Содержание:

Введение

Актуальность.

В последнее время различные формы командного группового управления являются предметом пристального внимания и ученых, и практиков-управленцев. Однако выстраивание командных отношений между руководителями предприятия - сложный процесс.

Но, вместе с тем, существуют факторы, препятствующие распространению командных форм управления. Само определение управленческой команды будет иметь основную роль в организации исследований, которые относятся к коллективному управлению, необходимо проводить анализ данного понятия, который показывает то, что в основном такой термин как команда зачастую применяется даже не в теоретическом, а возможно даже и в метафорическом значении, больше в виде образного сравнения, в качестве соответствия моде. Эффективность бизнес-процессов (как в России, так и за рубежом) во все большей степени стала определяться использованием эффективных управленческих команд. Наиболее продуктивно эти группы специалистов, как и их отдельные члены, работают в том случае, когда образовываются эффективные управленческие команды, а отношения внутри группы выстраиваются вокруг командного лидера. «В первую очередь, менеджер (руководитель) проекта - физическое лицо, несущее личную ответственность за успех проекта и осуществляющее оперативное руководство».

Руководитель должен уметь создать близкие и доверительные отношения со служащими... и держать необходимую дистанцию. Необходимо доверять своим работникам... и постоянно следить за происходящим в компании, проявлять лояльность в отношении всей фирмы. Быть динамичным... и сохранять скепсис.

Цель курсовой работы: определение критериев оценки эффективности, технологий формирования трудовых коллективов и создание эффективных команд в организациях.

В соответствии с целью курсовой работы были выделены следующие задачи:

• Дать понятия и раскрыть сущность управленческих команд в организации;
• Выявление основных командообразующих признаков;
• На основе литературных источников раскрыть понятие, сущность и специфику  управленческой команды;
• Рассмотреть теоретические источники создания эффективной команды.

Практическая значимость работы включает в себя информацию о том, что полученные навыки, которые будут приобретены в процессе изучении технологии создания управленческих команд на примере компаний можно использовать также при создании управленческих команд в каких-либо организациях.

Руководитель обладает рядом качеств:

• Профессиональные качества;
• Личные качества;
• Деловые качества.

Однако руководителем делают человека не профессиональные или личностные, а деловые качества, к которым необходимо отнести:

• умение создать организацию, обеспечить ее деятельность всем необходимым, поставить задачи и распределить их среди исполнителей, координировать и контролировать работу;
• честолюбие, стремление к власти, личной независимости, к лидерству при любых обстоятельствах, а порой и любой ценой, завышенный уровень притязаний, смелость, решительность, напористость, воля, бескомпромиссность в отстаивании своих позиций;
• контактность, коммуникабельность, умение расположить к себе людей, убедить в правильности своей точки зрения, повести за собой;
• инициативность, оперативность в решении проблем, способность быстро выбрать главное и сконцентрироваться на нем, но при необходимости легко перестроиться.

Теоретическая часть

I. Технологии формирования управленческих команд

Руководитель и его роль в командообразовании

Для практической работы по формированию эффективного руководства важно знать не столько общие положительные качества руководителя, сколько их реальную значимость для типичных ситуаций по руководству персоналом».

Одним из главных дел руководителей является умение привлекать именно тех необходимых специалистов, которые профессионально занимаются и будут заниматься необходимым направлением, а также в состоянии дать конкретизированную и своевременную рекомендацию. А уж руководителю решать, следовать ему или нет. Иными словами, первая главная задача каждого собственника и руководителя - создать команду.

«Итак, сотрудник организации согласен взять на себя ответственность за реализацию некоторого бизнес-процесса. Руководство, решив, что данный бизнес-процесс выгоден и данный сотрудник справится с таким делом, наделило его соответствующими полномочиями. Полномочия позволяют владельцу учредить бизнес-проект, набрать команду людей, готовых взять на себя ответственность за благополучную организацию и реализацию бизнес-процесса».

Каждая рабочая команда должна быть самостоятельной в разработке своих подходов к решению вновь возникающих проблем. Общее понимание целей и общая корпоративная идеология должны сделать этот процесс целеустремленным, однако это не должно сковывать инициативу и творчество».

Осуществление перехода к командной форме всей организации ставит перед руководством задачи:

1. необходимо заняться отбором подходящих сотрудников;
2. произвести регулировку численности команды;
3. определять постановку целей и задач совместно;
4. провести беседу во время которой необходимо объяснить, какие выгоды получит работник если результат деятельности команды будет успешным;
5. необходимо договориться о групповых нормах;
6. произвести обеспеченность прозрачности информационных потоков;
7. оказать помощь членам команды в знакомстве друг с другом;
8. произвести обучение членов команды;
9. установка системы контролирования и поощрения самоконтроля;
10. обращать внимание на поддержание командного духа;
11. производить замену членов команды, в случае если некоторые из них откажутся или по каким-то причинам не смогут (даже после обучения) работать на основании определённых стандартов и согласованными требованиями.

Важно то, что для членов команды руководитель обязан стать лидером. Иначе просто ничего не получится. Необходимо добиться уверенности членов команды в том, что они могут доверять своему руководству. Без развитого чувства взаимного доверия и уважения трудно, а может быть, и невозможно привлечь руководителей подразделений к работе.

«Руководитель проекта должен быть инициативен, остро чувствовать новое, но, кроме того, уметь координировать реализацию проекта и не выпускать из рук нити руководства им, формулировать новые гипотезы и концепции, интегрировать различные методики для создания знания и взаимодействовать с членами своей команды, вызывая у них доверие».

