Психологический контракт и приверженность сотрудников к организации (Способы и методы формирования приверженности и развития лояльности у персонала)

Содержание:

Введение

Организационная психология прикладная отрасль психологии, изучающая все аспекты психической деятельности и поведения людей в организациях с целью повышения эффективности и создания благоприятных условий для труда, индивидуального развития и психического здоровья членов организации. В сравнении с другими науками психология все еще может гордиться (или оправдываться) своей молодостью - ей чуть больше ста лет. Возраст же организационной психологии - откровенно юный. Одно из авторитетнейших сообществ психологов - Американская психологическая ассоциация , признала самостоятельность этого научного направления лишь в 1973 году, переименовав одну из своих секций в секцию индустриальной и организационной психологии. Однако уже к началу 80-х годов это направление психологической науки стало не только признанным во всем мире, но и превратилось в одну из наиболее популярных университетских специализаций. Поистине нашего современника можно назвать организационным человеком, так как каждый из нас, хочет он того или нет, впитывает в себя принципы, ценности, дух и психологию тех организаций, с которыми его связала жизнь. Перефразировав известную поговорку, можно без преувеличения сказать: «Назови мне организации, с которыми ты связан, и я скажу тебе, кто ты». Товары и услуги различных организаций стали столь привычными и естественными, что превратились в повседневный фон жизни миллионов людей. Особое положение занимают крупнейшие промышленные концерны, которые давно перешагнули через национальные границы. От их успешной деятельности нередко зависят стабильность и благосостояние целых народов. Возьмем, к примеру, Германию, в одном только концерне Сименс трудится каждый третий немецкий инженер! Почему же одно из важнейших и интереснейших явлений современного мира организация лишь недавно стала предметом изучения психологии? В самом названии «организационная психология», скрыто глубокое, трудно разрешимое противоречие: в нем объединены два во многом противоположных понятия. Одна сторона противоречия состоит в том, что психология как наука, прежде всего, изучает индивида, т. е. отдельного человека со всеми присущими ему психическими и поведенческими особенностями. Сталкиваясь с поражающим воображение разнообразием индивидуальных характеристик, мы нередко удивляемся: «А что же будет, если столь непохожим людям придется работать вместе? Разве что-то способно объединить их?» С другой стороны, давая психологии определение «организационная», мы подчеркиваем, что нас, прежде всего, интересуют особенности и закономерности поведения людей в организации, представляющей собой целостное коллективное образование, которое никак нельзя свести к простой сумме индивидов, его составляющих. Для организации способность индивида успешно выполнять конкретную функцию и вписываться в команду значительно важнее, чем богатство и уникальность его личности. Соединить индивида и организацию в теоретическом плане, не потеряв и не исказив принципиальной сущности каждого, очень трудно. Решение этой проблемы до сих пор является актуальной задачей и для отечественных, и для западных исследователей. Формальное признание организационной психологии, разумеется, не означает некоего спонтанного возникновения нового научного направления. У этой науки довольно длительная предыстория, в ходе которой шло не только постепенное накопление знаний, но и переосмысление самого предмета исследования.

Глава 1 Задачи и методы организационной психологии

В наш век высокой конкуренции работодатели пытаются повысить производительность труда всеми доступными способами. Один из них- изучить все особенности психической деятельности и поведения людей в рабочем процессе. Для общего обозначения комплекса подобных мероприятий используется понятие организационной психологии. Несмотря на то, что эта отрасль психологической науки достаточно молода, в ее основе лежат фундаментальные исследования. Можно выделить такие источники возникновения организационной психологии:

- исследования о рационализации индивидуального труда в рамках научного менеджмента Ф.У. Тейлора;

- изучение индивидуальных различий дифференциальной психологией;

- поиск объективных законов, объясняющих особенности человеческого поведения.

Предмет организационной психологии – взаимосвязь психологический реакций и особенностей поведения персонала с особенностями организации производственного процесса.

Задачи организационной психологии.

В своей работе организационная социальная психология старается решить такие задачи:

- проводить прикладные исследования закономерностей производственного процесса и особенностей поведения сотрудников предприятий;

-формулировать конкретные рекомендации на основе полученных сведений;

- поддерживать тесную взаимосвязь мер, реализуемых на практике, с научными исследованиями.

Может показаться, что психология труда и организационная психология имеют много общего, но, на самом деле, область исследования психологии труда немного шире, поскольку не ограничивается конкретными производствами, но организационная психология решает более широкий круг вопросов, вплоть до романтических отношений между коллегами.

Организационные методы психологии.

К организационным методам психологии относятся разные виды наблюдения, опроса и экспериментов, а также специальные методы, специфику которых определяют особенности организации. Важно понимать, что эти методы должны быть использованы все вместе, в совокупности. С помощью наблюдения и опросов организационный психолог может накопить данные, необходимые для работы. На их основе можно построить предложения по поводу оптимизации труда, эффективность которых можно проверить экспериментальным путем. А в качестве специальных методов могут выступать, например, разнообразные тренинги. Как и любая отрасль психологической науки, организационная психология сталкивается с рядом трудностей при исследовании, планировании и воплощении в жизнь новых решений. Можно выделить следующие проблемы организационной психологии:

-частые рассогласования между целями конкретного индивида и всего коллектива;

-противоречия между стабильным функционированием организации и необходимостью постоянного развития;

-организационный психолог часто сталкивается с настороженным отношением со стороны коллектива, поэтому результаты исследования не всегда оказываются достоверными;

-важность корректного взаимодействия и с работниками и с начальством;

-далеко не всегда руководители могут трезво оценить обстановку и необходимость

-определенных изменений, предлагаемых психологом, часто стараются обойтись без новшеств и избежать дополнительных затрат;

-сложность выделения закономерностей между психологическими реакциями и конкретными поведенческими проявлениями в рамках взаимодействия внутри организации и т.д. Несмотря на перечисленные трудности, привлечение психолога к работе организации благоприятно сказывается на производительности труда, является хорошим способом диагностики проблемных зон и налаживания отношений внутри коллектива.

