Автор Анна Евкова

Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Теоретические аспекты мотивации персонала современных российских организаций

Содержание:

Введение 3

Глава 1. Теоретические аспекты мотивации персонала современных российских организаций 6

1.1 Понятие, сущность и теории мотивации 6

1.2 Современные подходы к мотивации персонала 9

1.3 Стратегии мотивации персонала государственной и муниципальной службы 12

Глава 2. Анализ системы мотивации в Администрации Городецкого района Нижегородской области 16

2.1 Общая характеристика организации 16

2.2 Исследование системы мотивации 19

Заключение 35

Список литературы 38

Введение

Актуальность исследования основывается в том, что сегодня персонал является одним из главных ресурсов любой организации, в особенности в области государственном и муниципальном управлении. Известно, что от работы государственных и муниципальных служащих в основном зависит эффективность функционирование социально-экономической системы регионов и России в целом. В современных условиях местное самоуправление является ключевым материально-процессуальным способом проявления и реализации народовластия в Российской Федерации. Значительную роль в жизнедеятельности муниципалитета играют органы местного самоуправления, которые реализуют установленную законом компетенцию для обеспечения прав и законных интересов граждан.

Эффективное управление любым сотрудником заключается в понимании его мотивации. Мотивация представляет собой процесс создания системы условий или мотивов, которые влияют на поведение человека и направляют его в нужную для организации сторону, которые регулируют его интенсивность, пределы, которые побуждают к проявлению добросовестности, настойчивости, старательности в достижении целей.

От разработки и применения эффективной системы мотивации зависит не только повышение социальной и творческой активности работников, но и результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятий различных форм собственности и сфер деятельности. Ведущая роль мотивации в достижении целей деятельности показана в работах многих отечественных и зарубежных ученых (Рубинштейн, 1946; Леонтьев, 1975; Шадриков, 1982; Ломов, 1984; Бодров, 2009; Завалишина, 2004, Бессонова, 2003; Хекхаузен, 1986; и др.). Если руководство знает мотивы своих сотрудников, которые движет ими в процессе выполнения своих обязанностей, может разработать эффективную систему форм мотивации управления работником. Как в любой категории и организации, муниципальные служащие обладают своими особенностями, которые необходимо учитывать в кадровой политике учреждения. Оптимально выстроенная структура профессионального развития стимулирует сотрудников к полному раскрытию профессиональных, деловых и личностных качеств.

Исследования проблемы управления мотивационной сферы профессиональной деятельности муниципальных служащих указывает на необходимость разработки обоснованных программ психологической поддержки их труда, повышения профессиональной компетентности.

Объектом исследования является профессиональная мотивация муниципальных служащих.

Предметом исследования является управление профессиональной мотивацией муниципальных служащих.

Целью исследования является анализ и совершенствование профессиональной мотивации служащих администрации Городецкого района Нижегородской области.

Гипотезы исследования:

особенности мотивации служащих определяются удовлетворенностью трудом и мотивами профессиональной деятельности;
мотивационные воздействия на сотрудников должны быть направлены согласно их гендерно-возрастных особенностей.

Для достижения указанной цели поставлены и решены следующие задачи:

На основе анализа научной литературы раскрыть понятие, сущность и теории мотивации;
Рассмотреть современные подходы к мотивации персонала;
Описать стратегии мотивации персонала государственной и муниципальной службы;
Провести анализ системы мотивации в администрации Городецкого района Нижегородской области;
Предложить рекомендации по совершенствованию системы мотивации муниципальных служащих.

Методы исследования: анализ научной литературы, нормативно-правовой базы и источников сравнительный, социально-экономический анализ, опрос, психологическое тестирование с помощью методик «Интегральная удовлетворенность трудом» (А.В. Батаршев), Опросник для диагностики мотивов профессиональной деятельности (Т.Н. Францева), методы математической обработки данных.

Экспериментальная база: в исследовании приняли участие 25 служащих администрации Городецкого района Нижегородской области, 15 мужчин и 10 женщин в возрасте 25-55 лет.

Работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка литературы.

Глава 1. Теоретические аспекты мотивации персонала современных российских организаций

Понятие, сущность и теории мотивации

Эффективное управление трудовой деятельностью невозможно без понимания мотивов и потребностей человека и правильного использования стимулов к труду. То есть необходимость четкого понимания механизмов мотивации трудовой активности человека обусловлена экономической целесообразностью. Проблема мотивации трудовой деятельности человека является одной из ключевых в современном менеджменте. По мнению Б.М. Генкина результат экономической деятельности зависит от имеющихся ресурсов и эффективности их использования, которая во многом определяется отношением людей к труду, формами и методами мотивации [9].

Мотивация - это процесс создания системы стимулов для достижения поставленных перед работником целей на основе учета и использования его потребностей, ценностных ориентиров, убеждений, мировоззрения[12]. Мотивация труда - это стремление работника удовлетворить потребности (получить блага) посредством трудовой деятельности [11].

Внутренняя мотивация - это то, почему человек вкладывает свои усилия, почему он действует изо дня в день, стремясь сделать свою жизнь и жизни других людей лучше. Внутренняя мотивация - это то, что поддерживает и не дает сдаться в момент преодоления трудностей и неудач. К внутренней мотивации относят: мечту, стремление к самореализации, к творчеству, самоутверждение, востребованность, убежденность, любопытство, личностный рост, потребность общения [9].

К внешней мотивации относят: деньги; карьеру; статус, признание.

Мотивация трудовой деятельности является сложной и много аспектной социально-экономической категорией, которая носит междисциплинарный характер. Ученые отмечают, что отсутствует единая методологическая и терминологическая база; существует множество школ, в рамках которых рассматриваются различные теории, отстаивающие иногда диаметрально противоположные точки зрения. Е.И. Ильин отмечает: «Обилие литературы по проблеме мотивации сопровождается многообразием точек зрения на их природу, что вынуждает некоторых ученых придерживаться пессимистических точек зрения и говорить о практической неразрешимости данной проблемы» [18, с.78].

В настоящее время существует большое количество разных теорий мотивации, которые пытаются дать полное объяснение этому явлению. Проблема мотивации имеет свои историю в России: в советский период шли эксперименты в этой области и опыт передовых коллективов стремились тиражировать по всей стране. Анализировались западная и американская классика: А. Маслоу, Ф. Герцберг, К. Аргирис, Д. Мак-Грегор и др.[13].

Исходной точкой рассмотрения мотивации служит категория потребностей. М. Мескон, М. Альберт, Ф, Хедоури определяют мотивацию как процесс пробуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации [11]. Они разделяют теории мотивации на две категории: содержательные и процессуальные.

Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех внутренних побуждениях (потребностях), которые заставляют людей действовать так, а не иначе (иерархии потребностей А. Маслоу, приобретенных потребностей Д. Мак-Клелланда, двух факторов Ф. Герцберга).

Процессуальные теории мотивации основываются на том, как ведут себя люди с учетом их восприятии и познания (ожидания К. Левина, предпочтения и ожидания В. Врума, справедливости Портера-Лоулера).

