Содержание:

Введение

Актуальность. Организационная структура является каркасом для эффективного осуществления бизнес-процессов. Ее роль заключается в создании условий для эффективной работы за счет использования определенного уровня дифференциации труда, определения ответственных за выполнение работ; распределения функций и полномочий; выбора соответствующего уровня централизации и формализации, использования эффективной системы координации и контроля деятельности.

Проектирование эффективной организационной структуры является важнейшим фактором устойчивого развития современных предприятий. Изменения во внешней и внутренней среде предприятия ведут к возникновению несоответствия существующей организационной структуры новому значению ситуационных переменных. Несоответствие вызывает различные типы дисфункционального поведения на предприятии, что, в конечном счете, ведет к ухудшению показателей его деятельности. Снижение эффективности функционирования предприятия обуславливает потребность в оптимизации организационной структуры в соответствии с его стратегией и другими ситуационными переменными. Последствиями использования неподходящей организационной структуры является низкая эффективность, как на уровне индивидуумов - работников, так на уровне всей организации.

Цель работы – проведение анализа организационной структуры ООО «Флим» и разработка рекомендаций по ее совершенстованию.

Задачи работы:

• исследовать теоретические аспекты организационных структур управления предприятием;
• дать оценку эффективности организационной структуры ООО «Флим»;
• разработать рекомендации, направленные на совершенствование организационной структуры ООО «Флим».

Предмет исследования – пути совершенствования организационных структур управления предприятием.

Объект исследования – ООО «Флим».

Научно-методической основой работы являются нормативные законодательные акты, научные, учебно-методические источники по рассматриваемой проблеме.

Глава 1. Теоретические аспекты исследования и совершенствования организационных структур управления предприятия

1.1. Понятие и признаки организационной структуры

Структура организации – это выделение структурных подразделений структурных подразделений и установление связей между ними с целью обеспечения координации деятельности персонала как единой организации^[1].

Таким образом, организационная структура это создание предприятия в зависимости от его целей, потребностей и размеров.

Если рассмотреть классификацию организационной структуры, то ее можно разделить на два вида связей или коммуникаций^[2]:

1. Иерархические (вертикальные) коммуникации;

2. Функциональные (горизонтальные) коммуникации (связь).

Иерархическая коммуникация строится на подчинении одного подразделения другому. Функциональные или горизонтальные коммуникации строятся на взаимодействии подразделений друг с другом без подчинения одного подразделения другому. Они основываются на разграничении функций, разделении труда, интеграции и координации работы подразделений. Организация структур труда подразделяется и на такие ее виды как простая структура управления (линейная и функциональная) и сложная структура управления.

Линейная структура управления относится к иерархической или горизонтальной коммуникации и основана на трех уровневой системы управления: низшего, среднего и высшего^[3].

К низшему уровню управления относится руководители, имеющие в своем подчинении рядовых исполнителей. К среднему уровню управления относятся руководители, в подчинении которых есть руководители низшего звена. Данный уровень организационной структуры может отсутствовать у небольших предприятий с ограниченной направленностью. Высший уровень обычно представлен генеральным директором или высшим управленческим 8 органом (рис. 1)^[4].

Рисунок 1. Уровни системы управления

Краткая характеристика функциональной структуры управления, построенная на горизонтальной коммуникации, была дана выше^[5]. Элементами данной структуры являются подразделения, выполняющие конкретные задачи (планирование, учет, управление предприятием, маркетинг и т.д.) (рис. 2).

Функциональная структура применима и для одно продуктовых предприятий, и для крупных организаций с узкой спецификой производства, и для организаций, которые осуществляют длительные инновационные проекты^[6]. В любом случае, в функциональной структуре все равно имеются элементы линейной структуры (подчинение одного звена другому), но данное подчинение относится к связи между высшим руководящим звеном и линейными службами. Линейные и функциональные структуры встречаются в чистом виде редко, чаще имеют место сложные (смешанные) структуры.

К смешанным структурам организации относятся линейно – функциональная структура, дивизиональной структура, продуктовая структур, структура по территориальному признаку, структура по процессу, смешанная структура, матричная структура^[7].

Рисунок 2. Функциональная организационная структура

Линейно – функциональная структура представляет собой раздел на функциональные и линейные службы. Данная форма структурной организации характерна для постсоветского пространства. Сильные стороны и недостатки данной структуры приведены в таблице 1^[8].

Таблица 1

Сильные и слабые стороны линейно – функциональной структуры

Сильные стороны	Недостатки
1. Экономичность, отсутствие одинаковых функций внутри организации 2. Рост профессионализма 3. Эффективность при производстве с ограниченной номенклатурой.	1. Недостаточно быстрая реакция из – за необходимости координации 2. Рост нерешенных вопросов на верхних уровнях управления 3. Медленная реализация инноваций 4. Может быть несоответствие целей отдельных подразделений и общей цели.

Дивизиональная структура основана на предоставлении больших полномочий и самостоятельности производственным подразделениям путем передачи последним полномочий функциональных служб. Данная структура встречается чаще в индустриально развитых странах, в условиях диверсификации производства (табл. 2)^[9].

Таблица 2

Сильные и слабые стороны дивизиональной структуры

Сильные стороны	Недостатки
1. Гибкость и быстрое принятие решений 2. Децентрализованное решение вопросов	1. Увеличение затрат за счет дублирования работ 2. Возрастает возможность конфликтных ситуаций между подразделениями с близкими функциями

Продуктовая структура подразумевает разделение служб в зависимости от производимого товара и наиболее эффективна для организации с большим ассортиментом продукции^[10].

Сильные стороны и недостатки продуктовой структуры схожи с дивизиональной структурой. В основе структуры по территориальному признаку положено разделение в зависимости от расположения на той или иной территории и может быть характерна для предприятий с большим масштабом, действующим на национальном рынке (таблица 3)^[11].

Таблица 3

Сильные и слабые стороны продуктовой структуры

Сильные стороны	Недостатки
1. Ориентирована на определенные специфические требования региона 2. Облегчает решение задач, связанных с местным законодательством	1. Служащие скорее ориентированы на региональные цели, а не на общекорпоративные 2. Горизонтальная координация выражена больше, чем координация между региональными подразделениями

Структура по процессу строится на основе производственных циклов организации и наиболее эффективна эта структура для крупных предприятий. Смешанная структура основана на использовании нескольких выше описанных структур с их недостатками и достоинствами.