1.1 Понятие психологического контракта

Психологический контракт  это неформальный договор между подчиненным и его руководителем относительно наиболее значимых вопросов в профессиональной деятельности сотрудника. Удивительно, но этот достаточно простой менеджерский инструмент остается неизвестным и невостребованным большинством руководителей. Технология «психологического контракта», его особенности, акценты и нюансы, описанные в данной статье, позволят менеджерам легко встроить данный инструмент в свою управленческую практику. В любых, в том числе профессиональных, отношениях всегда есть определенные представления и ожидания. Например, в одной компании принятый на работу начинающий сотрудник может рассчитывать на то, что его руководитель даст возможность работать в медленном темпе, через полгода позволит занять управленческую должность, а еще через полгода получить стажировку за границей. Другой сотрудник в этой же компании может полагать, что выполнив несколько важных проектов, может позволить себе «звездное» поведение, или что ему более чем необходимо придерживаться существующих стандартов в работе. С другой стороны, руководитель этих сотрудников, в свою очередь, может ожидать, что его подчиненные будут всегда проявлять инициативность, и одновременно с этим полное подчинение указаниям, приверженность и лояльность к организации и т. д. Инструментом согласования подобных, зачастую заведомо противоположных, ожиданий и является «психологический контракт». Опыт подсказывает, что если руководитель не дает себе труд согласовать ожидания с подчиненным с помощью заключения с ним «психологического контракта», рано или поздно эти ожидания войдут в конфликт друг с другом. Как следствие, вместо того, чтобы работать, сотрудник будет жаловаться на своего босса коллегам, усиленно тратить рабочее время на интернет-серфинг, более формально относиться к исполнению своих профессиональных обязанностей. Руководитель, в свою очередь, вместо того, чтобы заниматься стратегическими вопросами, будет вынужден искать способы повысить мотивацию и исполнительность подчиненного, а также вернуть ситуацию на прежний уровень управляемости. В свою очередь, использование «психологического контракта» позволит избежать сотруднику неуверенности относительно своей перспективы, своих задач и требований к ним, а руководителю двусмысленности в трактовке своих обещаний и заявлений. Руководитель может заключить «психологический контракт» в двух ситуациях  во-первых, при обсуждении работы с только принятым на работу сотрудником, во-вторых, в ситуации изменений с уже давно работающим специалистом.

Как заключить «психологический контракт»?

В отличие от договора о найме или других официальных документов, «психологический контракт» обычно не формулируется столь детально. Для того, чтобы заключить качественный «психологический контракт», прежде всего, руководителю необходимо соотнести предварительно обозначенные ожидания сотрудника с тем, что может дать компания. Из нашего опыта работы с менеджерами мы осведомлены о порой фантастических ожиданиях начинающих сотрудников,  например, в виде обязательного ежемесячного повышения заработной платы, отдельного кабинета или компьютера последней модели. Поэтому в ситуации заключения «психологического контракта» на этапе адаптации новичка руководителю важно постараться прояснить, какой видит себе карьеру новый сотрудник, какие у него ожидания от компании и т. д., и постараться не давать пустых обещаний или не подпитывать иллюзии.

Вторым важным шагом может стать необходимость более четко понять «предмет обмена» (например, один вариант  пообещать новичку повышение в случае добросовестной работы, другой  договориться о выполнении заведомо скучного и рутинного проекта) и продумать формулировки данного «психологического контракта». Опыт подсказывает, что чем четче и прозрачней формулировки, чем яснее обозначены требования, чем меньше информации, которую нужно запомнить сотруднику, тем более вероятно, что данные условия «контракта» не будут нарушены.

Чаще всего, «психологический контракт» заключается между подчиненным и руководителем на словах и включает в себя четыре элемента:

1. Конкретные ожидания относительно работы. Уместно упомянуть уровни достижений различных задач, ожидаемые руководителем, а также ожидания в отношении увеличения зарплаты, премий, дополнительных доходов и т. д., как следствие, у сотрудника не будет необоснованных амбиций.

2. Особенности работы в коллективе. Целесообразно упомянуть о сотрудниках, с которыми предстоит работать подчиненному — какие у них особенности, какие отношения сложились в коллективе, какие «подводные камни» могут существовать.

3. Ожидания от работы сотрудника. Руководитель может упомянуть, какое поведение, какие поступки и действия ожидаются в различных ситуациях и т. д. Например, в одной из компаний, с которыми мы сотрудничаем, имеет место периодические авралы, связанные с закрытием очередного этапа одного долгосрочного проекта. Принято, что все сотрудники офиса в этот момент задерживаются на работе допоздна, а затем получают дополнительный выходной. Руководитель, приняв на работу несколько специалистов, не упомянул об этой особенности, как следствие, работа была сделана с опозданием - не у всех новых сотрудников была готовность и возможность работать в таком режиме, когда их поставили перед фактом.

4. Отношения с руководителем. Важно рассказать сотруднику о том, какие особенности отличают работу с вами, как с руководителем. Предпочитаете ли вы получать письменные отчеты или устные доклады, насколько трепетно относитесь к опозданиям, важна ли для вас постоянная доступность сотрудника по телефону и т. д. Все эти детали позволят сотруднику понимать, как ему необходимо изменить свое поведение, чтобы сработаться с руководителем.

1.2 Нарушения «психологического контракта»

В управленческой практике может возникнуть ситуация, когда «психологический контракт» может быть нарушен. Нарушение условий «психологического контракта» происходит в тот момент, когда компания или сотрудник превышает свои полномочия или не полностью выполняет взятые на себя обязательства. Например, сотрудник, столкнувшись с первыми трудностями, может понять, что не справится с тем, что он пообещал. К сожалению, в подобной ситуации сотрудник редко придет к руководителю с предложением «переиграть» условия контракта, а скорее, будет просто отступать от своих первоначальных договоренностей, нарушать правила дисциплины, халтурить в работе и т. д. В этой ситуации у руководителя есть три возможности:

1.Настаивать на соблюдении условий существующего «психологического контракта». Приведем небольшой пример. В небольшом аналитическом отделе крупного холдинга, начинающий сотрудник начал демонстрировать усталость, неудовольствие от большого объема работы, неудовлетворенность заработной платой. Понимая, что, во-первых, заменить недовольного сотрудника сейчас некем, во-вторых, качество работы новичка заслуживает уважения, руководитель посчитал необходимым провести мотивационную беседу с подчиненным, в которой воодушевил его на более качественное и ответственное выполнение условий предварительных договоренностей.

2. Изменить условия «психологического контракта» или заключить новый контракт. В отдельных ситуаций руководитель вполне может пойти на пересмотр условий «психологического контракта», особенно, если видит, что сотрудник старается, стремится себя проявить и просто в силу каких-то обстоятельств не может выполнить все условия «контракта».

3.Разорвать «психологический контракт» с сотрудником. Еще один пример. Руководитель крупного департамента уже несколько раз менял своему подчиненному должность, переводил его с одной позиции на другую, но, тем не менее, никак не мог получить нужную отдачу  сотрудник оставался неудовлетворенным, немотивированным и некачественным исполнителем. В этой связи, после грубого нарушения одного из пунктов «психологического контракта», руководитель предложил сотруднику найти новое место работы

На наш взгляд, руководителям крайне важно понимать, что для эффективного управления ожиданиями сотрудников компании, ни в коем случае нельзя экономить время и энергию на обсуждение особенностей взаимодействия с ними. Руководитель, использующий управленческий инструмент «психологический контракт», имеет возможность более эффективно выстраивать свою работу с персоналом и как следствие  быть более успешным.

Психологический контракт, мотивация сотрудника и организационные изменения

Термин психологический контракт широко применяется в зарубежной науке для изучения особенностей поведения работников в их отношениях с организацией, а на практике - для формирования эффективных кадровых стратегий и политик. Опросы Британского лицензированного института персонала и кадрового развития показывают: 9 из 10 менеджеров признают полезность применения методологии психологического контракта в управлении персоналом, а более трети из них используют ее в своей повседневной работе. Область применения методологии психологического контракта чрезвычайно широка: от изучения глобальных тенденций в сфере занятости до анализа проблем взаимоотношений на уровне начальник - подчиненный. К сожалению, в России данная концепция почти неизвестна, поэтому полагаем, что российским практикам в области управления персоналом будет интересно познакомиться с подходами и инструментами управления поведением работников на основе психологического контракта. В данной статье дан краткий обзор основных положений концепции психологического контракта, представленных в работах Д. Геста, Д. Геллера, Д. Мориссона, С. Робинсона, Д. Руссо, К. Уайлд-Бензони и др., а также показано, каким образом эти положения могут быть применены в практической деятельности кадровых подразделений.

