Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Руководство, стили руководства

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования института руководства и его стилей в организации состоит в том, что его успех невозможен без эффективного руководства, а осуществить его может только лидер, наделенный формальной и неформальной властью. К сожалению, не во всех организациях в настоящее время есть такой лидер, способный осуществлять эффективное управление организацией. Конечные результаты многих наших фирм плачевны: низкая конкурентоспособность товаров, отсталые технологии, отсутствие корпоративного духа, недостойные условия труда, низкая заработная плата подчиненных. А это означает, что большинству наших руководителей следует учиться управленческому труду. Проблема заключается в формировании эффективной системы власти в российских организациях. В условиях рыночных отношений, когда изменения цели работы организации, система власти и управления должны соответствовать современным методам, принципам, функциям менеджмента.

Степень разработанности темы. Проблемы руководства и его стилей поднимались в трудах как отечественных, так и зарубежных авторов: Вершигора Е.Е., Веснина В.Р., Виханского О.С., Гастева А.К, Герчиковой И.Н., Гладышева А.В., Горбунова О.Н., Друкера П., Ерманского О.А., Керженцева П.М, Котлера Ф, Наумова А. И.,Розмирович Е.Ф., Файоля и др.

Методологическая основа исследования по данной теме является обширной и составляет труды: Д. МакКлелланда в его мотивационной теории, где акцентируется внимание к потребности во власти как к желанию иметь влияние на других, Ф. Тейлора в его труде «Принципы научного менеджмента», А. Файоля в его труде «Общее и промышленное управление», А. Маслоу в его трудах «Маслоу о менеджменте», «Мотивация и личность», и других.

Цель курсовой работы – анализ стилей руководства (управления) на современном предприятии и разработка рекомендаций по их совершенствованию.

Объектом исследования курсовой работы является стили руководства (управления) в современной организации.

Предметом исследования курсовой работы является совокупность процессов, явлений, отношений, закономерностей, связей, присущих стилям руководства организацией .

Основные задачи:

-рассмотреть теоретические основы руководства организацией;

- представить классификацию стилей управления;

-рассмотреть взаимосвязь стилей управления с эффективностью деятельности организации ;

-проанализировать стили управления на конкретном предприятии ;

- дать рекомендации в области совершенствования стилей управления

Поставленные задачи будут решены в двух главах курсовой работы.

Глава 1 – Теоретические основы руководства организацией. В данной главе будут рассмотрены теоретические основы стилей управления , виды власти менеджеров, а также современные концепции управления в различных государствах , дана характеристика идеального управленца.

Глава 2- Анализ системы руководства в ОП Балакирево ООО «Компания Металл Профиль». В данной главе будет раскрыта характеристика, как самой организации, так и системы управления в ней, а также предложены мероприятия по совершенствованию системы руководства предприятием.

ГЛАВА 1.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РУКОВОДСТВА ОРГАНИЗАЦИЕЙ

1.1 Власть и лидерство как основа руководства организацией

В большинстве современных эффективных организаций функции, характерные для руководства и управления, осуществляются менеджерами одновременно — в таких случаях рассматриваемые термины могут считаться синонимами.

В управленческой литературе способность оказывать влияние на поведение людей называется властью.^{^[1]} Власть может относиться как к организации, так и к группе работников и конкретному члену группы. Власть – это функция взаимозависимости. Чем больше один человек зависит от другого, тем больше власти и у того, и у другого. Обладание властью – это возможность влияния на удовлетворение потребностей.

Власть используют и начальники, и подчиненные для того, чтобы достичь своих целей или укрепить свое положение. Власть пронизывает всю жизнь организации, поддерживает ее структуру. Без власти нет организации. Успех и неудачи в применении власти или реакция на нее в основном определяются пониманием власти, знанием, как и когда ею пользоваться, а также способностью предвидеть последствия ее использования. Известно, как меняются рейтинги руководителей, проведенные в разное время.^{^[2]} Определение власти как организационного процесса подразумевает, что:

-власть – это потенциал, имеющийся у ее пользователя, т.е. она существует не только тогда, когда применяется;

между тем, кто использует власть, и тем, к кому она применяется, существует взаимозависимость;
тот, к кому применяется власть, имеет некоторую свободу действий.^{^[3]}

Власть может быть как организационная, так и личная. Организационная власть-это те полномочия, которыми наделяется управленец. Она прописана в должностной инструкции или регламенте. Личная власть – это степень уважительного, хорошего и преданного отношения к ее обладателю со стороны подчиненных. Личную власть необходимо регулярно получать от подчиненных. Лучшая ситуация, когда руководитель обладает и должностной, и личной властью. Однако в большинстве ситуаций достичь этого очень трудно.

Специалистами разработано много разных подходов к классификации источников власти. Сначала выделялось пять базовых источников власти: принуждение, экспертиза, закон или право принятия решения, пример или харизма, вознаграждение. Позже был добавлен шестой источник – информация, а потом и седьмой источник – связи.^{^[4]} При этом все источники власти были разделены на две большие группы. К первой группе были отнесены те источники власти, которые имеют личностную основу, ко второй – организационную основу, которую называют также структурно-ситуационной.

В группу, составляющую личностную основу власти, включаются следующие источники власти: экспертная власть, власть примера, право на власть, власть информации, потребность во власти^{^[5]} .

Под экспертной властью понимается способность руководителя влиять на поведение подчиненных в силу своей подготовки и уровня образования, опыта , таланта, умений и навыков, а также наличия специализированных знаний. Экспертная власть не связана жестко с определенной должностью. Уровень экспертной власти определяется уровнем, на котором руководитель демонстрирует свою компетентность в анализе, оценке и контроле работы подчиненных. Специализация в знаниях ограничивает применение экспертной власти. Недостатком такой власти страдают молодые руководители, и им требуется время для того, чтобы ее обрести и эффективно использовать.^{^[6]}

Власть примера связана со способностью руководителя влиять на поведение подчиненных благодаря его привлекательности, наличию у него харизмы. Харизма – это власть, основанная на силе личных качеств и стиля руководителя.^{^[7]} Власть примера нередко формируется по мере отождествления подчиненными себя со своим руководителем вплоть до подражания ему во всем. Это стремление незаметно подводит подражателя под влияние того, кому он подражает. Чем больше руководитель является для кого-то идеалом, тем больше его уважают, подкрепления тем самым его личностную основу власти.

Власть информации базируется на возможности доступа к нужной и важной информации и умении использовать ее для влияния на подчиненных. Информация позволяет ее обладателю принимать оптимальные решения и осуществлять тем самым власть. Координация информационных потоков и контроль над коммуникационной сетью делают человека властным. Информация играет важную роль в формировании власти руководителя. Особое значение это приобретает в век всеобщей компьютеризации. Власть информации следует отличать от экспертной власти, которая связана с пониманием или способностью использовать данные. Так, например, помощники и секретари нередко обладают значительным количеством информации, но это вовсе не означает наличие у них экспертной власти, особенно в специальных областях .^{^[8]}

Потребность во власти объясняет мотивационная теория Д. Мак Клелланда .^{^[9]} Данный источник власти проявляется в следующем: дача настойчивых советов и стремление оказать помощь, вызов эмоций у других, укрепление своей репутации.

В группу, составляющую организационную основу власти, входят в качестве источников власти: принятие решения, вознаграждение и принуждение, власть над ресурсами и власть связей.

Принятие решения как источник власти проявляется в той степени, в которой носитель этой власти может влиять на конкретное решение на протяжении всего процесса его принятия. Поэтому этот источник власти не связан с тем, кто принимает окончательное решение. Современная практика управления фактически исключает принятие решения одним человеком. Почти все решения в той или иной мере – групповые решения, так как в их подготовке, принятии и выполнении участвует более чем один человек.

Вознаграждение как источник власти в форме благодарности: продвижения, премии, дополнительного отпуска и т.п., подчиненный прилагает те или иные усилия для выполнения указания или распоряжения. Власть вознаграждения – это один из самых давних и широко используемых источников власти в организации .^{^[10]} Этот тип власти является достаточно эффективным способом влияния на людей.

Принуждение как источник власти строится на реализации руководителем своей способности влиять на поведение подчиненного посредством наказания, выговоров, штрафов, понижения в должности, увольнение и т.п. подчиненные следуют указаниям, так как боятся быть наказанными. Поэтому в основе восприятия данного источника власти лежит страх.

Регулирование доступности ресурсов, которые необходимы для существования организации, образует также источник власти. Обычно существующая в организациях напряженность с ресурсами связана с их объективной ограниченностью. Разделение организации по уровням иерархии дает возможность высшим эшелонам власти контролировать ограниченные ресурсы и тем самым еще больше укреплять свое право на власть. Ряд руководителей, в основном неспособных эффективно применять другие источники власти, чтобы влиять на людей, сознательно создают так называемый дефицит ресурсов.

