Содержание:

Введение

Актуальность.

На практике используются все способы мотивации, но основным инструментом мотивации с точки зрения их эффективности в условиях реализации корпоративных проектов являются материальные стимулы. Трудовая мотивация является решающим фактором успеха в управлении организацией.

Однако решающее влияние на успешность организации оказывает трудовое поведение ее сотрудников.

После того как сформирован штат, состоящий из квалифицированных, грамотных и энергичных работников, необходимо стимулировать их профессиональную и творческую активность.

В данной курсовой работе мы рассмотрим общие принципы, на основе которых директора могут разработать новую систему мотивации для своих компаний или внести коррективы в уже существующие правила вознаграждения сотрудников. Сущность стимулирования персонала заключается в следующем: 1) это стимулирование высоких трудовых показателей персонала; 2) это формирование определенной линии трудового поведения работника, направленной на процветание организации; 3) это побуждение работника к наиболее полному использованию своего физического и умственного потенциала в процессе осуществления возложенных на него обязанностей. Существует два основных подхода к определению размера заработной платы. Во-первых, назначение заработной платы в зависимости от результатов труда. Так, в древнем Китае врач получал зарплату только за те дни, когда император был здоров. Во-вторых, назначение заработной платы в зависимости от затраченного работником труда. Так, в древнем Египте врач получал оплату пропорционально длине волос, отросших у больного за время лечения. Трудовая мотивация - это основной компонент самосознания работника, определяющий его отношение и поведение в труде, его реакции на конкретные условия работы [Герчиков].

Есть взаимосвязь, которая показывает, что имеется зависимость от того, если в организации будет существовать эффективная мотивационная система, то этот момент может быть преимущественным перед конкурентами, так как работники будут всем удовлетворены и не захотят менять место работы и будут продуктивно работать.

Каждая организация в процессе своей деятельности постоянно ищет ответы на жизненно важные для нее вопросы:

Как побудить сотрудников работать качественно, добросовестно, энергично, увеличить энергию подчиненных, направить ее на достижение стратегических целей организации, заинтересовать их?

Почему в одних и тех же условиях одни сотрудники работают с интересом и удовольствием, а другие жалуются и недовольны?

Почему для получения высокого результата труда одного работника нужно похвалить, а другому больше заплатить?

Целью написания курсовой работы является изучение теоретических основ формирования проблем разработки и внедрения эффективной системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала.

Задачи:

1. Рассмотреть особенности и виды стимулирования персонала;
2. Выбрать примеры, ознакомиться с методами сбора информации группой экспертов для анализа структуры системы мотивации персонала в организации;
3. Изучение проблем мотивации и разработка конкретных рекомендаций по их решению.

Практическая значимость заключается в том, что изучены содержание и технология мотивационного управления на уровне административно-управленческого персонала. Даны рекомендации по совершенствованию системы стимулирования персонала. Только зная то, что движет человеком, побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления им. Необходимо разрабатывать целостную систему, направленную на стимулирование в комплексе так как от этого зависит результат работы и её качество. Что движет работником и побуждает его к активной деятельности? Прежде всего, его мотивы.

Для того, чтобы была осуществлена выработка целой системы предназначенной для стимулирования можно использовать различные направления, которые будут изучены во время написания курсовой работы.

Теоретическая часть

I. Особенности мотивации и стимулирования персонала

1.1 Сущность процесса мотивации и его влияние на трудовое поведение

Мотивация – эмоциональное проявление, которое способствует реализации действия. Но не для всех мотив выступает толчком для руководства к действию. У каждого человека своя определенная мотивация поступков. Существует два основных стиля мотивации. Первый из них называется избегание неудач или мотивация сохранения – представляет собой путь знакомого постоянства, потеря которого приводит к возникновению проблем, активность направлена на то, чтобы не потерять уже созданное; второй — мотив достижения успехов – жизненные перемены доставляют особую заинтересованность, стремление работать и получать удовольствие. Оба стиля имеют право на существование, но излишняя концентрация на одном из них будет тормозить достижение результата. Боясь что-то изменить, нельзя добиться успеха, но и слишком напирая можно споткнуться о внезапно возникшую сложность. Мотивация реализуется через стили управления. Выделяет две основные теории управления: X и Y. Согласно Х теории люди не любят работать, и поэтому их следует заставлять выполнять требуемые действия, подсознательно человек хочет, чтобы им руководили и помыкали. Y теория противостоит Х и выражает, что люди хотят работать и при этом изъявляют желание проявлять самостоятельность. Если ориентироваться на эту особенность, необходимо подходить к решениям вопросов мягко без ориентации на приказы. Выбор стиля мотивации хорошо иллюстрирует одна притча. Однажды путешественник увидел, как возводится церковь. Рабочие исполняли предписанную каждому обязанность: один возил песок, второй клал камни, третий забивал гвозди, четвертый ставил стекла. Странник начал у них спрашивать, что они делают. И каждый из них ответил по-разному. Один сказал, что таскает проклятые камни, второй – пытается заработать на жизнь, третий – трудиться от рассвета до заката, а четвертый ответил, что строит прекрасную церковь. У каждого из них свой мотив, но кто-то получает от работы наслаждение, а кто-то ненавидит ее и пытается поскорее избавиться. Делая работу с душой и отдачей, можно получить результат во многом превосходящий ожидания.

