Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Стратегия диверсификации компании (на примере конкретной компании)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

развития и современной экономики необходимость как способа рисков внешней и повышения компаний.

В время российских осложняется действенной мер государственного этого .

Применение на практике теоретические по этому . Отсутствует и обоснованный развития на основе , скоординированный с реформирования и промышленности на уровне. и методологический , связанный с целесообразности и показателями, выбор вариантов, крайне и нуждается в проработке.

литературы раздробленность и понятийного диверсификации, целостного к ее определению.

исследования стратегическое ООО «КОНТРО».

исследования разработка диверсификации для ООО «».

ГЛАВА 1. ОСНОВЫ ДИВЕРСИФИКАЦИИ

1.1 и виды диверсификации стратегию , необходимо основные , относящиеся к вопросу.

маркетинг – процесс ( анализ , разработка товаров и , обеспечивающих потребителей и конкурентное ), ориентированный на перспективу[1].

стратегического является предприятия к изменениям среды, надежной на рынке, финансовую предприятия в конкуренции.

предприятия – это взаимосвязанных , определяющих направления бизнеса, должны положение на рынке и достижение целей

из имеющихся , компания ключевое из трех :

  1. Развитие (наступательное)
  2. существующего (оборонительное)
  3. деятельности (, ликвидация)

А) стратегии определяют взаимодействия с , пути использования предприятия для нужд и согласования предприятия с его [28].

Они на решение , связанных с увеличения предпринимательской , усилиями на рыночного , созданием сфер , стимулированием и творчества предприятия на глубокое потребностей и потребителей и т.д.

стратегическое определяет всех стратегий. маркетинговых представлена на 1.

Рисунок 1 - маркетинговых

Можно три группы стратегий на уровне:

1) стратегии , каким можно предприятию преимущества на с точки большего потенциальных и какую выбрать по к конкурентам.

2) роста возможность на вопросы, в направлении предприятию, лучше требованиям , а также собственных для этого или пойти на приобретения и своей .

3) Портфельные позволяют решать управления сферами предприятия с зрения их и роли в нужд и осуществления в каждую из .

б) Функциональные маркетинга – собой маркетинговые , позволяющие выбрать рынки и специально для них маркетинговых .

Можно три направления стратегий на уровне:

1) сегментации позволяют выбрать рынка, по разным .

2) Стратегии дают найти положение предприятия на сегменте относительно конкурентов в потенциальных .

3)Стратегии маркетинга маркетинг-микс, предприятию задач по продаж, определенной рынка и положительного потребителей к предприятия на сегменте.

в) стратегии позволяют выбрать наилучшего отдельных в комплексе для повышения маркетинговых на целевом . Можно четыре стратегий на уровне:

1) стратегии соответствие и качества предприятия той , которую от них потенциальные на целевом .

2) Ценовые позволяют информацию и продукта до .

3) Стратегии дают организовать для доступность предприятия «в время и месте».

4) продвижения до потребителей о полезных всех комплекса .

Диверсификация (от лат. – изменение, ) – это распространение деятельности на сферы ( ассортимента изделий, предоставляемых , географической деятельности и т.д.)[2]. В смысле под диверсификацией проникновение в отрасли, не прямой связи или зависимости от их деятельности. В диверсификации превращаются в многоотраслевые , или конгломераты.

нужна в целом, направлению внутри нее и функциональному каждого .

На диверсифицированных стратегии на четырех организационных . На первом разрабатывается для компании и для входящих в нее в целом ( стратегия). На - стратегия для отдельного , сделавшего диверсифицированной ( бизнеса). На - стратегия для функциональной внутри (функциональная ), к ним относятся стратегия, маркетинга, стратегия и т.д. На уровне более стратегии для рабочих : производств, участков и , отделов в службах ( стратегия). На с одной деятельности ( бизнесом) имеет три уровня ( бизнеса, стратегия и стратегия).

стратегий . Виды в экономической можно по двум : диверсификация портфеля и сфер (деятельности и ). В данной рассматривается деятельности и .

Основными диверсифицированного Виханский следующие:

1) центрированной ;

)стратегия диверсификации; 3) конгломеративной .

Соитина-Кутищева Ю.Н. классификацию диверсификации по признакам: , отраслевая , страновая [3].

Наглядно представлена на 2.

Выделены виды по ее направлению:

- диверсификация. освоение продуктов, для которых в сырья или используется продукция, производство , являющихся или полуфабрикатами, при изготовлении продуктов. вид диверсификации с созданием цепочек « и переработка - производство продукта – продукта с потребительскими - сбыт» как в виде, так и в варианте с каких-либо .

- Горизонтальная . В этом создается продукт на существующих или технологий в основного компании, каналы продукции.

- диверсификация. В случае компании за счет продуктов, не связанных с для нее продуктами.

- диверсификация. в комбинировании и вертикальной .

-Смешанная . Проявляется в горизонтальной, , конгломератной .