«Важной стороной искусства управлять является умение формировать и поддерживать у подчиненных высокую мотивацию к труду. Опорной установкой этой мотивации может стать уважение к личности. Более того, руководитель совершает тройное зло, если не умеет вовремя заметить и поощрить инициативы людей: а) падает мотивация к повышению результатов совместного труда; б) снижается мотивация включенности работника; в) снижается общая эффективность деятельности самого руководителя».

Также одной из первостепенных задач для руководителя является то, что необходимо мотивировать - заинтересовать - своих сотрудников.

• Производить поощрение чувства сопричастности;
• Подбирать вид работы под исполнителей;
• Естественная экономическая мотивация.
• Мотивация для отстающих работников. Для этого можно использовать такую составляющую как миссия проекта – в которой будет чётко определено описание всех целей проекта, но с точки зрения его выгодности для участников, ну и в том числе для внешнего окружения реализуемого проекта.
• Необходима возможность обучения;
• Непрерывное обучение участников команды, а также долгосрочная программа подготовки резервистов. Основным моментом является тот аспект, что обучение происходит с помощью совместной деятельности, которая помогает решать проблемы. Каждый из членов команды должен иметь потребность обучиться определять, а также решать возникающие проблемы в фирме, но делать это таким образом, чтобы выводить ее на определённый уровень своего развития.

«Кроме того, руководители должны позаботиться о том, чтобы члены команды проходили профессиональную подготовку и переподготовку, повышали свою квалификацию, осваивали новые специальности и овладевали искусством межличностного общения. Чем выше способности членов команды, тем больше вероятность того, что эта команда обретет уверенность в собственных силах и научится реализовывать эту уверенность на практике».

Команда и современные подходы формирования команды. «Многочисленные свидетельства указывают на то, что команды превосходят по своей эффективности отдельных работников, если поставленная задача требует большой компетенции, производственного опыта и умения строить логические умозаключения. Когда компании проводят реструктуризацию с целью повышения конкурентоспособности, они часто прибегают к командному способу организации работы, чтобы максимально эффективно использовать способности всех работников.

Также команды отличаются умением быстро собираться, развертывать свою деятельность, переключаться с одной задачи на другую и расформировываться.

Не следует упускать из виду и мотивационные особенности команд. Команды способствуют более активному участию работников в производственных решениях.

Еще одно объяснение высокой популярности команд заключается в том, что команды демократизируют обстановку в организации и повышают мотивацию работников».

Команды, которых можно назвать успешными стремятся быть первыми, таким образом, работают на определенный прорыв, в связи с этим создаются продукты нового уровня, которые могут превосходить существующие ожидания, а также осуществляются проекты гораздо раньше запланированного графика. Они связаны общей целью, доверяют друг другу и обладают высокой степенью сотрудничества. Магия и сила команд выражена в термине «синергизм», производном от греческого «синергос.

Существуют положительный и отрицательный синергизм. Сущность положительного синергизма заключается во фразе: «Целое больше суммы его отдельных частей». Соответственно, при отрицательном синергизме целое меньше суммы его отдельных частей. Математически эти два состояния выражаются уравнениями:

Положительный синергизм: 1 + 1 + 1 + 1 + 1 = 10.

Отрицательный синергизм: 1 + 1 + 1 + 1 + 1 = 2 (или даже -2).

Команды с отрицательным синергизмом, как правило, терпят поражение, в то время как для победителей всегда характерен положительный синергизм».

Рассмотрим характеристики, которые относятся к успешным командам и имеют положительный синергизм:

1. Каждый участник команды имеет ощущение того, что имеется общая цель, таким образом, каждый сотрудник согласен работать над тем, чтоб была достигнута цель проекта;
2. Командная работа заключается в том, что её члены готовы выполнять требования и соглашаться с полномочиями тех участников, которые имеют соответствующий уровень знаний, а также квалификации, которые необходимы для того, чтобы выполнить конкретно поставленную задачу;
3. Ко всем участникам команды должно быть одинаковое отношение, а также работа выполняется на равных условиях, это помогает достичь поставленных целей и помогает быть сплоченными, а также иметь нормальное моральное состояние;
4. Все силы команды направляются на то, чтобы решить проблемы, а не на то, чтобы заниматься выяснением отношений и конкурировать;
5. Приветствуются мнения различного толка, а также возможность свободно обмениваться ими;
6. С целью поощрения творчества, а также способности брать возникающий риск на себя, все появившиеся ошибки трактуются, как вероятность того, что человек может чему-то научиться, это не повод заниматься наказанием;
7. Участники командной работы должны самостоятельно лично для себя ставит высокие планки работы, а также поощрять друг друга, что помогает достичь поставленной цели проекта.

Многие специалисты говорят, что команды развиваются, как и младенцы, в первые месяцы своей жизни. Одна из наиболее распространенных моделей включает 5 стадий, проходя через которые группы становятся эффективными командами:

1. Формирование. Данная стадия является начальной, во время которой сотрудники осуществляют знакомство друг с другом, а также начинают осознавать масштаб разрабатываемого проекта. Участники определяют основные правила, стараются установить стиль поведения, которое будет соответствовать целям проекта (определяется позиция роли, которцю они должны играть, устанавливаются ожидания относительно качества проекта), также это рассматривается в межличностных отношениях (определяется тот, кто действительно несет ответственность). Данный этап завершается в тот момент, когда сотрудники осознают, что они являются частью группы.
2. Смятение. Если исходить из названия, то данная стадия имеет довольно высокий уровень внутренних противоречий. Сотрудники соглашаются с тем, что они – это часть группы проектного масштаба, но начинается сопротивление возникшим ограничениям, так как и проект и сама команда накладывают их на их индивидуальность. Появляется противоречие по вопросу того, кто же будет руководить группой и как будет осуществляться работа.
3. Возрастает ощущение товарищества, а также общей ответственности за проект. Данная стадия завершается тогда, когда сама структура команды укреплена, и сама команда уже определила общую систему ожиданий, а также критериев того, как же члены должны вместе осуществлять работу.
4. Выполнение. Данный этап характеризуется всеобщим согласием того, что структура фирмы полностью функционирует. Команда закончила осуществление перехода от знакомства, а также выяснения того, как она будет работать, к достижению целей, которые были поставлены проектом.
5. Роспуск. Временные рабочие команды рассматриваю данный этап последней стадией их развития. Но для проектных команд имеется также и предварительная стадия завершения деятельности. Данный этап характерен тем, что команда готовится к тому, что произойдет роспуск. Работа, приносящая успех не является приоритетной. Всё внимание сосредоточено на «упаковывание» проектной деятельности. У разных членов команды может возникать различная реакция на осуществлённую работу. Кто-то может переживать из-за того, что теряется атмосфера товарищества, которая присутствовала во время проектной работы.

Руководители считают полезным ознакомить свои команды с моделью. Это помогает работникам смириться с неизбежностью конфликтов и трений на второй стадии и направить свои силы на продвижение к более продуктивным фазам. Последний (третий) момент состоит в том, что подчеркивается важность стадии нормализации, что помогает значительно повысить уровень эффективности на стадии работы. Как станет ясно дальше, руководители проектов должны принимать активное участие в формировании норм группы, которые будут способствовать успешной работе над проектом».

Ситуационные факторы, влияющие на развитие команды. Если обратиться к опыту работы, то можно увидеть, а также заверится подтверждёнными результатами различных исследований, что команды отличающиеся успешностью развиваются лучше, если будут созданы следующие условия:

• Команда должна включать не более 10 участников;
• Участники команды самостоятельно проявляют желание осуществлять командную работу;
• Участники команды работают над проектом от начала и до его завершения;
• Участники команды работают над проектом в течении полного рабочего дня;
• Участники команды становятся членами организационной культуры, а она в свою очередь поощряет сотрудничество и доверительные отношения;
• Участники команды подчиняются непосредственно проектному руководителю;
• Команда имеет специалистов по всем необходимым направлениям;
• Выполняемый проект является интересующей задачей, которую хочется осуществить;
• Участники команды собраны в одном месте, так, чтобы им легко можно было обсуждать все проблемы, связанные с осуществляемой деятельностью.

На практике все эти условия соблюдаются достаточно редко».

Виды команд. «Команды можно классифицировать в соответствии с целью, которая поставлена перед ними. Четыре наиболее распространенных типа команд, которые можно наверняка встретить в любой организации, - это команды по решению проблем, самоуправляемые команды, межфункционалъные команды и виртуальные команды.

Команды по решению проблем.

В начале 1980-х годов команды только становились популярными, а их форма в большинстве случаев была одинаковой. Как правило, в состав команды входили 5-12 работников-повременщиков из одного и того же отдела, которые еженедельно собирались вместе на несколько часов, чтобы обсудить способы повышения качества выпускаемой продукции, производительности труда и улучшения рабочей среды. В современном мире, данные команды имеют названия: команды по решению имеющихся проблем (от англ. problem-solvingteams).

Сегодня многие организации используют команды по решению проблем, в частности, когда нужно найти способ повысить качество выпускаемой продукции, ускорить поставку готовой продукции, а также сократить процент брака, число несчастных случаев на производстве, а также расходы в целом».

«В современных условиях появляется новый тип команд - самоуправляемые команды. Самоуправляемая команда (self-managedworkteams) - это группа (обычно от 10 до 15 человек), которой предоставляется существенная автономия; она несет полную ответственность за поведение своих членов и результаты деятельности.

Основные отличия самоуправляемых команд состоят в комбинации наделения властью и обучения планированию, управлению, мониторингу и контролю над собственной деятельностью, в значительной самостоятельности и свободе действий, возможности выполнять функции управления.

Самоуправляемые команды формально создаются руководством компании, которое задает общее направление.

Команда самоуправляющаяся самостоятельно делает:

• Осуществляет планирование своей работы;
• Происходит организация работы входящих в них сотрудников с помощью следующего: определения, а также согласования обязанностей каждого; наделения полномочиями для выполнения задания и принятия решений; составления графика работы;
• Осуществляется координация работы всех входящих в нее сотрудников, а также деятельность всей команды с функциональными отделами в организации, развивает кооперацию и коммуникации на уровне внутрикомандного, а также и межкомандного направления;
• Необходимость мотивации своих сотрудников на то, чтобы происходило эффективное выполнение поручений;
• Принятие на работу новых работников;
• Обучение своих сотрудников смежным специльностям;
• Выявление и разрешение потенциальных и реальных проблем, которые мешают ее функционированию;
• Задаются стандарты качественной работы;
• Отвечает за коллективную ответственность направленную на получение результатов деятельности.

Таким образом, самоуправляемые команды выполняют не только реальную работу, но и функции управления. Тем не менее, при глобальном внедрении самоуправляемых рабочих команд необходимо проявлять особую осторожность».

«Межфункциональные команды.

Данные команды состоят из служащих, представляющих один и тот же иерархический уровень, но выполняющих разные организационные функции, которые собираются вместе, чтобы выполнить определенную задачу.