Но не всегда отношения с начальством бывают благополучными. Как же тактично выстроить с руководителем общение, чтобы не только соглашаться с ним во всем, но и выражать свое критическое видение на решение вопроса? Каждый руководитель знает, что любой сотрудник, приходя на повое место работы, хотел бы проявить себя и полон интереса к своей новой деятельности. Кроме того, руководство организации заинтересовано в том, чтобы сотрудники творчески и с воодушевлением относились к своим обязанностям.

Между тем среди работников любого уровня всегда есть люди, которые относятся к делу пассивно, работают малопроизводительно, а то и просто отбывают рабочее время. В чем тут дело? Как не допустить появления равнодушного или отрицательно мотивированного отношения к труду?

Социологические исследования показывают, что интерес работника к труду зависит, прежде всего, от переданной ему личной ответственности за решение конкретных задач, а также от отношения к нему его непосредственного начальника.

Разочарование работника в своей деятельности может быть вызвано рядом причин.

Рассмотрим некоторые, которые по нашему мнению являются основными:

• Иногда руководитель, оказывает через, чур, большое внимание работе сотрудника;
• Не имеется определенная поддержка и организационном и психологическом плане;
• Не хватает полного объёма информации;
• Руководитель может игнорировать просьбы подчинённых или относиться сухо к ним;
• Необходимо устанавливать обратную связь, так как работник имеет право узнать результат проделанной им работы;
• Отсутствие поэтапности в распоряжениях руководителя, когда происходит рассмотрение каких-то рабочих моментов.

Эти факторы вызывают у рядового работника чувство приниженности. Подрываются чувство гордости, уверенности в себе, в стабильности служебного положения и возможности дальнейшего продвижения. Если относится к сотруднику как к машине для решения деловых задач, третировать его как личность, то полностью подрывается в нем интерес к работе.

Как же возникает потеря интереса к труду, каковы его стадии, в чем он проявляется и как можно его приостановить? "

Стадия 1. Растерянность

Здесь замечаются симптомы стрессового состояния, которое начинает испытывать новичок. Они являются следствием растерянности сотрудника, который перестает понимать, что ему нужно делать и почему работа у него не ладится. Обычно на данном этапе работник постоянно задает себе вопросы: «Что происходит? С кем или с чем связано? Со мной, моим начальником или моей работой?» Нервные усилия, которые он при этом прилагает, пока не сказываются особенно заметно на производительности труда, но увеличивается нагрузка на нервную систему.

На этой стадии сотрудник еще легко контактирует с сослуживцами. Возрастает и его производительность, потому что он пытается справиться с затруднениями за счет более интенсивной работы. Такие его попытки, однако, только усиливают стрессовое состояние, которое усугубляется новыми недоразумениями. Продолжается этот этап обычно от двух до четырех недель.

Стадия 2. Раздражение.

Стадия 3. Подсознательные надежды.

Стадия 4.Разочарование.

Стадия 5. Потеря готовности к сотрудничеству.

Стадия 6. Заключительная.

На данный момент развития общества происходит совершенствование экономических систем, таким образом, необходимо обращать внимание на построение системы, направленной на управление, которая должна эффективно работать, на основе внедрения результативной систему, которая будет мотивировать труд, а также направлять всех сотрудников на то, что необходимо осуществлять свою работу продуктивно, отвечать за её качество, так как перед каждым из них лежит определённая задача или цель. Разработка системы мотивации труда, позволяющей в наибольшей степени соединить интересы и потребности работников со стратегическими задачами предприятия, является ключевой задачей кадровой службы. Эффективное управление, высокая отдача от подчиненных невозможны без целенаправленного и умелого воздействия на мотивацию работников, без качественной системы стимулирования труда.

В общем случае под мотивацией понимается процесс воздействия на человека совокупности внутренних и внешних факторов, которые побуждают его к деятельности, определяют границы и формы этой деятельности, задают цели, на достижение которых должна быть направлена эта деятельность. Вся деятельность человека обусловлена реально существующими потребностями. Люди стремятся либо чего-то достичь, либо чего-то избежать. В узком смысле слова «мотивированная деятельность» - это свободные, обусловленные внутренними побуждениями действия человека, направленные на достижение целей, реализацию интересов. В мотивированной деятельности работник сам определяет меру действий в зависимости от внутренних побуждении и условий внешней среды.

Собственно это беда практической психологии в целом: теоретические разработки и реальное состояние дел в специальности это "две большие разницы".

Актуальность. Любая практическая деятельность, и психологическая не исключение, осуществляется не только благодаря уровню, накопленного арсенала теоретических знаний и инструментальных средств, позволяющему использование психологии для практической деятельности, но и в определенных, внешних по отношению к ресурсно-теоретическому обеспечению, условиях. Именно внешние условия позволяют или затрудняют использования внутренних ресурсов и определяют эффективность их применения, в данном случае в психологической практике. Необходимо обращать внимание на то, что существует культура психологического характера потребителя, который может быть заинтересован в получении психологических услуг, таким образом получаем прогноз по востребованности использования.

Постоянно возрастающая интенсивность работы и повышение требований к сотрудникам заставляют руководителей фирм привлекать знания в области психологии.