Рисунок 2 – видов

По отраслевой предлагаем :

  • моноотраслевую - диверсификация в рамках отрасли;
  • - связанную - диверсификация в нескольких , связанная с видами ;
  • полиотраслевую - диверсификацию - в рамках отраслей, не с традиционными продукции.

А.А. , мл. А.Дж. Стрикленд следующие стратегии [4]:

  1. Стратегия (концентрической) базируется на и использовании возможностей новых , которые в существующем . То есть производство в центре , а новое исходя из тех , которые в освоенном , используемой либо же в сильных функционирования . Такими , например, быть используемой системы ;
  2. Стратегия диверсификации, на традиционного . В этом создается продукт, новых , который на потребителя продукта.
  3. вертикальной (Освоение продуктов, в качестве или полуфабриката продукцию, производство , являющихся , полуфабрикатами или при изготовлении продуктов. вид диверсификации не всегда.)
  4. конгломератной или диверсификации В случае фирмы за счет продуктов, не связанных с продуктами .

Глуек основные , обуславливающие стратегии роста.

  • для осуществляемого оказываются в насыщения же сокращения на продукт того, что находится на умирания;
  • бизнес превышающее поступление , которые быть вложены в сферы ;
  • новый может синергический , например, за лучшего оборудования, изделий, и т.п.;
  • антимонопольное не разрешает расширения в рамках отрасли;
  • быть потери от ;
  • может облегчен на мировые ;
  • могут привлечены квалифицированные либо же использован имеющихся .

С учетом глобализации экономики естественным диверсификации как в рамках страны, так и за ее , что отражено в видов по страновой .

Обобщение диверсификации в США, Японии и Корее, что выявить предпосылки и диверсификации. В предпосылок для диверсификации как развития рассматриваются внешней и среды.

целями для направлений являются: консолидировать ресурсы; рисков внешней ; стремление социальную и стабильность, , предотвращение , сохранить отраслевые ; более использование видов ; получение эффекта за роста потенциала; трансакционных ; личные менеджеров; делового .

Цели, для вертикальной : закрепление источников; получить преимущества в или снабжении, стабильности и связей; рисков продукции, сырья; потребности в средствах; уникальных комплексов.

, характерные для диверсификации: от конкуренции, доли , сокращение на разработку, и продвижение ; возможность на пользующийся товар; взаимодополняемых , использование основных ; увеличение производственных ; альтернативные использования , материалов, .

Цели, для конгломератной : возможность на пользующийся товар; сокращения в оборотных , переход на взаиморасчет; варианты сырья, , технологий.

образом, работы авторов, сделать , что большинство схожи в стратегии . Главным выделяются , вертикальная и стратегии . Некоторые добавляют в смешанную, , концентрическую . Также рассматривается в от отраслевой и принадлежности.

1.2 применения диверсификации

диверсификации одной из распространенных развития . Эти стратегии в том случае, фирма не может на данном с данным в рамках отрасли. основные , обуславливающие стратегии роста[5]:

  • для осуществляемого оказываются в насыщения же сокращения на продукт того, что находится на умирания;
  • бизнес превышающее поступление , которые быть вложены в сферы ;
  • новый может синергический , например, за лучшего оборудования, изделий, и т.п.;
  • антимонопольное не разрешает расширения в рамках отрасли;
  • быть потери от ;
  • может облегчен на мировые ;
  • могут привлечены квалифицированные либо же использован имеющихся .

Основными диверсифицированного являются [6]:

- стратегия диверсификации на поиске и дополнительных производства продуктов, заключены в бизнесе. То существующее остается в бизнеса, а возникает из тех возможностей, заключены в рынке, технологии же в других сторонах фирмы. возможностями, , могут возможности специализированной распределения.

- горизонтальной предполагает возможностей на существующем за счет продукции, новой , отличной от .

При данной фирма ориентироваться на таких не связанных , которые бы уже имеющиеся фирмы, в области . Так как новый должен ориентирован на основного , то по своим он должен сопутствующим уже продукту.

условием данной является оценка собственной в производстве продукта.

- конгломеративной состоит в том, что расширяется за производства не связанных с уже новых , которые на новых . Это одна из сложных для стратегий , так как ее успешное зависит от факторов, в от компетентности персонала и в менеджеров, в жизни , наличия сумм и т.п.

В результате сделать , что в реальной фирма одновременно несколько . Особенно это у много компаний. может и определенную в реализации . В таких говорят, что осуществляет стратегию.

и недостатки диверсификации. стратегии реализуются приобретений , образования предприятий или с предприятиями, в начале или цепочки стоимости предприятия.

Эта охватывает от поставщиков до конечных [7].

Внешний может деятельность, связанную или не связанную с технологиями, . Главными , стоящими за различными , являются доли и возможности финансовой .

Диверсификацию в можно расширением масштабов с позиций и рынка. отметить, что и приобретение - не . Приобретение не привести к , а диверсификация, быть и через развитие.

может внутренне продукты/услуги, сходные с ; путем продуктов/услуг, отличных от , но которые привлечь покупателей.