В последующие десятилетия в экономическом подходе к мотивации трудовой деятельности произошло много дополнений, расширившими его возможности. Помимо основной заработной платы, важную роль в деле стимулирования производительного труда, играет дополнительная, в форме различного рода доплат профессионализм, квалификацию, деловые навыки.

Активно применяется система итогового вознаграждения в случае успешного окончания отчетного периода. Для сотрудников коммерческих организаций существует такой вид денежного вознаграждения как участие в прибылях. Для руководителей практикуются бонусы – крупные единовременные выплаты из прибыли 1-2 раза в год [15].

Совершенствование административного и экономического подходов к мотивации в 20-м столетии шли рука об руку и не случайно известные ученые и практики, которые занимались этой проблемой (Генри Форд, Гаррингтон Эмерсон, Альфред П.Слоун, Френк и Лилиан Гилбрет, Г.Черч, Дж. Муни и А.Рейли), в своих работах излагали взгляды по обеим подходам. Тем не менее, в связи с демократизацией государств, увеличением доли интеллектуального труда, ростом благосостояния людей, развитием наук об обществе и человеке мотивационную проблему начинают успешно решать видные социологи и психологи.

Чтобы мотивировать работника на улучшение работы, на применение своих знаний, умений, навыков в полную силу, заинтересовать в успехе дела, нужно ориентироваться на то, о чем говорилось в теории ожидания Левина и Врума, о чем писали Тейлор, Маслоу, Герцберг, Макклелланд, то, что Врум и Диси обобщенно назвали внутренними факторами мотивации, когда человек идентифицирует себя с той деятельностью, которой он занимается.

Представляется возможным обозначить схему, в рамках которой могли бы осуществляться внутренние факторы мотивации труда молодых специалистов: Молодой специалист – Организация. Молодой специалист - Непосредственный Руководитель. Молодой специалист - Коллектив. Целесообразно включить следующие положения[15]:

а) в схему взаимодействия Молодой специалист - Организация: регулярное обсуждение с сотрудниками планов развития предприятия (ситуации, темпов роста, направлений движения и т.д.); постановку четких целей и выделение этапов развития; предоставление возможности широкого участия молодых специалистов в рационализаторской деятельности, во внесении предложений по совершенствованию их собственной работы и работы организации в целом; участие молодых специалистов в распределении благ, полученных в результате развития организации; разъяснение молодому специалисту значимости его работы не только в масштабах организации, но и в более глобальных масштабах.

б) в схему взаимодействия Молодой специалист - Непосредственный Руководитель: постановку четких целей работы; предоставление вариативности работы; приятие молодого человека как компетентного специалиста; предоставление работы в зависимости от личностных и профессиональных особенностей молодого специалиста; взаимообучение молодого специалиста и непосредственного руководителя; уделение внимания нуждам молодого специалиста.

в) в схему взаимодействия Молодой специалист - Коллектив: формирование корпоративного духа.

Таким образом, содержательные теории мотивации или теории удовлетворенности работой концентрируют внимание на том, что побуждает действовать и стимулирует деятельность.

1.2 Современные подходы к мотивации персонала

Управление мотивацией - это процесс побуждения персонала к труду. Любой руководитель, если он хочет добиться эффективной деятельности своих подчиненных, должен не забывать о наличии для них стимулов трудиться. Под мотивированной деятельностью мы понимаем свободные действия человека, которые обусловлены внутренними побуждениями и направлены на достижение целей, а также реализацию интересов[12]. В данной деятельности работник может сам определить меру действий, которая зависит от его внутренних побуждений и, конечно, условий внешней среды.

Чтобы разработать и запустить эффективную систему мотивации и стимулирования, необходимо выполнить три этапа: выполнить диагностику мотивационной среды фирмы, подготовить сегментированную систему мотивации, в которой комплексно использовать материальные и моральные средства мотивации, систематично осуществлять мониторинг и коррекцию мотивационной системы [8].

Современный российский подход к проблемам мотивации персонала содержит элементы советской модели стимулирования труда [18].

Системное рассмотрение проблемы трудовой мотивации работников предприятия требует учета следующих факторов:

индивидуальные характеристики работника (пол, возраст, образование, квалификация, стаж работы на предприятии, трудовые ценности и установки, ведущие потребности);
особенности выполняемой работы (сложность и ответственность выполняемой работы, степень самостоятельности, которую имеет исполнитель, степень ответственности за конечные результаты, наличие обратной связи относительно рабочих результатов, степень разнообразия выполняемых заданий);
характеристики рабочей ситуации, в которых протекает трудовая деятельность (организационный контекст: система стимулирования, система информирования, организационная культура, сложившаяся практика управления, обучение и развитие персонала, условия труда; непосредственно рабочее окружение: коллеги (равные по положению), подчиненные, руководство);
выявления удовлетворенности трудом[12].

Управление трудовой мотивацией персонала – это механизм напрямую связанный с результатами деятельности организаций в целом, конкурентоспособностью и эффективностью. При грамотном применении технологий управления мотивацией достигается оптимальное использование человеческих ресурсов организации, что приводит к повышению доходности бизнеса.

Можно выделить несколько важных показателей системы мотивации определяющих ее эффективность и непосредственно влияющих на функционирование всего предприятия: приверженность и лояльность персонала к организации; заинтересованность персонала в конечном результате деятельности; продуктивность деятельности персонала и удовлетворенность своим трудом; привлекательность организации на рынке труда[13].

По оценкам экспертов, мотивированный специалист может повысить эффективность своей работы на 40%. Однако различные ошибки при разработке систем мотивации приводят к тому, что усилия и затраты на стимулирование сотрудников не только не дают ожидаемых результатов, но и ухудшают ситуацию на предприятии[19].

В современных условиях среди методов управления персоналом используется сбалансированная система показателей(ССП) - это современная управленческая методика, механизм последовательного доведения до персонала стратегических целей компании и контроль их достижения через ключевые показатели эффективности (Key Performance Indicator, KPI). [20].

Ключевой показатель эффективности – это измеритель достижимости целей, а также характеристик эффективности выполнения бизнес-процессов и работы каждого подразделения, отдельного сотрудника. В рамках концепции сбалансированных показателей каждый специалист отвечает за свой блок показателей. Как HR-директор несет ответственность только за управление персоналом, а директор по качеству - за качество выпускаемой продукции, так и финансовый директор отвечает только за финансовые аспекты бизнеса. Авторы данной системы Д. Нортон и Р.Каплан предложили четыре основных направления (перспективы) оценки эффективности, отвечающие на самые значимые для успешной деятельности компании вопросы: Финансы (каково представление о компании у акционеров и инвесторов?). Клиенты (какой компанию видят покупатели её продуктов?). Бизнес-процессы (какие бизнес-процессы требуют оптимизации, на каких организациях стоит сосредоточиться, от каких отказаться?). Обучение и рост (какие возможности существуют для роста и развития компании?)