Что касается организации, то необходимо наличие в ней высокой организационной культуры. Конфликтные личности в нём, как правило, все же зависимы от отношения окружающих, их оценки. Мотивация достигается различными способами: материальным или моральным стимулированием, отчетливыми перспективами профессионального или кадрового роста, престижем, высоким социальным статусом должности или профессиональной деятельности.

Нельзя забывать о том, что необходима профилактика психологического давления. Это способ управления людьми путем контролирования поведения и принятия заведомо необходимых решений (например, медикаментозный аборт).

Каждая психопрофилактическая работа имеет своё содержание.

Управление персоналом включает многие составляющие. Среди них: кадровая политика, взаимоотношения в коллективе, социально-психологические аспекты управления. Ключевое же место занимает определение способов повышения мотивации. Это обусловливает необходимость заботы об авторитете. Высокий авторитет руководителя, сформированный на основе его личностно-профессиональных и нравственных качеств, является залогом стабильности отношений в коллективе.

Встречались и другие ситуации, когда именно конфликт помогал решить наболевшие проблемы. Иными словами, к самому факту конфликта нельзя относиться однозначно.

Вся деятельность человека обусловлена реально существующими потребностями материальными (потребность в пище, сне, одежде и т.д.) и духовными (в труде, познании, общении, общественной деятельности, творчестве).

Люди стремятся либо чего-то достичь, либо чего-то избежать.

Мотивированную деятельность можно рассматривать в узком и широком смысле. Возьмём следующее определение, она обусловлена внутренними стимулами, которые контролируют действия человека, для достижения определённых целей, а также удовлетворению интересов. Работник сам определяет меру своих действий в зависимости от внутренних побуждений и условий внешней среды.

Мотивация труда - стремление работника удовлетворить свои потребности посредством трудовой деятельности. В структуру мотива труда входят: потребность, которую хочет удовлетворить работник; благо, способное удовлетворить эту потребность; трудовое действие, необходимое для получения блага; цена - издержки материального и морального характера, связанные с осуществлением трудового действия.

Любая деятельность сопряжена с определенными издержками и имеет цену. Так, трудовая деятельность определяется затратами физических и моральных сил. Высокая интенсивность труда может отпугивать работников, если нет достаточных условий для восстановления работоспособности. Плохая организация труда, неблагоприятные санитарно-гигиенические условия на производстве неразвитость социально-бытовой сферы обычно обуславливают стратегию трудового поведения, при которой работник предпочитает работать меньше и получать больше. Как правило, не имеют реальных и убедительных поводов апеллировать к наличию «объективных противоречий» и угроз для них. Организованность является сильным сдерживающим фактором, мобилизующим их функции самоконтроля. Надо заметить, что конфликты, слухи, сплетни характерны для организации.

В российской и узбекской системе управления персоналом сложились четыре негативных психологических стереотипа поведения руководителя по отношению к системе мотивации труда персонала, которые резко снижают эффективность применения мотивов приобретения. Во-первых, менеджеры по персоналу часто склонны материально поощрять не тех работников, кто быстро и эффективно выполняет полученные задания, а тех, кто "дольше задерживается" на своем рабочем месте и лучше умеет демонстрировать старательность, добросовестность и трудолюбие, особенно в присутствии руководителя. Рассмотренный вид как можно использовать мотивы помогает тому, что происходит формирование в сознании работников определённой установки которая отражается на результатах трудовых действий, протекающих на основе принципа: "Главное не победа, а участие". Во-вторых, во многих российских и узбекских организациях основными привилегиями, льготами и материальными поощрениями пользуются только те лица, которые работают на условиях полной занятости, т.е. в ущерб материальным интересам совместителей. Данное обстоятельство приводит к большому числу внутригрупповых конфликтов, снижает уровень мотивации труда совместителей и провоцирует рост текучести кадров. В-третьих, большинство российских и узбекских руководителей старается нивелировать уровень материальных поощрений среди персонала. В результате подобных действий резко снижается производительность труда наиболее квалифицированных работников, которые начинают выполнять свои функции в соответствии с принципом "минимально допустимого уровня. В-четвертых, в системе материального поощрения персонала часто используют принцип "клановости", когда более высокий уровень вознаграждений получают не эффективно работающие специалисты, а лица определенной национальности и (или) религиозной принадлежности, работники, находящиеся в родственных или иных отношениях с руководителем и т.п.

В связи с этим многие компании рано или поздно сталкиваются с необходимостью разработки или пересмотра существующей системы стимулирования персонала, стимулирования труда в организации.

В рыночной экономике центральное место в отношениях работник - предприятие занимает обмен результатов труда наемного работника на совокупность всех видов вознаграждения, которые предоставляются предприятием. Всякая самоуправляемая система подразделяется на две подсистемы: управляемую и управляющую.

1.2 Рассмотрение теорий мотивации.

В области мотивации проводятся различные исследования, а особенно в теоретическом плане, так как имеются различные взгляды и представления о сущности и содержании, а также моментах контроля процессов мотивации в области трудовой деятельности, что позволяет выявить взаимосвязь между экономическим и социальным общественным прогрессом, во время которого изменялось и направление воздействий носящих мотивационный характер. От первоначальной ориентации строго на повышение производительности труда, т.е. стимулирования физической активности, мотивация постепенно стала ориентироваться на повышение качества труда и стимулирование творческой активности, инициативы и закрепления работников на предприятии.

