Человеческий фактор в управлении организацией (Формирование персонала предприятия в современных условиях)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Квалификация рабочих в современных условиях характеризуется такими признаками, как глубокие общеобразовательные технические и профессиональные знания, мастерство и профессиональная подвижность. Уровень развития рабочей силы непосредственно связан с изменением и совершенствованием технического базиса производства. Научно-технический прогресс в современных условиях влияет на всю систему производственных сил, затрагивая в первую очередь человека как главную производительную силу общества с его способностью трудиться, создавать материальные блага, меняя содержание и условия трудовой деятельности, место человека в производстве.

НТП порождает новые отрасли промышленности и углубляет специализацию производства. Это обуславливает возникновение новых профессий и специальностей и в то же время ведет к исчезновению профессий, связанных с отмирающим видом производства и труда. Интенсификация с использованием роботов, автоматизированных систем машин, электронной и микропроцессорной техники меняет функциональное содержание труда. Все большее значение в автоматизированном производстве приобретают более сложные функции с повышенными затратами умственной энергии (расчет, контроль, управление, техническое обслуживание машин и наблюдение за их работой). Все это приводит к изменению профессионально - квалификационного состава работников.

Высший технический уровень производства с жесткостью технологического закона требует соответствия рабочей силы и средств труда, опережение роста квалификации рабочих в качестве предпосылки эффективного использования новой техники.

Также в условиях современного производства все больше возрастает значение психологического фактора рабочей силы, интеллектуальной деятельности работника, роста его производственной и общей культуры, умения воспринимать и обрабатывать научную информацию. В свою очередь рост культурно-технического уровня трудящихся является одним из важнейших условий обеспечивающих поступательный процесс общества. С экономической точки зрения культурно-технический уровень предприятия – это богатство, которое предпосылку для развития и повышения эффективности производства и НТП. Влияние профессиональной подготовки рабочих на экономический рост состоит в том, что рабочие, обладающие необходимым объемом знаний, умений и навыков, обеспечивают более высокую производительность и качество труда при рациональном использовании материальных ресурсов.

Еще одним важным моментом является характерная особенность современного производства использование компьютеров, что требует дальнейшего совершенствования подготовки кадров к овладению этой техникой. Причем важной проблемой является необходимость изыскания и использования новых форм и методов подготовки кадров для работы с новейшей техникой, освоение которой имеет существенное значение для повышения эффективности производства. В связи с этим изменяется и сам процесс подготовки рабочих кадров. Целостная система подготовки кадров обеспечивающая воспроизводство квалифицированной рабочей силы в соответствии с потребностями развития производства и его постоянного технического обновления, должна быть рассчитана на то, чтобы воздействовать на каждого работника в течении всей его трудовой деятельности. Каждая ступень обучения призвана быть продолжением предыдущей и в наибольшей степени отвечать как способностям и возможностям работника, так и потребностям производства.

Таким образом, в условиях перехода к рыночной экономике на основе НТП предъявляются новые, более высокие требования к работникам, их профессиональной подготовке, техническим и экономическим знаниям.

В данной работе будет рассмотрен персонал и профессионально-квалификационная характеристика предприятий.

Целью данной выпускной квалификационной работы является исследование численности, состава, структуры и методы улучшения использования персонала.

Задачи, решаемые в выпускной квалификационной работе:

- изучение теоретических вопросов состава;

- анализ структуры персонала предприятия;

- изучение показателей движения и производительности труда и основные проблемы кадровой политики на предприятии.

Объектом исследования является персонал ООО «ЕКАДА».

Предметом исследования является влияние персонала на производительность труда и производственные возможности предприятия.

1 ГЛАВА Основные аспекты влияния человеческого фактора на повышение эффективности деятельности предприятия

В настоящее время сложилось устойчивое мнение, что эффектив­ность (производительность) предприятия зависит от трех важнейших усло­вий:

- благоприятной деловой окружающей среды;

- правильной стратегии предприятия;

- качества человеческих (особенно управленческих) ресурсов.

Остальные классические факторы производства - капитал, техноло­гии и др. - результат вышеназванных условий. Первые два условия - так же результаты третьего (качества менеджеров и всего человеческого по­тенциала организации). Многочисленные исследования в разных странах свидетельствуют, что компании, эффективно управляющие человеческими ресурсами, дости­гают более высокого уровня прибыльности и финансового роста, чем их конкуренты.

Происходящий сдвиг от «кадровой политики» к управлению человече­скими ресурсами вызван многими причинами, лежащими в основе структур­ных перестроек и возрастания роли человека на всех уровнях организации, принятии решения в связи с децентрализацией и приватизационными про­цессами. В процессе перехода к рыночной экономике руководители должны не только распознавать возможные выгоды и риск, связанный с рынком, не только развивать на базе имеющихся ресурсов соответствующие страте­гии, но и управлять процессом развития сознания и основанным на нем ор­ганизационным процессом. Успех рыночных реформ зависит от того, насколько руководители и менеджеры российских предприятий в состоянии справиться с этой трудной задачей.

Задачи менеджера в условиях рыночной экономики отличаются большим разно­образием. Наряду с профессиональной компетенцией большое значение приобретает методическая подготовленность, как способность к воспри­ятию и интерпретации информации, структурированию проблем, системно­му мышлению. Менеджер в условиях рынка при управлении персоналом должен основное внимание уделять организационным и социальным взаи­мосвязям^[1].

Особое значение имеет социальная компетентность менеджера, способность к обобщению, сотрудничеству, разрешению конфликтов, ина­че, способность к руководству. Кроме этих способностей руководство пер­соналом невозможно без умения вести переговоры, достигать поставлен­ных целей, способности к адаптации, обучению, проявление личной ини­циативы, готовности принимать решения, быть контактным. В условиях ры­ночных отношений необходимо по-новому организовывать и координиро­вать работу, сокращать излишнее потребление ресурсов. На смену практи­ке «план любой ценой» должна придти индивидуальная активность, на­правленная на качественное улучшение продукции и производственного процесса. В условиях, когда многие исполнители теряют уверенность в се­бе, для них необходимо руководство со стороны уверенных в себе и в «правоте своего дела» менеджеров. Несмотря на неопределенность поло­жения, необходимо не допускать распространения настроений неуверенно­сти и использовать атмосферу «рывка вперед».

Менеджер должен уметь справляться с конфликтами, порожденными неуверенностью, разницей в трудовой нагрузке сотрудников, уметь объединять отдельных сотрудников в группы. Требуется в значительной степени больше, чем раньше привлекать персонал к сотрудничеству.

В условиях рыночной экономики на смену административным мето­дам управления персоналом все активнее приходят формы работы с кадрами, основанные, прежде всего на заинтересованности в ко­личестве и качестве труда, росте квалификации и профессионализма, ко­нечных результатов работы. Усиливается роль и значение потребностей, интересов, мотивов и стимулов.

Подробное исследование проблемы формирования и развития мотивационного механизма эффективного труда, роли зарплаты в условиях ры­ночных отношений проведено в ряде фундаментальных работ. Отмечено, что тра­диционно действующая, основанная на гарантированных тарифных ставках и должностных окладах, система оплаты труда не заинтересовывает ра­ботника трудиться более производительно и качественно, максимально реа­лизовывать свой физический и интеллектуальный потенциал. Поэтому одной из главных задач в управлении персоналом становится возрождение эко­номической функции заработной платы^[2].

В качестве перспективных форм оплаты труда применяются раз­личные виды бестарифных систем, в том числе с использованием шкалы социальной справедливости, шкалы оценки квалификации, коэффициентов трудового участия, или трудового вклада, «плавающих» окладов и т.п. Од­нако, несмотря на разные точки зрения и подходы как отечественные, так и зарубежные ученые подтверждают необходимость взаимосвязи вознаграж­дений за работу и результативности производства.