перехода к внутренней могут разные:

  1. продукты иметь схемы , уравновешивающие продаж продуктов ;
  2. Существующие распределения могут и для сбыта продуктов покупателям;
  3. За добавления к продуктам , в результате возрастает ;
  4. Диверсификация быть в связи с тем, что действует в и не растущей (например, в ), имея в низкий прибыли.

, по которым считает диверсифицироваться способами, быть :

  • Существующие и рынки отвечать роста и прибыльности;
  • уравновесить с высокой заемных предприятием, не заемных , чтобы капитала более ;
  • Необходимость ресурсы, улучшающие существующего ;
  • Желание риск и ассортимент предприятия;
  • эффективно свободные средства.

Преимуществами диверсификации как средства внешнего роста является то, что это может быть хорошим выходом в отрасли, находящейся на спаде; это стратегия, ориентированная на прибыль; она помогает снижать зависимость масштаба и синергии; может значительно усилить рыночную власть предприятия в отношении покупателей; может значительно повысить кредитоспособность предприятия; может помочь распределить возможный риск.

Недостатки диверсификации как средства внешнего роста следующие:

  1. Новая деятельность может потребовать новых навыков, которых нет на существующем предприятии (например, технологических навыков);
  2. Эта стратегия больше подходит крупным предприятиям;
  3. Может возникнуть неопределенность в управленческом аспекте диверсификации (например, каким образом две команды руководителей будут сотрудничать друг с другом);
  4. Это стратегия высокого риска, обеспечивающая отдачу в долгосрочном плане;
  5. Требует значительных резервов денежных средств;
  6. Может возникнуть тенденция переноса недостатков с имеющегося предприятия на новое.

Диверсификация может быль концентрической и конгломератной:

Концентрическая диверсификация имеет место, когда предприятие приобретает другое предприятие, производящее продукты, сходные с существующими. Предприятия, желающие произвести концентрическую диверсификацию внешними средствами, будут искать организации, в значительной степени связанные с ним в вопросах рынка, потребностей в технике и ресурсах. Однако здесь возможен вариант, при котором могут быть скрыты существующие слабости или предыдущие слабые решения. Финансовые выгоды концентрической диверсификации обычно появляются в течение среднего или длительного срока[8]. Здесь существует хорошая возможность финансовой синергии, т.е. когда общий результат превосходит сумму результатов от двух отдельных видов деятельности.

Конгломератная диверсификация имеет место, когда предприятие приобретает другое предприятие, производящее продукты, не имеющие связи с существующими продуктами и рынками (например, фирму, разрабатывающую компьютерные программы). Конгломератная диверсификация может обеспечить значительную финансовую синергию - в форме льгот по налогообложению, больших возможностей в обучении работников, лучшем использовании финансовых ресурсов.

Эта стратегия в целом рассматривается как имеющая значительный уровень риска, так как предприятие может обладать небольшим опытом в новой технологии или работе на новых рынках и не иметь управленческих навыков для эффективного руководства новым предприятием. Направления, по которым может происходить диверсификация в области рынков и технологии.

Преимуществами конгломеративной диверсификации является то, что она может помочь предприятию выжить в течение продолжительного времени; предоставляет предприятию возможность расширения ассортимента продукции (услуг); может обеспечить финансовую синергию; может служить эффективному использованию избытка ресурсов.

Недостатками конгломеративной диверсификации является то, что для успеха необходима диверсификация в больших масштабах; работники могут не иметь достаточных знаний и опыта, чтобы эффективно управлять производством нового продукта; могут понадобиться значительные инвестиции в новую технологию; это приростная стратегия - для получения прибыли необходимо определенное время.

Выводы по 1 главе: Стратегия диверсификация имеет ряд преимуществ перед другими стратегиями. Во-первых, данная стратегия может помочь предприятию выжить в условиях конкуренции на рынке основного вида деятельности, перебросив часть активов на другие предприятия. Во-вторых, стратегия может помочь выгодно вложить избыточные ресурсы в собственное предприятие.

Недостатками данной стратегии является проблемный управленческий аспект диверсифицированных предприятий. Также стоит помнить, что реализация данной стратегии осуществляется в долгосрочном периоде, соответственно это потребует дополнительных затрат от компании, которые могут окупиться в будущем периоде.

Также недостатком является то, что для реализации стратегии диверсификации могут понадобиться новые навыки, которыми не обладают сотрудники главного предприятия.

ГЛАВА 2. СТРАТЕГИЯ ДИФФЕРЕНЦИАЦИИ В УСЛОВИЯХ ЕЕ ПРИМЕНЕНИЯ ООО «КОНТРО» НА ТОВАРНОМ РЫНКЕ

2.1 Краткая характеристика ООО «КОНТРО»

Организация ООО «КОНТРО» специализируется на продаже продовольственных товаров в розницу. В данной организации существует цех по производству салатов и полуфабрикатов.