Мотивация - это один из основных элементов деятельности менеджера и она более сложна тем, что направлена на персонал предприятия, т.е. на живых людей.

При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить его команда, задача должна быть рациональна.

При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить возглавляемая им организация, кто, как и когда, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, то руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности группы работников. Руководители воплощают свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации. Люди, трудящиеся в современных организациях обычно гораздо более образованы и обеспечены, чем в прошлом, поэтому мотивы их трудовой деятельности более сложны и трудны для воздействия. Эффективность мотивации, как и другие проблемы управленческой деятельности, всегда связаны с конкретной ситуацией. В связи с этим и существуют основные теории мотивации. Рассмотрим основную " Пирамиду" Маслоу.

Первый уровень. Физиологические потребности, которые являются необходимыми для жизни и существования. Они включают потребности в еде, питье, убежище, отдыхе и сексуальные потребности. Если человеку нечего есть и если ему при этом не хватает любви и уважения, то все-таки в первую очередь он будет стремиться утолить свой физический голод, а не эмоциональный. О голодном нельзя сказать: "Не хлебом единым жив человек", потому что голодный человек живет именно хлебом и только хлебом. Но в дальнейшем возникает вопрос, после удовлетворения данных потребностей, что можно наблюдать в дальнейшем? Происходит то, что у человека тут же обнаруживаются другие (более высокие) потребности, и эти потребности овладевают его сознанием, занимая место физического голода. Стоит ему удовлетворить эти потребности, их место занимают другие.

Второй уровень. Потребность в безопасности (потребность в уверенности в будущем). Это потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем. Эта уверенность может выражаться в покупке страхового полиса или гарантиях пенсионного или социального обеспечения, которые может предоставить хорошая надежная работа.

Третий уровень. Потребность в принадлежности и любви (их называют социальными потребностями). Эти потребности иногда называют потребностями в причастности - это понятие, включающее чувство принадлежности к чему-либо, чувство, что тебя принимают другие, чувство социального взаимодействия, привязанности и поддержки. После того, как потребности физиологического уровня и потребности уровня безопасности достаточно удовлетворены, актуализируется потребность в любви, по службе с различными ответвлениями.

Четвертый уровень. Потребность в признании (уважении) включает в себя потребность в самоуважении, личных достижениях, компетентности, уважении со стороны окружающих. Каждый человек (за редким исключением, связанным с патологией) постоянно нуждается в признании, в устойчивой и, как правило, высокой оценке собственных достоинств, каждому из нас необходимы и уважение окружающих нас людей и возможность уважать самого себя. Удовлетворение потребности в оценке, уважении порождает у индивидуума чувство уверенности в себе, чувство собственной значимости, силы, адекватности, чувство, что он полезен и необходим в этом мире. Неудовлетворенная потребность, напротив, вызывает у него чувство униженности, слабости, беспомощности, которые, в свою очередь, служат почвой для уныния.

Пятый уровень является пиковой вершиной, которая уже отражает потребность в том, чтобы произошла самоактуализация или самовыражение. Что это? Потребность в том, что человек хочет реализовать себя, к примеру, его полностью удовлетворяет работа и он желает оставаться на любимой работе долгое время, так как в данной сфере он сможет предлагать интересные мысли, а также высказывать собственные идеи. Но, кроме всего перечисленного, он может остроумно отмечать детали своей работы, пусть даже это можно рассматривать как мелочь.

Основная критика в адрес этой теории сводится к тому, что ей не удалось учесть индивидуальные отличия людей. Не получила полного подтверждения и концепция наиважнейших потребностей. Удовлетворение какой-либо одной потребности не приводит к автоматическому задействованию потребностей следующего уровня в качестве фактора мотивации деятельности человека. Существуют также и другие теории, например теория приобретенных потребностей Д. МакКлелланда. Модель мотивации, созданная Дэвидом опирается на потребности высшего уровня. Имеется двухфакторная теория Ф. Герцберга (мотивационно-гигиеническая); теория СВР К. Алдерфера. К. Алдерфер как и Маслоу объединяет потребности человека в группы. Теория ожидания, теория справедливости и комплексная теория мотивации, именуемая моделью Портера-Лоулера.

II. Психологические стереотипы поведения руководителя по отношению к системе мотивации труда персонала

2.1 Эффективность применения мотивов приобретения

Существует много причин, которые провоцируют отток из организации той части персонала, которая получает несправедливо низкие вознаграждения, что редко удается компенсировать за счет привлечения лиц "близкого круга", среди которых далеко не всегда можно подобрать высококвалифицированных специалистов. Существующие варианты с помощью которых происходит "маскировка" типичных ситуаций с помощью того, что вводится "непрозрачная" система, направленная на оплату труда, что в основном приводит к тому, что начинаю разноситься абсолютно не нужные слухи, влияющие отрицательно, что в дальнейшем отражается на результативности системы, которая применяется в качестве мотивации к выполнению труда работниками предприятия.

Кроме того, в целом ряде организаций при проектировании систем мотивации трудовой деятельности персонала не рассматривается ряд факторов.