Власть связей строится на способности индивида воздействовать на других людей через воспринятую ими ассоциацию этого индивида с влиятельными людьми, как в организации, так и вне нее. При этом речь идет не о существовании реальных связей у индивида, а о восприятии реальности этого существования теми, на кого оказывается влияние. Поэтому, только будучи воспринятой, данная связь добавляет человеку влиятельности в отношениях с другими людьми. Нередко желающие приобрести эту власть прибегают к созданию относительно себя легенд или слухов.

Данное выше описание власти и ее источников в организации тесно связано с понятием лидерства и стилями управления. Целенаправленное и широкое изучение лидерства началось только со времен Ф.Тейлора, было проведено очень много исследований. Тем не менее, все еще не существует полного согласия по поводу того, что такое лидерство и как оно должно изучаться .^{^[11]}

В практике управления лидерство – это способность эффективно использовать все имеющиеся источники власти для превращения созданного для других видения в реальность .^{^[12]} Лидеры используют власть как средство достижения целей группы или организации. Если лидеры достигают цели, то власть как средство используется ими для ускорения этого достижения.

В чем же различие между лидерством и властью? Важное различие относится к совместимости целей. Для существования власти не обязательно требуется совместимость целей. С другой стороны лидерство, чтобы реализоваться, требует определенного соответствия между целями лидера и целями тех, кто за ним следует.

1.2 Стили руководства и их эффективность

Стиль руководства (управления) — это «манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить к достижению целей организации».^{^[13]}

Во второй половине 30-х годов прошлого века родилась поведенческая концепция, так называемая, теория Х и теория У Дугласа Мак Грегора, в которых представлено два основных подхода к организации управления^{^[14]}.

Для теории Х характерен следующий взгляд: руководитель автократ посредством власти навязывает свою волю подчиненным. Д. МакГрегор считал, что отношение автократа к подчиненным основывается на следующих умозаключениях, которые он назвал теорией X:средний человек от природы ленив, он старается избегать работы, ему не достает честолюбия, он не любит ответственности, безынициативен, предпочитает, чтобы им руководили, он безразличен к потребностям организации, он от природы противится переменам. он нацелен на извлечение материальной выгоды , он доверчив, не слишком сообразителен – легкая добыча для шарлатана и демагога".^{^[15]}

Исходя из этих посылок, автократ централизует полномочия и единовластно принимает решения, оказывая психологическое воздействие на подчиненных, нередко прибегая к угрозам.

Демократический лидер, по мнению Мак Грегора, исходит из теории Y, которая основывается на следующих положениях: «Люди не являются от природы пассивными и не противодействуют целям организации. Они становятся такими в результате работы в организации. Люди стремятся к результатам, они способны генерировать идеи, брать на себя ответственность и направлять свое поведение на достижение целей организации».

Таким образом, руководитель-демократ не навязывает свою волю подчиненным. Он использует стремление исполнителей к самовыражению и высокой цели. Роль руководителя-демократа сводится к осуществлению связей между целями организации и целями группы, а затем к оценке выполненной работы - здесь царит атмосфера открытости и доверия, люди решают проблемы самостоятельно, обращаясь к руководителю только в редких случаях.

При либеральном руководителе подчиненные получают почти полную свободу по выработке своих целей и сами же свою работу контролируют. В решении вопросов руководитель принимает минимальное участие.

Одной из наиболее распространенных теорий стилей руководства или лидерства является теория лидерства американского ученого-бихевиориста Курта Левина , которая была разработана в 1938 году. В соответствии с ней выделяются три стиля руководства, которые представлены на рисунке 1.^{^[16]}

Рис.1 Стили руководства

Авторитарный стиль лидерства — характеризуется жесткостью, требовательностью, единоначалием, превалированием властных функций, строгим контролем и дисциплиной, ориентацией на результат, игнорированием социально-психологических факторов.

Демократический стиль лидерства — опирается на коллегиальность, доверие, информирование подчиненных, инициативу, творчество, самодисциплину, сознательность, ответственность, поощрение, гласность, ориентацию не только на результаты, но и на способы их достижения;

Либеральный стиль лидерства — отличается низкой требовательностью, попустительством, отсутствием дисциплины и требовательности, пассивностью руководителя и потерей контроля над подчиненными, предоставлением им полной свободы действий.

Значительное внимание исследованию стилей руководства было уделено в трудах Р. Лайкерта, который в 1961 г. предложил континуум стилей руководств.^{^[17]} Его крайними позициями являются руководство, сосредоточенное на работе, и руководство, сосредоточенное на человеке, между ними расположены все другие типы лидерского поведения. Согласно теории Лайкерта, различают четыре стиля руководства:

Эксплуататорско-авторитарный: руководитель имеет четкие характеристики автократа, не доверяет подчиненным, редко привлекает их к принятию решений, а задачи формирует сам. Основной стимул — страх и угроза наказания, вознаграждения случайны, взаимодействие строится на взаимном недоверии. Формальная и неформальная организация находятся в противоборстве.

Патерналистски-авторитарный: руководитель благосклонно позволяет подчиненным принимать ограниченное участие в принятии решений. Вознаграждение действительное, а наказание — потенциальное, и то, и другое используется для мотивации работников. Неформальная организация отчасти противостоит формальной структуре.

Консультативный: руководитель принимает стратегические решения и, проявляя доверие, тактические решения делегирует подчиненным. Ограниченное включение работников в процесс принятия решений используется для мотивации. Неформальная организация не совпадает с формальной структурой лишь частично.

Демократический стиль руководства характеризуется полным доверием, основан на широком привлечении персонала к управлению организацией. Процесс принятия решений рассредоточен по всем уровням, хотя и интегрирован. Поток коммуникаций идет не только в вертикальных направлениях, но и по горизонтали. Формальная и неформальная организации взаимодействуют конструктивно.

В 1947 г. Ренсис Лайкерт начал изучать, как добиться оптимального управления усилиями отдельных личностей, чтобы достичь желаемые цели и удовлетворить их потребности. ^{^[18]} Для этого была создана исследовательская группа, которая развивала принципы и методы эффективного лидерства. Группа проводила исследования на базе Университета штата Мичиган. Категории эффективности, используемые во многих исследованиях, были следующими: производительность в расчете на человеко-час или аналогичные показатели, характеризующие успех организации в достижении производственных целей; удовлетворенность работой членов организации; текучесть кадров, абсентеизм и частота жалоб; издержки; потери от брака; мотивация работников и менеджеров.

С помощью опроса управленцев и их подчиненных было выявлено два стиля руководства: ориентированное на выполнение задачи и ориентированное на взаимоотношения со служащими, подбор кадров и работу с ними.

Руководитель, ориентированный на работу, предпочитает тщательно контролировать своих подчиненных, при этом используют поощрения, наказания и всю имеющуюся у него власть для того, чтобы повлиять на своих подчиненных. При этом забота о людях рассматривается как совершенно излишняя деталь, на которую управленец не может позволить себе обращать внимание.

Руководитель, ориентированный на работников, считает возможным делегировать полномочия своим подчиненным. Подобные управленцы предпочитают создавать своим подчиненным комфортные условия для выполнения заданий. Они уделяют большое внимание и придают первостепенное значение продвижению своих подчиненных, их личностному росту и достижениям.^{^[19]}

Последующее развитие данной модели столкнулось с трудностями в учете всех возможных взаимодействий между лидером, последователями и ситуацией при установлении причинно-следственных связей в отношениях лидерства.

Фреда Фидлера справедливо считают основателем теории ситуационного лидерства. Его модель, работу над которой он начал в середине 60-х годов 20 века, позволяет предсказать эффективность рабочей группы, ведомой лидером. В модели используется три ситуационные переменные, дающие возможность определить степень благоприятности или контролируемости ситуации для определенного лидерского стиля.^{^[20]}

Для измерения и определения управленческого стиля, Фидлер предложил использовать разработанную им шкалу характеристик наименее предпочитаемого работника (НПР). В соответствии с этой шкалой респонденты должны, ставить баллы по каждой из позиций шкалы, и таким образом описать гипотетическую личность, с которой они могли бы работать наименее успешно. Пример отдельных позиций этой восьми балльной шкалы приводится ниже.

Недружественен 1 2 3 4 5 6 7 8 Дружественен

Приятный 8 7 6 5 4 3 2 1 Неприятный

Все отвергающий 1 2 3 4 5 6 7 8 Все принимающий

Напряженный 1 2 3 4 5 6 7 8 Расслабленный

После того, как баллы подсчитаны по всем позициям шкалы, определяется стиль управления. Так, руководители-респонденты, набравшие более высокие баллы, т.е. описавшие своего НПР очень позитивно, обладают стилем, ориентированным на отношения, а набравшие более низкие баллы – имеют стиль, ориентированный на работу. Соответственно, эти два типа лидеров получили название с высоким НПР и лидер с низким НПР.

Согласно выводам Фидлера, лидерский стиль остается относительно постоянным и почти не меняется от ситуации к ситуации, так как в стиле отражены основы мотивации индивида – мотивированность на отношения и мотивированность на работу.