Целью создания является получение как можно большей прибыли путем реализации продовольственных товаров удовлетворения потребностей покупателей в данном виде товаров. Т.к. организация реализует товар, не имеющий больших отличительных особенностей от товаров фирм-конкурентов, а также ввиду сильной конкуренции и затоваренности рынка, мы принимаем решение об установлении цен ниже среднерыночных. Тем самым мы привлекаем дополнительных покупателей и увеличиваем объем продаж.

Одной из стратегических целей организации является формирование имиджа ООО «КОНТРО», как магазина с высоким уровнем обслуживания, широким ассортиментом качественных товаров и низкими ценами. Наш магазин рассчитан на потребителей с любым достатком.

Деятельность ООО «КОНТРО» характеризуется следующими показателями:

1. Торговая наценка

22%

2. Затраты на закупку, руб.

25764044, 94

3. Д1, руб.

30916853, 93

4. Затраты по смете, руб.

1137909, 60

5. Прибыль, руб.

4014899, 39

6. Рентабельность, %

14, 92

7. Налоги, руб.

957 223, 11

8. Налогооблагаемая прибыль, руб.

3057676, 28

9. Налог на прибыль, руб.

917302, 88

10. Чистая прибыль, руб

2140373, 40

Как видно при данной торговой надбавке мы полностью покрываем свои издержки и получаем прибыль в размере 2 140 373, 40 рублей в год, что соответствует 178 364, 45 рублей в месяц.

Для расширения сферы обслуживания населения в 2014 г. был открыт цех по производству салатов.

На основании маркетинговый исследований было выявлено, что в Рязанской районе, потребности населения в продовольственный товарах, в свежих и качественных салатах, удовлетворены не полностью. В связи с узким ассортиментом и качеством предоставленной продукции.

Мотивацией нашей организации является:

  • Удовлетворение потребностей покупателей путем предложения товаров хорошего качества, экологически чистых и в широком ассортименте;
  • Высокий уровень обслуживания покупателей;
  • Забота о сохранение и увеличении качества жизни населения.

Надо учесть тот факт, что выпуск собственной продукции позволяет получить конкурентные, низкие цены. Наш цех сделан «открытым», отделен лишь стеклом зала, чтобы работники цеха могли прямо на глазах у покупателей разделывать продукты и готовить, изделия из них.

Мы уверены, что «видимость» производства является одним из важных условий. Покупатель должен видеть процесс приготовления, быть уверенным в том, что его не обманывают и не пытаются продать продукт сомнительного качества. Степень доверия покупателей к продукции собственного производства растет, и это существенно повлияло на уровень продаж.

Производство сегодня должно быть четко ориентировано на спрос, чтобы предоставлять покупателям возможность купить именно то, что они хотят, а для этого спрос необходимо формировать. Мы стремимся «развивать» своего покупателя, знакомя его с новыми видами продукции. Нельзя стоять на месте и предлагать все время одно и тоже. Поэтому ассортимент продукции мы обновляем еженедельно на 10-15%.

Коллектив магазина, в котором наряду с молодыми работниками трудятся и специалисты с большим опытом работы в сфере торговли, постоянно работает над повышением культуры обслуживания покупателей. Бригада опытных материально ответственных лиц под руководством коммерческого отдела обеспечивает надежный контроль качества приемки, расфасовки, упаковки и выкладки товаров в торговом зале. Все товары снабжены сертификатами соответствия, качественными и ветеринарными свидетельствами. Четко соблюдаются санитарные нормы хранения и продажи товаров.

Большое внимание уделяется вежливому и четкому обслуживанию покупателей, расширению ассортимента товаров, проведению презентаций и дегустаций новых товаров с целью ознакомления с ними и их производителями. К услугам покупателей – автостоянка, банкомат, аптечный киоски, принимаются к расчету кредитные карты. В магазине можно почистить рыбу, сделать предварительные заказы на изготовление элитных тортов и салатов к любым праздничным датам.

Наш магазин придает большое значение контролю за обеспечением безопасности используемых ингредиентов и конечного продукта. На всех этапах производственного процесса мы, ее производители и независимые государственные эксперты постоянно осуществляют серии проверок качества, чтобы быть уверенными в соблюдении всех санитарно-гигиенических норм, правил и спецификаций на продукты, а значит, - в стабильном высоком качестве выпускаемой продукции.

В производстве используются только натуральные продукты. Свежее мясо, рыба и морепродукты, высокосортные овощи. Великолепные специи и заправки гарантируют прекрасный вкус и качество нашей продукции.

Салат - блюдо очень популярное и хорошо знакомое. Поэтому важная задача, которую мы ставим перед собой, это строгое соблюдение рецептуры производимой продукции. Высококлассные технологи постоянно контролируют процесс приготовления салатов и разрабатывают новые сочетания ингредиентов. В ассортименте представлена довольно большая группа салатов по-корейски, давно полюбившихся нашим покупателям. Для поддержания неизменного качества и традиционного вкуса компания пригласила специалистов из Кореи, мастеров своего дела.