Зачастую адекватные сотрудники испытывают больший интерес к собственной заработной плате, чем к заработной плате других.

Поклонниками манипулятивной мотивации, как правило, оказываются те менеджеры, которые придерживаются принципа "кто больше у работодателя выторговал, тот и молодец", поклонники местничества и идеи "совершенно незаменимых специалистов". Когда эта группа одерживает победу, оклады в компании назначаются людям, а не их должности.

Озвучивание такой точки зрения – просто отчаянная попытка удержать в своих руках рычаги давления на персонал и на собственника. Кроме того, за подобной позицией могут скрываться страх и лень функциональных менеджеров: при внедрении прозрачной системы стимулирования какое-то время им придется потратить на её сохранение.

Вспомним книгу Д. Карнеги: “Как завоевать друзей и оказывать влияние на людей”. Через все статьи идёт одна основная мысль: “Единственная возможность заставить человека сделать что-либо – это сделать так, чтобы он сам захотел сделать это”.

Мотивация как психологическое явление трактуется по-разному. В одном случае – как совокупность факторов, определяющих поведение. В другом – как совокупность мотивов. В третьем – как побуждение, вызывающее активность организма и определяющее ее направленность.

Уровень мотивации достижения в каждой конкретной деятельности определяется следующими факторами:

• значимостью достижения успеха;
• надеждой на успех;
• субъективно оцениваемой вероятностью достижения успеха.

Во время написание курсовой работы была рассмотрена система мотивации персонала на примере фирмы евроменеджмент, которая имеется в приложении 1.

К внешней мотивации относят:

• деньги;
• карьеру;
• статус, признание;
• престижные вещи (дом, машина и т. д.);
• возможность путешествовать.

Внешняя мотивация постоянно меняется, она возрастает. При успехе и понижается при неудачах, то, что вчера радовало, сегодня может раздражать, и наоборот. Это зависит от преобладающего типа мотивации: «мотивации ОТ» или «мотивации К». Еще Фрейд обратил на это внимание.

Что собой представляет эффективное трудовое поведение работника? Оно предполагает, что человек надежно и добросовестно исполняет свои обязанности, готов во имя интересов дела и своего коллектива в условиях меняющейся ситуации и возникающих требований выходить за пределы своих непосредственных обязанностей, прилагая дополнительные усилия, проявляя активность, сотрудничество и помощь; что он удовлетворен своей работой и не собирается менять ее. Обычно в таких случаях говорят, что человек трудится добросовестно, что он болеет за дело.

В основе трудового поведения лежат мотивы и стимулы.

Разработка системы стимулирования одна из наиболее востребованных сегодня консалтинговых услуг с одной стороны. Вариант как разработать систему материального стимулирования персонала имеется в приложении 2.

Разумеется, нужно принимать во внимание системы мотивирования, реализованные конкурентами. От того, насколько ваша система мотивирования эффективнее системы конкурентов, в частности, будут зависеть текучесть кадров и результативность труда.

Следовательно, необходима тщательная проработка системы стимулирования с учетом индивидуальных особенностей предприятия. Необходимо запастись терпением та как это сложный процесс, требующий большую часть времени. Если предприятие большое, то это может занять до нескольких месяцев.

2.2 Требования к системе мотивации

Существует ряд требований, на которые следует ориентироваться при создании системы стимулирования:

• объективность: размер вознаграждения работника должен определяться на основе объективной оценки результатов его труда;
• предсказуемость: работник должен знать, какое вознаграждение он получит в зависимости от результатов своего труда;
• адекватность: вознаграждение должно быть адекватно трудовому вкладу каждого работника в результат деятельности всего коллектива, его опыту и уровню квалификации;
• своевременность: вознаграждение должно следовать за достижением результата как можно быстрее (если не в форме прямого вознаграждения, то хотя бы в виде учета для последующего вознаграждения);
• значимость: вознаграждение должно быть для сотрудника значимым;
• справедливость: правила определения вознаграждения должны быть понятны каждому сотруднику организации и быть справедливыми, в том числе с его точки зрения.

Ошибочно полагать, что эффективно мотивировать персонал компании можно только за счет выплаты переменной части вознаграждения. Хотя постоянная часть вознаграждения и не позволяет сориентировать сотрудников на более интенсивный труд и решение определенных задач, она призвана сформировать у них лояльность по отношению к компании (направлена на формирование долгосрочных стимулов).

Можно рассмотреть примеры личного опыта: Илья Мазин, и. о. генерального директора издательства «Росмэн» (Москва).

К сожалению, полностью отказаться от постоянной части заработной платы на практике невозможно. На расчет суммы вознаграждения серьезное влияние оказывает конъюнктура рынка труда. Другими словами можно сказать, что в основном, например, бухгалтеру чаще всего организации предлагают оклад на постоянной основе, но в других компаниях это может быть абсолютно по другому.

На многих предприятиях, используются типовые должностные инструкции, имеющие мало общего с реальным положением вещей и не несущие информации об оцениваемых показателях, которые можно брать за основу при разработке адекватной системы мотивации.

На последнем этапе можно провести оценку ценности рабочих мест. На крупном предприятии целесообразно предварительно разбить все должности по группам (например, «рабочие», «специалисты» и «руководители») и определить ценность для каждой из групп. В рамках этих групп можно выделить подгруппы («линейные руководители», «менеджеры среднего звена», «топ-менеджмент» и т. д.). Затем нужно определить конкретные значения заработной платы каждой группы должностей.