Многие организации уже не один десяток лет используют в своей практике горизонтальные межфункциональные группы. Например, в 1960-е годы компания IВМ создала крупную оперативную группу(taskforce) - в нее вошли служащие.

Межфункциональные команды - это эффективный инструмент, который позволяет сотрудникам разных подразделений (или даже разных организаций) обмениваться информацией, выдвигать оригинальные идеи, решать проблемы и координировать выполнение сложных проектов».

«Виртуальные команды.

Виртуальные команды (virtualteams) - команды будущего. Современные телекоммуникационные технологии расширяют границы сотрудничества. Для эффективной совместной работы больше нет необходимости пространственного сосредоточения персонала: работать за соседним столом, находиться в одном офисе, здании, городе или даже стране. В современном мире, имеются компьютерные технологии, которые дают возможность для организации совместной групповой работы в удаленном режиме.

Изменяется сам статус работника в компании: он уже рассматривается не с позиции занимаемой должности, не как функционер, а как потенциальный ресурс, представляющий собой совокупность знаний и умений, доступный для всех в компании.

В их состав могут входит служащие одной или нескольких организаций (например, представители поставщика и партнеров по бизнесу).

Три основных фактора, отличающих виртуальные команды от "традиционных" команд: (1) отсутствие паравербальных и невербальных сигналов; (2) ограниченный социальный контекст; (3) способность преодолевать пространственные и временные ограничения.

Виртуальные команды нередко испытывают трудности, вызванные отсутствием личного общения и непосредственного взаимодействия их членов. У них нет возможности проводить "живое" обсуждение проблем, над решением которых они работают.

1.2 Формирование управленческой команды

Насколько важно при этом учитывать специфику бизнеса? Каковы механизмы командного взаимодействия? Успешное решение этих вопросов является дополнительным ресурсом расширения любого бизнес-процесса. Можно рассмотреть данные вопросы на примере компании "Росинтер Ресторантс", которая всесторонне рассматривает технологию создания эффективной управленческой команды. Однако этого оказывается недостаточно, кроме формирования слаженной команды топ-менеджеров требуется ее систематическая коррекция. В связи с этим подробно анализируются различные механизмы командного взаимодействия. Например, диагностика индивидуальных различий персонала, исследование соотношения факторов однородности и разнообразия в команде, нейтрализация негативных поведенческих моделей и т. д. Особое внимание уделяется анализу технологий обратной связи. Адекватно и убедительно доказывается правомерность противопоставления клише "уникальный руководитель".

Так как развитие бизнеса требует новых так называемых know-how, в интеренет была найдена информация о том, что ООО "Росинтер Ресторантс" во время формирования, а также коррекции управленческой команды считает, что для оптимального сочетания политики карьерного продвижения сотрудников необходимо одновременным привлекать членов управленческой команды из внешних источников. Действительно, по мнению американских специалистов, сотрудник фирмы, чтобы достигнуть высокой должности, должен иметь за плечами как минимум десять лет стажа профессиональной работы. За этот период полученные им в вузе знания существенно устаревают. Рассмотрим оценку критерия лояльности персонала. В противовес конформизму выскажемся за лояльность как сочетание интересов руководства с интересами подчиненных, приводятся различные параметры измерения лояльности/нелояльности, предлагаются способы создания мотивирующих факторов лояльности персонала. То есть коррекция управленческой команды осуществляется неразрывно с процессом её повышения.

При формировании управленческой команды учитываются как традиционные параметры, такие, как: профессиональные навыки и опыт кандидата, - так и его личные качества (гибкость, позитивность) и психоэмоциональные особенности (оптимистичность, умение позитивно воспринимать людей и взаимодействовать с ними), которые позволят ему включиться в командную работу. Коррекция управленческой команды в компании происходит регулярно в связи с расширением бизнеса, развитием новых брендов, реструктуризацией, появлением новых стратегических задач. Формирование управленческой команды в компании проходит следующие стадии:

• определяются цели, задачи каждого члена команды, устанавливаются методы рабочей деятельности;
• определяются ограничительные факторы - времени, соотношения спроса и предложения на рынке, ресурсов финансового порядка;
• происходит оценка членами команды новичка, реагирование на конкретные дела члена группы;
• осуществляетсясамопрезентация новичка - завоевание кредита доверия, авторитета у остальных членов команды и подчиненных, органичное встраивание в группу;
• необходимо согласование с членами команды методов оценки достижения поставленных целей, а также задач.

Данный механизм отработан в компании технологически. Главным правилом командообразования является объединение управленцев и сотрудников вокруг стратегических целей ведения бизнеса компании и ее собственников.
При формировании управленческой команды компания исходит из обязательных требований к данному процессу: это должна быть группа единомышленников, каждый из которых четко представляет свою роль, несет ответственность и готов заменять или дополнять других членов команды.

При всей ценности "уникальных" менеджеров следует признать тот факт, что по ряду обстоятельств такой сотрудник может уйти из компании, что может повлечь сбой в системе организационных связей и серьезные бизнес-риски.
Новым управленцам предоставляется "Руководство для менеджера", в котором прописаны основные принципы корпоративной культуры, культуры командного взаимодействия, принятые в компании. В "Руководстве для менеджера" представлены "золотые качества менеджера", принятые в компании и в бизнесе в целом, Корпоративный кодекс, включающий деловой этикет, методические рекомендации по проведению деловых совещаний, основные принципы администрирования, правила внутреннего трудового распорядка, положения дисциплинарной политики компании. В этом же "Руководстве" приведены основные критерии оценки работы сотрудников компании, описана система обучения, личностного и профессионального развития" сотрудников.