Матричная структура имеет кроме стандартных и налаженных структур и структуры дополнительного значения для решения целей или задач временного характера. Данная структура является наиболее новой и перспективной ( таблица 4). Качество управления при матричной структуре улучшается, т.к. управление ведется сразу, одновременно во всех направлениях (по продукту, регионам и т.д.). Данная структура наиболее эффективна при применении ее в координации управленческих решений^[12].

Таблица 4

Сильные и слабые стороны матричной структуры^[13]

Сильные стороны	Недостатки
1. Ограниченные ресурсы используются рационально 2. Представляет служащим возможность совершенствования не только специальных знаний, но и знания для новых проектов	1. Двойное подчинение, несущее рост конфликтов и напряжения 2. Большие требования к навыкам сотрудничества.

К новым видам структур относятся горизонтальная, модулярная и гибридная структуры. Горизонтальная структура представляет собой согласованную работу вокруг конкретного бизнес – проекта (таблица 5). Горизонтальная структура также относится к наиболее перспективным и новым видам структур.

Таблица 5

Сильные и слабые стороны матричной структуры

Сильные стороны	Недостатки
1. Гибкость и эффективность реакции на изменения целей или условий 2. Командная работа, сплоченность коллектива 3. Самостоятельность и взаимозаменяемость членов подразделения	1.Затраты труда и времени на описание задач 2.Повышенные требования к квалификации сотрудников 3.Необходимость четкой формулировки критериев качества

Выше были рассмотрены общие закономерности организационной структуры. Организационная структура устанавливает взаимосвязь между отдельными подразделениями, распределяет степень прав и ответственности. В организационной структуре крмпаний существуют отделы или звенья, уровни или ступени и коммуникации или связи. К звеньям управления относятся не только структурные подразделения или отделы, но и отдельные специалисты, а также менеджеры, в обязанности которых входит регулирование координации работы нескольких подразделений^[14].

Таким образом, организационная структура управления предприятием представляет собой систему подразделений или отделов с определенными взаимосвязями.

1.2. Анализ организационных изменений в развитии предприятия

Безусловно, каждая организация, должна развиваться, внедрять более современные, новые технологии и разрабатывать систему организационных изменений для более эффективной и конкурентно способной работы организации в условиях рынка. Концепция организационного развития, основателем которой является Б. Шеппард, предусматривает практически постоянные плановые изменения в действующем предприятии.

В современных условиях, концепция организационного развития, в основном, концентрирует свое внимание именно на человеческом факторе, а именно персонале. При этом, данная концепция решает две наиболее важные задачи. Первая задача заключается в наиболее полном объединении служащих вокруг главной миссии предприятия. Вторая задача организационного развития заключается в организации структур или процессов призванных улучшить работу предприятия.

Организационные изменения в организации, согласно определению Н. В. Новичкова, - это комплекс мер управленческого характера, направленных на улучшение производственных процессов в организации. Организационные изменения носят стратегический характер и ведутся в следующих направлениях: реорганизация, реструктуризация и модернизация. Реорганизация предприятия касается изменений практически всего менеджмента организации, затрагивает и принципы организационного построения, состав структурных подразделений и отделов, состав органов управления и т.д^[15].

При реорганизации происходят изменения: состава и принципов формирования руководящих, исполнительных и др.; изменения отношений с партнерами; изменения юридического статуса предприятия или его совершенствование; интеграционные изменения. Реорганизационные изменения, какими бы масштабными они небыли бы, не затрагивают миссию, стратегические цели, главные цели, т.е. базовое основание. Реструктуризация предприятия представляет собой изменения организационной, функциональной, производственной и др. структур. Данные изменения направлены на повышение эффективности в соответствии с миссией и стратегической целью. При реструктуризации, которая болезненно может отразиться на служащих, менеджеры должны действовать быстро и решительно, тем самым уменьшая возможность отрицательных результатов изменений. Особое место в процессе реструктуризации занимает реинжиниринг, являющейся также способом изменения и базирующийся на современных, перспективных технологиях^[16].

Модернизация, в отличии от реорганизации и реструктуризации, затрагивает базовые изменения, меняет стратегию предприятия. Модернизация проводится по мере исчерпывания или отсутствия эффекта от проводимых реорганизации и реструктуризации. При модернизации происходит не только изменение миссии и стратегических целей но и изменяются процессы управления, структура предприятия, направление развития организации и т.д. Частая модернизация может разрушить предприятие, что отталкивает некоторых руководителей от модернизации на своих предприятиях. Эффективная же модернизация дает большой толчок к развитию и росту предприятия. Менять все основные направления, планы и стратегию не всегда эффективно и рационально. Часто изменения затрагивают человеческие, технологические, продуктовые составляющие организационной структуры^[17].

Можно выделить следующие типы организационных изменений: операционные и трансформационные. Первый тип изменений, операционный, строится на изменениях в развитии и структуре непосредственно производственного процесса. Внедряются более новые производственные фонды, используются более экономичные источники сырья и т.д. Трансформационные же изменения касаются наиболее кардинальных изменений предприятия, вплоть до смены направления и специализации, о чем быль сказано выше. В любом случае, все организационные изменения должны проводиться поэтапно. На первом этапе прорабатываются возможности предприятия, его приспособления к новым переменам. Здесь есть необходимость осознания перемен менеджерами^[18].

Следующий этап базируется на создании условий для возникновения идей, с помощью которых будут осуществляться изменения. Он осуществляется посредством поощрения новаторства, творческого подхода служащих к выполнению своих обязанностей, привлечению различных членов организации для накопления рациональных предложений и т.д. На этом этапе необходимо исследовать и анализировать опыт аналогичных предприятий, привлекать специалистов, разрабатывающих инновационные программы^[19].