Нередко в практике российских предприятий используется более простой способ – установление определённого оклада.

Существуют примеры, когда топ-менеджеры компании выделили ряд критериев, по которым проводилась балльная оценка: квалификация, уровень интеллекта, ответственность, напряженность труда, условия труда. Каждый из перечисленных критериев разбивался на более мелкие показатели. Например, квалификация работника включала такие показатели, как дополнительная подготовка, сфера и уровень принимаемых решений и т.д.

Для выделенных критериев были определены веса и экспертным методом рассчитаны баллы. В результате для каждой должности был исчислен суммарный балл, на основании которого проведено ранжирование должностей.

После этого были определены верхний и нижний пределы постоянного размера заработной платы сотрудников, а также «вилка» в заработной плате для различных групп должностей. В результате возникает на фирме тарифная сетка.

Рассмотрим особенности стимулирования персонала. Как уже было сказано выше необходима разработка системы стимулирования персонала.

Множество организаций в определенный момент приходят к тому, что стоит рассмотреть или переработать имеющуюся систему, направленную на стимулирование труда персонала. Это объясняется тем, что ранее подобная система либо отсутствовала вообще, либо присутствовала номинально, а фактически «не работала», т. е. не влияла существенно на поведение работников и даже игнорировалась ими. Практика показывает, что такое положение обычно возникает по следующим причинам:

• Служебные функции и критерии оценки персонала четко не сформулированы или не доведены до работников, которые могут не представлять и не понимать, какие требования к ним предъявляет руководство компании.
• Персонал организации не обладает необходимыми умениями и навыками, чтобы выполнять стандарты деятельности.

Таким образом, получается, что персонал рассматривают по основным профессиональным навыкам, которые необходимо искать уже при подборе персонала. Данные навыки изложены в приложении 3.

Из имеющихся в приложении навыков хотелось бы отметить «Честность – лучшая политика» - это отличный слоган для любого предприятия.

Необходимо уделить большое внимание симпатии.

Открытые позиции требуют от работников умения легко находить общий язык с другими людьми. Таким образом, любой руководитель хочет, чтобы кандидат был дружелюбным, честным, спокойным и открытым, на которого можно положиться. Сегодня командная работа является ключом к успеху в бизнесе, поэтому, необходимо искать людей, которые готовы и хотят стать значимой частью организации.

В итоге конечно от работников ещё много всего нужно.

Разработка системы стимулирования персонала должна проводиться с помощью специальных методов и основываться на объективном анализе ситуации как внутри организации, так и на рынке труда. С этой целью предлагается следующая последовательность действий.

1. Изначально важно проведение семинара или тренинга, который будет носить обучающий характер для администрации компании на котором будут рассмотрены вопросы, направленные на изучение и улучшение мотивации, а также стимулирования, а в дальнейшем и оплаты за труд работников. Создание высокой мотивации у сотрудников на достижение целей организации - это задача всех руководителей, а не только генерального директора или менеджера по персоналу. Поэтому руководители организации должны быть ознакомлены с основными теоретическими концепциями и практическими подходами к мотивации персонала, чтобы осознанно применять их в своей повседневной деятельности.
2. Стоит организовать диагностическую работу на базе уже имеющейся системы стимулирования деятельности в компании. Данный этап выполняется с целью выяснения сложившейся ситуации внутри организации и анализа реальных причин низкой мотивации работников на исполнение своих должностных функций и требований руководителей. В ходе диагностики проводится анализ смежных областей, таких, как особенности организационной культуры организации, особенности рабочих мест и условий труда. Основные методы диагностики: работа с документами, интервью с руководителями и сотрудниками.
3. Также обязательно проведение диагностической работы с последующим анализом существующей структуры направленной на улучшение трудовой мотивации работников компании. На данном этапе проводится письменный опрос работников с помощью специального вопросника с последующей обработкой полученной информации. В результате опроса мы получаем данные о типах мотивации индивидуально для каждого работника и общую картину по всей организации (подразделению).
4. Организация изучения имеющихся особенности в данной системе по оплате труда в компании. На данном этапе производится анализ всей доступной информации для определения оптимальной заработной платы труда работников.
5. Осуществлять разработку, а также обосновывать имеющуюся основную часть заработной оплаты. На данном этапе определяются или корректируются шкалы должностных окладов, нормативные показатели результатов, определяются квалификационные надбавки и доплаты за особые условия труда. Для разработки шкал должностных окладов могут использоваться различные методы, такие, как ранжирование и классификация работ, пофакторное сравнение, оценка по пунктам (рейтингу).
6. Осуществлять разработку меняющейся стороны заработной оплаты. На данном этапе анализируются возможности использования в организации различных видов премий, таких, как премия по индивидуальным результатам, премия за вклад в работу подразделения, целевая премия, премия по общим результатам работы организации. Для каждого вида премии разрабатываются расчетные формулы или методики с учетом специфики и существующей практики премирования в организации. Кроме того, анализируются возможности внедрения других систем оплаты труда, например, бестарифной системы, аккордной системы, системы управления по целям.
7. Проводить анализ, а также обосновать имеющийся социальный пакет. На этом этапе вырабатываются принципы распределения социального пакета (уравнительный, по стажу работы, иерархический), определяются его состав и денежная оценка для различных категорий работников организации.
8. Рассматриваются варианты стимулирования, но не денежными видами и формами.