Характерной особенностью управления персоналом в современных рыночных условиях является вынужденное или плановое высвобождение (сокращение) персонала, вызванное чаще всего продолжающимся сокра­щением объема промышленного производства в основных отраслях народ­ного хозяйства. С экономической точки зрения высвобождение персонала означает устранение излишней численности персонала и его качественного несоответствия предъявляемым требованиям с целью воссоздания нару­шившегося равновесия между количественными и качественными характеристи­ками рабочих мест и количественными и качественными характеристиками персонала. Это означает преодоление ситуации, при которой расходы на соответствующих работников непропорциональны их трудовому вкладу. Поэтому сокращение персонала и изменение его качественного состава является экономической необходимостью.

1.1 Формирование персонала предприятия в современных условиях

Персонал предприятия и его изменения имеют определенные количественные, качественные и структурные характеристики, которые могут быть с меньшей или большей степенью достоверности измерены и отражены следующими абсолютными и относительными показателями:

- списочная и явочная численность работников предприятия и (или) его внутренних подразделений, отдельных категорий и групп на определенную дату;

- среднесписочная численность работников предприятия и (или) его внутренних подразделений за определенный период;

- удельный вес работников отдельных подразделений (групп, категорий) в общей численности работников предприятия;

- темпы роста (прироста) численности работников предприятия за определенный период;

- средний разряд рабочих предприятия;

- удельный вес служащих, имеющих высшее или среднее специальное образование в общей численности служащих и (или) работников предприятия;

- средний стаж работы по специальности руководителей и специалистов предприятия;

- текучесть кадров;

- фондовооруженность труда работников и (или) рабочих на предприятии и др^[3].

Совокупность перечисленных и ряда других показателей может дать представление о количественном, качественном и структурном состоянии персонала предприятия и тенденциях его изменения для целей управления персоналом, в том числе планирования, анализа и разработки мероприятий по повышению эффективности использования трудовых ресурсов предприятия. Количественная характеристика трудовых ресурсов (персонала) предприятия в первую очередь измеряется такими показателями, как списочная явочная, и среднесписочная численность работников. Списочная численность работников предприятия - это численность работников списочного состава на определенное число или дату с учетом принятых и выбывших за этот день работников. Явочная численность - это количество работников списочного состава, явившихся на работу.

Для определения численности работников за определенный период используется показатель среднесписочной численности. Он применяется для исчисления производительности труда, средней заработной платы, коэффициентов оборота, текучести кадров и ряда других показателей. Среднесписочная численность работников за месяц определяется путем суммирования численности работников списочного состава за каждый календарный день месяца, включая праздничные и выходные дни, и деления полученной суммы на количество календарных дней месяца. Для правильного определения среднесписочной численности работников необходимо вести ежедневный учет работников списочного состава с учетом приказов о приеме, переводе работников на другую работу и прекращение трудового договора^[4].

Кроме численности работников количественная характеристика трудового потенциала предприятия и его внутренних подразделений может быть представлена и фондом ресурсов труда (Ф_рт) в человеко-днях или в человеко-часах, который можно определить путем умножения среднесписочной численности работников (Ч_сп) на среднюю продолжительность рабочего периода в днях или часах (Т_рв):

Ф_рт = Ч_сп * Т_рв.

Формула расчета списочной численности рабочих

, где

Т_год – планируемая годовая трудоемкость работ, выполненных рабочими чел/час.

ФРВ_н – полный годовой фонд рабочего времени одного рабочего, час.

- коэффициент, учитывающий плановое увеличение норм выработки на одного рабочего.

ФРВ_н = [D_кг – (D_в + D_n + D_o)] · T_дн – (D_nв + D_nn + D_опв) · t _сокр.

D_кг – количество календарных дней в году;

D_в – выходные дни;

D_п – праздничные дни;

D_о – дни отпуска;

T_дн – продолжительность рабочих смены в час;

D_nв – дни празд – выходные;

D_nn – дни предпраздничные;

D_опв – дни отпуска совпадающие с предпраздничными и предвыходными днями, определяется как среднее величина по фактическим графикам отпусков на предприятии.

ФРВ_п = [D_кг – (D_в + D_n + D_o + D_до + D_б + D_го )] · T_дн – (D_nв + D_nn + D_опв) · t _сокр.

D_до – дни дополнительного отпуска;

D_б – дни пропущенные по болезни принятые средней величине по фактически пропущенным дням по болезни за предыдущий период времени D_б ≈ 12 дней;

D_го – дни на выполнение государственных и общественных обязанностей (вызов в милицию, военкомат).

Расчёт потребности в персонале

Определить необходимую численность рабочих и их профессиональный и квалификационный состав позволяют: производственная программа, планируемый рост повышения производительности труда и структура работ.

Расчёт численности персонала может быть текущим или оперативным и долговременным или перспективным.

Текущая потребность в персонале.

Общая потребность предприятия в кадрах А определяется как сумма:

А = Ч + ДП,

где Ч – базовая потребность в кадрах, определяемая объёмом производства;

ДП – дополнительная потребность в кадрах.

Базовая потребность предприятия в кадрах Ч определяется по формуле:

Ч = ОП / В,

где ОП – объём производства;

В – выработка на одного работающего.

Более конкретные расчёты производятся отдельно по следующим категориям:

- рабочие – сдельщики (с учётом трудоёмкости продукции, фонда рабочего времени, уровня выполнения норм)

- рабочие – повременщики (с учетом закрепленных зон и трудоемкости работы, норм численности персонала, трудоемкости нормированных заданий, фонда рабочего времени)

- ученики ( с учетом потребности в подготовке новых рабочих и плановых сроков обучения)

- обслуживающий персонал (ориентируясь на типовые нормы и штатное расписание)

- руководящий персонал (определяется исходя из норм управляемости).

Дополнительная потребность в кадрах ДП – это различие между общей потребностью и наличием персонала на начало расчетного периода.

При расчете дополнительной потребности учитываются:

- развитие предприятия (научно обоснованное определение прироста должностей в связи с увеличением производства)

ДП = А_пл – А_б,

где А_пл и А_б - общая потребность в специалистах в планируемый и базовый периоды;

- частичная замена практиков, временно заменяющих должности специалистов

ДП = А _пл S К _в,

где К _в – коэффициент выбытия специалистов (практика показывает, что это 2- 2 % от общей численности в год);

- возмещение естественного выбытия работников, занимающих должности специалистов и руководителей (оценка демографических показателей кадрового состава, учет смертности)

- вакантные должности, исходя из утвержденных штатов, ожидаемого выбытия работников.

Долговременная потребность в специалистах.

Этот расчёт осуществляется при глубине планирования на период более трёх лет.

При определении потребности в специалистах на перспективу и отсутствии детальных планов развития отрасли и производства применяют метод расчета исходя из коэффициента насыщенности специалистами, который исчисляется отношением числа специалистов к объёму производства. С учетом показателя А (потребность в специалистах) будет выглядеть следующим образом:

А = Ч _р S K _н,

где Ч _р - среднесписочная численность работающих;

К _н – нормативный коэффициент насыщенности специалистами^[5].

Планирование использования кадров

Осуществляется посредством разработки плана замещения штатных должностей.

Цель – по возможности целесообразное, то есть экономичное и справедливое по отношению к человеку распределение потенциала рабочей силы между вакантными рабочими местами. Реализация планирования использования кадров должна обеспечить оптимальную степень удовлетворенности работополучателей своими рабочими местами в том случае, если были учтены их способности, умения, требования и мотивация.