Один из наиболее популярных подходов к определению стиля управления – классическая «управленческая решетка» Блэйка и Моутон^{^[21]}, которая приведена в Приложении 1 , показывает две оси координат этой решетки: «забота о людях» по вертикали и «забота о производстве» по горизонтали. Эти два измерения являются эквивалентами функций внимания и структуризации соответственно на работника и на производство.

С помощью решетки проводится сравнение пяти основных стилей, которые представляют собой различные комбинации заботы о людях и производстве. Так, управленец с координатами 1,1 в минимальной степени думает и о людях, и о производстве; этот стиль иногда называют «обеденным». Противоположностью ему является менеджер с координатами 9,9, который максимально заботится и о людях, и о производстве.

Блэйк и Моутон заявляют, что стиль, соответствующий координатам 9,9, - это лучший стиль лидерства. Блэйк и Моутон приводят эмпирические данные, свидетельствующие о том, что интерактивное представление о стиле лидерства (когда забота о людях соединена с заботой о производстве) имеет большую прогностическую ценность, чем дополняющие его ситуационные подходы.

Управленец с координатами 5,5 находится на «полпути», а два других стиля представляют собой крайности: крайнюю заботу о людях (координаты 1,9 – управленец «загородного клуба») и заботу о производстве (координаты 9,1 – «озадаченный» менеджер). Точка на этой решетке, характеризующая конкретного руководителя , может быть определена с помощью опросника.

Современные научные разработки содержат более полные параметры стилей руководства. В частности, Т. Коно построил четырехстилевую модель поведения руководителя^{^[22]}. Он выделяет новаторско-аналитический, новаторско-интуитивный, консервативно-аналитический и консервативно-интуитивный стили руководства. По мнению Т. Коно, только новаторско-аналитический (партисипативный, или «соучаствующий») стиль способен обеспечить выживание организации в условиях острейшей рыночной конкуренции.

Позднее в научных исследованиях было показано, что длительное применение только одного стиля руководства приводит к профессиональной деформации личности руководителя, развитию отрицательных черт характера, стереотипов восприятия и деятельности, которые отрицательно сказываются на результативности деятельности и морально-психологическом климате^{^[23]}.

Курт Левин проводил изучение и эффективности стилей руководства.^{^[24]} Изучение заключалось в сравнении эффекта от использования трех стилей управления: авторитарного, демократического и пассивного. Результаты этого исследования привели в удивление исследователей, ожидавших наивысшей удовлетворенности и производительности от демократического стиля руководства. Однако результаты более чем четырехмесячного эксперимента в трех группах десятилетних мальчиков, где каждая группа руководилась соответствующим образом подготовленными студентами, не подтвердили его гипотезу. Хотя ребята предпочитали демократического управленца, более продуктивны они были при авторитарном руководстве.

Более поздние исследования также подтвердили факт, что демократический стиль не всегда является наиболее продуктивным. Так, исследование 1000 рабочих обнаружило, что те из них, кто часто взаимодействовал с начальником по роду работы, предпочитали и были удовлетворены работой с авторитарным лидером.^{^[25]} Работники таких профессий, как пожарники, полицейские, административные помощники, проявляли аналогичное отношение к автократизму.

И на сегодняшний день самой сложной проблемой, как на теоретическом, так и на практическом уровне выступает оценка эффективности стилей управления. Управленческий труд имеет свои специфические технологические отличия, которые заключаются в следующем: ^{^[26]}

1. Управленческий труд по отношению к конечным результатам производства носит опосредованный характер, т.е. данный вид труда не создает непосредственно потребительскую стоимость, а направлен на управление работниками, занятыми созданием материальных благ или оказанием услуг, и через них – вещественными элементами производства;

2. В основном этот труд является специфически выраженным творческим, опыт и интуиция играют в нем весьма важную роль;

3. Сложность управленческого труда определяется, прежде всего, сложностью самих управленческих функций, степенью самостоятельности их выполнения и повторяемости отдельных элементов процесса труда, уровнем иерархии управления; управленческий труд требует высокого уровня организационных навыков, определяемых продолжительностью работы в аппарате управления и масштабами выполняемой работы.

Можно выделить два вида эффективности: экономическая - соотношение экономических результатов деятельности организаций, предприятии затрат на их достижение. Социальная - соотношение социальных результатов деятельности организаций, предприятий и затрат на их достижение.^{^[27]}

В конечном счете , так пока и не было найдено прямой связи какого-либо стиля с эффективным управлением. Можно лишь предположить, что выбор наиболее продуктивного стиля руководства должен основываться на текущей обстановке в конкретной организации, коллективе, группе, то есть на весьма обширном ряде факторов, таких как сознательность и работоспособность подчинённых, стоящих задач, экономической ситуации, временных рамок и многих других.

Стиль руководства всегда должен быть соотнесен с эффективностью функционирования соответствующего коллектива и его особенностями.^{^[28]} Выбор стиля руководства представлен на рисунке 2.

Рис.2. Выбор стиля руководства в зависимости от ситуации

Как следует из рисунка, чем экстремальнее ситуация, тем в большей степени надо стремиться к авторитарному стилю и наоборот.

Каким должен быть руководитель, чтобы эффективно руководить предприятием. По мнению Р.А. Кричевского он должен иметь следующие качества : умение создавать результаты, желание много работать для их достижения, желание и способность нести ответственность за порученное дело и принимать рискованные решения, готовность начинать процессы изменений, управлять ими и использовать в интересах организации, готовность использовать открытый способ управления, приветствующий сотрудничество, искусство приминать быстрые решения, способность сосредоточиться на настоящем и будущем, способность видеть изменения, происходящие как внутри организации, так и вне ее, и использовать их, готовность к близким социальным взаимоотношениям готовность к общему руководству, творческий подход к своей работе, умение правильно использовать свое время, готовность к мотивированию себя и персонала, готовность работать во главе хорошо подготовленного профессионального персонала, готовность к социальному руководству.^{^[29]}

1.3 Современные модели управления организацией

В мире сформировано несколько моделей управления (руководства) , в которых соединяются все практически все методы управления.^{^[30]}

Сегодня управление предприятием - это « совокупность воздействий призванных обеспечить эффективность производства с точки зрения целей производственного процесса»^{^[31]}.

Суть американской модели управления заключается в рациональной организации производства продукции, снижения издержек за счет выявления внутрипроизводственных резервов, роста производительности труда и эффективности использования всех ресурсов).Фирма рассматривается как закрытая система^{^[32]}.

Суть японской модели менеджмента сводится к тому, что «идеальная организация не должна иметь ни официальной организационной структуры, ни какой-либо формальной структуры вообще»^{^[33]} . Японский тип организации управления – это результат специфической культуры и экономической системы. Он оценивается специалистами как «обеспечивающий наибольшую гармоничность и мобильность организации, необходимую в современном динамичном мире»^{^[34]}. Особенности японской системы проявляются в управлении персоналом, производством, сбытом, финансами.

Японская модель управления основана на следующих принципах: коллективной ответственности за результаты и качество продукции; ориентации деятельности на достижение общей, единой цели; ротации рабочих мест и отсутствии постоянного на какой-то период закрепления рабочего за своим рабочим местом; доверия к подчиненным; социальной, экономической, юридической и иной защиты работников; необходимости планирования карьеры как реальной возможности развития навыков и приобретения знаний.^{^[35]}

Основные характеристики европейской модели менеджмента таковы :разработка стратегических целей, программ и планов в соответствии с внешней и внутренней среды; необходимость предвидения отклонений фактических результатов выполнения работ от запланированных вследствие различий эмоционально-психологического настроя каждого работника и проявления его творческой инициативы.^{^[36]} Во многих европейских странах развиты демократичные формы участия в управлении предприятием самими работниками. Например, предприятия с количеством работников более 2000 человек должны иметь наблюдательный совет, на 50% состоящий из представителей работников предприятия.^{^[37]}

В настоящее время в Европе применяется модель делового совершенства Европейского фонда менеджмента качества (EFQM), которую используют более 20 000 организаций, и их число быстро растет^{^[38]}.

Модель EFQM исходит из следующих предпосылок. Уровень совершенства предприятия оценивается деловыми показателями, а также полнотой удовлетворенности потребителей, собственных сотрудников и общества в целом. Фундаментальные положения (концепции) модели делового совершенства EFQM:ориентация на результаты, ориентация на потребителя,лидерство и постоянство цели, менеджмент на основе процессов и фактов, развитие и вовлеченность персонала, постоянное изучение, инновации и улучшения ,развитие партнерства, корпоративная социальная ответственность. Схематичное изображение концепции модели делового совершенства приведено в Приложении 2.

Ценность «китайского менеджмента» заключается в его изменчивости и гибкости^{^[39]}. Это соответствует национальным традициям и зависит от неопределенности, внутренних и внешних изменений. Еще одна характерная черта китайского менеджмента — высокая оценка человека. Менеджмент понимается как управление людьми и делами, при этом человек находится на первом месте. Китайский менеджмент выступает за долгосрочное развитие предприятия, а создание прибыли контролирует человек, поскольку именно он занимается делами, т.е. результат зависит от человека. Все направлено на развитие потенциала человека, с этим связано взаимодействие работников в группе, рациональный подход к решению вопросов. Еще один фактор, который серьезно влияет на культуру китайского менеджмента — это «семейная идея»^{^[40]} .