Способ подачи информации об изменениях сам по себе может в ту или иную сторону изменить уровень мотивации сотрудников, равно как и стать ключом к успеху или неудаче.

Если руководитель:

• информирует - произносит монолог или дает инструкции - он выносит за скобки надежды, опасения и ожидания своего персонала.
• сообщает и продает - пытается убедить людей - все наиболее веские доводы не будут иметь силу в долгосрочной перспективе, если не было организовано обсуждение вопроса.
• консультирует-то сотрудники придут к выводу, что все заранее определено.
• ища соучастия - обсуждая проблему и принимая решение совместно с теми, кто, прежде всего, должен осуществить всё на практике.

Можно опираться на различные принципы. Например, принцип открытого соревнования: если компания заинтересована в создании кадрового потенциала, то она в этом случае должна поощрять соревнование между сотрудниками.

Также у компании должна быть стратегия в виде стратегического плана, в котором прописаны все задачи и мероприятия, а также указаны сроки выполнения. На выполнение каждой задачи имеется ответственное лицо. Также закладывается объём необходимых ресурсов для выполнения работы: финансовых, материальных, информационных; отбор и расстановка кадров максимально жёсткая; вознаграждение основанное на заслугах; старшинство и внутрифирменное представление о справедливости; оценка узкая, имеющая ориентир на конкретный результат; развитие личности – концентрация на развитие в области поставленных задач; жёсткое планирование перестановок в соответствии с представлениями руководства о целесообразности.

Менеджмент развивается в области науки и практики в данных направлениях учёные выделили градацию, характеризующую методы управления работниками компании:

• экономические;
• административные или их можно назвать организационно-распределительные методы;
• социально-психологические методы, которые имеют воздействие, направленное на интересы конкретной личности или коллектива в целом.

Могут быть созданы различные концепции в которых отражается вс1 разнообразие бизнес-задач. Это помогает сконцентрировать затраты на развитие персонала.

Можно использовать различные методы, например наставничество, когда молодому специалисту сказывает помощь опытный сотрудник. Можно проводить семинары и тренинги например по развитию коммуникативных навыков по изучению специфики предприятия, обучения технологиям поведения в стрессовых ситуациях.

Исходя из практики всегда должно быть заключение и результат. В качестве примера хотелось бы отметить, что некоторыми консультантами была разработана новая организационная структура и более эффективная система работы для ключевых процессов таких как продажи, реализации проектов, система мотивации для топ-менеджмента.

Если последовательно, планомерно и методично пройти через всё указанное, а также через этапы разработки, то можно получить действительно обоснованную программу стимулирования, максимально «заточенную» на специфику конкретной организации. У такой программы будут очень высокие шансы на успешное внедрение.

Существует также оптимизация методов стимулирования персонала.

Определение особенностей трудовой мотивации и ее оценка являются важнейшим фактором работы с персоналом, поскольку адекватно выбранные методы стимулирования трудовой активности открывают дополнительные возможности управления мотивацией труда, а также механизмы воздействия и влияния на человеческий фактор.

Задачей современного менеджмента является создание таких условий, при которых потенциал персонала будет использован наилучшим образом. Существует историческая форма теории, которую называют методом «кнута и пряника», но в современном мире в различных странах она уже перестает давать действенный эффект, в том числе даже относительно персонала занимающегося физической работой. Поэтому современные ведущие корпорации давно забыли об этом способе.

В наибольшей степени росту производительности труда способствуют такие мотиваторы, как достижение успеха, возможность продвижения по службе, признание и одобрение результатов работы, высокая степень ответственности и вероятность творческого и делового роста. Возможность удовлетворения потребностей в потенциальных (мотивационных) факторах повышает результативность труда. Однако, когда потребности удовлетворены, их воздействие исчезает. В то же время неудовлетворенность этих потребностей не ухудшает работу. Неудовлетворенность же гигиеническими факторами вызывает значительное недовольство и резко снижает стимулы к активной деятельности.

Для определения влияния гигиенических факторов проводилась оценка оплаты труда, режима, графика работы, условий труда, льгот, психологической и физиологической защищенности, межличностных связей, влияния работы на личную жизнь и т. п. Внутри гигиенических факторов можно выделить сугубо материальные и неденежные методы управления трудовой мотивацией. К неденежным методам можно отнести такие, как организация и условия труда, отношения с коллегами и другие наиболее актуальные для сотрудника вопросы.

Необходимо также разбираться в специфике работы. Будь то сфера продаж очень часто люди, увидев рекламу или прочитав статью о каком-либо товаре или услуге и заинтересовавшись рекламируемой продукцией, приходят затем в торговый центр, видят известный им из рекламы товар и... откладывают покупку на потом. Для преодоления этой свойственной людям тенденции откладывать совершение намеченных покупок торговые организации прибегают к специальным средствам стимулирования продаж. При этом используемые средства стимулирования продаж в зависимости от аудитории воздействия делятся на две различные группы:

1. группа, к ней относятся работники торговой сферы, которые именно вступают в контакт с людьми, желающими совершить покупку.
2. группа – это и есть сами покупатели.