Мотивация сотрудника.

Сегодня многие исследователи, так или иначе, говорят о том, что управление трудовой мотивацией, по сути, означает управление ожиданиями человека в отношении того, что составляет главные ориентиры занятости - справедливая оплата труда, комфорт на рабочем месте, добрые отношения с коллегами, непредвзятость руководства, карьера и обучение. Работодатели тоже имеют определенные представления о сотрудниках, касающиеся профессионализма, ответственности, трудолюбия, добросовестности и лояльности. Однако более важным является не само по себе знание этих ориентиров, а понимание того, как связанные с ними ожидания в условиях конкретной организации влияют на поведение сотрудника и развитие отношений с работодателем. Многие из требований, составляющих основу трудовых отношений, никогда не находят отражения в официальном трудовом договоре, поскольку представляют собой набор предположений о том, какими эти отношения должны быть в понимании работодателя и работника. В этой области и формируется то, что обозначают термином психологический контракт, под которым чаще всего понимается восприятие работником и работодателем того, в чем состоят их взаимные обязательства по отношению друг к другу. Другие исследователи считают, что психологический контракт - это невысказанные убеждения сотрудников, их ожидания, обещания и обязательства в отношении того, что составляет справедливый обмен в пределах трудовых отношений, или подразумеваемая эмоциональная связь между работодателем и работником, неофициально включающая в себя взаимные обязательства и ожидания. Множество работ доказывает тесную связь между мотивацией, продуктивностью труда, лояльностью работника, текучестью и выполнением психологического контракта. Выделяют два основных типа психологического контракта - трансакционный и отношенческий. Словарь управления персоналом. Трансакционные контракты содержат условия обмена, которые могут быть заданы в денежном выражении, носят конкретный характер, оказывают влияние на поведение сотрудника в краткосрочной перспективе и в значительной степени влияют на формирование лояльности персонала. Речь идет об отношениях обмена усилий работника на блага, получение которых связано с работой в конкретной организации. Словарь управления персоналом. Отношенческие контракты касаются условий, которые затрагивают отношения между сотрудником и организацией. Характеристиками этого типа психологического контракта являются:

а) стабильность: сотрудник обязуется оставаться в организации с твердым намерением делать то, что требуется, чтобы сохранить работу; работодатель стремится предлагать стабильную заработную плату и долгосрочную занятость;

б) лояльность: сотрудник обязуется поддерживать фирму, проявлять лояльность и приверженность к ее потребностям и интересам, быть хорошим гражданином организации; работодатель стремится поддерживать благосостояние и интересы работников и членов их семей.

На практике психологические контракты не могут быть строго разделены на трансакционные и отношенческие, поскольку в них присутствуют и те и другие аспекты (см. приложение таблица 1).

В современных условиях успех организации зависит не только от того, насколько сотрудники готовы подчиниться требованиям, а от того, как они воспринимают изменения, как осознанную необходимость или несправедливость. Например, если предприятие отказывается от премирования из-за финансовых трудностей, или необходимости инвестиций в обновление производства, открывающиеся перспективы или препятствия к должностному росту. Обучение второй или новой профессии при внедрении новой технологии, возможность проявить свои способности или ущемление права на личную жизнь, когда выполнение сложного и ответственного задания требует больше времени и сил. Как было показано выше, в период организационных изменений психологические контракты играют важную роль в регулировании трудовых отношений. Ниже мы представляем результаты исследования, проведенного нами на крупном промышленном предприятии, целью которого было исследование предпосылок и условий формирования кадровой политики при переходе от антикризисной программы к инновационному развитию, предполагающему масштабную техническую и технологическую реконструкцию производства. В качестве основы для разработки методики исследования была выбрана концепция психологического контракта, в соответствии с которой проводился анализ кадровой политики предприятия и результатов регулярных социологических исследований лояльности персонала. В докризисный период, кадровая политика исследуемого предприятия, как и абсолютного большинства других предприятий отрасли, характеризовалась нацеленностью на привлечение квалифицированного персонала. Непрерывное обучение и развитие, щедрой компенсационной политикой, масштабными социальными программами в области охраны труда, улучшения рабочих условий, сохранения здоровья сотрудников и членов их семей и др. Все это, безусловно, способствовало укреплению лояльности работников, свидетельствующей о том, что предприятие как работодатель в целом оправдывает их ожидания в социально-трудовой сфере. Вследствие экономического кризиса предприятие было вынуждено отказаться от большей части гарантий и обязательств по отношению к своим работникам. Однако результаты социологических исследований 2009 г. показали, что даже в трудные времена работники понимают и осознают необходимость непопулярных мер, готовы переживать все сложности этого периода вместе с предприятием, демонстрируя высокий уровень доверия к высшему руководству и полагаясь на его способность преодолеть негативные тенденции. Мы пришли к выводу, что в период кризиса на исследуемом предприятии психологический контракт имел ярко выраженную отношенческую направленность, которая зачастую является следствием патерналистских социально-трудовых отношений, которые, впрочем, зачастую создают определенные препятствия на пути преобразований на предприятии в посткризисный период. На основе анализа кадровой политики предприятия и данных опроса сотрудников, проведенного в 2010 г., мы выделили основные характеристики психологического контракта, которые приведены в таблице 2 (см. приложение).

Вывод по главе 1

Представлен обзор основных теоретических положений концепции психологического контракта. Рассматривается влияние трансакционных и отношенческих аспектов психологического контракта на поведение сотрудника в организации, его мотивацию, продуктивность и лояльность. Демонстрируются возможности применения методологии психологического контракта в практике управления персоналом.