Мы осуществляем строгий контроль за свежестью салатов на прилавках магазина, гарантируя возврат нереализованной продукции.

ООО «КОНТРО» придаёт очень большое значение качеству закупаемых товаров и услуг. Мы используем высококачественное сырье, преимущественно российское. При производстве продукции используется только натуральные ингредиенты: соль, перец, сахар, пряности. Поэтому мы предпочитаем работать с компаниями - лидерами в своей области.

При закупке продуктов наша компания первостепенное значение уделяет соблюдению на производстве всех технологических процессов и санитарных норм.

В ассортименте более 60 наименований салатов.

- овощные;

- майонезные (традиционные);

- деликатесные;

- закуски;

- корейские салаты;

- салаты из капусты;

- капуста квашенная;

- заливные.

Цель организации - Производство салатов без консервантов, не причиняющих вред здоровью!

Целью создания цеха ООО «КОНТРО» является:

1) получение как можно большей прибыли за счет реализации салатов и удовлетворения потребностей потребителей в товарах данного вида;

2) удержание доли рынка за счет продажи товаров более высоко качества и широкого ассортимента;

3) увеличение объема продаж на 60 % к июлю 2015 магазина за счет снижения издержек обращения и торговых надбавок;

4) создание имиджа ООО «КОНТРО» как магазина с высоким уровнем обслуживания, с широким ассортиментом, высоким качеством предлагаемых товаров;

5) установление цен ниже среднерыночных для удовлетворения потребностей всех слоев населения;

6) предоставление рабочих мест и решение тем самым социальной проблемы трудоустройства;

7) за счет качества салатов, поддерживать здоровье населения.

Для достижения своих целей фирма выбирает в качестве партнеров только надежных поставщиков и только квалифицированных специалистов. В процессе функционирования организации будет постоянно проводиться работа по улучшению качества обслуживания клиентов. За счет этого фирма быстро привлечет к себе внимание.

Основным принципом деятельности является постоянное улучшение качества выпускаемой ею продукции и услуг с целью наиболее полного удовлетворения запросов и ожиданий потребителей, повышения конкурентоспособности предприятия и обеспечения его лидирующего положения на рынке.

Достижение поставленных целей обеспечивается следующими непреложными нормами:

  • Ориентированность всей деятельности на потребителя;
  • Ведущая роль качества продукции и услуг при решении организационных, кадровых, технических, инвестиционных и других вопросов, связанных с совершенствованием всех видов деятельности;
  • Формирование ассортиментной и ценовой политики организации, разработка и внедрение новых видов продукции и услуг на основе постоянного изучения конъюнктуры рынка, отечественного и зарубежного опыта;
  • Постоянное совершенствование производственной базы, использование современной техники и оборудования, внедрение прогрессивных технологий производства, переработки и реализации продукции;
  • Проведение кадровой политики, направленной на подбор, повышение квалификации и развитие творческой активности персонала;
  • Развитие взаимовыгодных отношений с поставщиками;
  • Соответствие продукции и технологий ее производства международным требованиям и стандартам, в том числе, в области экологической чистоты и охраны окружающей среды;
  • Нацеленность, прежде всего, на предотвращение возникновения проблем качества и устранение причин, а не последствий их возникновения.

2.2 Анализ применения стратегии дифференциации

Целесообразно применение двух стратегий: минимизация издержек, стратегия дифференциации.

Стратегии дифференциации становятся привлекательным конкурентным подходом по мере того, как потребительские запросы предпочтения становятся разнообразными и не могут более удовлетворяться стандартными товарами.

Сущность стратегии: организации находят способы быть, неповторимой, отличной по своей продукции, марке, имиджу, рекламе и т.д. от клиента и постоянно поддерживает эту свою особенность, предлагая покупателям новые или улучшение товаров и услуг.

Возможности:

- устанавливать повышенную цену;

- увеличивать объем продаж;

- завоевать и укрепить имидж.

- удовлетворение потребностей потребителей.

Пути достижения эффекта от использования стратегии дифференциации.

- техническое и технологическое совершенствование процесса производства;

- повышение качества изделий;

- превосходное обслуживание клиентов.

Стратегия дифференциации означает не только то, что нужно чем-то отличаться от других. Ключом к успеху при проведении дифференциации должна являться уникальность, которая ценится покупателями. Если покупатели желают платить за эти уникальные особенности большую цену, то надбавка к цене приведет к большей прибыльности.

Центральным в этой стратегии является понимание нужд покупателя. Необходимо знать, что ценится покупателем, предоставлять именно требуемый набор качеств и соответственно назначать цену. Успешно проводимая стратегия дифференциации уменьшает острую конкуренцию, которая часто наблюдается в отраслях по производству товаров широкого потребления. Если фирма добилась успеха, то определенная группа покупателей на этом сегменте рынка не будет рассматривать товары конкурентов. Если поставщики поднимут цены, "преданные" покупатели скорее всего примут конечное повышение цен, предложенное производителем эксклюзивного товара.