При определении места работы в процессе планирования использования кадров наряду с учетом квалификационных признаков следует принимать во внимание также психические и физические нагрузки на человека на том или ином рабочем месте, их соответствие возможностям человека, принимаемого на работу. Посредством такой конкретизации планирования использования рабочей силы можно будет избежать завышения и занижения требований, профессиональных заболеваний, и др.

Особые проблемы в планировании использования кадров возникают при обеспечении занятости таких групп работающих, как молодежь, пожилые работники и люди с ограниченными физическими и психическими возможностями. Эти категории работников особенно важно использовать в соответствии с их квалификацией и возможностями^[6].

Планирование обучения персонала

Оно призвано использовать собственные производственные ресурсы работающих без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда

Планирование обучения должно учитывать:

- требуемое количество учеников;

- количество существующих работников, нуждающихся в обучении или переобучении;

- новые курсы или расходы на существующие.

Это качественная составная часть кадрового планирования. Она включает в себя все усилия предприятий по сохранению соответствующего уровня знаний у трудового коллектива или же на повышение квалификационного уровня путем дополнительной подготовки.

Планирование роста квалификации кадров имеет большое значение в процессе осуществления производственных мероприятий, которые касаются персонала. С одной стороны, оно позволяет использовать собственные резервы рабочей силы при одновременно более высокой степени успеха, чем это смогли бы обеспечить поиски новых кадров; с другой – дает отдельному работнику оптимальный шанс для самореализации.

Планирование сокращения или высвобождения персонала

Оно призвано показать:

- кого следует сократить, где и когда;

- шаги, которые необходимо предпринять, чтобы помочь сокращенным работникам найти новую работу;

- политику объявления о сокращения и выплаты выходных пособий;

- программу консультирования с профсоюзами или ассоциациями работников.

Причинами высвобождения кадров могут быть явления организационного, экономического или технологического плана. Штаты могут сокращаться, если работников больше, чем это необходимо для новой рыночной ситуации. Причиной сокращения штатов могут быть также несоответствие работников занимаемым должностям, технический прогресс, уменьшающий затраты труда.

Планирование высвобождения персонала позволяет избежать передачи на внешний рынок труда квалифицированных кадров и создание для этого персонала социальных трудностей. Данное направление деятельности по управлению персоналом до последнего времени практически не получило развития в отечественных организациях.

Планирование работы с увольняющимися сотрудниками базируется на классификации видов увольнений. Критерием классификации выступает степень добровольности ухода работника из организации:

- по инициативе работника, то есть по собственному желанию,

- по инициативе работодателя или администрации,

- в связи с выходом на пенсию^[7].

Результаты исследования показывают, что высвобождение работников только в том случае позволяет решить возникающие проблемы и дать ожидаемый эффект, если на предприятиях заранее планировали проведение этой работы и минимизацию возможных негативных последствий, связанных с высвобождением персонала^[8].

Своевременные перемещения, переобучение, прекращение приема на работу в условиях ухода людей на пенсию и так далее являются средствами осуществления политики на внутрифирменном рынке труда в рамках планирования сокращения персонала. Степень социальной напряженности при необходимости сокращения персонала может быть значительно уменьшена за счет использования разнообразных альтернативных решений. В качестве альтернативы сокращению штатов принято рассматривать сокращение рабочего времени (неполный рабочий день и т д.), перевод на другую работу, стимулирование увольнения по собственному желанию.

Смягчить проблему сокращения штатов помогает стратегическое планирование штатов, то есть проведение соответствующей политики привлечения подготовки, ротации квалифицированных кадров, стратегическое планирование в этом случае предусматривает проведение компенсационных мероприятий в соответствии с резервом времени, что позволяет избегать более жестких мер по сокращению штатов^[9].

Увольнение из организации вследствие ухода на пенсию характеризуется рядом отличий. Оно может быть заранее спрогнозировано с достаточной точностью по времени. Это событие связано с существенными изменениями личной жизни. Отношения организации к пожилым сотрудникам являются мерилом уровня культуры управления и цивилизованности экономической системы.

Основная задача расстановки персонала заключается в решении проблемы распределения, т.е. в наиболее оптимальном размещении персонала в зависимости от выполняемой работы. При решении этой задачи следует учитывать пригодность работника к выполнению определенных видов работ, а для определения такой пригодности необходимо, с одной стороны, установить требования, предъявляемые к конкретной работе, а с другой - принять во внимание личные качества работников.

Таким образом, целью рациональной расстановки кадров является распределение работников по рабочим местам, при котором несоответствие между личными качествами человека и предъявляемыми требованиями к выполняемой им работе является минимальным без чрезмерной или недостаточной загруженности.

Для решения проблемы приспособления и расстановки работников на предприятии, их продвижения можно рекомендовать профильный метод, который успешно используется в странах с рыночной экономикой.

Применение профильного метода требует аналитического отбора предъявляемых требований и личных качеств работника, который позволяет непосредственно сравнивать их друг с другом.

Основу профильного метода составляет каталог характеристик-требований, предъявляемых к человеку в зависимости от выполняемой им работы, а также с учетом количественных характеристик рабочих мест и персонала. Характеристики должны быть описаны и разделены на определенное количество групп (в зависимости от степени выраженности). Каждый уровень требований относится к какому-либо показателю и должен быть также охарактеризован. Каждому уровню требований соответствует определенный уровень качеств работника.

Выводы по первой главе: В современном мире роботизация предприятий все более актуальна, на человеческий фактор пока остается в приоритете.

1.2 Человеческий фактор на примере РязГМУ

Команда РязГМУ – участник Всероссийских соревнований «Человеческий фактор»

В 2016 году МЧС России проводит соревнования «Человеческий фактор» с целью пропаганды у учащейся молодежи культуры безопасного поведения в кризисных  ситуациях, формирования мотивации к совершенствованию знаний, умений и навыков в области оказания первой помощи и психологической поддержки.

22 января в Главном управлении МЧС России по Рязанской области состоялся первый этап конкурса. Команда РязГМУ в количестве трёх человек приняла участие в соревнованиях, которые прошли в режиме тестирования. Участники за 60 минут ответили на 60 вопросов с несколькими вариантами ответа. Результаты были направлены в Центральный региональный центр МЧС России.

После выполнения задания участники конкурса побывали в музее Главного управления МЧС России по Рязанской области, где их познакомили с историей становления и развития пожарной охраны, гражданской обороны и МЧС.

Справка:
Соревнования проводятся в три этапа. Основными задачами являются: оценка уровня подготовленности команд обучающихся образовательных организаций высшего и среднего профессионального образования, членов общественных молодежных организаций к оказанию первой помощи и психологической поддержки, и выявление лучших команд.
Первый этап проводится в январе 2016 года на базе Главных управлений МЧС России в субъектах Российской Федерации с использованием автоматизированной информационной системы «Психолог».
Второй этап проводится в марте 2016 года в федеральных округах Российской Федерации на базе региональных центров МЧС России среди команд, набравших наибольшее количество баллов по результатам проведения первого этапа соревнований. Третий этап проводится в мае 2016 года в Москве в рамках Международного салона средств обеспечения безопасности «Комплексная безопасность – 2016» среди команд, набравших наибольшее количество баллов по результатам проведения второго этапа соревнований.

Губернатор Рязанской области Олег Ковалев: «Рязанский медицинский университет продолжает и развивает лучшие традиции, активно повышает качество образования»

22 декабря состоялось торжественное мероприятие в честь 65-летия Рязанского государственного медицинского университета им. И.П. Павлова. Преподавателей и студентов вуза поздравил Губернатор Олег Ковалев.

В мероприятии приняли участие руководители региональных министерств, депутаты областной Думы, руководители учреждений здравоохранения, ветераны отрасли, преподаватели и студенты вуза.