Глава 2 Приверженность в организации

Приверженность работников своей организации является психологическим состоянием, которое определяет ожидания, установки работников, особенности их рабочего поведения и то, как они воспринимают организацию. Приверженность организации предполагает: идентификацию, вовлеченность и лояльность. Идентификация это гордость организацией, присвоение работниками организационных целей. Она зависит от того, в какой мере люди: информированы о положении дел в организации, и о перспективах решения значимых для них проблем; видят единство собственных целей и целей организации; гордятся самим фактом своей работы в данной организации; считают справедливой оценку своего труда со стороны организации. Вовлеченность это желание предпринимать личные усилия. Вносить свой вклад как член организации для достижения ее целей. Вовлеченность в работу организации может быть достигнута лишь в том случае, если работа в организации побуждает у людей:

- готовность, если это требуют интересы организации, к дополнительным усилиям, не ограничиваясь должностными инструкциями, чувство самоуважения, основанное на удовлетворенности своими профессиональными достижениями и своей работой, заинтересованность в достижении значимых для организации рабочих результатов, ответственность за результаты своей работы. Лояльность это эмоциональная привязанность к своей организации, желание оставаться ее членом. Лояльность по отношению к организации предполагает, что данная работа вызывает у работника: удовлетворенность содержанием работы, выполняемой в организации, ощущение внимания и заботы со стороны организации, удовлетворенность своей карьерой в организации, уверенность в целесообразности длительной работы в данной организации. В настоящее время многие российские консультанты предлагают услуги по оценке лояльности персонала, однако в отечественной психологии эта тема пока теоретически и эмпирически мало разработана. Можно указать на ряд эмпирических исследований организационной приверженности, которая понимается как эмоционально положительное отношение работника к организации, предполагающее готовность разделять ее цели и ценности, а также напряженно трудиться в ее интересах (Доминяк, 2001, Доценко, 2001, Магура, 1999). Таким образом, организационная приверженность рассматривается как форма аттитьюда. В зарубежной организационной психологии около тридцати лет изучаются приверженность (преданность) организации, и ее взаимосвязи с различными ситуационными характеристиками, аттитьюдами и поведением работников. Понимаемая в качестве общей установки приверженность организации чаще всего определяется как: 1) сильное желание остаться членом данной организации; 2) желание прилагать максимальные усилия в интересах данной организации; 3) твердая убежденность в корпоративных ценностях и принятие целей данной организации. Однако по вопросу о природе приверженности среди исследователей нет согласия. Такие термины, как лояльность, преданность, обязательство и привязанность, часто используются как синонимы для данного понятия. Часто также в литературе по организационному поведению используется понятие идентификация для описания связи индивида с организацией, однако соотношение между понятиями организационной приверженности и идентификации не ясно: одни авторы их отождествляют, другие рассматривают идентификацию в качестве компонента организационной приверженности. В связи с этим необходимо заметить, что существует также европейская традиция исследования организационной идентификации, длительное время развивавшаяся независимо от американских (в основном) исследований приверженности организации, которые в свою очередь не замечали исследований, проводившихся в русле теории социальной идентичности. Организационная идентификация понимается как восприятие и чувство единства с организацией или принадлежности к организации, когда индивид определяет себя в терминах организации, членом которой он является. Данный подход базируется на теории социальной идентичности А. Тэшфела и Дж. Тернера, согласно которой индивиды определяют себя в терминах своего членства в социальной группе (или группах), и такое восприятие себя влияет на социальное поведение и межгрупповые отношения. Проверить взаимосвязь конструктов «организационная идентификация» и «организационная приверженность» (см. приложение таблица 3 и 4).

2.1 Приверженность персонала к организации: содержание и факторы ее

формирования

Приверженность работников организации выражается через:

-повышение эффективности работы, включая производительность труда, эффективное использование рабочего времени и других ресурсов;

-повышение удовлетворенности работников условиями и результатами труда;

-возможности управления организацией как единым организмом посредством правил и норм, поддерживающих ценности;

-установление оптимальных уровней доверия и взаимопонимания между менеджментом и персоналом;

-привлечение и удержание в организации талантов, работников с высоким уровнем профессионализма, которые имеют возможность выбирать место и условия своей работы.

Уровень приверженности работников организации и стоящие за этим установки и трудовые ценности в значительной мере определяют степень восприимчивости персонала как к внешним (заработная плата, льготы, рабочие условия), так и к внутренним (содержание выполняемой работы, возможности профессионального роста, признание и оценка достижений) стимулам. Приверженные работники в большей степени склонны к проявлению творчества и инициативы, что часто имеет решающее значение для сохранения конкурентоспособности организации.

Приверженность организации слагается из следующих компонентов:

а) принятия организационных ценностей и целей;

б) готовности прилагать усилия ради организации;

в) сильного желания оставаться членом коллектива организации.

Приверженность - это тот интегральный фактор, в котором отражаются трудовые ценности, профессиональная этика работников, их мотивация и удовлетворенность трудом. За приверженностью стоят соответствующие установки, определяющие отношение к работе, к клиентам, к руководству и к организации в целом. Можно выделить некоторые индивидуальные характеристики работников и организационные факторы, влияющие на степень приверженности организации.

Приверженность персонала - это социально-психологическая установка, характеризуемая доброжелательным, корректным, искренним, уважительным отношением к руководству, сотрудникам, и иным лицам. Их действия, к компании в целом осознанны выполнением сотрудником своей работы в соответствии с целями и задачами компании и в интересах компании, а также соблюдением норм, правил и обязательств, включая неформальные, в отношении компании, руководства, сотрудников и иных субъектов взаимодействия. Понятие приверженности (лояльности) включает в себя следующие элементы:

Расположенность- это доброжелательное, корректное, искреннее, уважительное отношение к руководству, сотрудникам, иным лицам, их действиям, а также к компании в целом. Разделение принципов и целей работы компании, т.е. согласие и поддержка принципов, положенных в основу работы компании, понимание и поддержка целей компании; осознанные действия в интересах компании - осознанное выполнение сотрудником работы в соответствии с целями и задачами фирмы и в интересах фирмы. Разделение ценностей, норм, верований, базовых предположений, лежащих в основе организационной культуры; соблюдение правил, обязательств, включая неформальные в отношении фирмы, руководства, сотрудников и иных субъектов взаимодействия. Отсутствие действий, наносящих ущерб интересам компании - отсутствие скрытых или явных сознательных действий, направленных на причинение материального, морального или иного ущерба компании. Умение подчиняться - способность выполнять распоряжения руководства вне зависимости от собственного или иного мнения по поводу этих распоряжений. Заинтересованность в результатах - стремление к улучшению результатов, как собственной деятельности, так и деятельности фирмы. Можно выделить следующие причины необходимости поддержания приверженности. Приверженность сотрудников, особенно топ- менеджмента - основа репутации фирмы в глазах клиентов. Если сотрудник не удовлетворен работой - клиент не доволен таким сотрудником, как следствие и фирмой в целом. Лучше не допускать недовольных сотрудников к общению с клиентами. И наоборот, лояльные сотрудники могут обеспечить компании лидерские позиции. Приверженные сотрудники тщательно охраняют коммерческие секреты фирмы. Одна из наиболее актуальных проблем современной организации - сохранение коммерческой информации. Конкуренты все чаще и изощреннее используют различные методы конкурентной разведки, компания вынуждена тратить большие средства на обеспечение информационной безопасности. Приверженный сотрудник, работая на благо организации, сознательно охраняет коммерческие секреты. Приверженные сотрудники используют все резервы и ресурсы для достижения максимальных результатов в работе. При этом ресурсы и резервы не обязательно внутренние. Сотрудник может по собственной инициативе прибегнуть к консультации специалистов, изучить материалы последних исследований и разработок и т.д. Приверженные сотрудники более ответственны. Они испытывают обязанность перед компанией сделать все точно, правильно в срок, с необходимым качеством. Приверженные сотрудники остаются верны фирме в кризисные для нее моменты. Такие сотрудники готовы переждать трудные для компании времена и остаться работать не из страха перед новым местом, а из верности и чувства сопричастности. Этот фактор достаточно важен в современных российских условиях. Приверженные сотрудники способны быстрее адаптироваться к меняющимся условиям. Очень важно, в особенности в современных российских условиях быть гибким, уметь работать в быстро меняющихся условиях, приспосабливаться к новым принципам управления и организации производства. Далее представляется важным проанализировать основные препятствия, возникающие на пути формирования приверженности. Это необходимо сделать для того, чтобы понять, какие методы можно использовать для ликвидации каждого конкретного препятствия и соответственно - увеличения приверженности персонала.