Русская модель управления обладает несколькими признаками: похожа на американский, характеризуется ориентацией на конечный результат, индивидуализмом в принятии решений, использованием разнообразных средств и методов достижения поставленных целей; демократизм в общении с сотрудниками и рабочими, умение использовать социально – психологические методы активации труда работников.

Но при всех моделях управления сегодня признается, что благополучие предприятия зависит от персонала. Успехи ведущих фирм в развитых странах связаны с созданием высокоэффективных механизмов управления человеческими ресурсами на уровне организации, в основе формирования которых комплексный, стратегический подход к использованию и развитию трудового потенциала. Сегодня можно говорить о следующих современных концепциях управления кадрами: управление персоналом по результатам, управление посредством мотивации, делегирование полномочий , предпринимательское управление, парсипативное управление.^{^[41]}

Управление организацией предусматривает применение соответствующих методов управления. Методы управления организацией приведены в Приложении 3 . И как следует из него они делятся на: административные, экономические и социально-психологические.

Таким образом, в данной главе были рассмотрены теоретические основы стилей управления . виды власти менеджеров, а также моделей управления организацией. Подверглись изучению источники власти в организации; влияние лидерства на эффективность управления; стили руководства: демократический, авторитарный, пассивный. Проработаны наиболее популярные теории в области, взаимоотношений руководителя и подконтрольного ему персонала: «Управленческой решетка» Блэйка и Моутона; модель ситуационного лидерства Фидлера. Представлена характеристика идеального управленца. Также представлены и проанализированы современные концепции управления в различных государствах.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ РУКОВОДСТВА В ОП БАЛАКИРЕВО ООО «КОМПАНИЯ МЕТАЛЛ ПРОФИЛЬ»

2.1. Общая характеристика ОП Балакирево ООО «Компания Металл Профиль»

ОП Балакирево ООО «Компания Металл Профиль» является одним из 17 заводов «Компании Металл Профиль», которая является ведущим производителем тонколистовых кровельных и стеновых материалов на территории России и СНГ, а также крупнейшим российским производителем систем вентилируемых фасадов и сэндвич-панелей. На рынке с 1996г. По данным журнала «Металлоснабжение и сбыт», начиная с 2002 года и по настоящее время Металл Профиль является абсолютным лидером отрасли по общим объемам переработки тонколистовой стали с покрытием.
Компания Металл Профиль стала первой компанией на российском рынке, предложившей не просто отдельные строительные материалы, такие, как металлочерепица и профилированный лист, а полноценные комплексные решения для строительства. Кровельная система, для которой Металл Профиль производит полный ассортимент продукции, необходимый для возведения надежной и качественной кровли.
В состав Компании Металл Профиль и стратегического партнера ООО "Метал Профиль" входят 17 заводов в: Москве, Ростове-на-Дону, Краснодаре, Екатеринбурге, Санкт-Петербурге, Караганде, Воронеже, Новосибирске, Казани, Иркутске, Минеральных Водах, Тюмени, Минске, Алма-Аты, Нижнем Новгороде и Балакирево, а также есть более 80 собственных торговых представительств в различных регионах России, Беларуси и Казахстана.

Дилерская сеть Металл Профиль насчитывает порядка 1700 партнеров по все России. В основе взаимоотношений с партнерами и сотрудниками лежит принцип честности и надежности. На каждом этапе жизненного цикла объекта продукция компании помогает клиентам решать различные строительные задачи, способствуя прогрессу строительной индустрии России.

На предприятии используется новое оборудование и отслеживается качество продукции. Она обязательно проходит технологический контроль на всех этапах производства. Собственная лаборатория позволяет проводить ежедневный мониторинг качества выпускаемой и отгружаемой продукции. Это позволяет утверждать, что продукция, изготовленная на предприятии, соответствуют всем российским и международным стандартам и нормам, в частности - ТУ 5762-001-9907-00-52-2011.

ОП Балакирево ООО «Компания Металл Профиль» относится к числу средних предприятий Александровского района. Организационная форма – Общество с Ограниченной Ответственностью. Полное название – Отдельное Представительство Балакирево Общество с Ограниченной Ответственностью «Компания Металл Профиль». Сокращенное название – ОП Балакирево ООО «Компания Металл Профиль».

В своей деятельности предприятие руководствуется нормами Гражданского кодекса РФ^{^[42]}, Учредительным договором, Законом об «Обществах с Ограниченной Ответственностью»^{^[43]} ,Налоговым кодексом РФ^{^[44]} и другими законами и нормативными актами. Высший орган управления ОП Балакирево ООО «Компания Металл Профиль» - общее собрание учредителей в лице генерального директора . Он же осуществляет руководство текущей деятельностью предприятия, а также несет материальную и административную ответственность за достоверность данных бухгалтерского и статистического отчетов. Общество имеет собственное имущество, самостоятельный баланс и расчетный счет.

Цель общества – удовлетворение потребностей в металлочерепице, водосточных системах и сэндвич-панелях физических и юридических лиц Александровского района и других регионов России, извлечение прибыли из своей деятельности, а также решение социальных задач – создание рабочих мест, спонсорство. Для реализации своих целей и задач общество осуществляет следующие виды деятельности:

закупка материалов и комплектующих;
изготовление металлочерепицы, водосточных систем для использования на зданиях и сооружениях любого назначения, 3-х сэндвичных панелей;
сбыт производимой продукции.

Технико-экономические показатели деятельности ОП Балакирево ООО «Компания Металл Профиль» за 2017 – 2018 годы приведены Таблице 1.

Таблица 1 Технико-экономические показатели ОП Балакирево ООО «Компания Металл Профиль» за 2017 – 2018 г.г.

№ п/п	Показатели	Един. измер.	2017 г.	2018 г.	Изменение
№ п/п	Показатели	Един. измер.	2017 г.	2018 г.	+ -	%
1.	Стоимость осн. средств	тыс.руб.	10677	10688	11	1,6
3.	Выручка от реализации	тыс.руб.	68369	60055	-8316	-12,2
4.	Себестоим. продукции т.ч.	тыс.руб.	58140	51764,8	-6375,2	-11
	переменные затраты	тыс.руб.	43380	36963,4	-6416,6	-14,8
5.	Среднеспис. численность персонала в т.ч.	чел.	134	126	-8	-6
6.	Производительность труда	тыс.руб/чел.	510,2	476,6	-33,6	-7
7.	Год. фонд з/платы	тыс.руб.	31953,4	29501,8	-2457,7	-11,2
8.	Среднегод. з/плата одного работника	тыс.руб.	238,5	234,2	4,5	2,0
9.	Валовая прибыль	тыс.руб.	10229	8290,2	-1938,8	-19
10.	Чистая прибыль	тыс.руб.	7173	6068,16	-1104,84	-15,4
11.	Рентабельность продаж	%	10,5	10,1	-0,4	-3,8
12.	Рентабельность производства	%	12,3	11,7	-0,6	-4,8
13.	Фондоотдача	тыс.руб./руб.	6,4	5,62	-0,78	-12,2

Как следует из таблицы, в 2018 году в сравнении с 2017 годом стоимость основных средств выросла на 11%. За этот период снизились объемы производства продукции на 23,2%. Численность персонала снизилась на 6%. Выручка упала на 12,2% по сравнению с 2017 годом. Чистая прибыль в 2018 году снизилась на 1104,84 тыс. рублей, что на 15,4% меньше, чем в 2017 году. Производительность труда снизилась на 13,4%. Рентабельность продаж снизилась на 3,8%, а рентабельность производства на 4,8%. Также произошло снижение фондоотдачи на 12,2%. Средняя зарплата увеличилась на 2%, что в большей степени связано с уменьшением численности персонала. Полученные результаты свидетельствуют об ухудшении технико-экономических показателей предприятия за отчетный период, и необходимости детального исследования причин такого ухудшения, а так же разработке предложений по совершенствованию процесса управления предприятием.

2.2 Система руководства в ОП Балакирево ООО «Компания Металл Профиль»

Организационно-производственная структура ОП Балакирево ООО «Компания Металл Профиль» приведена в Приложении 4.

Производственная структура представлена основным и вспомогательным производством. Основное производство представлено цехом, в который входят три участка: участок водосточных систем, участок профилировки, участок 3-х сэндвичных панелей и складской службой.

На базе производственной структуры выстроена организационная структура предприятия. Во главе предприятия - генеральный директор , который от лица учредителей осуществляет руководство предприятием и организовывает производственную и хозяйственную деятельность, принимает меры по обеспечению предприятия квалифицированными кадрами, рациональному использованию и развитию их профессиональных знаний и опыта, созданию безопасных и благоприятных для жизни и здоровья условий труда, соблюдению требований законодательства об охране окружающей среды и отвечает за исполнение финансовой и налоговой дисциплины.