Неотъемлемой частью ССП является система мотивации. При оценке каждого конкретного сотрудника следует применять те показатели, которые отражают эффективность именно его деятельности. Они используются при ежегодной оценке сотрудников, влияют на бонусы по итогам года и на его карьерный рост. При использовании ССП руководитель может всего на одной странице увидеть систему индикаторов, свидетельствующих о развитии и состоянии его компании. Важно, что руководитель компании, внедрившей ССП, получает не формальный отчет о прибылях и убытках, а систему управления прибыльностью и рентабельностью, в которой все показатели отчета о прибылях и убытках будут учтены по-своему, с помощью более правильных, адаптированных к бизнесу алгоритмов [20].

Делегирование рассматривается как инструмент повышения мотивации и метод повышения квалификации сотрудников. По своему содержанию делегирование полномочий - это предоставление сотрудникам компании возможности действовать по собственной инициативе, но в интересах команды, подразделения, компании или передача новых, дополнительных задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение[22]. Делегирование позволяет предоставить новые задачи не одному конкретному сотруднику, а нескольким с более низкой квалификацией, что позволяет не только обновлять функциональные задачи, делая их интереснее, но и обучать сотрудников на рабочем месте. Следовательно, руководителю необходимо переговорить с каждым сотрудником, поясняя индивидуально, перспективы данного шага.

Таким образом, подбирается и мотивация сотрудника на выполнение делегируемого задания - по принципу пересечения двух сфер - интересов компании и интересов сотрудника в его личном развитии и продвижении.

1.3 Стратегии мотивации персонала государственной и муниципальной службы

Оценивая кадровые проблемы в сфере государственной и муниципальной службы, вопросы управления мотивацией и стимулирование труда имеет первоочередное значение.

Мотивация персонала в значительной степени определяется особенностями управленческого труда в государственной и муниципальной службе:

высокой долей творческих элементов и необходимостью во многих ситуациях принимать нестандартные решения;
особыми требованиями к волевым и моральным качествам для осуществления властных полномочий;
большим разнообразием информации, необходимой для осуществления управленческих функций, и источников ее получения;
высокой нервно-эмоциональной напряженностью, увеличивающейся с ростом ответственности;
высокой ответственностью и компетентностью;
разнообразием содержания трудовой деятельности[3].

План разработке эффективной стратегии мотивации персонала органа государственного и муниципального управления должен включать следующие этапы[26].

1. Анализ внешней среды. Учет специфики влияния основных внешних факторов (экономических, социально-демографических, природных, культурно-этнических, нормативно-законодательных, политических, трудовых, хозяйственных и пр.) на человеческий капитал и принятие связанных с ним управленческих решений.
2. Оценка миссии подведомственной территории и органа власти. Определение корпоративных целей, связей с другими органами власти (в то числе по разграниченным полномочиям, совместно исполняемым функциям, межбюджетным отношениям и пр.) и ключевых факторов деятельности.
3. Исследование основных факторов, влияющих на человеческий капитал. Определение роли трудовых ресурсов и модели взаимоотношений с персоналом (включая оплату труда, организацию управления, трудовые функции, информационные потоки и базы, механизм принятия управленческих решений) в реализации стратегии деятельности администрации.
4. Качественная и количественная оценка человеческого капитала. Определение направлений стимулирования с помощью качественных и количественных методов изучения человеческого капитала (иначе говоря, необходимо выяснить, что считают объектами стимулирования специалисты и руководящие работники, и что является объектами стимулирования в действительности).
5. Определение приоритетов и явных провалов в управлении человеческим капиталом. Комплексный взгляд на человеческий капитал для выработки оптимальной стратегии мотивации, развития и стимулирования персонала в зависимости от стратегических целей органа власти (то есть, платить нужным работникам нужную заработную плату за нужные результаты и в нужное время).
6. Разработка плана мероприятий. Оценка динамики отдачи вклада в результаты деятельности от мотивации персонала, осуществимости и рисков реорганизации системы стимулирования. Цель этапа разработки состоит в формировании устойчивой и последовательной стратегии мотивации, способной позитивно повлиять на текущие результаты деятельности и одновременно способствовать решению задач подведомственной социально-экономической системы.
7. Реализация мероприятий и мониторинг результатов. Распространение информации о мероприятиях, управление их реализацией и прочие меры по обеспечению стратегической направленности процесса (включая разработку в рамках кадровой политики стратегической перспективы развития человеческого капитала).

Практикой управления персоналом выработаны главные правила материального поощрения персонала[21]:

- - Системы материального стимулирования должны быть просты и понятны каждому работнику.
  - Системы должны быть гибкими, дающими возможность сразу же поощрять каждый положительный результат работы.
  - Размеры поощрения должны быть экономически и психологически обоснованными.
  - Поощрение персонала следует организовывать по таким показателям, которые каждым воспринимаются как правильные.
  - Система поощрений должна формировать у работников ощущение справедливости материального поощрения.
  - Система поощрений должна способствовать повышению заинтересованности работников в улучшении не только индивидуальных результатов, но и работы в деловых контактах с другими сотрудниками.
  - Работники должны видеть четкую взаимосвязь между результатами своей работы и деятельности организации в целом.

Перечисленные принципы в той или иной мере реализуются в многочисленных системах материального стимулирования персонала государственной и муниципальной службы.

Главная задача стимулирования труда в организациях, соответственно, заключается в том, чтобы система стимулов соответствовала системе мотивов труда работников и оперативно учитывала изменения в последней. По каждому виду мотивов труда организация должна стремиться сопоставить исчерпывающий перечень стимулов труда, чтобы привлечь и закрепить работников, а затем усиливать их мотивацию[13].

Таким образом, стимулирование труда, как экономическая категория, выражает отношения между организацией и работниками по поводу благ (стимулов труда), которые предлагает организация работникам за труд. В связи с этим в администрациях разного уровня иерархии власти, постоянно встает практическая задача систематического проведения анализа системы мотивов труда работников, их удовлетворенности составом стимулов и каждым из них. При этом центральным аспектом в стимулировании труда остается вопрос материального стимулирования, адаптированный, как уже говорилось, к системе мотивов действующего персонала.

Глава 2. Анализ системы мотивации в Администрации Городецкого района Нижегородской области

2.1 Общая характеристика организации

Объектом исследования в данной работе являются муниципальные служащие Администрации Городецкого района Нижегородской области. Основной целью деятельности администрации района является решение вопросов местного значения и осуществление отдельных государственных полномочий в пределах полномочий, определенных Положением об Администрации Городецкого района Нижегородской области

Городецкий район один из крупнейших районов Нижегородской области, расположенный в центральной её части. На юго-западе он граничит с Балахнинским районом, на востоке - с Борским, на северо-западе - с Сокольским, а на северо-востоке - с Ковернинским районами. Отличительными особенностями Городецкого района, с точки зрения инвестиционной привлекательности, являются: выгодное географическое положение: близость к г. Нижнему Новгороду; благоприятные природно-климатические и рекреационные условия; развитая транспортная сеть: железнодорожное, водное и автомобильное сообщение; наличие собственного источника электрической энергии; мощная индустриальная база; сельскохозяйственное производство; многочисленные и высококвалифицированные трудовые ресурсы; развитая образовательная структура по подготовке и переподготовке кадров; наличие свободных производственных площадок; емкое внутреннее потребление; наличие современных средств связи; богатые историко-культурные традиции; крепкие внешнеэкономические связи.