Стратегия дифференциации. Пути достижения эффекта от использования стратегии дифференциации.

- техническое и технологическое совершенствование процесса производства;

- повышение качества изделий;

- превосходное обслуживание клиентов.

Фирма решила:

- расширить ассортимент выпускаемой продукции, т.е. будет выпускать не только салаты, но и полуфабрикаты, закуски и т.д.;

- усовершенствовать технологию производства;

- провести исследование рынка, и выявить не удовлетворенные потребности потребителей;

- повысить уровень обслуживания клиентов;

- ввести новую услугу, производство салатов на заказ;

- повысить уровень рекламы нашего товара.

Для реализации поставленных задач необходимо рассчитать, сколько понадобится средств, на это. Дополнительные расходы.

Таблица 1

Наименование расходов

Сумма расходов (руб)

1

Необходимо закупить сырье (продуктов), для изготовления нового ассортимента

20000

2

Закупка и установка нового оборудования:

- овощерезка Robot Coupe

- пила ленточная КТ-400

- профессиональные ножи

- фритюрница

- мясорубка

- плиты электрические (2 шт)

- холодильные шкафы

- весы

- прочие расходы

итого:

25368, 82

24560

12000

6000

10000

90000

26000

4000

11000

208928, 82

3

Персонал:

- повар- обвальщик

- кухонный работник

- технолог

Затраты на трудоустройство (реклама в газете, обучение)

Итого:

2500

1500

20000

2000

26000

4

Дополнительные исследования потребностей конкурентов:

Проведение дегустации каждую пятницу, субботу новой продукции (2 девушки работают по 6 часов – 35 руб./час). В течение 2 месяцев.

Проведение социального опроса покупателей в магазине (З/пл 500 руб. в день – 6 часовой день)

Итого:

6720

500

7220

5

Реклама:

- реклама в газете метро

- реклама в Бюллетени «Апраксин двор»

- рекламная вывеска на остановке

- реклама в магазине, по стационарному радио

Итого:

3000

4000

4500

200

11700

6

Прочие расходы

7000

Всего:

280848, 28

При реализации новой продукции, первое время, чтобы установить спрос на данную продукцию, мы будем устанавливать не большие наценки. В районе 25%. Низкая цена, привлечет покупателей. С увеличение спроса на продукцию, мы будем повышать цену.

Подробное исследование рынка. Изучение потребностей, нам необходимо четко понять, что именно хотят купить наши покупатели. И предоставить им необходимый ассортимент.

Мы будем изготавливать, не только полуфабрикаты, но и уже готовые блюда.

Совершенствованием технологий будет заниматься технолог. Он будет реорганизовывать деятельность персонала, тем самым повышая производительность. Снизиться процентное отношение ручного и машинного труда.

Чистую прибыль от реализации салатов, а также взнос от учредителей на сумму 300000 руб., помогут нам реализовать данную стратегию.

Рекламой будет заниматься генеральный директор. Он будет постоянно следить за осуществлением рекламы. А также регулировать деятельность организации.

Мы будем принимать заказы на салаты, и другие блюда. Данными заказами будет заниматься один из поваров. От данной деятельности мы получим дополнительную прибыль. Ведь сейчас наблюдается тенденция, что легче купить готовую продукцию в магазине, чем приготовить самим. Они могут также приготовить изделия, и со своим рецептом. Заказы принимаются за 2 дня, но по весу они не должны быть менее 800 г. мы готовим как из своих продуктов, так и из продуктов заказчика. Средняя прибыль от заказов (20 заказов в месяц, средняя себестоимость продукции – 90 руб/кг, 30% наценка) – 2340 руб. прибыли.

Мы производим качественную продукцию по низким ценам (по сравнению с конкурентами).

При реализации данной стратегии, мы повысим имидж нашей организации, повысится конкурентоспособность нашей продукции. Так как мы усовершенствуем технологию производства, тем самым нейтрализуем угрозу.

Вне зависимости от капитальных вложений, мы получим прибыль. Нам необходимо постепенно увеличивать объемы производства. Так, чтобы мы точно были уверены, что данный товар купят. Для этого нам постоянно необходимо проводить маркетинговые исследования.

Если заказы будут расти, то можно будет внедрить новую услугу - доставку на дом.

В будущем мы планируем расширить цех, увеличить мощность. А также реализацию продукции не только на территории магазина, но и за приделами его.

В перспективе, открытие небольшой хлебопекарни. Ввода скидок постоянным клиентам.

Проведем оценку риска.

Таблица 2. Метод рейтинговых оценок.

Риск

Эксперт

Вес.

коэф-т, %

1

2

3

1

Не стабильность экономической обстановки

30

40

60

6, 4

2

Чрезмерные затраты на проведение дифференциации товара, в результате чего цена оказывается слишком высокой

50

60

55

8, 5

3

Недооценка необходимости широкой рекламы нового товара или его новых качеств.