Так же можно выделить следующие препятствия:

Неэффективная система материального стимулирования труда (неэффективная система управления компенсацией, отсутствие четких критериев оценки и премирования персонала, непрозрачность системы компенсации и др.). Отсутствие заботы со стороны работодателя о социальных проблемах персонала отсутствие социального пакета, трансфертов, социальная незащищенность работников, неуверенность в завтрашнем дне. Неэффективная коммуникация в организации. Плохая информированность работников по широкому кругу значимых вопросов. Недостаточное внимание руководителей к подчиненным и к их проблемам: необъективность, отсутствие ровных взаимоотношений между руководителями и их подчиненными; отсутствие своевременного поощрения за достигнутые результаты; невыполнение руководителем обязательств. Отсутствие профессиональной перспективы, возможностей для роста, профессиональной самореализации. Отсутствие разделяемых большинством членов организации ценностей, убеждений, норм и др., т.е. невнимание руководства к проблеме управления организационной культуры. Большинство препятствий (список может быть дополнен) можно свести в два блока: причины, связанные с недостатками на уровне управления компенсацией, а также причины, связанные с проблемой построения организационной культуры. Таким образом, приверженность становится одной из главных ценностей компании. Можно выделить следующие механизмы достижения и поддержания приверженности в клановых культурах. Минимальное количество иерархических уровней. Как правило, в клановых организациях количество уровней управления не превышает четырех-пяти. Отношение к руководителю похоже на отношение к отцу семьи: доминирует уважение, преданность, некоторое обожание. Неофициальность и самоуправление. В офисе служащие одного отдела занимают одну большую комнату и сидят лицом к лицу вокруг большого стола, благодаря чему они могут легко общаться друг с другом, в том числе и с управляющим. Управляющие и их подчиненные используют общие обеденные комнаты. Различия по рангу или классу сглажены. Обедая вместе с управляющим, рабочие чувствуют равенство и отсюда сильную связь с управляющим и компанией. Собственность наемных работников. Как правило, работники владеют акциями компании (используется система опционов). Длительная гарантия занятости. Человек приходит на работу с уверенностью в том, что вся его карьера будет строиться именно в этой компании, связывает перспективы долгосрочного благополучия именно с этой компанией. Уход из организации воспринимается негативно, как некоторая измена компании (если он покинул свою компанию, где гарантия, что он будет привержен новой организации). Факторы приверженности к организации, по мнению Д. Шульца и С. Шульца:

-обогащение содержания работы;

-автономность труда, то есть самостоятельность;

-разнообразие труда;

-позитивное отношение к коллективу;

-поддержка и забота организации о сотрудниках;

-удовлетворенность стилем руководства;

-разнородность персонала.

Д. Шульц и С. Шульц выделяют несколько типов приверженности к организации:

а)эмоциональная основана на самоидентификации работника с организацией, принятием ценностей, установок и требований организации;

б)поведенческая приверженность основана на принципе выгоды работы в данной организации;

в)нормативная приверженность основана на чувстве долга, побуждающем оставаться на предприятии.

Г.Р. Латфуллин, О.Н. Громовая рассматривают индивидуальные характеристики работников, которые оказывают влияние на степень их приверженности и организации:

-мотивы выбора работы (главный мотив - содержание работы, а не заработок);

-мотивация труда и трудовые ценности (совпадение ожиданий относительно удовлетворения основных потребностей);

-особенности трудовой этики (ориентация на работу как основную сферу самореализации, ответственность за результаты выполняемой работы);

-уровень образования (чем выше уровень образованности, тем ниже привязанность);

-возраст (чем человек старше, тем выше его приверженность организации);

-семейное положение (семейные люди более привержены организации);

-удаленность места жительства от места работы (чем дальше, тем меньше готовность к проявлению приверженности).

Организационные факторы, влияющие на степень приверженности организации: возможности, которые созданы в организации для удовлетворения основных потребностей персонала (условия труда, оплата труда, возможности для проявления ответственности и инициативы и др.).

Уровень рабочего стресса: в какой степени работа связана с переутомлением, отрицательными эмоциями, нервным напряжением;

Степень информированности работников о проблемах организации;

Степень вовлеченности в решение проблем организации.

2.2 Способы и методы формирования приверженности и развития лояльности у персонала

Опыт успешных организаций показывает, что добиться высокой приверженности персонала можно лишь в том случае, если руководство организации придерживается таких принципов управления, при которых учитываются цели и интересы работников. Когда обеспечивается широкое их вовлечение в процесс решения организаторских проблем и участие в прибылях, когда им дают почувствовать, что они являются частью команды, создаются условия для развития карьеры внутри компании. В современных условиях для российских организаций все большее значение приобретают вопросы мотивации организационного поведения, особенно лояльности к организации. Связано это в первую очередь с радикальной ломкой ценностей в сфере труда, изменением характера отношений «работодатель наемный работник». Большой интерес к проблеме лояльности персонала высказывают руководители различных российских предприятий, он связан с осознанием того факта, что лояльные сотрудники наряду с грамотным менеджментом, правильной маркетинговой стратегией и качественным товаром или услугой являются основой процветания компании. Организация, сумевшая «заразить» персонал своими целями и пробудить в работниках гордость за свою компанию, получает коллектив, готовый достойно встретить и преодолеть любые трудности. Сотрудники, действительно приверженные к организации, стремятся делать все возможное для ее процветания, поскольку успехи и неудачи компании переживаются ими как личные победы или поражения. Организационная приверженность персонала характеризуется несколькими признаками. Во-первых, гордостью за принадлежность к организации, рассмотрением ее целей и ценностей как собственных. Во-вторых, готовностью прилагать напряженные усилия в интересах своей компании и стремлением делать больше, чем формально задано в рамках должности. В-третьих, сильным желанием сохранить членство в организации и готовностью всегда отстаивать ее интересы. Вклад сотрудников в получение бизнес результатов и самоотдача в достижении корпоративных целей во многом зависят от уровня приверженности работников к своей организации.

Выделяют следующие типы приверженности компании:

-истинная приверженность предполагает максимальное проявление всех трех признаков без выдвижения особых условий по отношению к организации.

-прагматическая приверженность характеризуется стремлением сотрудников взвешивать и сравнивать то, что они дают организации, с тем, что получают от неё взамен.

-вынужденная приверженность характеризуется отсутствием у сотрудников возможности найти другую работу.