Поздравляя коллектив, Губернатор Олег Ковалев отметил, что Рязанский государственный медицинский университет – один из крупнейших вузов региона, который имеет статус международного, и готовит специалистов как для системы российского и регионального здравоохранения, так и более чем для 60 стран Европы, СНГ, Азии и Африки.  «Это говорит о том, что вуз пользуется большим авторитетом, имеет высокий рейтинг и высокое качество преподавания. Сегодня Рязанский медицинский университет продолжает и развивает лучшие традиции прошлых лет, активно повышает качество образования», – подчеркнул глава региона.

Губернатор Олег Ковалев обратил внимание участников мероприятия на то, что университет широко  известен своими талантливыми выпускниками. В разное время его окончили выдающиеся ученые, подавляющее большинство лидеров рязанского здравоохранения получили образование в этом вузе.

По словам главы региона, очень важно, что в университете выстроена многоуровневая непрерывная система подготовки специалистов с высшим и средним медицинским образованием по наиболее востребованным в Рязанской области направлениям. «Налажено эффективное взаимодействие вуза с Правительством региона. Традиционными стали выезды медицинских бригад в районы области для первичного осмотра населения. Эта форма работы полезна и жителям, и студентам, и преподавателям», – отметил Губернатор Олег Ковалев.

В Рязанском медицинском университете эффективно развивается инфраструктура, проводится большая воспитательная, спортивно-оздоровительная и культурная работа. Много мероприятий проходит в бассейне «Аквамед», построенном в рамках программы «500 бассейнов». «Уверен, что и в дальнейшем университет будет готовить молодые кадры, которые обязательно найдут применение своим знаниям у нас, в Рязанской области. А мы, со своей стороны, будем оказывать им всемерную поддержку», – заключил Губернатор Олег Ковалев. Глава региона поздравил собравшихся с 65-летием со дня образования вуза и вручил региональные награды преподавателям, сотрудникам и ветеранам университета.

Ректор РязГМУ  Роман Калинин  отметил, что между Правительством Рязанской области и вузом сложилось конструктивное взаимодействие. «Мы готовим специалистов, востребованных в регионе.  Порядка 90% выпускников  вуза трудоустраиваются  в медучреждения Рязанской области. Университет – федеральный, но мы находимся  на Рязанской земле, готовим кадры именно для региона, и будем продолжать эту работу»,– сказал Роман Калинин.

В рамках торжественного мероприятия, посвященного 65-летию РязГМУ, состоялся концерт с участием лучших творческих коллективов региона.

Будущие рязанские врачи и медработники показали пример здорового образа жизни

Более двух тысяч студентов и сотрудников Рязанского государственного медицинского университета им. И.П. Павлова стали участниками «Зарядки чемпионов», которая прошла на стадионе «Спартак»

Массовую разминку под энергичную музыку провели тренеры фитнес-клуба «Барс-Премиум» и мастер спорта России по легкой атлетике, бронзовый призер первенства и Ккубка России 2015 года Даниил Лонин. Они показали мастер-классы, как правильно делать спортивную гимнастику.

Участников зарядки приветствовала и.о. министра молодежной политики, физической культуры и спорта Рязанской области Елена Сорокина, которая отметила, что заниматься физкультурой сейчас просто модно.

– Мы хотим, чтобы наша молодежь была здоровой, сильной, целеустремленной. И просто замечательно, когда те, кто будет заботиться о нашем здоровье, сами показывают пример здорового образа жизни, – подчеркнула Елена Борисовна.

Слова приветствия от ректора вуза Романа Калинина передал проректор по научной, инновационной и воспитательной работе РГМУ имени академика И.П. Павлова Валерий Кирюшин.

Все участники акции получили заряд бодрости и хорошего настроения.

2 ГЛАВА Исследование кадрового потенциала общества с ограниченной ответственностью «ЕКАДА»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «ЕКАДА»

Общество с ограниченной ответственностью «ЕКАДА» создано на базе цеха цветного литья АООТ «Рязлитзавод». Основано на частной форме собственности и является самостоятельным хозяйствующим субъектом.

Общество является юридическим лицом с момента его государственной регистрации, обладает обособленным имуществом, имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в банках, от своего имени приобретает права и несет обязанности, выступает истцом и ответчиком в суде, заключает договора (контракты), а также совершает другие юридические действия.

Целью создания и деятельности общества является получение прибыли. Предметом деятельности общества является удовлетворение общественной потребности в продукции, производимой обществом.

Виды деятельности общества:

- производство баббитов и припоев;

- литье изделий из алюминия.

Общество в соответствии с действующим законодательством несет ответственность за качество своей продукции.

Все виды работ, требующие лицензирования в соответствии с законодательством, осуществляются после получения лицензии. Общество сертифицирует выпускаемые товары (работы, услуги) в соответствии с действующим законодательством и несет ответственность за реализацию товаров (работ, услуг), причиняющих вред здоровью потребителей.

В приложении Д представлена организационная структура ООО «ЕКАДА».

Во главе общества стоит генеральный директор. Он решает самостоятельно все вопросы деятельности организации, без особой на то доверенности действует от имени организации, представляет его интересы во всех предприятиях, фирмах и организациях. Также он распоряжается в пределах предоставленному ему уставом права имуществом, заключает договора, в том числе по найму работников. Издает приказы и распоряжения, обязательные к исполнению всеми работниками организации. Директор несет в пределах своих полномочий полную ответственность за деятельность организации, обеспечение сохранности товарно-материальных ценностей, денежных средств и другого имущества организации. Выдает доверенности, открывает в банках счета, пользуется правом распоряжения средствами.

В подчинении генерального директора находятся главный инженер, главный бухгалтер, начальник отдела маркетинга, заведующий химической лабораторией, заведующий складом, заведующий столовой, секретарь.

Главный инженер - определяет техническую политику. Обеспечивает постоянное повышение уровня технической подготовки, эффективности использования материальных, финансовых и трудовых затрат на производство товаров, высокое их качество, обеспечивает эффективность проектных решений, своевременную и качественную техническую эксплуатацию, ремонт и модернизацию оборудования.

Также в подчинении директора находится главный бухгалтер, который осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности предприятия и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Организует учет поступающих денежных средств, товарно-материальных ценностей и основных средств, учет издержек производства и обращения, выполнение работ, а также финансовых, расчетных и кредитных операций.

В обязанности начальника отдела маркетинга входит координация деятельности, связанной с маркетингом, планирование стратегии и тактики маркетинга товара, включая составление сметы расходов на маркетинг, сбор и оценка информации о состоянии рынка, деятельности конкурентов, появления новых товаров, контроль за соотношение цен и расходов, исполнением сметы расходов.

В таблице 1 представлены основные показатели деятельности ООО «ЕКАДА» за три года в сопоставимых ценах. (См. приложение)

За период 2012 – 2014 гг. наблюдается незначительное увеличение себестоимости продукции на 3,1% в 2013 году и 2,6% в 2014 году. В тоже время объем реализованных товаров увеличился на 11,2% и 15,1% соответственно. Эти изменения положительно сказались на валовой прибыли предприятия, которая увеличилась в 2013 году на 28,5% и в 2014 году на 36,5%, составив тем самым 14267,3 тыс.руб.

Прибыль от продаж исчисляется по формуле:

P(N) = N - S – KP –УР,

где P(N) – прибыль от продаж,

N – объем реализованной продукции, тыс. руб.

S – себестоимость реализованной продукции, тыс. руб.

КР – коммерческие расходы, тыс. руб.

УР – управленческие расходы, тыс. руб.

Несмотря на высокий рост коммерческих и управленческих расходов увеличение прибыли от продаж составило 28,7% в 2012 году и 36,7% в 2014 году. Что на 0,2% больше, чем увеличение валовой прибыли.