Заключительным этапом является непосредственное осуществление запланированных перемен. К этому этапу предприятие должно быть подготовлено технологически, а персонал – психологически. Это наиболее трудоемкий этап. Он требует приобретение нового оборудования, обучение персонала, внедрение новых технологий и т.д. Кроме того, руководство должно ясно изложить свой план действий, донести

Практически программа организационного развития реализуется посредством определенных методов^[20]:

 диагностика (сбор информации, проведение опросов и т.д., с последующими выводами и составлением плана действий);  постоянное развитие персонала (возрастает профессионализм сотрудников, что сказывается на развитии предприятия в целом);

 создание групп (создание единой функциональной команды для достижения определенной цели);

 создание связей межгруппового взаимодействия (налаживание горизонтальных коммуникаций);

 консультирование (менеджеры любого звена, любого отдела обязаны донести основные требования к их работе и проводить консультацию в случае необходимости).

Говоря об организационных изменениях нужно помнить о двойственном и двухстороннем подходе к проводимым изменениям. Децентрализация и свобода работников стимулирует зарождение инноваций, но препятствует реализации изменений, т.к. работникам не нравится роль исполнителей^[21].

В связи с этим организация должна быть двойственной, а именно иметь не только структуры управления, но и структуры по внедрению инноваций. Двусторонний подход к изменениям заключается в поддержки идей изменений от простых служащих (исполнителей или менеджеров низшего звена) до высшего руководящего звена. В некоторых случаях при организационных изменениях требуется сократить штат сотрудников, изменить оплату труда и т.д^[22].

В этом случае поддержка инновации исходит от высшего звена. Конечно, руководство должно осознавать возможность роста конфликтов и обеспечить наиболее комфортный и наиболее приемлемый климат в коллективе. Принуждение либо наказание все же мало эффективно из – за нежелания персонала участвовать в инновациях, хотя в период острого кризиса авторитарный метод управления изменениями в организации может быть и оправдан. Но все же наиболее эффективным способом реализации инноваций и преодоления сопротивления идущим переменам являются проектные команды или своего рода защитники идеи^[23].

Необходимость и степень организационных изменений связана с конкуренцией и глобальными изменениями на рынке. Все это приводит к структурным изменениям, изменениям в подходе к обучению и управлению на основе внедрения более высоких технологий, изменению культуры организации, слиянию и т.д. Можно сказать, что источниками инноваций являются:

 постоянно растущие и меняющиеся запросы клиентов;

 необходимость изменения производственного процесса путем замены устаревших технологий или оборудования;

 интернационализация бизнеса;

 демографические изменения^[24].

Таким образом, внедрение инноваций помогает не только вовремя реагировать на запросы клиентов, совершенствовать и вводить новые продукты, обновлять производственный процесс и решать накопившиеся проблемы в производственных и социальных сферах, но и помогает вести успешную конкурентную политику. Конечно, любые изменения в организации или внедрение новшеств – это своего рода риск, который при умелом применении принесет рост эффективности работы и увеличение прибыли.

Глава 2. Анализ организационной структуры ООО «Флим»

2.1. Краткая характеристика ООО «Флим»

ООО «Флим» - современное производственное предприятие с пятнадцатилетней историей постоянного развития. На протяжении всех этих лет ООО «Флим» предлагает действительно качественную и надежную продукцию ТМ ГАРАНТ, максимально соответствующую меняющимся потребностям рынка и возрастающим желаниям потребителя.

Компания «Флим» имеет полный производственный цикл от исследовательского центра и конструкторско–технологической лаборатории до производственного комплекса и развернутой сети дистрибуции. Благодаря наличию собственного исследовательского центра, установочного участка и сборочного производства обеспечивается оперативное появление индивидуальной охранной системы на каждую авто новинку. Высочайшая точность изготовления замков обеспечивает их качественный монтаж и абсолютное соответствие конкретной модели автомобиля.

Вся продукция выпускаемая компанией «Флим» имеет патенты на изобретения, как противоугонных замков, так и отдельных их элементов, А так же сертификаты специальной лаборатории МВД и ФСБ России (г. Балашиха). Единственный продукт, качество которых подтверждено сертификатами учреждений столь высокого статуса.

Дилерская сеть: 26 региональных складов, 8 фирменных магазинов, более 600 представителей в России.

Организационная структура предприятия представлена на рис. 3.

В ООО «Флим» существует линейн-функциональная структура управления. Данная структура образуется путем создания специальных служб при каждом линейном руководителе. Управление предприятием осуществляется в соответствии с законодательством и Уставом. Высшим органом управления является его руководитель – генеральный директор. Он представляет интересы предприятия, заключает договора, трудовые соглашения, открывает в банках расчетные счета, распоряжается средствами организации, утверждает штаты и должностные инструкции, издает приказы и дает обязательные для всех работников указания.

Генеральный директор

Дирекция по персоналу и безопасности

Дирекция по маркетингу и сбыту

Финансовая дирекция

Дирекция по производству

Цех механической обработки

Отдел снабжения

Цех механосборочных работ

Производственный отдел

Служба главного инженера

Отдел электроники

Технологический отдел

Конструкторский отдел

Служба содержания зданий и сооружений

Ремонтная бригада

Отдел маркетинга и сбыта

Отдел по связям с общественностью

Служба IT

Отдел обслуживания информационных систем

Отдел разработки и сопровождения программного обеспечения

Рис. 3. Организационная структура предприятия^[25]

Система управления ООО «Флим» включает в себя две подсистемы: управляющую и управляемую. В состав управляющей системы входят функциональные подразделения и специалисты, возглавляемые директором предприятия. В качестве управляемой системы выступают основные и вспомогательные подразделения, обеспечивающие процессы производства продукции

Основные показатели деятельности ООО «Флим» представлены в таблице 6.

Таблица 6

Основные технико-экономические показатели деятельности

ООО «Флим» за 2016-2018 гг.^[26]

Наименование показателя	2016 г	2017 г	2018 г	Отклонения
				Абсолютные, (+, -)		Относительные, %
				2017/ 2016	2018/ 2017	2017/ 2016	2018/ 2017
Объём реализации в стоимостном выражении, тыс.руб. в натуральном выражении, ед.	261058,04 341585	271679,06 365870	330443,12 412566	10621,02 24285	58764,06 46696	4,07 7,11	21,63 12,76
Средняя цена произведенной продукции, тыс.руб.	0,764	0,742	0,801	-0,022	0,059	-2,88	7,95
Численность работающих, чел. в т.ч. рабочих	58 30	59 31	60 31	1 1	1 -	1,72 3,33	1,70 -
Выработка одного работающего, тыс.руб. одного рабочего	4462,5 8587,4	4543,1 8570,3	5507,4 10391,3	80,60 -17,1	964,3 182,10	1,80 -0,20	21,23 21,25
Затраты на 1 руб. реализации, руб.	0,88	0,91	0,92	0,03	0,01	2,91	1,33
Прибыль от реализации, тыс.руб.	31403,03	25715,02	27343,04	-5688,01	1628,02	-18,11	6,33
Рентабельность продукции, %	13,67	10,45	8,27	-5,40	-2,18	-	-

Как видно из данных таблицы, прирост объема реализации в ООО «Флим» в 2018 г. к уровню 2017 г. составил 58 764 тыс.руб. (+21,63 %), и в 2017 г. к уровню 2016 г. составил 10 621 тыс.руб. (+4,07%). Рост объема продаж в денежном выражении обусловлен как увеличением объема продаж в натуральном выражении, так и увеличением цен на продукцию.