20

25

30

6, 7

4

Недооценка клиентом уникальности товара

10

0

20

1, 6

5

Не оправдание денежных вложений

50

60

70

10

6

Постоянная угроза появления новых конкурентов в отрасли и использование конкурентной стратегии дифференциации в борьбе с ними окажется неэффективным

60

55

70

8, 7

7

Предприятие осуществляет дифференциацию за счет хорошо налаженной системы поставок и использования продукции престижных фирм (т.к. фирма осуществляют только производство и продажу, значит естественным является то, что дифференциация возможна лишь при правильной системе закупок продукции), но существует угроза того, что конкуренты, проанализировав причины успеха нашей фирмы, могут пересмотреть свою систему закупок и заключить договора с нашими поставщиками, в этой ситуации дифференциация теряет смысл вообще.

20

20

10

2, 6

8

Если фирма будет игнорировать затраты на дифференциацию, то повышение цены не приведет к повышению прибыли.

40

30

20

4, 0

9

Основа достижения дифференциации может быть легко скопирована, в этом случае конкуренция в отрасли превратится в ценовую.

Усиление ценового аспекта в конкуренции

75

60

80

11

10

Низкий спрос на продукцию

0

0

6

0, 3

11

Небольшое число заказов салатов. Возможность не востребование услуги.

5

10

20

1, 8

12

Ужесточение конкуренции

35

40

60

7, 0

13

Угроза замещения продукцией других отраслей. Появление товаров имитаторов.

40

50

60

7, 6

14

Совершенствование технологий (НТП)

30

20

40

4, 7

15

Высокие цены на имиджевую рекламную деятельность

40

30

20

4, 7

16

Потребители воспримут «дешевый» товар как менее качественный

25

15

30

3, 5

17

Повышение издержек

50

75

80

10, 3

18

Понижение дохода населения

20

0

0

0, 6

100

Итого сумма (балл эксперта на вес.эф.):

41, 83

44, 74

54, 32

От 40 до 60 – приемлемый риск. Следовательно можно реализовывать данную стратегию. Но при этом необходимо особо уделить внимание таким рискам как: 17, 9, 5.

Можно смягчить данные риски, по ходу реализации стратегии.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Многие хозяйственные зоны, в которых работают предприятия, характеризуются повышенным риском, т.к. нет достаточного знания о поведении потребителей, позиции конкурентов, о правильном выборе партнеров, нет надежных источников получения коммерческой и иной информации. В сбытовой деятельности предприятий России существует множество проблем. Руководители предприятий, производящих конечную или промежуточную продукцию, чувствуют ограничения со стороны платежеспособного спроса населения и предприятий-потребителей.

Вопрос сбыта вошел в сферу непосредственного контроля руководства предприятий. Сейчас почти все предприятий осознали важность сбытовой программы. Большинству из них приходится решать тактические вопросы, т.к. многие уже столкнулись с проблемой затоваривания складов своей продукцией и резкого падения спроса на нее.

Осталась неясна стратегия сбыта продукции на рынке. Пытаясь менять ассортимент, многие предприятия, производившие продукты производственного назначения, начинают переходить на потребительские товары. Если же выпускается продукция производственного назначения, то в некоторых случаях предприятия развивают и подразделения, потребляющие эту продукцию. Перестраивая ассортимент, предприятия стали заранее прогнозировать сбыт и находить потребителей своей продукции.

Стратегическое управление предусматривает не только тщательную проработку всех его направлений, что само собой становится очевидным, но обязательное участие в его разработке менеджеров всех уровней управления.

Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы.

Также выбор стратегии во многом зависит от стиля организационного поведения. Выделяют два основных стиля - приростный (от достигнутого) и предпринимательский. Стратегическое планирование является системным подходом к предпринимательскому стилю поведения.

Потенциал организации и стратегические возможности определяются ее структурой и качеством персонала. Не имея достаточно полной информацией о качестве персонала, руководство не может сделать верного выбора стратегии фирмы.

Также замечено новое явление - взаимоотношения предприятий с новыми коммерческими структурами, которые часто занимаются реализацией части продукции предприятия, а остальная часть сбывается по старым каналам. К тому же предприятие может обратиться к фирме по всем сложным вопросам обеспечения производства. Одной из тактик обеспечения сбыта продукции в современной российской действительности, в условиях, когда внутренний платежеспособный спрос на продукцию ограничен, стал выход на международный рынок. Однако это возможно только для предприятий с высоким уровнем технологии производства, обеспечивающим конкурентоспособность их товаров.

Таким образом, менеджмент и стратегическое управление деятельности предприятия необходимы в любой сфере хозяйственной деятельности. Вместе с тем, здесь еще имеется множество проблем и существенных недостатков, требующих скорейшего разрешения, что, в свою очередь, позволит российской экономике достичь стабилизации и поступательного развития.