В период 2012-2014 г.г. наблюдается снижение фондоотдачи на 6,2%. Это вызвано механизацией и автоматизацией производства, использованием прогрессивных технологий, увеличение доли действующего оборудования по основным видам деятельности, что позволяет предприятию расширить номенклатуру выпускаемой продукции.

Среднесписочная численность в ООО «ЕКАДА» составляет 295 человек.

2.2 Анализ состава и профессионально-квалификационных качеств персонала ООО «ЕКАДА»

Управление предприятием в современных условиях должно осуществляться на основе сочетания принципов самоуправления трудового коллектива и прав собственника на использование своего имущества.^[10]

Собственник может реализовать свои права по управлению предприятием непосредственно или через уполномоченный им орган. Таким органом в соответствии с Уставом предприятия служить совет директоров.

Назначение руководителя предприятия является правом собственника имущества предприятия и реализуется им либо непосредственно, либо через совет директоров. При назначении руководителя на должность с ним заключается контракт, в котором определяются права, обязанности и ответственность руководителя, условия его материального обеспечения и возможного освобождения от должности с учетом определенных гарантий.

Аппарат управления предприятием должен быть построен таким образом, что бы обеспечить в техническом, экономическом и организационном отношениях взаимосвязанное единство всех частей предприятия, наилучшим образом использовать трудовые и материальные ресурсы.

Анализ состава персонала целесообразно начать с оценки обеспеченности ООО «ЕКАДА» трудовыми ресурсами в 2012-2014 г. (таблица 2)

В период с 2012-2014 г. наблюдается увеличение численности персонала. Среднесписочная численность за два года увеличилась на 117 человек, из них рабочих 87 человек. Это связано с постоянным расширением производства.

Заметное нарушение в возрастной пирамиде-структуре персонала может изменить психо-социологическое равновесие внутри предприятия и создать серьезные проблемы найма рабочей силы. Массовый наем на работу немолодых людей тормозит выпуск продукции, если не прибегать к «увольнениям», порождающим проблемы. Обзор возрастной структуры работающих на предприятии всегда представляет значительный интерес.

Далее проанализируем качественный состав трудовых ресурсов ООО «ЕКАДА», т.е., распределение работающих по возрасту (для рабочих), по уровню образования и по стажу работы.

Следует отметить, что в 2014 году заметно увеличилась численность «молодых» рабочих. Это связано с приходом новых сотрудников. В то же время следует отметить, что большая часть работников находится в возрасте 30-50 лет – 78% от общего числа сотрудников.

Наибольшее количество сотрудников в ООО «ЕКАДА» имеют средне специальное образование 193 человека или 65,42% от общей численности. В период с 2012 по 2014 годы наблюдается увеличение числа сотрудников с высшим образованием на 62 человека.

Анализ структуры персонала с точки зрения длительности рабочего стажа нельзя путать с возрастным анализом. Предприятие, которое ориентируется при приеме на работу преимущественно на новых работников, может столкнуться с текучестью кадров, так как нанятые работники могут не иметь достаточно большого рабочего стажа.

Структура рабочего стажа должна быть уравновешенной (не слишком молодой, не слишком старой), свидетельствуя о политике осмысленного выбора работников с адекватным образованием. Это равновесие можно легко выявить, если имеются данные о стаже сотрудников.

Из данных, представленных в таблице 5 видно, что основу коллектива составляют сотрудники со стажем от 2 до 10 лет, то есть 56,95% от общего числа работников.

Чисто теоретически можно найти некоторое предприятие (учитывая его социально-профессиональную структуру), где структура работающего коллектива отражает общенациональные пропорции распределения по полу для всего активного трудового населения. Но так не происходит по целому ряду причин:

- «исторических» причин закрытия ряда профессий и некото­рых профессиональных образований для женщин;

- причин, связанных с социальной стратегией некоторых предприятий (систематический прием на работу женщин, чтобы иметь возможность удерживать более низкий уровень заработной платы и/или сдерживать развитие профсоюзной деятельности) или, наоборот, не брать женщин на работу, чтобы избегать «материнских» пропусков работы.

По данным таблицы 6 можно сделать вывод, что большую часть сотрудников ООО «ЕКАДА» составляют мужчины – 68,13%. В период 2012-2014 г наблюдается увеличение числа занятых на производстве женщин на 77,35% или на 41 человека.

Каковы бы ни были формы установленной практики, полученные сведения по структуре будут очень важны. По социальным категориям всех рабочих можно подразделить:

- на работников, занятых на производстве, требующего очень высокой квалификации, средней или малой квалификации или не требующей ее вовсе;

- на работников сферы производства или сопредельных сфер (обслуживание, склады, упаковка, транспорт и т.п.);

-на работников, осуществляющих автоматизированные, меха­низированные или ручные операции.

Анализ квалификации служащих также должен вестись для выявления следующих пропорций:

-сложные, многопрофильные работы;

-конкретные специальные работы;

-простая техническая помощь.

Анализ должен позволить оценить выполняемые работы с учетом их сложности и необходимости специального образования для кадров высшего, среднего и низких уровней.

Анализ структуры руководителей состоит в том, чтобы диффе­ренцировать выполняющих эту работу на:

- функциональные или технические должности (президент ­генеральный директор, генеральные директора или даже высший уровень кадров);

- общая администрация (административный совет);

- наблюдение (наблюдательный совет).

Эти данные наряду с другими помогают установить, соответствует ли квалификация этих работников сложности выполняемой работы, а также выявить наличие более высокой или, наоборот, недостаточной квалификации работников.

Полученные данные необходимо также сравнить с прогнозами данными, определенными при составлении плана автоматизации и механизации: исследование может выявить освободившихся работников или незаинтересованных в работе.

Анализ необходимо проводить не в целом, а по подразделениям предприятия. Очевидно, что необходимо наиболее полное представление о профессиональном составе работников предприятия.

Профессиональная характеристика персонала рассматриваемого предприятия представлена в таблице 7.

Большая часть персона организации – это рабочие, занятые на производстве – 194 человека (65,76% от общей численности). В период 2010-2012 их численность увеличилась на 75 человек. Так же за данный период наблюдается увеличение числа служащих на 17 человек, учеников на 15 человек (в два раза), сотрудников охраны на 10 человек.

Данные о движении персонала в ООО «ЕКАДА» в 2012-2014 гг. представлены в таблице 8.

Для характеристики движения рабочей силы ООО «ЕКАДА» рассчитаем и проанализируем динамику следующих показателей:

1. Коэффициент оборота по приему рабочих в 2011 году он составил 0.24, а в 2012 – 0,05, что свидетельствует о незначительном обновлении персонала в 2012 году по сравнению с 2011 годом.

2. Следует отметить стабильность коэффициента оборота по выбытию за 2010-2012 года он составил 0,07.

Проанализируем степень использования трудовых ресурсов ООО «ЕКАДА» (таблица 9).

Как видно из приведенных данных, персонал на данном предприятии используется недостаточно полно. Общий фонд рабочего времени меньше планового на 53610,35 ч. (таблица 9).

На первое место данное предприятие ставит следующую цель - увеличение объема производства.

Увеличение объема производства требует усовершенствования и применения современных технологий, повышение квалификации персонала и методов стимулирования труда.

2.3 Направления улучшения использования персонала ООО «ЕКАДА»

При приеме на работу специалистов даже при условии конкурсного отбора, проведения тестирования кандидатов, организации профессиональных собеседований при помощи опытных специалистов не всегда выявляются пробелы в их квалификации. Задача профессионального обучения – устранить их, приведя квалификацию сотрудника в соответствие с требованиями, предъявляемыми к его должностному положению. Сотрудник, принятый на работу какое-то время назад и в то время полностью удовлетворявший требованиям своей деятельности, сегодня также требует пополнения своих знаний.