Расширение объема производства повлекло увеличение численности работников предприятия. Выработка на одного работающего в 2018 г. возросла по сравнению с 2017 г. на 96,43 тыс.руб. и составила 21,23 % к уровню 2017 г. Выработка имеет тенденцию роста. Таким образом, рост объема производства на предприятии в 2018 г. обусловлен как экстенсивными факторами (увеличением численности работников), так и интенсивными (ростом производительности труда).

Себестоимость в 2018 г. возросла на 57 136 тыс. руб. (+23,23 %) к 2017 г., и в 2017 г. возросла на 16,39 тыс.руб. (+7,10 %) к 2016 г. Затраты на 1 рубль реализации увеличиваются в 2018 г. на 0,01 рубль по сравнению с 2017 г., и на 0,03 рубля в 2017 г. по сравнению с 2016 г.. Факт увеличения затрат на рубль производства свидетельствует о том, что темпы роста полной себестоимости продукции в исследуемом периоде опережали темпы роста производства.

Прибыль от реализации в 2016 г. составила 31 403 тыс.руб., в 2017 г. снизилась и составила 25 715 тыс.руб. Прибыль от реализации, полученная ООО «Флим» в 2018 г. составила 27 343 тыс.руб., что выше, чем в 2017 г., но ниже, чем в 2016 г. на 5 688 тыс.руб. Рентабельность продукции (услуг) имеет тенденцию к снижению вследствие увеличения затрат на 1 рубль реализации продукции.

Проанализировав основные технико-экономические показатели деятельности предприятия ООО «Флим», можно говорить, что производственная ситуация улучшается, предприятие работает эффективно, имеет прибыль, темпы роста которой значительно повысились, а также увеличились темпы продукции. Основной доход предприятие получает от основной деятельности.

2.2. Анализ организационной структуры управления предприятием

Далее проведен анализ эффективности организационной структуры ООО «Флим».

Таблица 7

Анализ эффективности организационной структуры управления за 2016-2018 г.г.^[27]

№		ПОКАЗАТЕЛИ	Ед. изм.	Абсолютное значение			Абсолютное изменение: +, –		Темп прироста, %
				2016	2017	2018	2017/ 2016	2018/ 2017	2017/ 2016	2018/ 2016
1		2	3	4	5	6	7	8	9	10
Показатели финансово-экономической эффективности основной деятельности
1		Темп роста объема выпуска продукции	%	101,10	104,07	121,63	2,97	17,56	-	-
2		Абсолютные показатели роста выпуска продукции	тыс. руб.	8765	10621	58764	1856	48143	21,18	453,3
3		Темп роста прибыли выпуска продукции	%	101,90	81,89	106,33	-20,01	24,44	-	-
4		Абсолютные показатели роста прибыли от выпуска продукции	тыс. руб.	876	-5688	1628	-6564	7316	-749,32	-
5		Темп роста полной себестоимости продукции	%	100,20	107,10	123,23	6,90	16,13	-	-
6		Степень полноты уплаты налогов	%	100,00	100,00	100,00	-	-	-	-
7		Коэффициент абсолютной ликвидности	-	0,018	0,020	0,021	0,002	0,001	11,11	5,00
8		Коэффициент промежуточной ликвидности	-	0,029	0,030	0,032	0,001	0,002	3,45	6,25

Продолжение таблицы 7

1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
9	Коэффициент текущей ликвидности	-	0,790	0,810	0,811	0,020	0,001	2,53	0,12
10	Коэффициент автономии	-	0,19	0,18	0,17	-0,01	-0,01	-5,26	-5,56
11	Коэффициент отношения заемных и собственных средств	-	4,32	4,50	4,86	0,18	0,36	4,17	8,00
12	Коэффициент соотношения мобильных и иммобилизованных средств	-	1,77	1,94	2,03	0,17	0,09	9,60	4,64
13	Коэффициент отношения собственных и заемных средств	-	0,24	0,22	0,21	-0,02	-0,01	-8,33	-4,55
14	Коэффициент маневренности	-	-0,71	-0,87	-0,94	-0,16	-0,07	22,54	8,05
15	Коэффициент обеспеченности запасов и затрат собственными средствами	-	-0,22	-0,25	-0,25	-0,03	0	13,64	0
16	Коэффициент имущества производственного назначения	-	0,98	0,98	0,97	0	-0,01	0	-1,0
17	Коэффициент краткосрочной задолженности	-	0,78	0,82	0,81	0,04	-0,01	5,13	-1,22
18	Коэффициент кредиторской задолженности	-	99,22	99,18	98,19	-0,04	-0,99	-0,04	-0,99
19	Рентабельность продаж	%	13,67	10,45	8,27	-5,40	-2,18	-	-

Продолжение таблицы 7

1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Показатели эффективности организационной структуры управления
20	Объём выпуска продукции на 1-го административно-управленческого работника	тыс. руб.	32632,3	33959,9	41305,4	1327,6	7345,5	4,07	21,6
21	Объём продукции на 1 руб. административно-управленческих расходов	тыс. руб.	122,95	128,52	124,87	5,57	-3,65	4,53	-2,84
22	Прибыль на 1-го АУР	тыс. руб.	3925,38	3214,38	3417,88	-711,00	203,50	-18,11	6,33
23	Число работников основного производства на 1-го АУР	чел.	4,00	4,13	4,25	0,13	0,12	3,25	2,91
24	Удельный вес АУР в среднесписочной численности работников предприятия	%	13,80	13,56	13,33	-0,24	-0,23	-	-
Показатели рациональности и организационного взаимодействия системы управления
25	Организованность системы управления	ед.	2	2	2	-	-	-	-
26	Количество информации в каждой подсистеме (элементе) системы управления	ед.	165	188	192	23	4	13,94	2,13
27	Коэффициент целенаправленности структуры управления		0,034	0,034	0,034	-	-	-	-

По данным таблицы 7 видно, что темпы роста объема выручки от продажи продукции в исследуемом периоде увеличилавется. Такая динамика отмечается и по абсолютным показателям роста объема выручки. Отметим положительный факт полноты уплаты налогов предприятия на протяжении всего исследуемого периода (задолженность по налогам отсутствует).