Руководителю непосредственно подчиняются: главный бухгалтер, старший менеджер по персоналу, ведущий менеджер ОВГП, начальник ПДО, старший менеджер отдела снабжения и логистики, инженер по качеству, главный инженер, начальник цеха, руководитель складской службы.

Бухгалтер отвечает за исполнение финансовой и налоговой дисциплины предприятия. Он осуществляет: формирование учетной и налоговой политики в соответствии с действующим законодательством и потребностями предприятия, подготовку и принятие плана счетов, форм первичных учетных документов, применяемых для оформления хозяйственных операций, разработку форм документов внутренней бухгалтерской отчетности, расчеты по заработной плате и иным выплатам с сотрудниками предприятия и т.п.

Старший менеджер по персоналу возглавляет работу по комплектованию предприятия кадрами рабочих и служащих, требуемых профессий, специальностей и квалификации в соответствии с целями, стратегией и профилем предприятия, формирование и ведение банка данных о количественном и качественном составе кадров, их развитии и движении. Организует разработку прогнозов, определяет текущую и перспективной потребности в кадрах и источников ее удовлетворения.

Участвует в разработке кадровой политики и кадровой стратегии предприятия. Проводит работу по подбору, отбору и расстановке кадров на основе оценки их квалификации, личных и деловых качеств, контролирует правильность использования работников в подразделениях предприятия и т.п.

Ведущий менеджер ОВГП организует документооборот сбываемой продукции. В его обязанности входит: формирование сбытовой сети , подготовка и заключение договоров на реализацию продукции, планирование поставок продукции в соответствии с заключенными договорами ,выполнение планов поставок в сроки и объеме в соответствии с заказами и заключенными договорами, учет отгруженной продукции и т. п.

Начальник ПДО, руководит работой по оперативному регулированию хода производства, обеспечению ритмичного выпуска продукции в соответствии с планом производства и договорами поставок и др.

Старший менеджер отдела снабжения и логистики принимает участие в разработке перспективного плана работы отдела, проводит анализ работы, расходов, доходов, выполнения бюджета. В его обязанности также входит создание и внедрение логистических цепочек, участие в планировании потребности отдела в оборудовании, помещениях, транспорте, вспомогательных материалах, ежесменное планирование отгрузки, организация деятельности всего отдела и др.

Инженер по качеству обеспечивает выполнение заданий по повышению качества выпускаемой продукции, выполняемых работ, осуществляет контроль за деятельностью подразделений предприятия по обеспечению соответствия продукции нормативам . Рассматривает и анализирует рекламации и претензии к качеству продукции, работ (услуг), готовит заключения и ведет переписку по результатам их рассмотрения.

Главный инженер отвечает за техническую политику и направления технического развития предприятия, путей реконструкции и технического перевооружения действующего производства, уровня специализации и диверсификации производства на перспективу. Руководит разработкой мероприятий по реконструкции и модернизации предприятия, организует разработку и реализацию планов внедрения новой техники и технологии, проведения организационно-технических мероприятий, научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ, координирует работы по вопросам патентно-изобретательской деятельности, унификации, стандартизации и сертификации продукции. Вносит предложения по совершенствованию работы вверенных ему подразделений. Руководит деятельностью главного механика и главного энергетика.

Начальник цеха осуществляет руководство производственно-хозяйственной деятельностью цеха (участков). Обеспечивает выполнение производственных заданий, ритмичный выпуск продукции высокого качества, эффективное использование основных и оборотных средств. Проводит работу по совершенствованию организации производства, его технологии, механизации и автоматизации производственных процессов, предупреждению брака и повышению качества изделий, экономии всех видов ресурсов, внедрению прогрессивных форм организации труда, аттестации и рационализации рабочих мест, использованию резервов повышения производительности труда и снижения издержек производства и т.п.

В непосредственном подчинении начальника цеха находятся мастера трех участков. Руководитель складской службы организовывает работу склада по приему, хранению и отпуску товарно-материальных ценностей, по их размещению с учетом наиболее рационального использования складских площадей, облегчения и ускорения поиска необходимых материалов, инвентаря, обеспечивает сохранность складируемых товарно-материальных ценностей, соблюдение режимов хранения, правил оформления и сдачи приходно-расходных документов. Контролирует ведение учета складских операций, установленной отчетности и т.п.

2.3 Стили руководства в ОП Балакирево ООО «Компания Металл Профиль» и предложения по их совершенствованию

В 2018 году был проведен анализ стилей управления руководителей предприятия с помощью специальных тестов. «Эффективный руководитель» и «Неэффективный руководитель». Оценка первого теста производилась следующим образом: поскольку вопросы являлись критериями успешного руководства, все 40 вопросов предполагали ответ «да». 40 «да» – результат идеального наивысшего управленческого потенциала. Слабые места в ответах «нет». Хороший управленческий потенциал характеризует более 33-х ответов «да».

Оценка второго теста производилась следующим образом: высокий управленческий потенциал предполагает ответы «нет « на все вопросы. Слабые места в ответах «да». Управление считается достаточно эффективным, если дано не менее 15 ответов «нет». В Таблице2 представлены результаты тестирования:

Таблица 2

Результаты тестирования руководителей.

№ п/п	Оцениваемый персонал	Результаты 1 теста: дано ответов «да»	Результаты 2 теста: дано ответов «нет»
1	2	3	4
1	Генеральный директор	32	16
2	Начальник ПДО	25	8
3	Главный бухгалтер	32	11
4	Руководитель складской службы	30	8
5	Начальник цеха	35	12
6	Главный инженер	36	15
7	Инженер по качеству	28	5
8	Старший менеджер отдела снабжения и логистики	35	13
9	Ведущий менеджер ОВГП	32	14
10	Старший менеджер отдела персонала	32	9
11	Начальник ПДО	35	14

Анализ результатов тестирования позволил дать характеристику источников власти управленцев предприятия, стилей управления, а также определить недостатки.

Генеральный директор– мужчина, 50 лет, образование среднее профессиональное, типовая роль – организатор. Высокая эффективность руководства, наравне с властью по должности имеет личную власть, форма власти – власть примера, является руководителем компромиссного стиля, слабые места в управлении:

- не выражает благодарность подчиненным за хорошо выполненную работу;

- не знает, как эффективно использовать возможности подчиненных;

- не знает устремлений и интересов подчиненных;

- мало занимается самообразованием;

- не достаточно гибок в своем поведении, в отношениях с подчиненными;

- считает, что подчиненные не должны обсуждать распоряжений руководителя;

- боится ставить молодёжь на руководящие посты, отдавая предпочтение стажу практической работы перед профессиональными способностями.

Начальник ПДО -мужчина 57 лет, образование среднее техническое, типовая роль – связной, низкая эффективность руководства. Форма власти – власть принуждения, является руководителем авторитарного стиля, слабые места в управлении:

- очень низкая способность к нововведениям;

- очень низкая контактность и коммуникабельность;

- низкая способность организовывать и планировать труд;

- не помнит имена людей, с которыми общается;

- не выражает благодарность подчиненным за хорошо выполненную работу;

- не знает устремлений и интересов подчиненных;

- не благодарит сотрудников в присутствии их товарищей;

- не доверяет своим подчиненным;

- не стремиться дать сотрудникам всю информацию, которую получает сама по административным и управленческим каналам;

- нет планов самосовершенствования;

- нет планов повышения квалификации персонала в соответствии с требованиями времени;

- мало занимается самообразованием;

- не заботится о состоянии своего здоровья и работоспособности;

- не держит определенной дистанции с персоналом;

- не готов изменить стиль своего руководства с целью повышения его эффективности.

Главный бухгалтер – женщина 29 лет, образование высшее, типовая роль – организатор, по результатам оценки очень высокая эффективность руководства, форма власти – власть связей, является руководителем либерального стиля, слабые места в управлении:

- не поясняет причин, заставивших принять то или иное решение;

- не знает устремлений и интересов подчиненных;

- не выражает благодарность подчиненным за хорошо выполненную работу;

- не стремится дать сотрудникам всю информацию, которую получает сам по административным и управленческим каналам;

- мало занимается самообразованием;

- постоянно сталкивается с непредвиденными трудностями;

- считает себя компетентнее других и поэтому старается все сделать сам;

- основная часть рабочего времени уходит на детали, второстепенные вопросы;

- делает много дел одновременно;

- стол постоянно завален бумагами без приоритета важности;

- предпочитает отложить решение вопроса, чтобы со временем решить его окончательно;

- считает, что полная информированность подчиненных о ходе дел на предприятии снижает эффективность труда;

- считает, что подчиненные не должны обсуждать распоряжений руководителя;

- чувствует себя орудием в руках людей.