стратегический маркетинг планирование диверсификация

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

  1. Маркетинговый журнал 4Р/ Р.В. Ильиченко [Электронный ресурс] / Маркетинг. – 2007. – Режим доступа: http://www.4p.ru/main/theory/133906/html
  2. Энциклопедия маркетинга / Г. Армстронг [Электронный ресурс] / Введение в маркетинг. – 2014. – Режим доступа: http://marketing.spb.ru/armstrong/media/ index.htm
  3. Минцберг. Г., Куини Дж. Б., Гошал С. Стратегический процесс / Г. Минцберг, Дж. Б. Куини, С.Гошал. – СПб.: Питер, 2015. – 617 с.
  4. Парамонова Т.Н., Красюк И.Н. Маркетинг в розничной торговле: Учебно-практическое пособие/ Под общей редакцией профессора Т.Н. Парамоновой. – М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2014. – 224 с.
  5. Энциклопедия маркетинга / К.Л. Чуприн [Электронный ресурс] / Маркетинг. – 2014. – Режим доступа: http://marketing.spb.ru/mr/media/index.htm
  6. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия: пер. с англ. / И. Ансофф. - СПб.: Питер Ком, 2011. - 416с.
  7. Маркова В.Д. Стратегический менеджмент: курс лекций. / С. А. Кузнецова, В. Д. Маркова. - М. ; Новосибирск: ИНФРА-М: Сиб. соглашение, 2014. - 287с.
  8. Чудаев А.В. Методические подходы проектирования корпоративных структур в условиях диверсификации: автореф. канд. экон. наук: специальность 08.00.05 "Экономика и управление народным хозяйством". / Чудаев А.В. ; - Красноярск, 2013. - 23 с.: табл. - Библиогр.: с. 22-23
  9. Сухарев О.С. Стратегия эффективного развития фирмы: ученик для студ. вузов. / О. С. Сухарев. - М.: Экзамен, 2014. - 287 с.
  10. Томпсон А.А, Стрикленд мл. А.Дж. Стратегический менеджмент / А.А. Томпсон, мл. А.Дж. Стрикленд. –М: 2014. - 586 с.
  11. Глумаков В.Н. Стратегический менеджмент: практикум: учебное пособие для студ. вузов. / В. Н. Глумаков, М. М. Максимцов, Н. И. Малышев. - М.: Вузовский учебник, 2012. - 187 с.
  12. Иванченко П.Б. Новые технологии маркетинга / П.Б. Иванченко [Электронный ресурс] / Маркетинг. – 2014. – Режим доступа: http://www.ram.ru/misc/2017/piter.html
  13. Империя бизнеса [Электронный ресурс]. – М.: Бизнес в России, 2014. – Режим доступа: http://www.7220000.ru/marketing/1164.html
  14. Шапкин А.С. Экономические и финансовые риски. Оценка, управление, портфель инвестиций / А. С. Шапкин. - 3-е изд. - М.: Дашков и К*, 2015. - 544 с.: ил.
  15. Мак-Дональд М. Стратегическое планирование маркетинга / М. Мак-Дональд. – СПб.: Издательство «Питер», 2013. – 320с.
  16. Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, методология и практика / Е.П. Голубков. – М., 2014.- 368 с.
  17. Власова М.Л. Как планировать дар убеждения (о программе маркетингового исследования) / М.Л. Власова // Маркетолог. 2013. № 2, 3.
  18. Энджел Д. Поведение потребителей / Д. Энджел. – СПб: Питер Ком, 2012.- 768с.
  19. Гильдия маркетологов [Электронный ресурс]. – М.: Бизнес в России, 2014. – Режим доступа: http://www.marketologi.ru/books.html
  20. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой / под редакцией Градова А.П., Кузина Б.И. - СПб.: Специальная литература,2012. - 510 с

Приложение

  1. Власова М.Л. Как планировать дар убеждения (о программе маркетингового исследования) / М.Л. Власова // Маркетолог. 2013. № 2, 3.

  2. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой / под редакцией Градова А.П., Кузина Б.И. - СПб.: Специальная литература,2012. - 510 с

  3. Шапкин А.С. Экономические и финансовые риски. Оценка, управление, портфель инвестиций / А. С. Шапкин. - 3-е изд. - М.: Дашков и К*, 2015. - 544 с.: ил.

  4. Глумаков В.Н. Стратегический менеджмент: практикум: учебное пособие для студ. вузов. / В. Н. Глумаков, М. М. Максимцов, Н. И. Малышев. - М.: Вузовский учебник, 2012. - 187 с.

  5. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия: пер. с англ. / И. Ансофф. - СПб.: Питер Ком, 2011. – 211с.

  6. Маркова В.Д. Стратегический менеджмент: курс лекций. / С. А. Кузнецова, В. Д. Маркова. - М. ; Новосибирск: ИНФРА-М: Сиб. соглашение, 2014. – 118с.

  7. Сухарев О.С. Стратегия эффективного развития фирмы: ученик для студ. вузов. / О. С. Сухарев. - М.: Экзамен, 2014. - 287 с.

  8. Власова М.Л. Как планировать дар убеждения (о программе маркетингового исследования) / М.Л. Власова // Маркетолог. 2013. 215с.