Коэффициент абсолютной ликвидности и на начало, и на конец анализируемого периода находится ниже нормативного значения (0,2), что говорит о том, что значение коэффициента слишком низко и предприятие не в полной мере обеспечено средствами для своевременного погашения наиболее срочных обязательств за счет наиболее ликвидных активов. На начало анализируемого периода значение показателя абсолютной ликвидности составило 0,020. На конец анализируемого периода значение показателя возросло, составив 0,021. Коэффициент промежуточной (быстрой) ликвидности показывает, какая часть краткосрочной задолженности может быть погашена за счет наиболее ликвидных и быстро реализуемых активов. Нормативное значение показателя - 0,6-0,8, означающее, что текущие обязательства должны покрываться на 60-80% за счет быстрореализуемых активов. На начало анализируемого периода значение показателя быстрой (промежуточной) ликвидности составило 0,030.

На конец 2018 г. значение показателя возросло, что можно рассматривать как положительную тенденцию, и составило 0,032. Коэффициент текущей ликвидности и на начало, и на конец анализируемого периода находится ниже нормативного значения 2, что говорит о том, что значение коэффициента достаточно низкое и предприятие не в полной мере обеспечено собственными средствами для ведения хозяйственной деятельности и своевременного погашения срочных обязательств. На начало анализируемого периода значение показателя текущей ликвидности составило 0,810. На конец анализируемого периода значение показателя возросло и составило 0,811.

Коэффициент автономии за 2018 г. снизился на -0,01 и на 31.12.2018 г. составил 0,17. Это ниже нормативного значения (0,5), при котором заемный капитал может быть компенсирован собственностью предприятия. Коэффициент отношения заемных и собственных средств (финансовый рычаг) за 2018 г. увеличился на 0,36 и на 31.12.2018 г. составил 4,86. Чем больше этот коэффициент превышает 1, тем больше зависимость предприятия от заемных средств.

Коэффициент соотношения мобильных и иммобилизованных средств за 2018 г. увеличился на 0,08 и на 31.12.2018 г. составил 2,03. Увеличение коэффициента является положительной тенденцией. Коэффициент маневренности за 2018 г. снизился на 0,07 и на 31.12.2018 г. составил -0,94. Это ниже нормативного значения (0,5). На конец анализируемого периода предприятие обладает легкой структурой активов. Доля основных средств в валюте баланса менее 40 %. Коэффициент обеспеченности запасов и затрат собственными средствами за 2018 г. не изменился и на 31.12.2018 г. составил -0,25. Это ниже нормативного значения (0,6-0,8). Предприятие испытывает недостаток собственных средств для формирования запасов и затрат.

Недостатки структуры управления представлены в таблице 8.

Таблица 8

Недостатки структуры управления ООО «Флим»^[28]

Отмечаемые недостатки	Причины недостатков	Пути устранения недостатков
Отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования	Сложившиеся стереотипы в управлении	Привлечение специалиста на основе договора аутсортинга
В работе руководителей оперативные проблемы доминируют над стратегическими	Недостаточное делегирование полномочий нижестоящим уровням. Вопросы в пределах их компетенции они должны решать самостоятельно. Низкий уровень автоматизации управленческого труда.	Определение зоны компетенции нижестоящих руководителей и делегирование им соответствующих полномочий. Создание группы по работе с дистрибьюторами в составе отдела маркетинга и сбыта. Внедрение системы «Quick Sales 2» для контроля эффективности работы менеджеров по продажам
Малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации	Недостаточный учет запросов потребителей.
Повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств руководителей	Объективный фактор	Правильный подбор руководящих кадров

Таким образом, отмечаемые недостатки лежат не в плоскости конкретной линейной организационной структуры управления, а в плоскости организации работ предприятия, и могут быть устранены заменой части бюрократических элементов на экономические.

По результатам исследования, проведенного во второй главе работы, можно сделать следующие выводы.

Организационная структура управления предприятия является достаточно рациональной. Однако, в ней выявлен ряд недостатков:

1) отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования. Причина заключается в сложившихся стереотипах в управлении;

2) в работе руководителей оперативные проблемы доминируют над стратегическими: недостаточное делегирование полномочий нижестоящим уровням; вопросы в пределах их компетенции они должны решать самостоятельно; низкий уровень автоматизации управленческого труда;

3) малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации.

Глава 3. Разработка рекомендаций, направленных на совершенствование организационной структуры ООО «Флим»

Для совершенствования процесса управления взаимодействием между ООО «Флим» и потребителями продукции целесообразно расширить число посредников в цепочки поставки продукции, что позволит маркетинговой службе эффективно представлять информационные материалы целевой аудитории.

Взаимодействие производителей и потребителей на высокотехнологичном рынке имеет следующие особенности:

– производители формируют базовую ценность для потребителей, учитывая их требования;

– участники процесса взаимодействия не только формируют добавленную стоимость для потребителей высокотехнологичной продукции, но также создают и участвуют в обмене ценностями;

– на потребителя высокотехнологичной продукции оказывается двухуровневое воздействие со стороны производителей и со стороны участников сбытовой сети (рис. 4).

Учитывая, что каналам дистрибуции на рынке высокотехнологичных товаров принадлежит значительная роль в реализации интегрированной системы маркетинговых коммуникаций, необходимо создать механизм, дающий возможность оперативно влиять на продвижение продукции.