Серьезным фактором успешного развития кадровой работы является создание обучающего центра. Без серьезных изменений в области подготовки и переподготовки персонала трудно ожидать качественных изменений в работе предприятия.

Реализация стратегии успешного повышения квалификации сотрудников заключается в идее «идти от профессиональных знаний и навыков сотрудника на его реальном рабочем месте». Надо, чтобы конкретное рабочее место было описано набором требований к знаниям, умениям, навыкам сотрудника, занимающего это место, причем с учетом перспективы развития этого места и, естественно, сотрудника. И эта разница между требованиями к работнику и реальным уровнем его квалификации является базой для выбора схемы обучения.

В результате проведенного анализа можно рекомендовать следующие мероприятия по улучшению использования персонала ООО «ЕКАДА»:

1. В настоящее время существенно изменились условия, в которых персонал развивается. Эти изменения связаны с переходом устойчивого во времени дефицита трудовых ресурсов к их избытку. Главными резервами становятся лучшее использование кадров, оптимальное их распределение по рабочим местам, возрастание нагрузки на каждого члена коллектива.

2. Увеличение численности работников должно сопровождаться большей интенсивностью труда, а значит более высокой квалификацией работника, так как от качества оказываемых услуг и производимых товаров зависит величина получаемой прибыли. В связи с этим встает ответственность кадровых служб в выборе направления квалификационного роста работников, в повышении эффективности форм обучения и стимулирования их труда.

3. Реализация перестройки кадровой политики на предприятии влечет за собой расширение функциональных обязанностей работников всех служб, повышение их самостоятельности в решении кадровых проблем.

4. В ООО «ЕКАДА» отсутствует единая система работы с кадрами, прежде всего и система научно-обоснованного изучения способностей и склонностей, профессионального и должностного продвижения работников в соответствии с их деловыми и личными качествами. Структура кадровых служб, качественный состав и уровень оплаты труда их работников не соответствуют задачам реализации активной кадровой политики. Перестройка деятельности персонала должна осуществляться в следующих направлениях:

- обеспечение комплексного решения задач качественного формирования и эффективного использования кадрового потенциала на основе управлении всеми компонентами человеческого фактора: от трудовой подготовки и профориентации молодежи до заботы о ветеранах труда;

- широкое внедрение активных методов поиска и целенаправленной подготовки нужных для предприятия работников. Основной формой привлечения необходимых специалистов и квалифицированных рабочих на предприятие должны стать договоры с учебными заведениями. Актуальна опережающая подготовка рабочих и специалистов для освоения новой техники и технологий, что требует от кадровых служб совершенствования планирования подготовки кадров; планомерная работа с руководящими кадрами, с резервом для выдвижения, которая должна строиться на таких организационных формах, как планирование деловой карьеры, подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, ротационные передвижения руководителей и специалистов, обучение на специальных курсах и стажировка на соответствующих должностях;

- активизация деятельности кадровой службы по стабилизации трудовых коллективов, повышению трудовой и социальной активности работников на основе совершенствования социально-культурных и нравственно-психологических стимулов;

- переход от преимущественно административно-командных методов управления кадрами к демократическим формам оценки, подбора и их расстановки, широкой гласности в кадровой работе.

Кадровая служба ООО «ЕКАДА» в современных условиях должна быть органом организационно-методического обеспечения выборности и конкурсности, периодической отчетности должностных лиц перед трудовыми коллективом, что требует от работников по кадрам умения применять методы психо­логического тестирования, социологические методы изучения общественного мнения, оценки изучаемого кандидата на выдвижение его коллегами, подчиненными и др.;

- укрепление кадровой службы квалифицированными специалистами, повышение их авторитета, в связи, с чем становится актуальным развитие системы подготовки специалистов для кадровых служб, переподготовки и повышения квалификации в специализированных учебных заведениях, например таких, как наша академия;

- обновление научно-методического обеспечения эффективной работы с персоналом ООО «ЕКАДА», а также ее материально-технической и информационной базы.

В качестве основных принципов стимулирования и методов удовлетворения различных потребностей работников и руководителей различных уровней управления целесообразнее использовать следующие принципы и методы:

1. Материальное стимулирование:

- установление премий за перевыполнение плана;

- использование премий за повышение качества продукции;

- надбавка к заработной плате за сверхурочную работу, при условии, что она не связана с отставанием работников в сроках выполнения задания.

2. Удовлетворение социальных потребностей:

- сохранение неформальных групп, если они не наносят организации реального ущерба;

- поощрение поддержки одним сотрудником другого;

- создание в каждом магазине духа единой команды за счет проведения конкурсов между магазинами по объемам сбыта и качеству обслуживания клиентов.

3. Удовлетворение потребности в уважении:

- обеспечения подчиненным возможности обучения и повышения квалификации, что даст возможность занятия более высокой управленческой должности;

- привлечение подчиненных к формулировке целей;

- обеспечение обратной положительной связи с достигнутыми результатами путем подготовки полугодовых листовок о работе организации, результатах работы каждого из сотрудников и о сотрудниках, внесших наиболее существенный вклад в достигнутые результаты;

- вынесение благодарностей сотрудникам, добившимся наилучших результата работы.

4. Удовлетворение потребности в самовыражении:

- предоставление возможностей для обучения, которое позволит полностью использовать потенциал работников;

- возможность продвижения подчиненных по служебной лестнице путем назначения на более высокие должности за счет успешного, аккуратного, обдуманного выполнения порученных работ;

- предоставление подчиненным сложных работ, требующих от них полной отдачи.

Необходимость использования средств нематериальной мотивации не вызывала сомнений и в лучшие для бизнеса времена. Вопрос был лишь в том, как организовать регулярную процедуру формирования нематериальных стимулов, позволяющую в полной мере использовать потенциал специалистов.

Важность личного целеполагания сейчас не только активно обсуждается в методическом аспекте, но является предметом многочисленных и популярных тренингов.

Нельзя сказать, что социально-психологический климат в ООО «ЕКАДА» вызывал тревогу. Опасных конфликтов в коллективе нет, лояльность ведущих сотрудников сомнения не вызывает, система материального стимулирования была понятной и адекватной. Грядут глубокие преобразования на повышение регулярности и предсказуемости бизнеса. И предлагается предпринять меры для предупреждения возможных негативных реакций.

Одной из запланированных мер является разработка и внедрение процедуры формирования индивидуальных планов развития ведущих сотрудников организации. Разработанная процедура будет состоять из следующих этапов:

1. Анализ деятельности сотрудника за прошлый период.
2. Формирование целей на ближайшие полгода.
3. Обсуждение руководителя с сотрудником результатов прошлого периода и сформированных целей.
4. Определение личных целей сотрудника, факторов, мешающих выполнению поставленных задач.
5. Формирование планов реализации личных целей.
6. Контроль достижения поставленных перед сотрудником целей и выполнения данных компанией обещаний.
7. Коррекция плана, формирование плана на следующий период.

Первый этап процедуры должен выполняться непосредственным руководителем сотрудника. В процессе анализа деятельности важно зафиксировать как достижения сотрудника, так и его неудачи. И то и другое послужит исходным материалом для следующих этапов.