К компетенции администрации Городецкого района относится обеспечение исполнения полномочий органов местного самоуправления района по решению вопросов местного значения в соответствии с федеральными законами, решениями Совета депутатов района и актами главы района. Деятельность администрации Городецкого муниципального района направлена на обеспечение положительной динамики социального развития района и сохранение устойчивых темпов экономического роста в целях улучшения условий жизни населения.

Для анализа качественной характеристики кадров выбран возрастной состав, образовательный уровень и стаж работы в данной организации. Характеристика состава персонала администрации Городецкого района по возрасту за 2013 – 2015 гг. представлена в таблице 1.

Таблица 1. Характеристика состава персонала администрации Городецкого района по возрасту за 2013 – 2015 гг., чел.

Возраст	Численность на конец года			Удельный вес в %			Отклонение
Возраст	201 3г.	2014 г.	2015 г.	2013 г.	2014 г.	2015 г.	2015 к 2013 г.
25 - 35 лет	9	9	8	16,7	16,7	15,7	-1
36 - 45 лет	19	18	18	35,2	34	35,3	-1
Свыше 46 лет	26	26	25	48,1	49,3	49	-1
Итого	54	53	51	100	100	100	-3

По состоянию на 01.01.2015 года работники в возрасте от 25 до 35 лет составляют 8 человек (15,7%), от 36 до 45 лет – 18 человек (35,3%), свыше 46 лет — 25 человек (49%). По данным в организации трудится 25 человек в возрасте свыше 46 лет, 18 человек в возрасте 36-45 лет и лишь 8 человек в возрасте 26-35 лет. Это объясняется тем, что основную часть работающих в организации составляют руководители учреждений, заведующие отделами и начальники управлений, а это в основном опытные и грамотные специалисты.

Распределение кадрового состава администрации Городецкого района по образованию представлено в таблице 2.

Таблица 2. Распределение кадрового состава администрации Городецкого района по образованию за 2013 – 2015 гг., чел.

Образование	Численность на конец года			Удельный вес в %			Отклонение
Образование	2013 г.	2014 г.	2015 г.	2013 г.	2014 г.	2015 г.	2015/ 2013 г.
Среднее специальное	5	3	2	9,3	5,7	3,9	-3
Незаконченное высшее	1	3	3	1,8	5,7	5,9	+2
Высшее	48	47	46	88,9	88,6	90,2	-2
Итого	54	53	51	100	100	100	-3

Образование работников соответствует профилю организации: высшее и незаконченное высшее образование имеют 96,1 %, а среднее специальное — 3,9 % работников. Можно сделать вывод, что предприятие укомплектовано специалистами с высшим образованием.

Данные по стажу работы персонала администрации Городецкого района в органах муниципальной службы представлены в таблице 3.

Таблица 3. Стаж работы персонала администрации Городецкого района в органах муниципальной службы за 2013 - 2015 гг.

Стаж работы персонала в органах муниципальной службы	Численность на конец года			Удельный вес в %				Отклонение
Стаж работы персонала в органах муниципальной службы	2013 г.	2014 г.	2015 г.		2013 г.	2014 г.	2015 г.	2015/ 2013 г.
до 5 лет	6	9	14		13	19	28	+8
от 5 до 15 лет	21	20	20		45	42	39	-1
свыше 15 лет	20	19	17		42	39	33	-3
Итого	47	48	51		100	100	100	+4

По состоянию на 01.01.2015 года имеют стаж работы в органах муниципальной службы: до 5 лет – 14 человек (28%); от 5 до 15 лет – 20 человек (39%); свыше 15 лет – 17 человек (33%).

Надбавка за выслугу лет к заработной плате в администрации Городецкого района составляет: от 3 до 8 лет – 10%; от 8 до 13 лет – 15%; от 13 до 18 лет – 20%; от 18 до 23 лет – 25%; свыше 23 лет – 30%.

Динамика численности персонала основных категорий работников администрации Городецкого района представлена в таблице 4.

Таблица 4. Динамика численности персонала основных категорий за 2013-2015 гг.

Годы	Общая численность работников, чел.	В том числе по основным категориям
		административно-управленческий персонал		Специалисты		Технические работники
		чел.	в % к общей численности	чел.	в % к общей численности	чел.	в % к общей численности
2013	47	15	32	22	47	10	21
2014	48	15	31	23	48	10	21
2015	51	15	29	26	51	10	20
Отклонение 2012/2010 г.	+4	0		+4		0

За последние три года наблюдается тенденция к росту доли специалистов: в 2013 г. специалистов было 22 человека (47%); в 2014 г. специалистов было 23 человека (48%); в 2015 г. специалисты составили – 26 человек (51%).

Рост специалистов связан с увеличением объема выполнения функций, объема реализуемых полномочий, с развитием административных процессов, усилением внутреннего контроля, регламентацией деятельности, налаживанием межведомственного взаимодействия, участием в разных Программах и как следствие – расширение штата.

2.2 Исследование системы мотивации

Основные принципы стимулирования и мотивации труда сотрудников администрации Городецкого района сформулированы в «Положение о премировании и выплате материальной помощи работникам администрации Городецкого района Нижегородской области. «Положением» устанавливаются следующие виды премий работникам администрации Городецкого района Нижегородской области: ежемесячная; квартальная; годовая; специальная. Указанное «Положение» разработано в целях: стимулирования эффективной трудовой деятельности работников, ориентированной на достижение установленных целей деятельности администрации Городецкого района; поощрения за производственные результаты и высокие достижения в труде.

Для повышения производительности труда персонала администрации Городецкого района разработан план внедрения программы стимулирования сотрудников. План внедрения программы представлен в таблице 5.

Таблица 5. План внедрения программы стимулирования

Основные мероприятия	Сроки реализации	Ответственный	Ожидаемый результат
Подготовка и сопровождение аттестации специалистов и руководящего состава в соответствии с «Положением о проведении аттестации муниципальных служащих Городецкого муниципального района», утвержденным решением Городецкой районной Думы от 21.11.2012 № 18/220	1 раз в 3 года	Отдел кадров Аттестационная комиссия	Анализ промежуточных результатов уровня квалификации персонала; Повышение квалификации персонала
Методическое сопровождение специалистов и руководителей структурных подразделений	В течение года	Отдел кадров; Отдел экономического развития	Участие специалистов и руководителей структурных подразделений в разработке программ, документов; Повышение профессионального мастерства сотрудников
Диагностика потребностей сотрудников в повышении квалификации; Оформление и реализация заявки на курсы повышения квалификации	Ежегодно (по мере необходимости)	Руководители структурных подразделений	Повышение квалификации – 100%
Организация наставничества	В течение года	Отдел кадров; Руководители структурных подразделений	Адаптация и профессиональное становление молодых и вновь пришедших специалистов
Формирование системы нематериального стимулирования; Снижение возможности возникновения конфликтных ситуаций; Выявление демотивирующих факторов	В течение года	Отдел кадров; Руководители структурных подразделений	Благоприятный психологический климат в коллективе; Профилактика синдрома эмоционального выгорания у сотрудников
Стимулирование сотрудников в соответствии с решением Городецкого районной Думы от 24.12.2013 № 31/447 «Об оплате труда работников муниципальных бюджетных учреждений» и постановлением администрации Городецкого района от 22.11.2002 № 217 «Об утверждении Положения «О материальном стимулировании муниципальных служащих в связи с юбилейными датами и выходом на пенсию»	В течение года	Руководители структурных подразделений; Отдел бухгалтерского учета		Повышение качества работы, создание «здоровой конкуренции»
Моральное стимулирование сотрудников на основании перспективного плана награждения сотрудников	По плану	Отдел кадров; Руководители структурных подразделений
Анализ имеющихся в администрации документов, имеющих отношение к мотивации сотрудников; Разработка Положения о стимулировании персонала	В течение года	Отдел кадров
Разработка и проведение анкетирования персонала, анализ полученных результатов	В течение года	Отдел кадров		Определение структуры мотивации и факторов удовлетворенности трудом; Выявление личных трудовых ценностей сотрудников