Высокотехнологичная продукция относится к дорогостоящим товарам, что обуславливает высокую информационную вовлеченность потребителя в процесс принятия решения о покупке, которая влияет на весь комплекс формирования интегрированной системы маркетинговых коммуникаций. Управление взаимодействием с потребителями в ООО «Флим» должно осуществляться не только в процессе предпродажного и продажного обслуживания, но и в процессе дальнейшей эксплуатации высокотехнологичной продукции потребителем. Для поддержки посредников (дистрибьюторов, дилеров) необходимо использовать организационные мотивирующие факторы.

Производитель – ООО «Флим»

Дилер

Рынок

Дистрибьютор

Требования к производителю

Коммуникационная активность ООО «Флим»

Обмен ценностями

Требования к дистрибьютору

Обмен ценностями

Коммуникации дистрибьютора

Добавленная ценность для потребителя

Рис.4. Взаимодействие ООО «Флим» и потребителей^[29]

Нами предлагается использовать группу сотрудников по развитию канала, занимающуюся поиском новых клиентов и направляющую их к посредникам. Общее число таких сотрудников – 2 работника в составе отдела маркетинга и сбыта.

В целях совершенствования управленческого контроля в ООО «Флим» предлагается внедрение системы Quick Sales 2, которая предоставляет возможность контроля показателей качества работы. Использование этих показателей позволяет своевременно корректировать деятельность менеджеров по продажам, объективно оценивать их усилия по решению поставленных задач и сравнивать деятельность различных менеджеров между собой.

Таблица 9

Возможности системы «Quick Sales 2»^[30]

Объект контроля	Показатели	Как это осуществляется в Quick Sales 2
1	2	3
Интенсивность работы сотрудников	Количество клиентов, находящихся в работе в данный момент	Модуль «Сделки», запрос по статусу сделки «Открыта»

Продолжение таблицы 9

1		2	3
		Число и структура типов работы, выполняемых сотрудником	Модуль «Клиенты», вкладка «Календарь», запрос по «типам заметок» и общему количеству заметок в истории за определенный период
		Прогноз объемов продаж	Модуль «Сделки», запрос по открытым сделкам по данному менеджеру или в целом, суммы по графам «Рубли, план»
Эффективность работы сотрудников		Расчет средней продолжительности сделки	Модуль «Сделки», запрос по всем закрытым за определенный период сделкам передается в MS Excel, и рассчитывается разность между датой начала и окончания сделок
		Доля сделок, закончившихся успехом	Модуль «Сделки», запрос по каждому менеджеру за определенный период, а затем то же самое, но с указанием статуса сделки «Успех»
		Оплата и отгрузка продукта	Модуль «Сделки», запрос по сделкам, имеющим дату отгрузки и задолженность по оплате, а также сделкам, по которым поступила полная оплата, но не отгружены товары (отсутствует дата накладной)
Выполнение обязательств		Размер дебиторской задолженности	Модуль «Сделки», расчет суммы и сроков дебиторской задолженности на основании открытых сделок, имеющих плановые суммы поступлений и отгруженные товары)
«Забытые» менеджерами клиенты	Выявление просроченных сделок обеспечиваемое механизмом контроля состояния сделок и этапов по дате начала и окончания		Модуль «Сделки», запрос по статусу «Открыта» «до определенной даты»
«Слабые» места в работе	Анализ причин отказов		Модуль «Сделки», запрос по статусу «Отказ», при необходимости дополнительного анализа - выгрузка в Excel
	Этапы, на которых менеджеры теряют клиентов		Модуль «Сделки», запрос по статусу «Отказ», флажок «Отображать этапы», при необходимости дополнительного анализа - выгрузка в Excel
	Динамика продаж по каждому виду товара по данному менеджеру или в целом		Модуль «Отчеты», при необходимости выбор менеджера или группы менеджеров на вкладке «Ограничения» по категории «Фамилия»

Поставщик системы: CRMProdyct, сайт: http://www.crm-product.ru/content.

Таким образом, в целях совершенствования организационной структуры ООО «Флим» рекомендовано:

1) расширить число посредников в цепочки поставки продукции, что позволит маркетинговой службе эффективно представлять информационные материалы целевой аудитории. Предлагается использовать группу сотрудников по развитию канала, занимающуюся поиском новых клиентов и направляющую их к посредникам. Общее число таких сотрудников – 2 работника в составе отдела маркетинга и сбыта.

2) в целях совершенствования управленческого контроля в ООО «Флим» предлагается внедрение системы Quick Sales 2, которая предоставляет возможность контроля показателей качества работы. Использование этих показателей позволяет своевременно корректировать деятельность менеджеров по продажам, объективно оценивать их усилия по решению поставленных задач и сравнивать деятельность различных менеджеров между собой.

Заключение

Организационная структура - это поведенческая система, это люди и их группы, постоянно вступающие в различные взаимоотношения для решения общих задач. Эффективность построения организационной структуры не может быть оценена каким-либо одним показателем. С одной стороны, здесь следует учитывать, насколько структура обеспечивает достижения организацией результатов, соответствующих поставленным перед ней производственно-хозяйственным целям, с другой – насколько её внутреннее построение и процессы функционирования адекватны объективным требованиям к их содержанию, организации и свойствам.

В ООО «Флим» образована линейно-функциональная структура управления. Данная структура образуется путем создания специальных служб при каждом линейном руководителе.

Организационная структура управления ООО «Флим» является достаточно рациональной. Однако, в ней выявлен ряд недостатков:

1) отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования. Причина заключается в сложившихся стереотипах в управлении;

2) в работе руководителей оперативные проблемы доминируют над стратегическими: недостаточное делегирование полномочий нижестоящим уровням; вопросы в пределах их компетенции они должны решать самостоятельно; низкий уровень автоматизации управленческого труда;

3) малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации.

В целях совершенствования организационной структуры ООО «Флим» рекомендовано:

1) расширить число посредников в цепочки поставки продукции, что позволит маркетинговой службе эффективно представлять информационные материалы целевой аудитории. Предлагается использовать группу сотрудников по развитию канала, занимающуюся поиском новых клиентов и направляющую их к посредникам. Общее число таких сотрудников – 2 работника в составе отдела маркетинга и сбыта.

2) в целях совершенствования управленческого контроля в ООО «Флим» предлагается внедрение системы Quick Sales 2, которая предоставляет возможность контроля показателей качества работы. Использование этих показателей позволяет своевременно корректировать деятельность менеджеров по продажам, объективно оценивать их усилия по решению поставленных задач и сравнивать деятельность различных менеджеров между собой.