После того как индивидуальные цели сформированы, они должны обсуждаются с сотрудником. Далее определяются действия, необходимые для достижения установленных целей, временной регламент и требуемые дополнительные ресурсы. В этот момент необходимо задать каждому сотруднику главные вопросы, ради ответа на которые и затевалась процедура. Что требуется от администрации компании для того, чтобы поставленные цели были достигнуты? Чем может помочь руководство, как должны поддержать смежные подразделения, коллеги? Что мешало в прошлом решить все поставленные задачи? И далее, логичен переход к более общим вопросам. Каким видит человек своё будущее в компании? Каковы его личные цели, планы, интересы? Получить искренние ответы на такие вопросы не просто. Для достижения успеха необходим интервьюер, который должен обладать профессиональными навыками общения, искусством провоцирования откровений и весомым авторитетом.

Вывода по второй главе: Никакая организация не в состоянии удовлетворить все карьерные амбиции своих сотрудников. Но если такие амбиции у человека есть, а организация не находит возможности для его карьерного роста, можно быть уверенным, что такой сотрудник будет искать возможности в другом месте со всеми вытекающими для текущей активности и перспектив результатами. В таком случае для всех «карьеристов» в организации будет возможность найти адекватную перспективу, связанную с перспективами роста масштабов бизнеса, открытия новых направлений, а также возможностями ротации персонала.

Высказанный сотрудниками интерес к повышению квалификации, если таковой имеется, будет учтён при формировании программы обучения. Сложнее дело будет обстоять в тех случаях, если сотрудник будет высказывать интерес к обучению в области, непосредственно не связанной с его деятельности, причём ожидал от компании материальной поддержки или изменения графика работы. В ряде случаев есть возможность, что руководство решит эти вопросы положительно, поскольку такие издержки разумной платой за лояльность ценных сотрудников.

По достижению контрольных сроков каждый руководитель должен обсудить с непосредственными подчинёнными достигнутые результаты и дальнейшие планы, которые будут вноситься в индивидуальные планы.

Организация работы по планированию и реализации карьеры работников включает:

• ознакомление работников с имеющимися в фирме возможностями продвижения в виде программ обучения и консультаций по индивидуальным планам повышения квалификации;
• регулярное информирование и консультирование по открывающимся в фирме возможностям обучения и вакантным местам;
• разработку программ поддержки и психологического консультирования, противодействующих кризисам карьеры;
• перемещение работников по трем направлениям: продвижение вверх по ступеням квалификационного или служебного роста, горизонтальное перемещение (ротация), понижение.

Разработка системы мотивации, начинается с диагностики персонала предприятия. В диагностику входит как индивидуальная оценка личностно-профессиональных и рабочих качеств ключевых сотрудников (деловая оценка), так и оценка того морально-психологического климата и системы ценностных ориентаций (т.н. корпоративной культуры), которые присутствуют на предприятии.

По результатам диагностики руководство компании получает информацию, дающую представление о возможностях сотрудников организации, о перспективах развития их рабочих качеств, а также о том, есть ли резерв для повышения производительности их труда. Если же такой резерв есть, то, как его реализовать, и что может побудить работника максимально раскрыть свой потенциал.

Применение рациональной системы мотивации персонала может обеспечить предприятию более высокую степень удовлетворенности его сотрудников своим рабочим местом, своим руководством, своим компенсаторным пакетом. Это, в свою очередь, сможет создать условия для возникновения и укрепления чувства гордости за свою компанию и, что немаловажно, заставит гораздо внимательнее относиться к результатам своего труда.

Следствием этого станет повышение общей производительности труда и, соответственно, рост доходов компании.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В условиях рынка выросли требования. В деятельности управления возникла новая информационная технология, появилась необходимость создания системы управления персоналий с более широкими функциями.

Меняющаяся хозяйственная среда ставит и опытных руководителей предприятий перед необходимостью строить свои отношения с персоналом и управлять им, просчитывая все будущие шаги.

Руководителю необходимо знать, как решать проблемы, как умело и уместно использовать соответствующие технологии и методы управления персоналом. И если умелость подразумевает практическое овладение соответствующими навыками, то под уместностью понимают адекватность используемого метода ситуации в организации. В этом смысле известные на сегодня методы, технологии и процедуры управления персоналом могут быть объединены в три подгруппы: методы формирования кадрового состава, методы поддержания работоспособности персонала, методы оптимизации кадрового потенциала и реорганизации.

Управление персоналом должно осуществляться через согласование целей между сотрудниками и руководителем. Однозначные и ясные цели, которые по возможности должны обсуждаться и согласовываться с сотрудниками при составлении планов их деятельности, учет способностей сотрудников при утверждении рабочих целей, объяснений связи между целями работника, целями подразделений и целями предприятия в целом.

Роль и цели управления находятся в тесной связи между собой. Роль руководителя, занимающего определенную должность, представляет набор определенных поведенческих правил, меру его влияния и степень участия в целенаправленной деятельности.

Подготовка и повышение квалификации работников в настоящее время должны носить непрерывный характер и проводиться в течение всей трудовой деятельности. Предприятия должны рассматривать затраты на подготовку персонала как инвестиции в основной капитал, которые позволяют наиболее эффективно использовать новейшие технологии.

Подготовка кадров заключается в обучении трудовым навыкам, нужным для качественного выполнения работы. Для эффективности непрерывного обучения нужно, чтобы работники были в нем заинтересованы. Администрации нужно создать климат, благоприятствующий обучению.

Применение рациональной системы мотивации персонала может обеспечить предприятию более высокую степень удовлетворенности его сотрудников своим рабочим местом, своим руководством, своим компенсаторным пакетом, это, в свою очередь, приведет к повышению общей производительности труда и, соответственно, к росту доходов компании.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Нормативно правовые источники

1. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 №197-ФЗ в редакции от 01.02.2007г
2. Федеральный закон «О бухгалтерском учете» от 21.11.1996 г. № 129-ФЗ в редакции от 01.12.2007г.
3. Федеральный закон от 06.08.2001. № 110-ФЗ «О внесении изменений и дополнений в часть вторую Налогового кодекса Российской Федерации и некоторые другие акты законодательства Российской Федерации о налогах и сборах, а также о признании утративших силу отдельных актов (положений актов) законодательства Российской Федерации о налогах и сборах».

Специальная, научная и учебная литература

1. Петрова А.Н. Стратегический менеджмент: Учебник: - Спб, «Питер», 2012, - 496 с, - ISBN 978-5-91180-883
2. Попова Л.В., Головина Т.А. Современный управленческий анализ. Теория и практика контроллинга: учебное пособие: - М, «ДиС», 2012, - 272 с, - ISBN 5-8018-0286-X
3. Пошерстник Н.В. Кадры предприятия: - М, «ТК Велби», 2012, - 488 с, - ISBN 978-5-482-02035
4. Пошерстник Н.В. Кадры предприятия: практическое пособие: - М, «ТК Велби», 2012, - 488 с, - ISBN 5-482-00586-0
5. Пугачев В.П. Руководство персоналом: - М, «Аспект Пресс», 2012, - 416 с, - ISBN 978-5-7567-0440-2
6. Ричи Ш., Мартин П. Управление мотивацией: Учебное пособие: - М, «Юнити», 2011, - 400 с, - ISBN 978-5-238-01510-1
7. Розанова В. А. Психология управленческой деятельности: - М, «Альфа-Пресс», 2012, - 264 с, - ISBN 5-94280-226-2
8. Самоукина Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах: - М, «Вершина», 2012, - 224 с, - ISBN 978-5-9626-0406-0
9. Сербиновский Б.Ю. Управление персоналом: - М, «Дашков и К», 2012, - 464 с, - ISBN 978-5-91131-229-
10. Смирнова Н., Самар О. Организационные изменения в компании: персонал, руководители, процессы и управление: - М, «Бератор», 2012, - 192 с, - ISBN 978-5-9727-0090-5
11. Соколова М.И. Управление человеческими ресурсами: - М, «ТК Велби», 2011, - 240 с, - ISBN 5-98032-755-X
12. Соломанидина Т.О. Управление мотивацией персонала (в таблицах, схемах, тестах, кейсах): - М, «Управление персоналом Журнал», 2011, - 128 с, - ISBN 5-95630-044-2
13. Спивак В.А. Управление персоналом для менеджеров: - М, «Эксмо», 2012, - 624 с, - ISBN 978-5-699-19285
14. Стаут Л. Управление персоналом. Настольная книга менеджера: - М, «Добрая книга», 2011, - 536 с, - ISBN 5-98124-045-8
15. Чижов Н.А. Руководитель и персонал: технология взаимодействия: - М, «Альфа-Пресс», 2011, - 580 с, - ISBN 978-5-94280-266-0
16. Хаббард Л.Р. Управление: - М, «New Era», 2011, - 906 с, - ISBN 5-7348-0068-6
17. Шлендер П.Э. Управление персоналом: Учебное пособие: - М, «Юнити», 2011, - 320 с, - ISBN 5-238-00909-7