Надо отметить, что сегодня большинству авторов публикаций в специализированной прессе и монографиях, посвященных данному вопросу на данный момент не видно конца.

Заключение

Из всех изученных мной методов мотивации и стимулирование сне больше всего понравилось соревнования, которые могут устраиваться как между отдельными продавцами, так и между отделами, магазинами или группами. Как показывает практика, призы, полученные за победу в соревновании или конкурсе, являются мощным стимулом для повышения эффективности работы сотрудников. Они позволяют получить что-то ценное вроде бы ни за что, просто нужно эффективно выполнять свои прямые обязанности на рабочем месте. Помимо этого, победа в соревновании приятно действует на самолюбие работника, повышая его значимость как в собственных глазах, так и, по его мнению, в глазах окружающих.

Главная сложность, возникающая при использовании этой методики, заключается в том, что темы соревнований и конкурсов должны характеризоваться широкими и разнообразными интересами и давать возможность сотрудникам проявить свои способности. Если главные призы достаточно ценны, а мелкие достаточно многочисленны, соревнования могут привлечь большое количество участников. Однако необходимо учитывать, что в некоторых ситуациях проигравшие с точки зрения психологии могут быть обижены.

Эффективность системы мотивации, особенно если речь идет о торговом персонале, зависит от факторов, индивидуальных для каждой компании. В приложении 4 имеется далеко не полный их перечень.

Нематериальное стимулирование направлено на повышение лояльности сотрудников к компании одновременно со снижением издержек по компенсации сотрудникам их трудозатрат. Если рассматривать нематериальное стимулирование, то под ним можно понимать вариант поощрительных действий, но они не передаются персоналу в качестве наличных или безналичных средств, но тем не менее подразумевают инвестиции, требуемые от организации. Основной эффект, достигаемый с помощью нематериального стимулирования, - это повышение уровня лояльности и заинтересованности сотрудников в компании. Традиционно выделяют три группы нематериальных стимулов: не требующие инвестиций со стороны компании; требующие инвестиций и распределяемые безадресно, а также требующие инвестиций компании и распределяемые адресно.

Ниже приведен перечень наиболее часто используемых нематериальных стимулов по этим трем группам.

1. Варианты поощрение, которые не предполагают каких-либо вложений от организации. Поздравления с днем рожденья (список именинников на информационном стенде, "теплые" слова, поздравления, подарок.
2. Варианты поощрение, которые требуют вложений, но их распределяют без какого-либо конкретного адреса.

Главным образом подобные стимулы "работают" на повышение качества трудовой жизни. Сюда же относятся усилия компании по организации внутрифирменного обучения и корпоративных праздников.

Организация питания за счет компании.

Обеспечение работников проездными билетами.

Предоставление формы, спецодежды на конкретных рабочих местах (но не конкретным людям).

Организация качественного медицинского обслуживания (медицинская страховка).

Предоставление абонементов в фитнес-центры.

Улучшение организационно-технических условий на рабочих местах. Сюда относятся: модернизация основных средств (компьютер, автомобиль и др.), совершенствование условий труда (кондиционирование, отопление, освещение). В последнее время со стороны санитарно эпидемиологической станции этому вопросу уделяется большое внимание.

1. Варианты поощрений, которые также требуют вложений, но их распределение происходит уже конкретно по адресу.

При построении этой части системы мотивации следует предварительно провести опрос или анкетирование персонала об их предпочтениях, о том, что каждого из них лично стимулировало бы работать еще лучше. Система в этой части может иметь большой успех.

Список использованных источников

1. Трудовой кодекс Российской Федерации (по состоянию на 20 апреля 2008 г.). – Новосибирск: Сиб. унив. Изд-во, 2018.
2. Бодрова О. Премии в ассортименте. – // Справочник по управлению персоналом. №1.2016.
3. Галенко В. П., Страхова О. А., Файбушевич С. И. Управление персоналом и эффективность предприятий/В. П. Галенко, О. А. Страхова, С. И. Файбушевич - М, 2018.
4. Зайцева О.А., Радугин А.А., Радугин К.А., Рогачева Н.И.; Основы менеджмента/ О.А. Зайцева, А.А. Радугин, К.А. Радугин и др. – М., 2016.
5. Майбурд Е.М. Введение в историю экономической мысли. От пророков до профессоров/ Е.М. Майбурд – М., 2009.
6. Маслоу Абрахам. Мотивация и личность / А. Маслоу; Пер. с англ. Т. Гутман, Н. Мухина и др .- СПб., 2017.
7. Психологический словарь. / Под ред. В.П. Зинченко, Б.Г. Мещерякова. – 2-е изд. – М.: Педагогика-Пресс, 2016.
8. Словарь иностранных слов. Под ред. И. В. Лехина и проф. Ф. Н. Петрова. – М.: ЮНВЕС. – 2015. 
9. Толковый словарь по управлению. / Сост. С.Н. Петров и др.-М.: Аланс, 2014.
10. Штаффельбах Б. Теоретические основы и функции экономики персонала // Проблемы теории и практики управления.– 2018.

Приложения

Приложение 1
Приложение 2
Приложение 3
Приложение 4