Список литературы

Агарков А.П. Теория организации. Организация производства [Электронный ресурс] : интегрированное учебное пособие / А.П. Агарков, Р.С. Голов, А.М. Голиков. — Электрон. текстовые данные. — М. : Дашков и К, 2015. — 271 c. — 978-5-394-01583-0. — Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/24819. — ЭБС «IPRbooks», по паролю (дата обращения 01.08.2019)

Бардасова Э.В. Теория организации и организационное поведение [Электронный ресурс] : учебное пособие для слушателей магистратуры / Э.В. Бардасова, Е.А. Сергеева. — Электрон. текстовые данные. — Казань: Казанский национальный исследовательский технологический университет, 2013. — 104 c. — 978-5-7882-1427-6. — Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/63478. — ЭБС «IPRbooks», по паролю (дата обращения 22.07.2019)

Блинов А. О., Угрюмова Н. В. Теория менеджмента [Электронный ресурс]: учебник для бакалавров / А. О. Блинов, Н. В. Угрюмова. – Электрон. текстовые данные . – М.: Дашков и К, 2016. – 304с. – Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/60524. — ЭБС «IPRbooks», по паролю (дата обращения 04.08.2019)

Блинов А. О., Угрюмова Н. В. Теория организации и организационное поведение: Учебное пособие / А.О. Блинов, Н.В. Угрюмова . — М. : КНОРУС, 2016. — 284 с.

Валеева Е.О. Организационное поведение: учебное пособие / Е.О. Валеева. — Саратов: Ай Пи Эр Медиа, 2015. — 176 c.

Горфинкель В.Я. Социальная ответственность менеджмента [Электронный ресурс] : учебник для бакалавров, обучающихся по направлению подготовки «Менеджмент» / В.Я. Горфинкель [и др.]. — Электрон. текстовые данные. — М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2015. — 287 c. — 978- 5-238-02455-4. — Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/52641. — ЭБС «IPRbooks» (дата обращения 27.08.2019)

Кузнецов Ю.В., Мелякова Е.В. Теория организации. – М.: 2015. – 365 с.

Матричная организационная структура [Электронный ресурс] // Организационная структура. Системы, структуры, процессы. – Режим доступа: http://orgstructura.ru/matrix-structure (дата обращения: 02.08.2019).

Матричные структуры управления: возможности, слабости, эффективность [Электронный ресурс] // Основы менеджмента. – Режим доступа: http://bmanager.ru/articles/matrichnye-struktury-upravleniya-vozmozhnosti-slabostieffektivnost.html (дата обращения: 03.08.2019).

Михаленко Д.Г. Стимулы и факторы проведения организационных изменений в интегрированных экономических системах [Электронный ресурс] // Управление экономическими системами: электронный научный журнал. 2013. – № 12(60) – Режим доступа: http://uecs.ru/index.php?option=com_flexicontent&view=items&id=2619:2013-12- 13-08-37-41 (дата обращения: 02.08.2019).

Новичков Н. В. Теория организации: учебник / Н. В. Новичков. – М.: КНОРУС, 2016. – 216с.

Пименов А. Т. Организационно – техническое обеспечение предприятия. Ч 1: Основы организации производства: учеб. пособие / А. Т. Пименов; Новосиб. гос. архитектур. – строй. ун - т (Сибстрин). – Новосибирск: НГАСУ (Сибстрин), 2016. – 124с

Пименов А. Т. Организационно – техническое обеспечение предприятия. Ч 1: Основы организации производства: учеб. пособие / А. Т. Пименов; Новосиб. гос. архитектур. – строй. ун - т (Сибстрин). – Новосибирск: НГАСУ (Сибстрин), 2016. – 124с.

Рекомендации по совершенствованию организационной структуры управления [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.managesource.ru/nsours-128-2.html (дата обращения: 02.08.2019).

Решетникова К.В. Конфликты в системе управления: учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям «Менеджмент организаций», «Государственное и муниципальное управление», «Управление персоналом» / К.В. Решетникова. — М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2015. — 175 c.

Стародубцева О.А. Проблемы сопротивления персонала организационному развитию предприятия и пути их преодоления // Бизнес. Образование. Право. Вестник Волгоградского института бизнеса. – 2015. – № 2. – С. 124-129.

Стриженко А.А., Бибикова Н.Ю. Организационные структуры управления и их применение в различных компаниях [Электронный ресурс] / Электронная 102 библиотечная система АлтГТУ – Режим доступа: http://elib.altstu.ru/elib/books/Files/pa2000_4/pages/34/Pap34.html (дата обращения: 02.08.2019)

Типовые организационные структуры предприятий [Электронный ресурс] / Корпоративный менеджмент. Библиотека управления. – Режим доступа: http://www.cfin.ru/management/iso9000/iso9000_orgchart.shtml (дата обращения: 02.08.2019)

Типы организационных структур управления / Маркетинговые исследования, бизнес-планы, исследования рынка [Электронный ресурс]. – 2015. Режим доступа: http://pagelooker.org/rezyume/2-uncategorised/16-tipy-organizatsionnykhstruktur-upravleniya-chast-1.html (дата обращения: 02.08.2019).

Типы организационных структур управления. Часть 2. [Электронный ресурс] / Бизнес-планы – Пейджлукер. Консалтинг. Маркетинговые исследования. Консалтинговые услуги. – Режим доступа: http://pagelooker.org/component/content/article/2-uncategorised/32-tipyorganizatsionnykh-struktur-upravleniya-chast-2.html (дата обращения: 02.08.2019).

Федорова Н. В. Управление персоналом организации: моногр. / Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова. - М.: КноРус, 2017. - 512 c.

Фролов Ю. В. Теория организации и организационное поведение. Часть 1. Методология организации: учебное пособие. – М.: МГПУ, 2013. – 124с.

Яськов, Е.Ф. Теория организации: Учебное пособие / Е.Ф. Яськов. - М.: ЮНИТИ, 2015. - 271 c.

