, 2012. – 320 с.
12. Менеджмент организации: Учебное пособие./ Под ред. З.П. Звягинцевой, Н.А. Саломатина. – М.: ИНФРА – М, 2012. – 467 с.
13. Мескон М.Х., Альберт М.. Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 2012. – 492 с.
14. Мухин В.И. Исследование систем управления. - М.: Изд. Нац. института бизнеса, 2015. – 156 с.
15. Подлесных В.И. Теория организации, самоорганизации и управления: Учеб. пособие / В.И.Подлесных, Н.В.Кузнецов. – 3-е изд. – М.: ИНФРА – М, 2012. – 304с.
16. Семенов В.М., Баев И.А., Терехова С.А. Экономика предприятия: Учебник – М.: Центр экономики и маркетинга, 2015. – 312 с.
17. Смирнов Э.А. Теория организации: Учеб. пособие / Э.А. Смирнов. – 2-e изд. – М.: ИД РИОР, 2015. – 143 с.

1. Аврашков Л.Я., Адамчук В.В., Антонова О.В. Экономика предприятия: Учебник для вузов – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2012. – 742 с. ↑

2. Багнев Г.Л. Международный маркетинг/ И.К. Моисеева, С.В. Никифорова. – Спб: Питер, 2012. – 512 с. ↑

3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник, 3-е изд., - М.: Гардарика, 2015. – 530 с. ↑

4. Смирнов Э.А. Теория организации: Учеб. пособие / Э.А. Смирнов. – 2-e изд. – М.: ИД РИОР, 2015. – 143 с. ↑

5. Инструменты реализации стратегии /под ред. Ю.Н. Лапыгина. – Владимир: ВГПУ, ВлГУ, 2013. – с. 180 ↑

6. Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом. – М.: Дело, 2012. – 310 с ↑

7. Грузинов В.П. Экономика предприятия: Учебник для вузов – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2013. – 535 с. ↑

8. Подлесных В.И. Теория организации, самоорганизации и управл.: Учеб. пособие / В.И. Подлесных, Н.В. Кузнецов. – 3-е изд. - М.: ИНФРА-М, 2012. - с. 125 ↑