Руководитель складской службы- мужчина 46 лет, образование среднее общее, типовая роль – исполнитель, по результатам оценки низкая эффективность руководства, форма власти – власть вознаграждения, является руководителем демократического стиля, слабые места в управлении:

- низкая способность к нововведениям;

- не знает, как эффективно использовать возможности подчиненных;

- не знает устремлений и интересов подчиненных;

- мало занимается самообразованием;

- не держит определенной дистанции с персоналом;

- не проводит беседы со своими подчиненными по вопросам улучшения их работы;

- не применяет творческий подход в принятии управленческих решений;

- основная часть рабочего времени уходит на детали, второстепенные вопросы;

- стол постоянно завален бумагами без приоритета важности;

- предпочитает отложить решение вопроса, чтобы со временем решить его окончательно;

- часто занимается дома производственными проблемами;

- старается принять наилучшее решение, а не самое реальное;

- постоянно идет на компромиссы и уступки;

- действует по привычной схеме в разных производственных и житейских ситуациях;

- в экстремальных ситуациях предпочитает не брать на себя ответственность за судьбу коллектива.

Начальник цеха – мужчина 52 года, образование высшее, типовая роль – исполнитель, по результатам оценки средняя эффективность руководства. Форма власти – власть вознаграждения, является руководителем компромиссного стиля, слабы места в управлении:

- не знает устремлений и интересов подчиненных;

- считает себя компетентнее других и поэтому старается все сделать сам;

- делает много дел одновременно;

- часто занимается дома производственными проблемами;

- старается, чтобы авторитет не пострадал ни при каких обстоятельствах;

- считает, что подчиненные не должны обсуждать распоряжений руководителя;

- боится ставить молодежь на руководящие посты, отдавая предпочтение стажу практической работы перед профессиональными способностями.

Главный инженер – мужчина 59 лет, образование среднее техническое, типовая роль – генератор идей, по результатам оценки высокая эффективность руководства, форма власти – экспертная власть, является руководителем либерального стиля, слабые места в управлении:

- делает много дел одновременно;

- старается принять наилучшее решение, а не самое реальное;

- действует по привычной схеме в разных производственных и житейских ситуациях;

- в случае неуспеха дела ищет, кто из подчиненных виноват.

Инженер по качеству – мужчина 45 лет, образование среднее профессиональное, типовая роль – связной, по результатам оценки крайне низкая эффективность руководства, форма власти – власть вознаграждения, является руководителем либерального стиля, слабые места в управлении:

- профессиональная некомпетентность;

- отсутствие трудолюбия и работоспособности;

- низкая способность к нововведениям;

- отсутствие способности организовывать и планировать труд;

- низкое сознание ответственности за выполняемую работу;

- мало занимается самообразованием;

- не заботится о состоянии своего здоровья и работоспособности;

- не держит определенной дистанции с персоналом;

- не готов изменить стиль своего руководства с целью повышения его эффективности;

- постоянно сталкивается с непредвиденными трудностями;

- считает себя компетентнее других и поэтому старается все сделать сам;

- основная часть рабочего времени уходит на детали, второстепенные вопросы;

- делает много дел одновременно;

- в случае неуспеха дела ищет, кто из подчиненных виноват;

- считает, что подчиненные не должны обсуждать распоряжений руководителя;

- старается не рисковать, не высовываться.

Старший менеджер отдела снабжения и логистики – мужчина 30 лет, образование начальное профессиональное, типовая роль – критик, по результатам оценки – высокая эффективность руководства, форма власти – власть вознаграждения, является руководителем компромиссного стиля, слабые места в управлении:

- не помнит имена людей, с которыми общается;

- не стремится дать сотрудникам всю информацию, которую получает по административным и управленческих каналам;

- нет планов самосовершенствования;

- не держит определенной дистанции с персоналом;

- считает себя компетентнее других и поэтому старается все сделать сам;

- делает много дел одновременно;

- часто занимается дома производственными проблемами;

- старается принять наилучшее решение, а не самое реальное;

- старается, чтобы авторитет не пострадал ни при каких обстоятельствах;

- считает, что подчиненные не должны обсуждать распоряжений руководителя;

- боится ставить молодежь на руководящие посты, отдавая предпочтение стажу практической работы перед профессиональными способностями;

Ведущий менеджер ОВГП– мужчина 28 лет. Образование высшее. Типовая роль – исполнитель, по результатам оценки – средняя эффективность руководства, форма власти – власть вознаграждения, является руководителем демократического стиля, слабые места в управлении:

- не поясняет причин, заставившие принять то или иное решение;

- не знает устремлений и интересов подчиненных;

- не делает критических замечаний своим подчиненным;

- не стремиться дать сотрудникам всю информацию, которую получает сам по административным и управленческим каналам;

- постоянно сталкивается с непредвиденными трудностями;

- делает много дел одновременно;

- постоянно идет на компромиссы и уступки;

- считает, что полная информированность подчиненных о ходе дел на предприятии снижает эффективность труда;

- в экстремальных ситуациях предпочитает не брать на себя ответственности за судьбу коллектива.

Старший менеджер отдела персонала – женщина 30 лет, образование среднее профессиональное, типовая роль – исполнитель, по результатам оценки – средняя эффективность руководства, форма власти – экспертная власть, является руководителем компромиссного стиля, слабые места в управлении:

- не поясняет причин, заставивших принять то или иное решение;

- не знает устремлений и интересов подчиненных;

- не любит сложностей в работе;

- не разбирается в людях;

- не готов изменить стиль своего руководства с целью повышения его эффективности;

- постоянно сталкивается с непредвиденными трудностями;

- считает себя компетентнее других и поэтому старается все делать сам;

- делает много дел одновременно;

- старается, чтобы авторитет не пострадал ни при каких обстоятельствах;

- в случае неуспеха дела ищет, кто из подчиненных виноват;

- считает, что полная информированность подчиненных о ходе дел на предприятии снижает эффективность труда;

- в экстремальных ситуациях предпочитает не брать на себя ответственность за судьбу коллектива;

- считает, что подчиненные не должны обсуждать распоряжений руководителя-

- работает только в узкой профессиональной области, остальное его мало касается.

Начальник ПДО- женщина 34 года, образование среднее общее, типовая роль – эксперт, по результатам оценки высокая эффективность руководства, форма власти – экспертная власть, является руководителем либерального стиля, слабые места в управлении:

- не поясняет причин, заставивших принять то или иное решение;

- не держит определенной дистанции с персоналом;

- делает много дел одновременно;

- предпочитает отложить решение вопроса, чтобы со временем решить его окончательно;

- старается принять наилучшее решение, а не самое реальное;

- в случае неуспеха дела ищет, кто из подчиненных виноват;

- в экстремальных ситуациях предпочитает не брать на себя ответственность за судьбу коллектива;

- считает, что подчиненные не должны обсуждать распоряжений руководителя.

Если полученные результаты сравнить с чертами идеального менеджера, которые были раскрыты в теоретической части, то можно отметить, что ни один из руководителей анализируемого предприятия не соответствует полному списку качеств , поэтому на предприятии необходимо внедрить ряд мероприятий по совершенствованию стилей управления.

Главная проблема с которой сталкиваются управленцы предприятия-это неумение правильно распорядиться рабочим временем , что снижает эффективность их управленческой деятельности. Поэтому в качестве рекомендации можно предложить внедрить систему тайм-менеджмента. Суть тайм-менеджмента в следующем. При планировании рабочего дня нужно учитывать, что существуют задачи трех типов:

1. «Жесткие» – привязанные к конкретному часу («Презентация в 12.00»).

2. «Гибкие» – не привязанные жестко ко времени («Узнать время презентации»). При этом «гибкие» не означает «необязательные» и «не имеющие срока выполнения» – у этих задач может быть срок, но нет конкретного часа, в который их нужно решить.

3. «Бюджетируемые» – крупные приоритетные дела, не имеющие точного часа выполнения, но требующие на это достаточно много времени («Подготовиться к презентации – 2 часа»).

Такая классификация помогает оптимально сочетать жесткий и гибкий план. Если использовать алгоритм ежедневного планирования, то список дел на день будет выглядеть приблизительно так. Слева – «жесткие» задачи (обычно это встречи), причем не просто перечисленные, а с наглядной привязкой к сетке времени. Справа - список «гибких» дел (полужирным шрифтом выделены наиболее приоритетные, из которых для двух – зарезервировано время). Благодаря наглядности левой части плана видны периоды, в которые можно выполнять «бюджетируемые» задачи.

Для совершенствования качества управления на предприятии также необходимо внедрить систему личной заинтересованности от конечных результатов предприятия, которая будет связана с новой системой оплаты труда руководителей. В настоящее время управленцы получают оклад и плюс премиальные в размере 30%. Новая система оплаты труда повысит заинтересованность каждого в результате своего труда. При такой системе заработок зависит от результатов их работы, прибыли, полученной фирмой и суммы денежных средств, которая может быть направлена на выплату заработной платы.

Суть системы в следующем. Фонд заработной платы устанавливается в зависимости от величины должностного оклада и премии, которая будет зависеть от размера полученной предприятием прибыли.

Сумма заработной платы работника рассчитывается так:

Зп = О х Кп (1), где

О – оклад работника;

Кп- коэффициент повышения (понижения) заработной платы.