1. Блинов А. О., Угрюмова Н. В. Теория организации и организационное поведение: Учебное пособие / А.О. Блинов, Н.В. Угрюмова . — М. : КНОРУС, 2016. — 284 с. ↑

2. Бардасова Э.В. Теория организации и организационное поведение [Электронный ресурс] : учебное пособие для слушателей магистратуры / Э.В. Бардасова, Е.А. Сергеева. — Электрон. текстовые данные. — Казань: Казанский национальный исследовательский технологический университет, 2013. — 104 c. — 978-5-7882-1427-6. — Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/63478. — ЭБС «IPRbooks», по паролю (дата обращения 22.07.2019) ↑

3. Блинов А. О., Угрюмова Н. В. Теория менеджмента [Электронный ресурс]: учебник для бакалавров / А. О. Блинов, Н. В. Угрюмова. – Электрон. текстовые данные . – М.: Дашков и К, 2016. – 304с. – Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/60524. — ЭБС «IPRbooks», по паролю (дата обращения 04.08.2019) ↑

4. Агарков А.П. Теория организации. Организация производства [Электронный ресурс] : интегрированное учебное пособие / А.П. Агарков, Р.С. Голов, А.М. Голиков. — Электрон. текстовые данные. — М. : Дашков и К, 2015. — 271 c. — 978-5-394-01583-0. — Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/24819. — ЭБС «IPRbooks», по паролю (дата обращения 01.08.2019) ↑

5. Типовые организационные структуры предприятий [Электронный ресурс] / Корпоративный менеджмент. Библиотека управления. – Режим доступа: http://www.cfin.ru/management/iso9000/iso9000_orgchart.shtml (дата обращения: 02.08.2019) ↑

6. Стриженко А.А., Бибикова Н.Ю. Организационные структуры управления и их применение в различных компаниях [Электронный ресурс] / Электронная 102 библиотечная система АлтГТУ – Режим доступа: http://elib.altstu.ru/elib/books/Files/pa2000_4/pages/34/Pap34.html (дата обращения: 02.08.2019) ↑

7. Типы организационных структур управления / Маркетинговые исследования, бизнес-планы, исследования рынка [Электронный ресурс]. – 2015. Режим доступа: http://pagelooker.org/rezyume/2-uncategorised/16-tipy-organizatsionnykhstruktur-upravleniya-chast-1.html (дата обращения: 02.08.2019). ↑

8. Яськов, Е.Ф. Теория организации: Учебное пособие / Е.Ф. Яськов. - М.: ЮНИТИ, 2015. - 271 c. ↑

9. Пименов А. Т. Организационно – техническое обеспечение предприятия. Ч 1: Основы организации производства: учеб. пособие / А. Т. Пименов; Новосиб. гос. архитектур. – строй. ун - т (Сибстрин). – Новосибирск: НГАСУ (Сибстрин), 2016. – 124с ↑

10. Кузнецов Ю.В., Мелякова Е.В. Теория организации. – М.: 2015. – 365 с. ↑

11. ↑

12. Матричная организационная структура [Электронный ресурс] // Организационная структура. Системы, структуры, процессы. – Режим доступа: http://orgstructura.ru/matrix-structure (дата обращения: 02.08.2019). ↑

13. Матричные структуры управления: возможности, слабости, эффективность [Электронный ресурс] // Основы менеджмента. – Режим доступа: http://bmanager.ru/articles/matrichnye-struktury-upravleniya-vozmozhnosti-slabostieffektivnost.html (дата обращения: 03.08.2019). ↑

14. Типы организационных структур управления. Часть 2. [Электронный ресурс] / Бизнес-планы – Пейджлукер. Консалтинг. Маркетинговые исследования. Консалтинговые услуги. – Режим доступа: http://pagelooker.org/component/content/article/2-uncategorised/32-tipyorganizatsionnykh-struktur-upravleniya-chast-2.html (дата обращения: 02.08.2019). ↑

15. Федорова Н. В. Управление персоналом организации: моногр. / Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова. - М.: КноРус, 2017. - 512 c. ↑

16. Пименов А. Т. Организационно – техническое обеспечение предприятия. Ч 1: Основы организации производства: учеб. пособие / А. Т. Пименов; Новосиб. гос. архитектур. – строй. ун - т (Сибстрин). – Новосибирск: НГАСУ (Сибстрин), 2016. – 124с. ↑

17. Рекомендации по совершенствованию организационной структуры управления [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.managesource.ru/nsours-128-2.html (дата обращения: 02.08.2019). ↑

18. Михаленко Д.Г. Стимулы и факторы проведения организационных изменений в интегрированных экономических системах [Электронный ресурс] // Управление экономическими системами: электронный научный журнал. 2013. – № 12(60) – Режим доступа: http://uecs.ru/index.php?option=com_flexicontent&view=items&id=2619:2013-12- 13-08-37-41 (дата обращения: 02.08.2019). ↑

19. Стародубцева О.А. Проблемы сопротивления персонала организационному развитию предприятия и пути их преодоления // Бизнес. Образование. Право. Вестник Волгоградского института бизнеса. – 2015. – № 2. – С. 124-129. ↑

20. Валеева Е.О. Организационное поведение: учебное пособие / Е.О. Валеева. — Саратов: Ай Пи Эр Медиа, 2015. — 176 c. ↑

21. Фролов Ю. В. Теория организации и организационное поведение. Часть 1. Методология организации: учебное пособие. – М.: МГПУ, 2013. – 124с. ↑

22. Новичков Н. В. Теория организации: учебник / Н. В. Новичков. – М.: КНОРУС, 2016. – 216с. ↑

23. Горфинкель В.Я. Социальная ответственность менеджмента [Электронный ресурс] : учебник для бакалавров, обучающихся по направлению подготовки «Менеджмент» / В.Я. Горфинкель [и др.]. — Электрон. текстовые данные. — М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2015. — 287 c. — 978- 5-238-02455-4. — Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/52641. — ЭБС «IPRbooks» (дата обращения 27.08.2019) ↑

24. Решетникова К.В. Конфликты в системе управления: учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям «Менеджмент организаций», «Государственное и муниципальное управление», «Управление персоналом» / К.В. Решетникова. — М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2015. — 175 c. ↑

25. Составлено на основе положении о структурных подразделениях ООО «Флим». ↑

26. Составлено на основе отчетности ООО «Флим». ↑

27. Составлено на основе данных по ООО «Флим» ↑

28. Составлено автором. ↑

29. Составлено автором. ↑

30. CRMProdyct, сайт: http://www.crm-product.ru/content. ↑