Адаптация к корпоративной культуре и ценностям компании происходит путем еженедельного представления новых членов управленческой команды. При помощи электронной почты, облегчающей процесс коммуникации, по офису рассылается информационный материал с фотографией, краткой историей карьерного пути и достижений и названием должности, которую занял новый сотрудник.

Способы рекрутирования членов управленческой команды. При наличии всего имеющегося многообразия подходов к рекрутированию в компании при формировании управленческой команды руководствуются в основном только двумя:

• конкретно и детально проработанной политикой карьерного продвижения сотрудников внутри организации;
• привлекаются членов управленческой команды из внешних источников.

II. Командообразования, его этапы и методы формирования команд

Практика создания управленческих команд

В последнее время различные формы командного группового управления являются предметом пристального внимания и ученых, и практиков-управленцев. Основная причина столь явно выраженного интереса ясна. Высокая динамичность технологических, экономических и социальных процессов, требует радикального пересмотра таких понятий как управление и организация, вызывает к жизни новые управленческие концепции. Люди, которые являются руководителями, а также собственниками современных предприятий осознают, что экономический успех зависит не только от наличия сырья, доступных инвестиций и эффективных технологий, но и может быть обеспечен за счет того, что необходимо использовать управленческий ресурс - новые технологии управленческой деятельности. Одной из таких технологий является организация управления предприятием посредством создания высокоэффективных управленческих команд. Однако выстраивание командных отношений между руководителями предприятия - сложный процесс. Идею создания управленческих команд приветствуют почти все, кто, так или иначе, связан с теорией и практикой управления. Но, вместе с тем, существуют факторы, препятствующие распространению командных форм управления. Один из них связан с национальным менталитетом. Хотя страны бывшего союза традиционно считается страной коллективистов, но обычно забывают, что раньше коллективность приветствовалась.

В связи с этим особую актуальность приобретают исследования, направленные на выявление условий, в которых возможны и эффективны новые коллективные формы управления, их взаимодействие и новые коллективные формы управления, их взаимодействия и сосуществование с управленческими традициями, второй фактор относится к осознанию того, что называют управленческой командой.

Время гениев-одиночек проходит. Все больше возникает необходимость в профессиональной, амбициозной, сплоченной команде. Команде людей, объединенных общей идеей, которые, доверяя друг другу, определяют измеримые цели, разделяют функции в соответствии со способностями каждого и действуют решительно, добиваясь своевременного результата.

Еще до начала Второй мировой войны профессор Гарвардского университета Элтон Мэйо ввел в науку о менеджменте новый термин - чувство команды. Во время проведения научных экспериментов, которые проводились среди рабочих и младших менеджеров корпорации WesternElectric, в небольшом американском городе Хотторн, им был сделан вывод о том, что почти все хотторнские наемные сотрудники считают Главное в коллективе - это ощущение команды, чувство того, что рядом имеется локоть.

В результате в науке о менеджменте появился новый термин - чувство команды англ. teamspirit . Существует мнение, что толчком к изучению деловой психологии стало массовое увлечение в предвоенные годы фрейдизмом. Жены американских промышленников, ездившие в Вену на консультации к доктору Фрейду, по возвращении просвещали своих суровых мужей попсихоаналитической части.

Профессионально понятие teamspirit впервые было исследовано все тем же профессором Элтоном Мэйо и экономистом Мэри Паркер Фоллетт. Мэйо и Фоллетт стали основоположниками неоклассического направления в науке о менеджменте, а сформулированные ими принципы неформальной деловой группы стали фундаментом целой отдельной научной дисциплины.

М. Фоллетт также является автором часто используемой дешифровки термина менеджмент - обеспечение выполнения работы с помощью других лиц Команда - это объединение единомышленников, коллектив людей, имеющих что-то общее. Проводя параллель между понятиями команда и коллектив, можно вывести следующие признаки, сопутствующие этим категориям а соединение индивидов на основе каких-либо общих задач б совместность действий и взаимопомощь в постоянство контакта г известная организация.

Личность, входящая в состав всякого коллектива, находится в определенных с ним отношениях. Характер этих отношений зависит от социальной среды, в которой данный коллектив команда функционирует, и от рода и вида его деятельности. Наиболее благоприятная среда помогает.

Особый акцент в управленческой деятельности должен ставиться на психологическую совместимость членов одной команды. Типологический анализ команды установление и эффективное использование различий в восприятии ситуации и стилях мышления. Умение говорить на одном языке. Создание атмосферы доверия и сплоченности. Во время написания курсовой работы вся информация по этим вопросам была получена из учебного пособия «создание эффективной команды» Коваленко А. В., которое имеется в приложении 1.

Многое, а может быть даже и большая часть того, что мы делаем на работе, вовсе не требует командных усилий. Работа должна делаться отдельными людьми, выполняющими свои обязанности в пределах их ответственности за результаты. Попытки применить командную работу во всех ситуациях могут быть неуместными или даже наносящими вред. В то же время какая-то часть того, что мы делаем, крайне нуждается в командной работе, игнорируя эту необходимость, мы создаём проблемы. Руководителю следует различать, в каких ситуациях командная работа необходима и когда она просто не даст людям точно и правильно выполнить свою работу.

До недавнего времени проблема построения команд была скорее уделом ученых.

В последние годы команды рассматриваются как важнейший групповой феномен в организациях. Команды становятся все более популярными в результате:

• повышенного внимания к системе комплексного управления качеством;
• усложнения принимаемых стратегических управленческих решений;
• усложнения задач корпоративного обучения.