Лояльность и приверженность персонала компании являются значимым конкурентным преимуществом организации, которое целесообразно постоянно развивать. Однако возникают бизнес ситуации, когда такое качество персонала как его приверженность особенно важно для компании: Появление наличие на рынке труда работодателя, способного предложить более выгодные условия для работников. Наличие в компании сотрудников (обладающих редкими компетенциями, владеющих важной информацией и т.п.), уход которых может катастрофически сказаться на всей организации. Наличие высокой вероятности возникновения перебоев с платежами персоналу. Пассивное отношение сотрудников к возникающим затруднениям, низкая инициативность, отказ от содействия соседним подразделениям, игнорирование их проблем.

Рост текучести персонала.

Возможны два принципиально разных подхода к повышению доли приверженных работников:

-искать и отбирать для работы в организации людей, готовых к тому, чтобы демонстрировать приверженность, то есть по своей природе готовых устанавливать такого рода отношения с организацией;

-предпринимать целенаправленные действия для развития приверженности сотрудников организации.

В пользу первого подхода есть определенные данные. Действительно, имеются доказательства того, что некоторые люди по своей природе более склонны к тому, чтобы быть приверженными организации, в которой они работают. Так, социологи из бизнес школы Беркли провели исследование, которое идет уже более 50 лет, с целью установить связь между личностными характеристиками человека и его дальнейшим отношением к работе. Исследователи обнаружили, что по определенным параметрам еще во время учебы в школе можно предсказать отношение человека к работе на момент, когда ему будет 40 - 60 лет. И хотя коэффициент корреляции не очень велик (0,3 - 0,4), тем не менее, эти результаты дают основание утверждать, что отношение к работе зависит не только от характеристик работы и ситуации, но и от личности работника. Что касается второго подхода, то здесь приверженность можно повышать разными способами. Опыт компаний, являющихся, мировыми лидерами в своей области свидетельствует о том, что организационная приверженность может являться результатом продуманной и хорошо организованной системы управления человеческими ресурсами. Для примера можно предложить следующую последовательность действий по повышению приверженности сотрудников. Оценка уровня приверженности сотрудников к организации: Выявление «фокуса приверженности», т.е. внутриорганизационных групп, прослоек, в которые сотрудники хотят быть включены или с которыми себя отождествляют. Оценка престижности членства в тех или иных группах. Выявление соотношений между приверженностью сотрудников к своим подразделениям, к неформальным группам (объединениям), к организации в целом. Часто высокая приверженность к своему подразделению и низкая приверженность к организации является пусковым механизмом межгрупповых предубеждений и конфликтов. Выявление и анализ организационных факторов и механизмов, повышающих и уменьшающих приверженность сотрудников к компании. Разработка и внедрение организационно-кадровых процедур и мероприятий, повышающих лояльность и приверженность персонала к организации. Оптимизация процесса адаптации новых сотрудников. Выявление работников, стихийно выполняющих функцию «культурной адаптации» новичков, и целенаправленная подготовка (обучение) таких сотрудников. Разработка и передача службе персонала адаптационных тренингов, на которых обеспечивается заключение «психологического контракта» между сотрудниками и организацией. Выявление важнейших «карьерных якорей» (по Э. Шейну) работников и создание условий для профессиональной самореализации. Разработка индивидуальных карьерных планов в соответствии с интересами сотрудников и возможностями организации. Внедрение в компанию механизмов и средств управления карьерами сотрудников. Разработка и внедрение систем вовлечения сотрудников в решение проблем организации. Создаются условия, при которых работник получает возможность влиять на некоторые организационные процессы (допустимая степень влияния определяется организационной культурой, квалификацией персонала и т.п.). Разработка и проведение деловых и ролевых игр, направленных на усиление горизонтальных связей, трансляцию корпоративных традиций, героических мифов, организационных норм, ценностей, ритуалов. Перечень возможных организационно-кадровых мероприятий, направленных на повышение лояльности персонала не ограничивается выше перечисленными, их гораздо больше. Для каждой организации создаются уникальные сочетания таких мероприятий. Основанием разработки уникальной программы становятся результаты диагностики лояльности и приверженности персонала. Анализ факторов, влияющих на приверженность сотрудников компании - выявление факторов, влияющих на приверженность: разделяемых норм и ценностей компании, условий труда, уровня доходов и т.д. Без знания руководителем основных факторов, оказывающих влияние на формирование у работников приверженности своей организации, вряд ли удастся начать работу по более эффективному использованию потенциала человеческих ресурсов. Эти знания могут помочь в преодолении тех препятствий, которые часто возникают на пути формирования высокой приверженности работников своей организации. Выработка механизмов, повышения приверженности сотрудников компании:

-для процесса адаптации новичков: выявление работников, стихийно выполняющих функцию «культурной адаптации» новичков, и целенаправленная подготовка (обучение) таких сотрудников;

-для процесса управления карьерой: разработка индивидуальных карьерных планов в соответствии с интересами сотрудников и возможностями организации; внедрение в компанию механизмов и средств управления карьерами сотрудников;

-для процесса принятия решения: разработка и внедрение систем вовлечения сотрудников в решение проблем организации;

-для процесса взаимодействия сотрудников: разработка и проведение деловых и ролевых игр, направленных на усиление горизонтальных связей, трансляцию корпоративных традиций, героических мифов, организационных норм, ценностей, ритуалов.

Для решения задач оценки и повышения организационной приверженности персонала используется широкий класс диагностических и воздействующих методов:

1.фокус группы,

2.глубинные интервью,

3.анкетные опросы,

4.психологическое тестирование,

5.тренинги,

6.деловые и ролевые игры,

7.индивидуальное консультирование,

8.круглые столы, четырех конференциальная модель группы Аксельрода и др.

Обобщая вышеизложенное, можно сделать вывод, что приверженность своей организации является одним из главных конкурентных преимуществ, т.к. сотрудники, проявляющие позитивное отношение к компании прикладывают максимум усилий для достижения поставленных перед ними целей.

Вывод по главе 2

Ряд авторов выделяет несколько уровней лояльности, при этом каждый последующий обеспечивает более высокую степень вовлеченности и преданности, а именно: лояльность на уровне внешних атрибутов, лояльность на уровне поступков и поведения, лояльность на уровне способностей, лояльность на уровне убеждений и на уровне идентичности. Большинство компаний вполне удовлетворяются лояльностью первых двух уровней. Также наметилась тенденция к общему снижению лояльности людей, что большинство специалистов связывают с трансформацией взглядов и мировоззренческих позиций наших соотечественников (Бабкова 2006, Волина 1998, Магура 2001, Овчинникова 2006, Свенцинский 1999, Уткин 1999, Харский 2000). Таким образом, приверженность персонала - это социально-психологическая установка, характеризуемая доброжелательным, корректным, искренним, уважительным отношением к руководству, сотрудникам, и иным лицам. Их действиям, к компании в целом; осознанным выполнением сотрудником своей работы в соответствии с целями и задачами компании и в интересах компании, а также соблюдением норм, правил и обязательств, включая неформальные, в отношении компании, руководства, сотрудников и иных субъектов взаимодействия.