Для оценки результатов деятельности персонала администрации Городецкого района используются показатели эффективности и результативности профессиональной деятельности персонала. Показатели эффективности и результативности профессиональной деятельности персонала в организации труда: а) производительность (выполняемый объем работ); б) результативность (мера достижения поставленных целей); в) интенсивность труда (способность в короткие сроки выполнять определенный объем работ); г) соблюдение трудовой дисциплины; д) своевременность и оперативность выполнения поручений и распоряжений в установленные законодательством, должностным регламентом или руководством сроки.

Критерии качества выполненной работы: а) подготовка документов в соответствии с установленными требованиями; б) полное и логичное изложение материала; в) юридически грамотное составление документа; г) отсутствие стилистических и грамматических ошибок.

Критерии профессионализма персонала: а) профессиональная компетентность (знание законодательных, нормативных правовых актов, широта профессионального кругозора, умение работать с документами); б) способность выполнять должностные функции самостоятельно, без помощи руководителя или старшего по должности; в) способность четко организовывать и планировать выполнение порученных заданий, умение рационально использовать рабочее время, расставлять приоритеты; г) творческий подход к решению поставленных задач, активность и инициатива в освоении новых компьютерных и информационных технологий; д) способность быстро адаптироваться к новым условиям и требованиям; е) способность и желание к получению новых профессиональных знаний и навыков; ж) осознание ответственности за последствия своих действий, принимаемых решений.

Каждый показатель деятельности в зависимости от значимости этого показателя оценивается в процентах. Сумма оценок показателей деятельности должна составлять 100%.

Для определения особенностей профессиональной мотивации служащих было проведено эмпирическое исследование.

Цель исследования: изучение мотивации труда муниципальных служащих.

Задачи исследования:

Исследовать удовлетворенность трудом;
Изучить мотивы профессиональной деятельности;
Изучить гендерные особенности профессиональной мотивации.

Объект исследования: муниципальные служащие.

Предмет исследования: мотивация труда муниципальных служащих как фактор эффективного управления.

Гипотезы исследования:

особенности мотивации служащих определяются удовлетворенностью трудом и мотивами профессиональной деятельности;
мотивационные воздействия на сотрудников должны быть направлены согласно их гендерно-возрастных особенностей.

В исследовании были использованы следующие методы: опрос, тестирование с помощью методик «Интегральная удовлетворенность трудом» (А.В. Батаршев), Опросник для диагностики мотивов профессиональной деятельности (Т.Н. Францева); методы математической и статистической обработки данных.

В исследовании приняли участие 25 служащих в возрасте от 25 до 55 лет. Среди испытуемых 15 мужчин и 10 женщин.

Анализ результатов исследования удовлетворенности трудом.

Высокий уровень общей удовлетворенностью трудом имеют 60% опрошенных служащих, 25% респондентов имеют средний уровень удовлетворенностью трудом, а низкий уровень удовлетворенностью трудом имеют 15% служащих. Данные результаты свидетельствуют о том, что общая удовлетворенность трудом служащих имеет высокие показатели. Результаты были распределены по уровням (высокий, средний, низкий).

Таблица 6. Результаты исследования удовлетворенности трудом

Уровни	Параметры	Средние значения (М)	Станд. отклонение (∂)
Высокий	Ответственность	15,5	2,6
Средний		53,6	7,8
Низкий		35,6	5,5
Высокий	Условия труда	68,3	4,7
Средний		20,1	2,2
Низкий		12,4	1,8
Высокий	Предпочтение выполняемой работы высокому заработку	24,6	2,1
Средний		39,9	3,8
Низкий		35,2	3,6
Высокий	Уровень притязаний	32,4	3,3
Средний		46,8	5,1
Низкий		47,2	4,1
Высокий	Взаимоотношения с руководством	48,1	5,2
Средний		34,8	3,6
Низкий		18,2	1,2

Рисунок 1. Гистограмма удовлетворенности трудом

Анализируя результаты исследования, представленные в таблице 6 и на рисунке 1, видно, что высокие показатели удовлетворенности трудом выявлены по следующим шкалам: интерес к работе, удовлетворенность достижениями в работе, удовлетворенность взаимоотношениями с сотрудниками, удовлетворенность условиями труда. Менее всего служащие удовлетворены уровнем притязаний к профессиональной деятельности, предпочтением выполняемой работы заработку, профессиональной ответственностью. Низкий уровень притязаний бывает у людей, предпочитающих «синицу в руках». Как правило, для них важнее не потерять достигнутое, избежать неудачи.

Эффективная деятельность служащих во многом зависит от их удовлетворенности трудом. Это возможно если человек ориентирован на содержание труда. Когда он работает в благоприятных условиях, у него хорошо организовано рабочее место и трудовой процесс, благоприятные отношения с руководителями и коллегами, достаточное материальное вознаграждение, перспектива профессионального роста и многое другое. В свою очередь неудовлетворенность хотя бы одним фактором может стать причиной ухода с работы.

Рассмотрим особенности удовлетворенности трудом у мужчин и женщин. Результаты представлены в таблице 7.

Таблица 7. Результаты исследования удовлетворенности трудом у мужчин и женщин

Уровни	Параметры	Женщины (ср.значения)	Мужчины (ср.значения)
Высокий	Ответственность	15,5	18,2
Средний		53,6	50,1
Низкий		35,6	31,7
Высокий	Условия труда	68,3	55,7
Средний		20,1	26,5
Низкий		12,4	18,8
Высокий	Предпочтение выполняемой работы высокому заработку	24,6	32,2
Средний		39,9	43,6
Низкий		35,2	39,1
Высокий	Уровень притязаний	32,4	28,7
Средний		46,8	48,5
Низкий		47,2	50,2
Высокий	Взаимоотношения с руководством	48,1	47,5
Средний		34,8	35,0
Низкий		18,2	18,7
Высокий	Взаимоотношения с сотрудниками	79,9	77,8
Средний		20,1	22,2
Низкий		-	-
Высокий	Достижения в работе	72,3	68,5
Средний		9,9	10,9
Низкий		18,1	20,9
Высокий	Интерес к работе	62,3	63,1
Средний		20	20,5
Низкий		17,7	20,0
Высокий	Общая удовлетворенность	60,2	55,1
Средний		26,3	27,7
Низкий		16,1	19,8

Согласно результатам исследования, представленных в таблице 7, выявлены некоторые различия в удовлетворенности трудом у мужчин и женщин. Мужчины менее удовлетворены условиями труда (55,7), заработком (32,3), уровнем ответственности (18,2), достижениями в работе (68,5). Удовлетворенность трудом у мужчин ниже. У женщин выше удовлетворенность уровнем притязаний (32,4), достижениями в работе (72,3). Женщины более удовлетворены трудом (60,2).