Коэффициент повышения (понижения) заработной платы рассчитывается по следующей формуле :

Кп = П ф / Пп (2) , где

Пп – прибыль плановая;

Пф – прибыль фактическая.

Допустим, что в 2019 году будет запланировано получить прибыль на уровне 2018 года, то есть, 6068 тыс. руб. А в действительности рост прибыли составит 20 % и прибыль 2017 года будет соответственно 7272, тыс. рублей. Соответственно повышающий коэффициент составит 1,2.

Внедрение этих мероприятий позволит улучшить технико- экономические показатели предприятия, повысить мотивацию управленческого персонала и эффективность его деятельности.

Таким образом, в данной главе была раскрыта характеристика, как самой организации, так и системы управления в ней. Анализ технико-экономических показателей предприятия указал на их снижение в 2018 году. Были проанализированы основные компоненты стилей управления руководителей предприятия . Не найдено ни одного с точки зрения теории идеального управленца. В этой связи, для совершенствования системы управления предприятие было предложено внедрить систему тайм-менеджмента и новую систему личной заинтересованности.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе проведенного исследования были сделаны следующие выводы.

1.Проблема власти и стиля управления менеджера являются ключевыми для достижения эффективной деятельности организации. Для эффективного управления необходимо так влиять на персонал, чтобы он стремился к достижению поставленных целей.

2.Власть, способность влиять на поведение людей, необходима для эффективности организации, потому что руководители зависят от людей, над которыми у них нет прямой власти, или есть, но очень слабая.

3.Основные типы власти это принуждение, вознаграждение, компетенция, пример и традиции. Руководитель может также влиять через разумную веру, вовлечение в принятии решений и убеждение.

4.Эффективность какого-то типа власти зависит от того, считает ли исполнитель, что руководитель может удовлетворить или не удовлетворить его активную потребность, и от ситуации. Поэтому у каждого метода есть плюсы и минусы, и никто не способен руководить людьми во всех ситуациях.

5.Существует три основных стиля руководства предприятием :авторитарный — характеризуется жесткостью, требовательностью, единоначалием, демократический — опирается на коллегиальность, доверие, информирование подчиненных, инициативу, творчество, самодисциплину, сознательность, ответственность, поощрение, гласность, ориентацию не только на результаты, но и на способы их достижения, либеральный стиль лидерства — отличается низкой требовательностью, попустительством, отсутствием дисциплины и требовательности, пассивностью руководителя и потерей контроля над подчиненными, предоставлением им полной свободы действий.

6. Сам по себе стиль руководства не будет иметь эффекта, если не будет учитываться сложившаяся ситуация, поэтому каждый руководитель должен помнить, что если на предприятии сложная обстановка, необходимо приближаться к авторитарному стилю, если обстановка нормальная то приближаться к демократическому стилю.

7. В мире сформировано несколько моделей управления (руководства): американская, японская, китайская, европейская, русская . Каждая модель имеет свои особенности, достоинства и недостатки. В настоящее время в Европе внедрена прогрессивная модель управления- EFQM, в основе которой лежат: ориентация на результаты, ориентация на потребителя, лидерство и постоянство цели, менеджмент на основе процессов и фактов, развитие и вовлеченность персонала, постоянное изучение, инновации и улучшения ,развитие партнерства, корпоративная социальная ответственность. Также стоит отметить китайский менеджмент, который выступает за долгосрочное развитие предприятия, и где все направлено на развитие потенциала человека. Еще один фактор, который серьезно влияет на культуру китайского менеджмента — это «семейная идея» .

8. При всех моделях управления сегодня признается, что благополучие предприятия зависит в первую очередь от персонала, поэтому в основе преуспевающих компаний грамотное управление персоналом: управление по результатам, управление посредством мотивации, делегирование полномочий , предпринимательское управление, парсипативное управление.

9 . Анализ общей экономической характеристики и производственной деятельности, в ОП Балакирево ООО «Компания Металл Профиль» указал на снижение главных технико-экономических показателей в 2018 году. Что в свою очередь является одной из причин неэффективного руководства предприятием . В этой связи были проанализированы основные компоненты стилей управления руководителей предприятия . Не найдено ни одного с точки зрения теории идеального управленца.

В этой связи, для совершенствования системы управления предприятие было предложено внедрить два мероприятия : систему тайм-менеджмента и новую систему личной заинтересованности. Внедрение этих мероприятий позволит повысить личную заинтересованность управленцев в конечных результатах предприятия.

Список использованных источников:

Нормативно-правовые акты

1.Гражданский кодекс Российской Федерации (часть I) от 30 ноября 1994 г. № 51-ФЗ //Собрание законодательства РФ» №32 от 05.12.1994 (ред. от 03.08.2018).

2. Налоговый кодекс Российской Федерации (часть первая) от 31.07.1998 N 146-ФЗ //Собрание законодательства РФ", N 31, 03.08.1998 (ред. от 27.12.2018).

3.Федеральный закон «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 8.02.1998 // Собрание Законодательства РФ №7. ( в ред. от 15.04. 2019).

Литература

4. Берд Д., Лидер и группа. О структуре динамики организаций и групп. – Екатеринбург.: Литур, 2012г. – 79с.

5.Вершигора Е.Е. Менеджмент. Учебное пособие. М., ИНФРА-М. 2014.

6.Виханский О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. М., Гардарика. 2015г.- 283 с.

7.Виханский О.С. Наумов А. И. Менеджмент: век XX — век XXI. -М.: Экономисть, 2013г. — 528 с.

8.Виханский О.С. Проблемы развития управления общественным производством. – М.: Прогресс, 2016г. – 430с.

9.Виханский О.С., Наумова А.И. Менеджмент. М., ГАРДАРИКИ. 2014г. - 656 с.

10.Виссема С. Менеджмент в подразделениях фирмы: пер. с англ. – М.: ИНФРА-М, 2016г. – 600с.

11.Ганг Л. Управление компанией в Китае. Пекин. 2012г.234 с.

13.Ганъ Дэань. Исследование китайских семейных предприятий. — Пекин. 2012г..345 с.

14. Герчикова И.Н. Менеджмент. М.: ЮНИТИ, 2012г. - 799 с.

15.Гладышева А.В., Горбунова О.Н. Современные подходы к управлению трудовыми ресурсами в организации // Социально-экономические явления и процессы №12. 2015.С.12-13.

16.Горбушин А.Е. История менеджмента. Киров, 2014г. - 298 с.

17.Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента. Таганрог, 2012 г. - 230с.

18.Дункан Дж. У. Основополагающие идеи в менеджменте. Уроки основоположников менеджмента и управленческой практики. -М, 2012г. – 271 с.

19.Дракер П.Ф. Задачи менеджмента в ХХI веке. – М.: Вильямс, 2012г. – 190с.

20.Ермакова Л.И. и др. Эволюция теории и опыт эффективного управления за рубежом. -М. 2014г. - 365 с.

21.Зейгарник Б.В. Теория личности К. Левина. М.: Изд-во Моск. ун-та, 1981. - 118 с.

22.Кравченко А.И. История менеджмента. Учебное пособие.-М.: Академический Проект,2013г. — 560 с.

23. Коно Т. Стратегия и структура японских предприятий. М., 2013г. – 384 с.

24.Красовский Ю.Д. Организационное поведение. М.: ЮНИТИ,2013г. — 488 c.

25.Красовский Ю.Д. Управление поведением в фирме. – М.: ИНФРА-М, 2013г. – 333с.

26.Кричевский Р. Л. Если Вы – руководитель Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. – М.: Дело, 2013г. - 398 с.

27.Кузнецов Ю.В. Проблемы теории и практики менеджмента СПб: Издательство Санкт-Петербургского университета. 2012г.- 206с.

28.Кредисов А.И. История учений менеджмента.- Киев:ВИРА –Р,2013г. – 336 с.

29.Маслоу А. Маслоу о менеджменте. Само актуализация. Просвещенный менеджмент. Организационная теория: пер. с англ.. – СПб.: Питер, 2013г. – 53с.

30. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Подходы к управлению //Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 2013. — 672 с.

31. Менеджмент и рынок: германская модель: Учебное пособие /Пер. с нем.; Под ред. У. Рора и С. Долгова.- М.: Изд-во Бек, 2011г. 480 с.

32.Мазур И.И., Шапиров Д. Управление качеством. – М: Высшая школа. – 2012г. – 339 с.

33. Оучи У.Г Методы организации производства: японский и американский подходы: пер. с англ. – М.: Экономика, 2015г. – 500с.

34.Райтер Г.Р. В лабиринтах современного управления. М., «Экономика». 2014г. -155 с.

35. Рыжак М.М. Психология руководства и лидерства в спортивном коллективе. М., 2015г. - 223 с.

36.Тейлор Ф. Принципы научного менеджмента. – М.: Контролинг, 2016г. – 322с.

37. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. М., ДЕЛО. 2013.-С. 68.

38. Хьелл Л. Теория личности: пер. с англ. – 2-е изд. – СПб.: Питер, 2014г. – 127с.