Заключение

Анализируя, можно говорить о психологическом контракте как о набор взаимных не писаных ожиданий, существующих между работниками и работодателем. Он подразумевает, что существует непрописанных, постоянно действующий набор ожиданий у каждого сотрудника организации, который затрагивает предположения, ожидания, обещания и взаимные обязательства. Психологический контракт подсказывает ответы на два ключевых вопроса трудовых отношений, которые волнуют людей: «Чего я могу ожидать от организации». «Какой вклад, и в каком объеме от меня ожидается взамен?». В психологическом контракте все права и обязанности сторон не проговариваются и, более того, не согласовываются. Стороны не выражают своих ожиданий и на самом деле могут быть просто неспособны это сделать. Люди, не имеющие четкого представления о своих ожиданиях, в случае неудовлетворения невысказанных ожиданий часто не понимают, почему они испытывают разочарование. При этом они осознают: что-то идет не так. Организацию, в которой работают такие «обманутые» работники, ожидающие большего, чем они получают, в дальнейшем подстерегают неприятности. Психологический контракт это механизм, познание которого позволит грамотно управлять организацией. Компетентный менеджер осознавший наличие контракта и его составляющей, как со стороны работника, так и со стороны организации может стать не только хорошим руководителем, но и лидером для коллектива. Разные стороны трудовых отношений в организации описывают различные виды контракта. Сходство их в том, что все они включают субъективную интерпретацию обязательств, и основываются только на обещаниях, различия в том, что юридический контракт более выполняемый, эксплицитный, стороны легче идут на соглашения, установление условий, он прописан и имеет исковую силу, тогда как имплицитная природа психологического контракта не дает работнику таких возможностей. В работах Шейна и Руссо было сформировано два направления изучения психологического контракта. В ранних исследованиях, психологический контракт понимается как конструкт, описывающий взаимоотношения между работодателем и работником, и включает в себя только ожидания и обязательства. В более поздних исследованиях он понимается как феномен личностного, индивидуального уровня, базирующийся на восприятии субъектом обещаний со стороны организации, обязательств, которые организация берет на себя по отношению к нему, и на вере в выполнение условий договора, т.е. доверии другой стороне. Представления сторон социального взаимодействия о взаимных обязательствах часто отличаются друг от друга, в силу уникальности и субъективности психологического контракта, поскольку каждый индивид наполняет психологический контракт своим собственным содержанием. Для существования такого контракта принципиально важна не столько взаимность, сколько ощущение, что эта взаимность существует. Важным аспектом психологического контракта является то, что он может постоянно пересматриваться, изменяясь в зависимости от ожиданий работников, развития организации и меняющихся экономических и социальных условий.

Список использованной литературы

1.Организационная лояльность: основные подходы [Электронный ресурс]: HR-Portal.

2.Магура, М.И. Патриотизм персонала по отношению к своей организации - решающее конкурентное преимущество [Электронный ресурс] / М.И. Магура // Маркетинговый консалтинг. - Режим доступа:

3.Магура М. И., Курбатова М. Б. Современные персонал технологии // Управление персоналом. - 2001. - № 6.

4.Доминяк, В. И. Различные подходы к феномену лояльности и безопасность организации // Теория и практика становления и развития школы безопасности (научные, учебные, методические и организационные аспекты). Сборник тезисов докладов всероссийской научно-практической конференции. - СПб.: РГПУ им. А. И. Герцена, 2001.

5.Организационное поведение: Учебник / под ред. Латфуллина Г. Р., Громовой О.Н. - СПб.: Питер, 2010.

6.Приверженность к организации и факторы ее формирования. Типы приверженности организации. Формальные и неформальные группы внутри организации[Электронный ресурс].

7.Брукс Ян Организационное поведение: индивидуумы, группы и организации: учебник - М.: Дело и сервис, 2008

8. Гибсон Д. Л., Иванцевич Дж. и Доннелли Д. Х. Организации. Поведение. Структура. Процессы. М.: ИнфраМ, 2000

9. Джуэлл Линда Индустриально-организационная психология. СПб Питер, 2001

10. Доминяк В.И. Лояльность

11. Доминяк В.И. Организационная лояльность Журнал «Менеджер по персоналу»

12. Доминяк В.И. Различные подходы к феномену лояльности и безопасность организаций. // Теория и практика становления и развития школы безопасности (научные, учебные, методические и организационные аспекты). Сборник тезисов докладов всероссийской научно-практической конференции. - СПб: Изд-во РГПУ им. А.И.Герцена, 2001, c.31-32.

13. Зайцева Л.Г., Соколова М.И. Организационное поведение: учебник М.: Экономистъ, 2006

14. Занковский А.Н. Организационная психология: учебное пособие - М.: ФОРУМ, 2009

15. Кабаченко Т.С. Психология в управлении человеческими ресурсами. - СПб.: Питер, 2003

16. Карташова Л.В. Организационное поведение: Учебник / Карташова Л.В.; Никонова Т.В., Соломанидина Т.О., М.:. Инфра-М 2000

17. Консультирование в управлении человеческими ресурсами: Учеб. Пособие/ Под ред. Д-ра социол. Наук, проф. Н.И. Шаталовой.-М.:ИНФРА-М, 2010

18. Куликов Л. В. Введение в психологическое исследование. СПб., 1994

19. Магура М.И. Приверженность работников своей организации: автореферат диссертации Москва, 1999

20. Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал технологии. М.: Бизнес школ ., «Интел-Синтез», 2001

21. Магура М.И., Курбатова М.Б. Оценка работы персонала - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интеллект»

22. Милешкина Ю. Ю. Представления о лояльности сотрудников коммерческих организаций. Дипломная работа. - СПб.: Санкт-Петербургский государственный университет, 2002.

23. Ньюстром Д., Дэвис К. «Организационное поведение»

24. Почебут Л. Г., Чикер, В. А. Организационная социальная психология: Учебное пособие. - СПб.: Изд-во «Речь», 2000. - 298 с.

25. Почебут Л. Г. Оценка лояльности сотрудника к организации. Практикум по психологии менеджмента и профессиональной деятельности:/ Под ред. Г. С. Никифорова, М. А. Дмитриевой, В. М. Снеткова. - СПб.: Речь, 2001. - Занятие 33. - С. 283-287.

26. Роббинз Стивен П. Основы организационного поведения - М.: Издательский дом Вильямс», 2006

27. Сидоренко Е. В. Приверженность организации. - Школа менеджеров «АРСЕНАЛ»

28. Соломанидина Т.О. Организационная культура компании: Учебное пособие .-М.: ИНФРА-М, 2007

29. Стоу Барри М. Антология организационной психологии. - М.: ООО «Вершина», 2005

30. Травин В.В., Магура М.И., Курбатова М.Б. Мотивационный менеджмент: Модуль III: Учебно-практическое пособие - М.: Дело, 2005

31. Харский К. В. Благонадежность и лояльность персонала. - СПб.: Питер, 2003.

32. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. Питер. - 2004.

33. Ньюстром Дж.В., Дэвис К. Организационное поведение. СПб., 2000.

34. Столяренко Л.Д. Психология делового общения и управления. - Учебник, Ростов н/Д, 2005.

35. Перевод А.М. Татлыбаевой Abraham H. Maslow. Motivation and Personality (2nd ed.)