Рисунок 2. Гистограмма удовлетворенности трудом у мужчин и женщин (по средним значениям)

Анализируя полученные результаты, можно сделать вывод: заниженный уровень притязаний испытуемых свидетельствует о том, что выбираемые цели работников явно ниже их возможностей. Такие субъекты не уверены в себе и, намечая цель, перестраховываются, чтобы избежать неудачи. Предпочтение выбора более легкой цели с последующим достижением ее без особого труда способствует сохранению авторитета в глазах коллег и своих собственных. Для этого необходимо разработать программу повышения мотивации персонала на основе выявленных факторов удовлетворенности трудом.

Далее рассмотрим результаты исследования по методике диагностики мотивов профессиональной деятельности (Т.Н. Францева)

Результаты изучения мотивов профессиональной деятельности в группе женщин представлены в таблице 8.

Таблица 8. Результаты изучения мотивации в группе женщин

Мотивы	Средние значения (М)	Станд. отклонение (∂)
Жизнеобеспечение	7,62	1,61
Взаимодействие	6,45	2,11
Познание	5,23	2,24
Активность	7,56	2,67
Признание	5,95	3,68
Самореализация	7,86	3,15

Согласно данным, представленным в таблице 8, ведущими мотивами профессиональной деятельности у женщин выявлены: самореализация (7,86), жизнеобеспечение (7,62), активность (7,56). Отметим, что остальные мотивы также значимы для испытуемых.

Результаты изучения мотивов профессиональной деятельности в группе мужчин представлены в таблице 9.

Таблица 9. Результаты изучения мотивации в группе мужчин

Мотивы	Средние значения (М)	Станд. отклонение (∂)
Жизнеобеспечение	6,92	1,81
Взаимодействие	7,58	2,32
Познание	5,53	1,95
Активность	8,33	2,78
Признание	7,36	3,24
Самореализация	8,42	3,55

Ведущими мотивами у мужчин выявлены: активность (8,33), самореализация (8,42), признание (7,36). Значимость остальных мотивов для мужчин также высока.

Выявлены некоторые гендерные различия профессиональной мотивации. Мужчины стремятся к самореализации, быстрому карьерному росту, важно взаимодействие с коллегами внутри учреждения и за ее пределами. Женщине в профессии важнее жизнеобеспечение, самореализация как специалиста. Некоторые мотивы у мужчин и женщин совпадают. Графически описанные особенности представлены на рисунке 3.

Рисунок 3. Особенности профессиональных мотивов у женщин и мужчин

Анализ гендерных различий в типах трудовой мотивации показывает, что более выражены связи с возрастом: у сотрудников более старшего возраста несколько выше как внутренняя, так и внешняя мотивация и амотивация. Можно предположить, что с возрастом характер трудовой мотивации меняется: до пенсионного возраста в организации остаются люди, которым интересно работать и те, кто вынужден работать, даже если это противоречит их собственным жизненным целям. Полученные данные свидетельствуют о том, что характеристики мотивации связаны с различными аспектами удовлетворённости трудом.

Для изучения гендерных различий в проявлении мoтивaции и удовлетворенности трудом испoльзoвaлся t-критерий Стьюдента. Полученные результаты представлены в таблице 10.

Тaблицa 10 Сравнительный aнaлиз гендерных различий мoтивaции

Шкалы	Женщины		Мужчины		Уровень стaтистическoй знaчимoсти (р)
Шкалы	Среднее значение (М); n=30	Стд. отклонение (σ)	Среднее значение (М); n=30	Стд. отклонение (σ)	Уровень стaтистическoй знaчимoсти (р)
Мoтивaция профессиональной деятельности	6,78	2,53	7,36	2,61	0,05
Удовлетворенность трудом	60,2	5,5	55,1	5,1	0,05

На oснoвaнии данных, представленных в таблице 10, мoжнo видеть, что знaчимoсть различий между исследуемыми мужчинами и женщинами были получены по измеряемым пaрaметрaм: в мoтивaции профессиональной деятельности (р=0,05), в удовлетворенности трудом (р=0,05). Исследoвaние мoтивaции профессиональной деятельности пoкaзaлo, чтo мужчины в большей степени мотивированы на успешность (М=6,78; σ=2,53), чем женщины (М=7,36; σ=2,61). Исследoвaние удовлетворенности трудом пoкaзaлo, чтo женщины в большей степени удовлетворены трудовой деятельностью (М=60,2; σ=5,5), чем мужчины (М=55,1; σ=5,1).

Это можно объяснить тем, что мужчины играют роль достиженца, стремится получать более высокую заработную плату, не довольствоваться имеющимися благами. Он не ощущает удовлетворенности до тех пор, пока не будет реальных достижений. Женщина довольствуется меньшим, достаточно получать устойчивый доход и признание ее труда. В данной выборке сотрудников, стремящихся к карьерному росту выявлено меньше, чем мужчин. Женщине порой достаточно морального поощрения, нежели мужчине.

На основе анкетирования служащих администрации Городецкого района были выявлены мотиваторы для каждой возрастной группы работников.

Для работников в возрасте от 25 до 35 лет существенную роль играет формирование стабильного профессионального существования. Мотиваторы: личное развитие, новый опыт, обучение; участие в принятии решений; рост материальной заинтересованности; приобщение к организационной культуре; участие в разных мероприятиях

Для работников в возрасте от 35 до 50 лет существенную роль играет гармоничное развитие всех сторон жизнедеятельности работника. Снижается интерес к обучению. Мотиваторы: ориентация на содержание труда; необходимость самостоятельно принимать решения; участие в управлении; карьерный рост; желание руководить людьми; всеобщее признание и уважение; сочетание высоких требований к материальному и нематериальному стимулированию; возможности для повышения квалификации.

Для работников в возрасте от 50 лет и старше существенную роль играет сохранение рабочего места или постепенная минимизация усилий и своевременный выход на пенсию. Мотиваторы: получение высокой пенсии, досрочный выход на пенсию; уважение, авторитет; передача опыта молодым, наставничество; предоставление в организации работы, не требующей значительных физический усилий; мотиваторы престижа, успеха, достижения цели.

Таким образом, заметное нарушение в возрастной структуре персонала может изменить психосоциальное равновесие внутри организации и создать серьезные проблемы найма рабочей силы.

В ходе анализа документации были выявлены основные кадровые проблемы и пути их решения.

1. Недостаточный уровень мотивации служащих. Необходимо внедрение принципов и подходов на основе управления по результатам.