Вместе с тем, несмотря на быстро возрастающее признание потребности в командной работе, до сих пор возможности команд в деятельности больших организаций практически не используются, что изложено в приложении 2.

Кроме того, современная среда бизнеса характеризуется ресурсными ограничениями, урезанием бюджетов, снижением накладных расходов и использованием временной помощи. В этих условиях команды и члены команд становятся ключевым фактором смягчения трудностей переходного периода и достижения организационного успеха. Работа в команде при этом является критической точкой успеха, так как отличительной чертой членов команды является гибкость - способность и желание делать все необходимое для выполнения рабочей деятельности.

Использование командной работы приводит к значительному изменению качества рабочей силы, поскольку совместная работа требует самоуправления.

Кроме того, развитие образования и технологий требует использования в работе множественных трудовых навыков, а не только умения выполнять одну-две конкретные операции.

Понятие команды. Несмотря на быстро возрастающее признание потребности в командной работе, до сих пор потенциальные возможности команд в деятельности больших организаций практически не используются. Одной из причин такого парадоксального факта является то, что руководители недостаточно четко понимают, что такое команда, как ее создавать и как использовать.

Что же такое команда? Используя термин «команда», зачастую имеют в виду противоположные вещи.

Одни, услышав это слово, вспоминают только о спорте, о тренировках; другие - о совместной деятельности, связанной с сотрудничеством и помощью друг другу; третьи думают, что любая группа, которая работает вместе - команда; некоторые полагают, что любая управленческая группа - команда.

В общем команда определяется как несколько человек, действующих совместно при выполнении какой-либо работы или деятельности. Другое, более сложное определение термина «команда» - это группа индивидов, которые распределяют между собой рабочие операции и ответственность за получение конкретных результатов. Все члены команды взаимозависимы в работе, т. е. объединяются для достижения поставленной цели.

1. Взаимозависимость. Члены команды вносят свой индивидуальный вклад в совместную рабочую деятельность. Остальные члены команды зависят от осуществляемой работы каждого, кто находится в команде. Команда делится рабочей информацией друг с дружкой. Участники команды также воспринимаются как равноправные участники процесса деятельности и могут осуществлять взаимное влияние друг на друга;
2. Ответственность разделяемая. Существует ответственность за командные цели, которая понимается, а также разделяется всеми членами;
3. Результат. Та же ответственность за командные результаты разделяется имеющимися членами группы и фокусирует активность в группе.

Таким образом, команда - это группа людей, имеющих общие цели.

Типы команд. Исследователи еще не пришли к единой типологии команд. По мнению Д. Макинтош-Флетчер, существует два главных типа команд: кросс-функциональные и интактные команды. Кросс-функциональная команда формируется из представителей различных подразделений формальной организации и отражает их интересы. Для команд этого типа характерно наличие конкретного, одноразового задания, обозначающего результат, проблему или возможность. Продолжительность существования команды определяется завершенностью задания. Для членов команды работа над заданием является вторичной по отношению к их основной работе.

Интактная команда (интактный - нетронутый, неповрежденный, целый) является производственным подразделением или долговременно существующей рабочей группой, производящей определенный продукт или услугу. Она может иметь руководителя, который, не являясь членом команды, обеспечивает порядок и координацию работ, что позволяет членам команды фокусировать усилия на поставленных задачах. В других случаях команда может иметь руководителя, являющегося членом команды, который также проводит собрания и координирует взаимосвязи команды с другими группами. В некоторых случаях роль руководителя может выполняться и попеременно членами группы по мере развития их лидерских навыков или по ситуации.

Каждая команда устанавливает свои собственные цели. Цели создаются для выполнения заданий, стоящих перед командой, и для поддержания миссии.

Психодиагностика, наряду с консультацией и коррекцией, является одной

из трех специализаций практического психолога.

Также курсовая работа должна научить умениям:

• использования системы категорий и методов, необходимых для того, чтобы осуществлялось решение поставленных организационно-психологических задач;
• диагностирование и решение организационных проблем и задач, определёнными факторами психологического характера;
• использование психодиагностических средств выявление проблемы психологического характера при анализе конкретных организационных ситуаций, предложение релевантные организационной культуре и целям компании способов их разрешения;
• проведение исследования в области организационной психологии, формулирование реалистичных и психологически обоснованных советов, которые создаются на основе данных полученных исследовательским путём;
• выявление специфики психического функционирования человека в какой-либо группе, команде, компании.

Первая группа способов основана на использовании разного рода тестовых методик, позволяющих психологу оценить уровень выраженности тех или иных психических особенностей человека, которые в той или иной степени могут быть связаны с успешностью выполнения им своей профессиональной деятельности. Условно, этот подход можно обозначить как "объективный", поскольку большинство используемых тестовых методик позволяют получить действительно объективную информацию о свойственных данному человеку индивидуально-психологических особенностях. Объективность результатов диагностики обеспечивается здесь за счет стандартизации стимульного материала, унификации процедуры проведения тестирования, и числовой обработки получаемых данных.

Вторая группа способов предполагает использование таких диагностических методов как беседа и интервью.

Среди наиболее традиционных тестовых методик профессиональной психодиагностики, связанных с оценкой характерологических особенностей личности, в первую очередь необходимо рассмотреть методику Д. Голланда и опросник Э. Майерс и К. Бриггс. Опросник Д. Голланда построен на поиске соответствия между типом личности и типом профессионального окружения. Учёный Д. Голланд считает, что максимально соответствие данных характеристик создает наиболее оптимальные условия для эффективной профессиональной работы осуществляемой человеком. Он выделяет шесть типов личности и профессионального окружения, куда входят: реалистический, исследовательский, артистический, социальный, предпринимательский и конвенциональный типы. Каждый тип личности обладает своим направлением.