39. Шелдрейк Д. Теория менеджмента от тейлоризма до японизации. СПб.,2013. — 352 с.

40.Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство: пер. с англ. – СПб.: Питер, 2012г. – 120с.

41.Шейнин Э. Некипелов А. Менеджмент и эффективность деятельности компании. – М.: «Вопросы экономики» РАН, 2016., - 137с.

Интернет источники

42.Лигинчук Г.Г. Школа научного управления В кН.: Основы менеджмента Часть 1. Учебный курс URL // http://www.e-college.ru/xbooks ( Дата обращения 04.08.2019.).

43.Файоль, Анри - Общее и промышленное управление URL https://search.rsl.ru/ru/record/01007987755(Дата обращения 04.08.2019.).

44.Ямпoльcкaя Д., Зoниc M. Основные положения школы "научного менеджмента" (Принципы Ф. Тейлора) URL // [WWW-документ]- http://www.inventech.ru/lib/management/management-0005/ (Дата обращения 04.08.2019.).

Приложение 1

Управленческая решетка» Блэйка и Моутон

Высокий

Интерес 8

к людям

1,9

Управление людьми

Вдумчивое и внимательное отношение к потребностям и нуждам людей в целях установления отношений удовлетворенности, ведущих к созданию удобной и дружественной атмосферы и темпа роста работы в организации

9,9

Управление участием

Эффективность работы исходит из обязательств людей и их взаимодействия; взаимозависимость в работе строится на наличии общих интересов в рамках организационной цели; отношения строятся на доверии и уважении

Интерес

к людям 5

5,5

Управление посередине

Адекватное выполнение работы основывается на балансе усилий по необходимости завершить работу с одновременным поддержанием морали в коллективе на удовлетворительном уровне

Интерес

к 2

людям

Низкий

1,1

Мало управления

Приложение минимальных усилий во всех направлениях в попытке сохранения занимаемой позиции

9,1

Управление работой

Производительность операций исходит из организации работы таким образом, что человеческому фактору уделяется минимум внимания

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Низкий Интерес к работе Высокий

Приложение 2

Концепция модели делового совершенства EFQM

Постоянное улучшение

Развитие и вовлеченность персонала

Концепция модели делового совершенства

Корпоративная социальная ответственность

Ориентация на результаты

Ориентация на потребителя

Менеджмент на основе процессов и фактов

Лидерство и постоянство цели

Развитие партнерства

Приложение 3

Методы управления организацией

Формирование структуры органов управления

Организационно-распорядительные (административ-ные)

Установление госзаказов

Утверждение административных норм нормативов

Подбор и расстановка кадров

Разработка положений должностных инструкций, стандартов организации

Экономические

Планирование

Материальное стимулирование

Ценообразование

Налоговая система

Социально-психологические

Социальный анализ в коллективе работников

Социальное планирование

Участие работников в управлении

Социальное развитие коллектива

Психологическое воздействие на работников: формирование групп, создание нормального психологического климата

Развитие у работников инициативы и ответственности

Приложение 4

Организационно-производственная характеристика ОП Балакирево ООО «Компания Металл Профиль»

Генеральный директор

Административный отдел

Бухгалтерия

Ведущий менеджер

ПДО

Отдел снабжения и логистики

Инженер по качеству

Начальник ПДО

Производственная служба

Главный инженер

Служба главного инженера

Начальник цеха

Цех

Руководитель складской службы

Складская служба

Главный механик

Главный энергетик

Мастер

Участок профилировки

Участок 3-х сэндвичных панелей

Отдел выдачи готовой продукции (ОВГП)

Старший менеджер

ОТК

Отдел механики

Отдел энергетика

Участок водосточных систем

Мастер

Берд Д., Лидер и группа. О структуре динамики организаций и групп. – Екатеринбург.: Литур, 2012г.- С.45. ↑
Красовский Ю.Д. Управление поведением в фирме. – М.: ИНФРА-М, 2013г. – С.21. ↑
Герчикова И.Н. Менеджмент. М.: ЮНИТИ, 2012.-С.105. ↑
Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента. Таганрог, 2012.-С 345. ↑
Виханский О.С. Проблемы развития управления общественным производством. – М.: Прогресс, 2016г. -С.235. ↑
Виссема С. Менеджмент в подразделениях фирмы: пер. с англ. – М.: ИНФРА-М, 2016. – С 346. ↑
Вершигора Е.Е. Менеджмент. Учебное пособие. М., ИНФРА-М. 2014.-С.134. ↑
Оучи У.Г Методы организации производства: японский и американский подходы: пер. с англ. – М.: Экономика, 2015г. -С.112. ↑
Хьелл Л. Теория личности: пер. с англ. – 2-е изд. – СПб.: Питер, 2014г.- С. 87. ↑
Маслоу А. Маслоу о менеджменте. Само актуализация. Просвещенный менеджмент. Организационная теория: пер. с англ.. – СПб.: Питер, 2013г.-С.31 . ↑
Тейлор Ф. Принципы научного менеджмента. – М.: Контролинг, 2016г.-С 182 . ↑
Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство: пер. с англ. – СПб.: Питер, 2012г. -С 57. ↑
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Подходы к управлению //Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 2013.- С.456. ↑
Виханский О.С. Наумов А. И. Менеджмент: век XX — век XXI. -М.: Экономисть, 2013.-С.340. ↑
Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента. Таганрог, 2012-С.208. ↑
Зейгарник Б.В. Теория личности К. Левина. М.: Изд-во Моск. ун-та, 1981. – С.118 . ↑
Горбушин А.Е. История менеджмента. Киров, 2014.-С.256. ↑
Дракер П.Ф. Задачи менеджмента в ХХI веке. – М.: Вильямс, 2012. – С 90. ↑
Дункан Дж. У. Основополагающие идеи в менеджменте. Уроки основоположников менеджмента и управленческой практики. -М, 2012.-С.45. ↑
Шейнин Э. Некипелов А. Менеджмент и эффективность деятельности компании. – М.: «Вопросы экономики» РАН, 2016., - С.37. ↑
Кравченко А.И. История менеджмента. Учебное пособие.-М.: Академический Проект,2013.-С.256. ↑
Коно Т. Стратегия и структура японских предприятий. М., 2013.- С.150. ↑
Кузнецов Ю.В. Проблемы теории и практики менеджмента СПб: Издательство Санкт-Петербургского университета. 2012.-С.205. ↑
Ермакова Л.И. и др. Эволюция теории и опыт эффективного управления за рубежом. -М. 2014.-С.345. ↑
Виханский О.С., Наумова А.И. Менеджмент. М., ГАРДАРИКИ. 2014-С.289. ↑
Кредисов А.И. История учений менеджмента.- Киев:ВИРА –Р,2013.-С.67. ↑
Кузнецов Ю.В. Проблемы теории и практики менеджмента СПб: Издательство Санкт-Петербургского университета. 2012.-С.345. ↑
Рыжак М.М. Психология руководства и лидерства в спортивном коллективе. М., 2015.-С.123. ↑
Кричевский Р. Л. Если Вы – руководитель Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. – М.: Дело, 2013.-С.67. ↑
Ямпoльcкaя Д., Зoниc M. Основные положения школы "научного менеджмента" (Принципы Ф. Тейлора)URL http://www.inventech.ru/lib/management/management-0005(Дата обращения04.08.2016.) ↑
Мазур И.И., Шапиров Д. Управление качеством. – М: Высшая школа. – 2012. –С.156. ↑
Ермакова Л.И. и др. Эволюция теории и опыт эффективного управления за рубежом. -М. 2012.- С.345. ↑
Лигинчук Г.Г. Школа научного управления В кН.: Основы менеджмента Часть 1. Учебный курс URL// обращения 04.08.2019). ↑
Дункан Дж. У. Основополагающие идеи в менеджменте. Уроки основоположников менеджмента и управленческой практики. -М, 2012.-С.189. ↑
Шелдрейк Д. Теория менеджмента от тейлоризма до японизации. СПб.,2014. С.-69. ↑
Виханский О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. М., Гардарики. 2012.-С.99. ↑
Менеджмент и рынок: германская модель: Учебное пособие /Пер. с нем.; Под ред. У. Рора и С. Долгова.- М.: Изд-во Бек, 2014.- С.78. ↑
↑
Ганг Л. Управление компанией в Китае. Пекин. 2012.-С. 105. ↑
Ганъ Дэань. Исследование китайских семейных предприятий. — Пекин. 2012.-С.56. ↑
Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. М., ДЕЛО. 2013.-С. 68. ↑
Гражданский кодекс Российской Федерации (часть I) от 30 ноября 1994 г. № 51-ФЗ //Собрание законодательства РФ» №32 от 05.12.1994 (ред. от 03.08.2018). ↑
Федеральный закон «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 8.02.1998 // Собрание Законодательства РФ №7. ( в ред. от 15.04. 2019). ↑
Налоговый кодекс Российской Федерации (часть первая) от 31.07.1998 N 146-ФЗ //Собрание законодательства РФ", N 31, 03.08.1998 (ред. от 27.12.2018). ↑