2. Недостаточно высокая компетентность служащих. Требуются разработка и внедрение модели компетенций с учетов категорий и групп должностей; формирование единого кадрового резерва и использование на основе реальной потребности в нем; повышение эффективности деятельности кадровых служб.

3. Низкая инновационная готовность руководителей и рядовых служащих. Требуется внедрение проектных принципов работы, мероприятий, поддерживающих внедрение инноваций на муниципальной службе.

В целом следует изменить характер управленческих воздействий на муниципального служащего, использовать моральные и материальные стимулы к профессиональному росту, использовать дифференцированный подход к служащим.

2.3 Рекомендации по развитию мотивации работников администрации Городецкого района Нижегородской области

Построение новой системы мотиваций в администрации Городецкого района будет включать в себя следующие шаги.

1. Построение системы карьерного развития муниципальных служащих. Алгоритм планирования стратегии карьерного роста муниципальных служащих включает в себя: оценку карьерного потенциала муниципального служащего; формирование стратегии карьерного роста муниципального служащего; утверждение и реализация стратегии карьерного роста муниципального служащего.

2. Профессиональное развитие муниципальных служащих. Программа по профессиональной подготовке разрабатывается кадровой службой совместно с заинтересованными службами на каждый учебный год в соответствии с действующим расчетом часов. Очередность изучения разделов профессионально-образовательной подготовки и тематических занятий определяются и планируются руководством Администрации в зависимости от выполняемых задач равномерно в течение всего календарного года. Учеба организуется, как правило, в форме семинаров, классно-групповых, практических занятий. По темам могут приглашаться преподаватели учебных заведений, учебных центров, специалисты министерств и ведомств.

Реализация стратегии успешного повышения квалификации сотрудников заключается в идее «идти от профессиональных знаний и навыков сотрудника на его реальном рабочем месте». Необходимо, чтобы конкретное рабочее место было описано набором требований к знаниям, умениям, навыкам сотрудника, занимающего это место, причем с учетом перспективы развития этого места и, естественно, сотрудника.

Можно рекомендовать следующий порядок обучения сотрудников:

вновь принимаемые сотрудники в период испытательного срока проходят 8 – 16-часовой вводный курс (с отрывом от процесса работы) по изучению соответствующих нормативных документов, структуры учреждения, основных направлений и принципов работы;
принимаемые вновь или назначаемые на новую должность руководители, а также перемещаемые в должности специалисты проходят после назначения с отрывом от работы соответствующий 24 – 32-часовой курс обучения;
работники технических профессий ежегодно должны обучаться на курсах повышения квалификации;
все работники должны проходить инструктаж по мере выхода новых нормативных и распорядительных документов, относящихся к их деятельности.

Остальные виды обучения сотрудников определяются руководителями подразделений на основе ежегодных планов повышения квалификации.

Для повышения эффективности системы профессионального обучения руководители подразделений специалист по кадрам должны проводить работу по созданию максимальной заинтересованности у сотрудников к планируемому обучению. Для этого разрабатываются методы индивидуальной мотивации с использованием одного или нескольких моральных и материальных стимулов: возможность для специалиста сохранить работу в администрации, если к нему ранее предъявлялись претензии в отношении недостаточной квалификации; стремление специалиста получить повышение в должности или в зарплате; интерес сотрудника к овладению новыми знаниями и навыками с целью приобретения смежной профессии; желание сотрудника в перспективе занять руководящую должность в организации.

Процесс обучения специальной подготовке сотрудников осуществляется в соответствии с шестью основными принципами: мотивации, целенаправленности, практики, реализма, опоры на опыт обучаемого, значимости.

Структура плана занятий по специальной подготовке показана в таблице 11.

Таблица 11. План занятий по специальной подготовке сотрудников администрации Городецкого района Нижегородской области

Темы	Проводимые мероприятия
теоретическая часть	Правовые и организационные основы деятельности администрации района
	Порядок применения системы электронного документооборота и делопроизводства
	Материально-техническое обеспечение деятельности администрации района
	Работа с информацией, составляющей служебную тайну
	Особенности организации местного самоуправления
	Порядок рассмотрения обращений граждан в администрации района
специальный этикет	Внутрикорпоративная этика
специальный этикет	Особенности общения с посетителями и населением
психическая подготовка	Тренинги, групповые дискуссии, деловые и ролевые игры.
	Развитие стрессоустойчивости личности
	Целевые групповые упражнения для сплочения коллектива
специальная подготовка и использование спецсредств	Методики по работе в специальных компьютерных программах с целью совершенствования рабочего процесса и повышения оперативности обработки данных
специальная подготовка и использование спецсредств	Курс компьютерного обучения работе в специальных компьютерных программах (теория и практика), пошаговая оценка степени усвоения материала
практические вводные	Анализ и практический разбор различных ситуаций
	Отработка тактических схем
	Получение практических навыков антикоррупционной деятельности
физическая подготовка	Оптимизация двигательных программ, развитие отстающих групп мышц
физическая подготовка	Специальные физические упражнения, развитие скоростно-силовых качеств персонала
практическая подготовка	Стажировка: 1) формирование и закрепление на практике профессиональных знаний, полученных в результате теоретической подготовки; 2) приобретение дополнительных профессиональных и практических навыков для выполнения обязанностей по вышестоящей муниципальной должности; 3) проверка подготовленности муниципального служащего, состоящего во внутреннем резерве кадров, к исполнению служебных обязанностей по планируемой к замещению вышестоящей муниципальной должности; 4) изучения передового зарубежного опыта. Участие муниципального служащего в конференциях и совещаниях в качестве докладчика, рабочих группах, социальных и других исследованиях, мониторингах (для закрепления на практике теоретических знаний), развитие навыков ораторского искусства и работы в команде Подготовка аналитических статей и публикаций для размещения в средствах массовой информации, ведомственных и других печатных изданиях

Далее предлагается перечень мероприятий, действий руководителя по развитию мотивации служащих на основе выделенных факторов удовлетворенности трудом.

1. Предпочтения выполняемой работы высокому заработку:

оснащение кабинетов в соответствии с современными требованиями (приобретение современного оборудования, автоматизация документооборота и др.);
создать комфортные условия для деятельности сотрудников (приведение состояния рабочих мест в соответствие с санитарными нормами и требованиями: освещение, состояние воздуха, чистота, уровень шума).

2. Притязания в профессиональной деятельности:

создать условия для возникновения у сотрудников состязательного мотива;
создать условия для повышения самооценки сотрудников, самоутверждения, достижения социального успеха.

Важным блоком программы является обучение руководителей подразделений использованию различных материальных и нематериальных методов стимулирования труда, а также на предоставлении со служащим различных услуг и льгот социального характера.

Таким образом, на уровне организации в целом наибольшую отдачу дают материально-вещественные факторы (условия, организация, стимулирование труда), в малой группе - те факторы, которые связаны с социально-психологическим настроем, межличностными взаимодействиями. На личностном уровне главное условие благоприятного социально-психологического климата – это формирование устойчивой трудовой мотивации.