В качестве подготовки к экспериментальной работе были изучены функции шкал опросника Э. Майерс и К. Бриггс Экстраверсия (Е) Интроверсия (I) Функция: Направление энергии Направлен не энергии на окружающий мир людей и вещей Направление энергии на внутренний мир своих идей и впечатлений Ощущение (S) Интуиция (N) Функция: Получение информации Получение текущей и конкретной информации от своих органов чувств Получение информации, с учетом ожидаемых результатов и имеющихся для их достижения возможностей Мышление (Т) Чувство (F) Функция: Принятие решений Принятие решений на основе логики и объективного анализа причин и следствий Принятие решений на основе своих оценок и субъективных взглядов на других людей Суждение (I) Восприятие (Р) Функция: Образ жизни Планомерный и организованный.

Среди тестов, определяющих общий уровень интеллектуальных особенностей, прежде всего, необходимо выделить ряд методик, направленных на диагностику того вида интеллекта, который чаще всего определяется как невербальный интеллект. Этот вид интеллекта, в первую очередь, обусловлен наследственными и природными факторами и относительно свободен от влияния социокультурных факторов. Сюда можно отнести:

• тест интеллекта Р. Кеттелла;
• тест "Прогрессивные матрицы Д. Равена";
• тест "Домино" А. Анстея.

Все задания этих тестов носят невербальный характер, а результатом тестирования по ним является общий коэффициент интеллекта IQ. Другая группа интеллектуальных тестов направлена на диагностику вербального интеллекта.

Таким образом, изучив все направления и отталкиваясь от тематики курсовой работы: «технология создания управленческих команд» и условия написания работы: проведения эксперимента был выдвинут ряд идей. Приведём пример, управленческая команда зачастую создаётся для совместного решения имеющейся сложной возникшей проблемной ситуации. В связи с этим мной будут протестированы 2 работника организации по тесту "Прогрессивные матрицы Д. Равена" с целью определения их уровня интеллектуальной деятельности, который будет условием того брать их в управленческую команду или нет. Отсканированные бланки ответов испытуемых имеются в приложении 3.

Прогрессивные матрицы Дж. Равена.

Тестирование проходил работник организации: Икбол.

После окончания отведенного времени, бланк ответов был отдан мне, далее мной было проведено сравнение их с ключом, для подсчета сырых баллов.

Подсчет и обработка результатов теста. Правильное решение каждого задания оценивается в один балл, затем подсчитывается общее число баллов по всему тесту и по каждой серии. Совпадающие ответы, выделены красным цветом.

Таблица 1. Ключ

№	Серия
	А	В	С	D	E
1.	4	2	8	3	7
2.	5	6	2	4	6
3.	1	1	3	3	8
4.	2	2	8	7	2
5.	6	1	7	8	1
6.	3	3	4	6	5
7.	6	5	5	5	1
8.	2	6	1	4	6
9.	1	4	7	1	3
10.	3	3	6	2	2
11.	4	4	1	5	4
12.	5	5	2	6	5

Подсчитываем общее число баллов по всему тесту: 37

Число баллов по каждой серии:

А: 10

В: 10

С: 5

D: 8

E: 4

Полученный общий показатель рассматривается как индекс интеллектуальной силы, умственной производительности респондента. Показатели выполнения заданий по отдельным сериям сравнивают со среднестатистическими, приведенными в таблице 1. При подсчете учитывают разницу между результатами, полученными в каждой серии, и контрольными, полученными статистической обработкой при исследовании больших групп здоровых обследуемых и, таким образом, расцениваемыми как ожидаемые результаты. Такая разница позволяет судить о надежности полученных результатов (это не относится к психической патологии). Отметим красным цветом тот вариант, который подходит в нашем случае.

Таблица 2.

Среднестатистическое распределение правильных ответов по сериям 

Сумма сырых баллов, набранных по тесту	Ожидаемое количество правильных ответов по каждой серии
	А	В	С	D	E
10	6	2	1	1	0
15	8	4	2	1	0
20	9	6	3	2	0
25	10	7	4	3	1
30	10	8	6	4	2
35	10	8	7	7	3
40	10	9	8	9	4
45	11	10	10	9	5
50	12	11	10	10	7
55	12	11	11	11	10

Общий счет является показателем интеллектуальных способностей испытуемого, выявляет его умение мыслить согласно определенному методу и системе мышления. Эта система выражается в способе упорядочения фигур в образцах. В соответствии с суммой полученных баллов коэффициент интеллекта (IQ) испытуемого можно определить при помощи приложения 2 и оценки уровня интеллекта по шкале умственных способностей (таблица 3).

Обратив внимание на таблицу, по вертикали находим число 37, по горизонтали 16-30 лет. Получаем 91. Далее смотрим в таблицу 3.

Таблица 3.

Шкала умственных способностей

Показатели IQ	Уровень развития интеллекта
Свыше 140	очень высокий, выдающийся интеллект
Более 120	высокий, незаурядный интеллект
110-120	незаурядный, хороший интеллект
100-110	нормальный, выше среднего интеллект
90-100	средний интеллект
80-90	слабый, ниже среднего интеллект
70-80	небольшая степень слабоумия
50-70	дебильность
20-50	имбецильность (ср. степень слабоумия)
0-20	идиотия

Получаем результат. Работник имеет средний интеллект.

Интеллектуальный уровень лиц старше тридцатилетнего возраста вычисляется по формуле, но в нашем случае мы рассматриваем 16-30 летний возраст.