N.Y.: Harper & Row, 1970; СПб.: Евразия, 1999 (www.koob)

Приложение

Таблица 1 Явные и неявные аспекты психологического контракта

Явные аспекты	Неявные аспекты
Обязательства	Обязательства	Ожидания	Обещания
Результаты работы	Справедливое вознаграждение	Надежность гарантий занятости	Высокая продуктивность труда
Рабочее время	Достаточно времени и сил на личную жизнь	Личное благополучие	Стабильность отношений с организацией
Условия труда	Сохранение здоровья	Личный успех	Приверженность
Хорошие отношения в коллективе	Участие, сотрудничество, помощь коллег	Справедливое руководство	Инициатива, активность, высокий индивидуальный вклад

Таблица 2 Психологический контракт на предприятия

Что предприятие ожидает от сотрудников	Что сотрудники могут ожидать от предприятия	Что сотрудники ожидают сегодня (по данным опроса)
Понимание целей бизнеса, готовность переносить трудности вместе	Обеспечение гарантированной занятости при условии лояльности	Сохранение трудовых отношений вне зависимости от экономической ситуации, т. к. другую работу найти невозможно (предприятие является градообразующим)
Повышение эффективности бизнеса через высокую отдачу персонала	Повышение уровня реальной заработной платы работников за счет роста производительности труда и режима экономии материально - технических ресурсов	Повышение гарантированной части заработной платы
Добросовестное исполнение трудовых обязанностей, ориентация на качество	Поощрение за добросовестный и эффективный труд Обучение Безопасные условия труда	Гарантированное получение премиальных выплат Повышение квалификации, получение новой профессии за счет средств предприятия Оздоровление
Прозрачность в управлении предприятием, построение двухсторонних коммуникаций	Открытый доступ к информационным ресурсам предприятия. Получение обратной связи от руководства. Учет мнения работников при решении важных для предприятия вопросов и проблем	Получать больше информации о ситуации на предприятии. Регулярно встречаться с руководством предприятия. В общении с непосредственными руководителями снизить формальность
Соблюдение правил внутреннего трудового распорядка	Наказания за нарушения трудовой дисциплины, хищения и нанесение ущерба предприятию

Таблица 3

Пожалуйста, прочитайте внимательно каждое из приведенных ниже утверждений и оцените, насколько они соответствуют действительности.

Для оценки используйте шкалу:

1 – «совсем не соответствует»

2 – «слабо соответствует»

3 – «затрудняюсь ответить»

4 – «по большей части соответствует»

5 – «полностью соответствует»

1	Я был бы счастлив провести остаток моей карьеры в Компании.	1	2	3	4	5
2	Одним из негативных последствий ухода из Компании может быть сложность с поиском работы.	1	2	3	4	5
3	Я не чувствую эмоционального присоединения к Компании.	1	2	3	4	5
4	Сейчас оставаться в Компании для меня - в равной степени необходимость и желание.	1	2	3	4	5
5	Я не испытываю сильного чувства принадлежности Компании	1	2	3	4	5
6	Сейчас мне было бы очень трудно покинуть Компанию, даже если бы я этого хотел.	1	2	3	4	5
7	Если бы я не вложил так много сил в нашу Компанию, я бы мог рассмотреть возможность работы где-нибудь еще.	1	2	3	4	5
8	Я действительно чувствую себя так, как будто проблемы Компании – это мои проблемы.	1	2	3	4	5
9	Я многим обязан моей Компании.	1	2	3	4	5
10	Я не испытываю какого-либо чувства долга, обязывающего меня оставаться на моем нынешнем месте работы.	1	2	3	4	5
11	Я не чувствую себя членом семьи в Компании.	1	2	3	4	5
12	Даже если бы это было для меня выгодно, мне не кажется правильным уходить из Компании сейчас.	1	2	3	4	5
13	Эта Компания имеет огромное личное значение для меня.	1	2	3	4	5
14	Я чувствовал бы себя виноватым, если бы ушел из Компании сейчас.	1	2	3	4	5
15	Слишком многое в моей жизни было бы разрушено, если бы я решил покинуть сейчас свою Компанию.	1	2	3	4	5
16	Я не уйду из Компании сейчас, потому что у меня есть чувство долга перед людьми.	1	2	3	4	5

Таблица 4

Ниже представлена серия утверждений, отражающих возможное отношение человека к компании или организации, в которой он работает. С уважением к Вашим чувствам по отношению к той организации, в которой Вы сейчас работаете, мы просим Вас указать степень Вашего согласия или несогласия с каждым утверждением, выбрав один из семи вариантов ответа рядом с каждым утверждением.

№	Утверждение	Абсолютно не согласен	Не согласен	Скорее не согласен	Не имею определенного мнения	Скорее согласен
1	Я готов работать сверхурочно на благо организации
2	Я рассказываю моим друзьям о том, как хорошо работать в организации
3	Я не сильно предан организации
4	Я согласен почти на любую работу для того, чтобы остаться в организации
5	Я нахожу, что мои ценности и ценности организации очень схожи.
6	Я горжусь тем, что могу сказать: «Я -часть организации».
7	Аналогичную работу я могу выполнять в другой организации не хуже, чем в этой.
8	Ради организации я готов повышать производительность своего труда.
9	Даже незначительного уменьшения моей заработной платы было бы достаточно для ухода из организации
10	Я рад, что выбрал именно эту организацию из тех, которые рассматривал при устройстве на работу.
11	Преданность организации вряд ли сулит много выгод.
12	Часто мне трудно согласится с политикой организации в отношении ее сотрудников
13	Я действительно забочусь о судьбе организации
14	Для меня это лучшая из всех организаций, в которых я работал.
15	Решение о работе в организации было ошибкой с моей стороны.

Вам предлагается десять утверждений, отражающих Ваше отношение к подразделению, в котором вы сейчас работаете, и к организации в целом. Оцените степень Вашего согласия с данными утверждениями по следующей пятибалльной шкале:

5 – «полностью согласен»;

4 – «скорее согласен»;

3 – «затрудняюсь ответить»;

2 – «скорее не согласен»;

1 – «абсолютно не согласен».

Поставьте соответствующую цифру напротив каждого пункта:

Отношение к подразделению:
1	Когда кто-то критикует отдел, в котором я работаю, это воспринимается мною как личное оскорбление.
2	Мне очень интересно, что думают другие сотрудники об отделе, в котором я работаю.
3	Когда я говорю о сотрудниках моего отдела, я обычно говорю «мы», а не «они».
4	Когда кто-либо хвалит отдел, в котором я работаю, я воспринимаю это, как личный комплимент.
5	Когда кто-либо критикует отдел, в котором я работаю, я чувствую замешательство (растерянность).
Отношение к организации в целом:
1	Когда кто-то критикует организацию, в которой я работаю, это воспринимается мною как личное оскорбление.
2	Мне очень интересно, что думают другие о моей организации.
3	Когда я говорю о своей организации я обычно говорю «мы», а не «они».
4	Когда кто-либо хвалит организацию, в которой я работаю, я воспринимаю это, как личный комплимент.
5	Если бы статья в средствах массовой информации критиковала организацию, в которой я работаю, я бы почувствовал замешательство (растерянность, обиду).