Заключение

В ходе написания курсовой работы цель – провести анализ профессиональной мотивации служащих администрации Городецкого района Нижегородской области и разработать предложения по ее совершенствованию – была достигнута.

Были сформулированы основные выводы.

1. В научной литературе мотивация труда рассматривается как: стремление работника удовлетворить потребности посредством трудовой деятельности, процесс, в ходе которого руководитель побуждает подчиненных к работе для достижения целей организации путем удовлетворения их собственных желаний. Наиболее распространенное определение: «мотивация – это процесс побуждения человека к определенной деятельности с помощью внутриличностных и внешних факторов». В работе рассмотрено содержание процессуальных и содержательных теорий мотивации.

2. Существуют три принципиально разных способа мотивации трудовой деятельности: нормативная, принудительная; стимулирование. Первые два способа мотивации являются прямыми, ибо предполагают непосредственное воздействие на человека, третий способ – стимулирование – косвенный, поскольку в его основе лежит воздействие внешних факторов – стимулов.

3. В курсовой работе рассматривались особенности мотивации государственных и муниципальных служащих. Аттестация – это один из возможных инструментов оценки муниципального персонала, который выполняет четко определенные задачи и занимает особое место в системе управления персоналом. Как показало исследование, существует разнообразие методов и подходов к аттестации. Мотивация персонала в значительной степени определяется особенностями управленческого труда в государственной и муниципальной службе.

4. В ходе анализа системы мотивации муниципальных служащих Администрации Городецкого района Нижегородской области были выявлены пути решения основных кадровых проблем. 1. Недостаточный уровень мотивации. Требуется внедрение принципов и подходов на основе управления по результатам. 2. Недостаточно высокая компетентность муниципальных служащих. Требуется разработка и внедрение модели компетенций с учетов категорий и групп должностей; формирование единого кадрового резерва и использование на основе реальной потребности в нем; повышение эффективности деятельности кадровых служб. 3. Низкая инновационная готовность руководителей и служащих. Требуется внедрение проектных принципов работы, мероприятий, поддерживающих внедрение инноваций на муниципальной службе.

С помощью методики «Интегральная удовлетворенность трудом» (А.В. Батаршев) выявлены высокие показатели удовлетворенности трудом выявлены по следующим шкалам: интерес к работе, удовлетворенность достижениями в работе, удовлетворенность взаимоотношениями с сотрудниками, удовлетворенность условиями труда. Менее всего служащие удовлетворены уровнем притязаний к профессиональной деятельности, предпочтением выполняемой работы заработку, профессиональной ответственностью.

Результаты исследования по методике диагностики мотивов профессиональной деятельности (Т.Н. Францева) показали, что ведущими мотивами профессиональной деятельности у женщин выявлены: самореализация (7,86), жизнеобеспечение (7,62), активность (7,56). Отметим, что остальные мотивы также значимы для испытуемых. Ведущими мотивами у мужчин выявлены: активность (8,33), самореализация (8,42), признание (7,36). Значимость остальных мотивов для мужчин также высока. Выявлены некоторые гендерные различия профессиональной мотивации. Мужчины стремятся к самореализации, быстрому карьерному росту, важно взаимодействие с коллегами внутри учреждения и за ее пределами. Женщине в профессии важнее жизнеобеспечение, самореализация как специалиста. Некоторые мотивы у мужчин и женщин совпадают.

Таким образом, в разработке системы мотивации муниципальных служащих необходимо учитывать гендерную специфику.

5. На основе проведенного анализа были разработаны мероприятия по развитию мотивации служащих в администрации Городецкого района. Принцип мотивации заключается в развитии интереса сотрудника к обучению. На муниципальном уровне необходимо использование различных форм и методов обучения, самообразования, стажировки. В целом следует изменить характер управленческих воздействий на муниципального служащего, использовать моральные и материальные стимулы к профессиональному росту, использовать дифференцированный подход к служащим. Рассмотренные кадровые технологии, включенные в систему подготовки руководящего персонала, помогут снизить текучесть кадров, повысить мотивацию саморазвития муниципальных служащих.

Список литературы

Федеральный закон Российской Федерации «Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации» от 06.10.2003 № 131-ФЗ. - М: Юридическая литература, 2003
Федеральный закон Российской Федерации «О муниципальной службе в РФ» от 02.03.2007 года. - М: Юридическая литература, 2007
Адигамов И.А. Местная власть. Сборник документов и материалов. – Уфа, БАГСУ, 2011.
Арькова Т.Ю. Управление человеческими ресурсами организации на основе системы HR-брендинга/ Т.Ю. Арькова// Вестник Астраханского государственного технического университета. Серия: Экономика – 2011- № 1
Вардянин И. Предложения по совершенствованию системы нематериального стимулирования// Управление персоналом. – 2009. - № 4.
Гладышев А.Г. Правовые основы местного самоуправления. – Воронеж: «Варяг», 2013.
Гутгард РД. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия// Управление персоналом. 2012.
Заборовская С. Г. Развитие кадрового потенциала муниципальной службы в современных условиях: региональный аспект. Автореферат дисс.- Уфа, 2009.- 28с.
Егоршин А.П. Управление персоналом. – Н. Новгород: НИМБ, 2013.
Истратова О.Н., Эксакусто Т.В. Справочник психолога-консультанта организации.- Ростов на/Д: Феникс, 2011.- 638с.
Кабанченко Т.С. Психология управления.- М.: Педагогическое общество России, 2011
Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы// Человек и труд. – 2011. – №10. – С. 90–92.
Левина О. Управление временем – это управление собой // Управление персоналом. – 2011. - № 17.
Магура М., Курбатова М. Моральное стимулирование// Управление персоналом. – 2012.- 152с.
Машков В.Н. Психология управления. - СПб.: Питер., 2010.- 455с.
Музыченко В.В. Управление персоналом. Лекции. – М.: Издательский центр «Академия», 2013.- 228с.
Муниципальное управление. Учебное пособие/ Отв. Ред. Иванов В.Н.– М.: Муниципальный мир, 2012.
Носкова О.Г. Психология труда: Учеб. пособие для студ.высш. учеб. заведений.- М.: Издательский центр «Академия», 2012.
Полянский Н. Нематериальные формы мотивации// Менеджер по персоналу. – 2011. - № 9.
Рамперсад, Х. Универсальная система показателей для оценки личной и корпоративный эффективности [Текст] / Х. Рамперсад, К. Туоминен. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2010. – 148 с.
Сытник Н. Мотивационный подход к оценке карьеры// Управление персоналом. – 2011. - № 6.
Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. – СПб.: Питер, 2013.- 285с.
Управление персоналом: Учебник./ Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2010.
Устав муниципального образования Городецкий муниципальный район Нижегородской области (с изм. от 18.04.2012) принят решением Городецкой районной Думы от 28.12.2010 № 58/777 (с изм. от 18.04.2012)
Штатное расписание администрации Городецкий муниципальный район Нижегородской области
Щукина Т.В. Кадровая политика в системе государственной гражданской службы субъектов Российской Федерации: концептуальные подходы и административно-правовое регулирование: монография / Т.В. Щукина. – Воронеж: ИПЦ «Научная книга», 2011. – 650 с.