ПРИЛОЖЕНИЯ

		Единицы	годы			Динамика, в %
№	Показатели	измерения	2012	2013	2014	2012г к 2013г	2013г к 2014г
1	Объем реализованной продукции	тыс.руб.	25386,9	28235,8	32512,3	111,2	115,1
2	Себестоимость продукции	тыс.руб.	17254,9	17785,0	18245,0	103,1	102,6
3	Валовая прибыль	тыс.руб.	8132,0	10450,8	14267,3	128,5	136,5
4	Коммерческие расходы	тыс.руб.	135,8	167,2	219,7	123,1	131,4
5	Управленческие расходы	тыс.руб.	102,5	125,4	165,5	122,4	132,0
6	Прибыль от продаж	тыс.руб.	7893,7	10158,2	13882,1	128,7	136,7
7	Стоимость основных фондов	тыс.руб.	2432,0	2831,2	3476,2	116,4	122,8
8	Стоимость оборотных фондов	тыс.руб.	2706,0	2897,5	2640,9	107,1	91,1
9	Фондоотдача основных средств	руб.	10,4	10,0	9,4	95,5	93,8
10	Фондоемкость основных средств	руб.	0,096	0,100	0,107	104,7	106,6
11	Фондовооруженность	тыс.руб./чел	351,1	345,1	359,1	98,3	104,1

Таблица 1 - Динамика основных показателей деятельности

Категория работников	период			Динамика
	2012г	2013г	2014г	2012 к 2013	2013 к 2014
	чел	чел	чел	%	%
среднесписочная численность	178	221	295	124,16	133,48
из них:
рабочие	159	182	246	114,47	135,16
служащие	19	39	49	205,26	125,64

Таблица 2 - Динамика численности персонала в ООО «ЕКАДА» за 2010-2012 гг.

Группы рабочих по возрасту	Период			Динамика
	2012г	2013г	2014г	2012 к 2013	2013 к 2014
	чел	чел	чел	%	%
до 20 лет	0	7	19	700	271,43
20-30	32	34	45	106,25	132,35
30-40	103	112	129	108,74	115,18
40-50	26	45	64	173,08	142,22
свыше 50	17	23	38	135,29	165,22

Таблица 3 - Распределение персонала по возрасту в ООО «ЕКАДА»

Группы рабочих по уровню образования	Период			Удельный вес
	2012г	2013г	2014г	2012г	2013г	2014г
	чел	чел	чел	%	%	%
1	2	3	4	5	6	7
среднее	2	5	13	1,12	2,26	4,41
средне специальное	149	163	193	83,71	73,76	65,42
высшее	27	53	89	15,17	23,98	30,17
Всего	178	221	295	100	100	100

Таблица 4 - Распределение персонала по образованию в ООО «ЕКАДА»

Группы рабочих по стажу	Период			Удельный вес
	2012г	2013г	2014г	2012г	2013г	2014г
	чел	чел	чел	%	%	%
до 2 лет	2	13	19	1,12	5,88	6,44
2-5 лет	37	51	70	20,79	23,08	23,73
5-10 лет	56	74	98	31,46	33,48	33,22
10-15 лет	34	35	46	19,10	15,84	15,59
15-20 лет	23	23	34	12,92	10,41	11,53
более 20 лет	26	25	28	14,61	11,31	9,49
Всего	178	221	295	100	100	100

Таблица 5 - Распределение персонала по трудовому стажу в ООО «ЕКАДА»

Категория работников	период			Динамика
	2010г	2011г	2012г	2010 к 2011	2011 к 2012
	чел	чел	чел	%	%
среднесписочная численность	178	221	295	124,16	133,48
из них:
мужчины	125	161	201	128,8	124,84
женщины	53	60	94	113,2	156,67

Таблица 6 - Распределение персонала по полу ООО «ЕКАДА»

Категория работников	период			Динамика
	2012г	2013г	2014г	2012 к 2013	2013 к 2014
	чел	чел	чел	%	%
среднесписочная численность	178	221	295	124,16	133,48
из них:
служащие	28	36	45	128,57	125
рабочие, занятые на производстве	119	138	194	115,97	140,58
из них:
на основном производстве	100	115	164	115	142,60
на вспомогательном производстве	19	23	30	121,05	130,43
ученики	15	23	30	153,33	130,43
охрана	16	24	26	150	108,33

Таблица 7 - Профессионально-квалификационная характеристика персонала ООО «ЕКАДА»

Показатели движения	Единицы измерения	период
		2010г	2011г	2012г
1	2	3	4	5
Численность рабочих на начало года	чел	178	221	295
Принято на работу	чел	43	89	15
Выбыло	чел	12	15	21
в том числе:
по собственному желанию	чел	10	14	17
уволено за нарушение трудовой дисциплины	чел	2	1	4
Численность персонала на конец года	чел	221	295	289
Коэффициент оборота по приему работников		0,24	0,40	0,05
Коэффициент оборота по выбытию работников		0,07	0,07	0,07

Таблица 8 - Данные о движении персонала в ООО «ЕКАДА»

Показатель	Ед.изме-рения	2012г		Отклоне-ние от плана
		план	факт
1	2	3	4	5
Среднегодовая численность рабочих	чел	295	295	0
Отработано дней одним рабочим за год	дней	221	217	-4
Средняя продолжительность рабочего дня	час	8	7,31	-0,69
Общий фонд рабочего времени	чел.-час	521 560	467 950	-53610

Таблица 9 - Использование трудовых ресурсов ООО «ЕКАДА»

1. Петрова А.Н. Стратегический менеджмент: Учебник: - Спб, «Питер», 2012, стр. 321. ↑

2. Петрова А.Н. Стратегический менеджмент: Учебник: - Спб, «Питер», 2012, стр. 323. ↑

3. Моргунов Е. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: - М, «Управление персоналом Журнал», 2011, стр. 223. ↑

4. Мелихов Ю.Е., Малуев П.А. Управление персоналом: портфель надежных технологий: - М, «Дашков и К», 2012, стр. 103. ↑

5. Моргунов Е. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: - М, «Управление персоналом Журнал», 2011, стр. 224. ↑

6. Мелихов Ю.Е., Малуев П.А. Управление персоналом: портфель надежных технологий: - М, «Дашков и К», 2012, стр. 107. ↑

7. Моргунов Е. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: - М, «Управление персоналом Журнал», 2011, стр. 226. ↑

8. Пошерстник Н.В. Кадры предприятия: - М, «ТК Велби», 2012, стр. 217. ↑

9. Смирнова Н., Самар О. Организационные изменения в компании: персонал, руководители, процессы и управление: - М, «Бератор», 2012, стр. 49. ↑

10. Пугачев В.П. Руководство персоналом: - М, «Аспект Пресс», 2012, стр. 95. ↑