Таблица 4.

Возрастной и соответствующий процент качества выполнения теста: матрица Равена

Возраст	16-30	35	40	45	50	55	60
%	100	97	93	88	82	76	70

 В данном случае соответствующий процент качества выполнения теста: 100%.

Качественный анализ при индивидуальном обследовании.

Рассмотрим имеющуюся разбаловку. В каждой серии 12 вопросов, исходя из этого поделим 12 на 3 уровня. Получаем следующее. От 1 до 4 – низкий уровень, 5-8 – средний уровень, 9-12 – высокий уровень.

Серия A: 10 – высокий уровень.  Использован принцип установления взаимосвязи в структуре матриц. Здесь задание заключается в дополнении недостающей части основного изображения одним из приведенных в каждой таблице фрагментов. Выполнение задания требует от обследуемого тщательного анализа структуры основного изображения и обнаружения этих же особенностей в одном из нескольких фрагментов. Затем происходит слияние фрагмента, его сравнение с окружением основной части таблицы.

Серия А - диагностирует способность к дифференциации основных элементов структуры и раскрытию связей между ними, идентификации недостающих частей фигуры и сличению ее с представленными образцами. Решение зависит от уровня внимательности, статического представления, воображения и уровня визуального различения.

Серия В: 10 – высокий уровень. Построена по принципу аналогии между парами фигур. Обследуемый должен найти принцип, соответственно которому построена в каждом отдельном случае фигура и, исходя из этого, подобрать недостающий фрагмент.

В серии В оценивается способность к аналогии. При решении используется способность постигать симметричность между фигурами.

Заключение

В последнее время различные формы командного группового управления являются предметом пристального внимания и ученых, и практиков-управленцев. Основная причина столь явно выраженного интереса ясна. Высокая динамичность технологических, экономических и социальных процессов, требует радикального пересмотра таких понятий как управление и организация, вызывает к жизни новые управленческие концепции.

Руководители и собственники современных предприятий осознают, что экономический успех зависит не только от наличия сырья, доступных инвестиций и эффективных технологий, но и может быть обеспечен за счет использования управленческого ресурса - новых технологий управления. Можно рассмотреть одну из таких технологий, которой является организация управления организацией посредством создания высокоэффективных команд управленческого характера. Однако выстраивание командных отношений между руководителями предприятия - сложный процесс.

Идею создания управленческих команд приветствуют почти все, кто, так или иначе, связан с теорией.

Идея командных методов работы возникла по аналогии со спортивными коллективами. Нередко тренеры, объясняя успехи команды, составленной из заурядных игроков, ссылаются на известную поговорку: “Порядок бьет класс”. Оказалось, что это верно и по отношению к производственным группам, где одним из высших достижений эффективного руководителя считается создание сплоченной команды единомышленников, что отражено в приложении 4.

С увеличение размера группы также усиливается тенденция к неформальному разделению групп на подгруппы, что впоследствии может привести к появлению несогласованных между собой целей и взаимоисключающих интересов. Поэтому эффективной является небольшая по размерам группа, не превышающая 10 человек.

Состав группы. Под составом понимается степень сходства личностей, точек зрения, подходов, которые они проявляют при решении различных проблем. Важной причиной для вынесения вопроса для группового принятия решения является использование различных позиций для решения.

У сплоченных групп обычно меньше проблем, связанных с общением сотрудников, а те, которые и есть, менее серьезные, чем в других менее сплоченных группах. В таких группах меньше недопонимания, взаимной напряженности, враждебности и недоверия, а производительность их труда выше, чем в не сплоченных группах. Высокий уровень сплоченности может повысить эффективность всей организации, если цели и той, и другой согласуются между собой.
   Групповые нормы. Ранее уже было сказано, что для того чтобы личность считалась членом группы и получала от нее поддержку, она должна выполнять общепринятые нормы поведения. Этот момент также является очень значительным.

Существует несколько видов классификации групповых норм, приведем одну из них:

1. достижение целей;
2. гордость за организацию;
3. прибыльность;
4. профессиональная подготовка кадров;
5. планирование;
6. коллективный труд;
7. контроль;
8. нововведения;
9. отношения с заказчиками;
10. защита справедливости.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Армстронг М. Основы менеджмента: как стать лучшим руководителем. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2009.
2. Белолипецкий В. К., Павлова Л. Г. Этика и культура управления: Учебно-практическое пособие. – Москва: ИКЦ МарТ, 2014.
3. Галкина Т. П. Социология управления: от группы к команде.— М.: Финансы и статистика, 2011.
4. Еланчук, Е. Управленческая команда / Е. Еланчук // Служба кадров. – 2015. - № 1.
5. Карташова, Л. В. Организационное поведение [Текст] / Л. В Карташова, Т. В. Никонова, Т. О Соломанидина. – М.: ИНФРА–М, 2016.
6. Латфулин, Г. Р. Организационное поведение [Текст] / Г.Р. Латфулин ; под ред. О. Н. Громовой. - СПб.: Питер, 2016.
7. Льюис Дж. П. Управление командой. . - СПб.: Питер, 2011.
8. Нъюстром Дж. В., Дэвис К. Организационное поведение: Поведение человека на рабочем месте: Пер. с англ.— СПб.: Питер, 2010.
9. Петрушин С. В. Психологический тренинг в многочисленной группе. – М., Екатеринбург, 2010.
10. Рысёв Н. Ю. 11 правил руководителя № 1. — СПб.: Питер, 2017.

Приложения

Приложение 1
Приложение 2
Приложение 3
Приложение 4