Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Повышения производительности труда в компании: совершенствование мотивации работников

Содержание:

Введение

Современный руководитель, наряду с функциями анализа, целеполагания, планирования, организации и контроля, влияет на мотивацию трудовой деятельности персонала. Мотивация – это побуждение к действию. Теоретики менеджмента и управленческой психологии считают, что мотивация является внутренней характеристикой, в то время как практики менеджмента рассматривают мотивацию как систему управленческих воздействий с целью повышения производительности и результативности труда^[1].

Актуальность выбранной темы заключается в необходимости совершенствовать систему управления персоналом, разрабатывать и внедрять новые, эффективные методы мотивации труда, применять теоретические подходы к организации трудовой деятельности на практике.

Цель исследования – дать оценку системы мотивации современного предприятия с точки зрения организационной эффективности и целесообразности применяемых методов.

Достижению поставленной цели способствует решение следующих задач:

дать понятие и определить значение мотивации в управлении современным предприятием;
изучить теоретические аспекты мотивации, основные этапы развития научных знаний о мотивации труда;
охарактеризовать принципы и методы мотивации;
проанализировать использование мотивационных теорий в практике управления персоналом современного предприятия;
оценить эффективность применения методам мотивации на предприятии.

Для проведения анализа применения методов мотивации в качестве объекта исследования выбрано ЗАО «Тинькофф. Кредитные системы» (ЗАО «ТКС»). Предмет анализа - система мотивации, методы и принципы мотивации, теоретические подходы к мотивации трудовой деятельности.

Структура работы включает две главы, введение, заключение, список литературы и источников, использованных при проведении исследования. Первая глава содержит обзор теоретических положений по теме мотивации труда. Вторая глава посвящена анализу применения теорий мотивации в практике управления персоналом на примере коммерческой организации. Выбор объекта анализа обусловлен тем, что ЗАО «ТКС» сочетает и традиционные, и инновационные методы мотивации, поэтому опыт данной компании интересен и полезен.

При написании теоретической части использовались базовые положения о мотивации, представленные в учебниках по менеджменту и управлению персоналом, статьях в специализированных журналах. Практическая часть написана на основании материалов из открытых источников (сайт компании, интервью с основателем и специалистами по персоналу компании), а также личных наблюдений и общения с сотрудниками организации.

1 Мотивация как функция управления

1.1 Роль и значение мотивации в управлении современным предприятием

В теории и практике управления выделяют два понятия: мотивация и стимулирование труда. Под мотивацией понимается работа с внутренними мотивами сотрудников. Стимулирование включает внешние воздействия на процесс труда^[2]. Индивидуальная трудовая мотивация определяет личные цели и побуждения к труду сотрудника, а система мотивации в организации стремится привести в соответствие личные цели и цели фирмы^[3].

Эффективная система мотивации направлена на достижение следующих целей:

комплексное удовлетворение потребностей работника: в активности, деятельности, обеспечении дохода, причастности к коллективу, профессиональной самореализации, признании и уважении;
формирование и повышение лояльности персонала за счет создания условий для удовлетворения трудовых и профессиональных потребностей;
повышение осознанности трудовой деятельности;
развитие работника, приобретение новых знаний, удовлетворение потребности в профессиональном и карьерном росте;
ориентация на качественное исполнение трудовых обязанностей;
сплочение коллектива, поддержание благоприятного социально-психологического климата в коллективе;
повышение эффективности совместной и индивидуальной трудовой деятельности, что является необходимым условием для достижения организационных целей.

Роль мотивации в управлении современным предприятием связана с процессом и результатом достижения обозначенных целей. Так, в результате комплексного удовлетворения потребностей сотрудника повышается его лояльность к компании, а значит, стремление выполнить трудовые обязанности качественно. Использование мотива к развитию и повышению профессионализма сотрудников позволяет организации формировать более эффективный и производительный кадровый состав, способный решить сложные задачи и соответствовать изменяющимся требованиям рынка^[4]. Создание условий для коммуникации сотрудников удовлетворяет такие потребности, как стремление к совместной деятельности, признание, уважение, получение помощи и поддержки. В результате в организации формируются команды, которые, работая совместно, обеспечивают достижении более высокого результата, чем сумма индивидуальных результатов участников команды.

Значение системы мотивации в управлении современным предприятием заключается в следующем:

система мотивации устанавливает прозрачные и понятные правила получения вознаграждения за труд;
система мотивации предполагает сочетание материальных и нематериальных видов активизации трудовой деятельности, способствует развитию персонала и повышению производительности труда;
система мотивации является элементом кадровой стратегии, которая в свою очередь включена в общую стратегию организации;
система мотивации может использоваться как инструмент отбора персонала: кандидаты, не разделяющие установленные в организации мотивационные правила, не будут трудоустроены, что позволит избежать проблемы с индивидуальной мотивацией таких сотрудников;
на основании положений системы мотивации можно рассчитать оптимальный фонд оплаты труда, при котором будут достигнуты финансовые показатели деятельности и обеспечена стабильность кадрового состава.

Таким образом, мотивация как инструмент управления трудовым поведением характеризуется набором стимулирующих воздействий, обеспечивающих рост производительности и качественное выполнение трудовых функций. Мотивация как внутренняя характеристика персонала включает набор индивидуальных побудительных причин, активизирующих трудовое поведение. Роль системы мотивации в управлении предприятием заключается в повышении эффективности использования трудовых ресурсов. Значение системы мотивации для организации заключается в установлении правил выплат вознаграждений за труд, создании условий для профессионального и карьерного роста, возможности отбирать персонал, разделяющий правила оплаты труда и профессионального развития, принятые в компании. Система мотивации является частью кадровой и общей организационной стратегии.

1.2 Теории мотивации и их эволюция

Мотивация как система воздействий на трудовую деятельность используется с древних времен. Изначально представления о методах воздействия были достаточно узкими. Рабовладельцы и феодалы использовали классический метод «кнута и пряника», чередуя поощрение и наказание работника. В период формирования капиталистических отношений, когда труд был преимущественно ручным и физическим, система мотивации была минимальной и ограничивалась незначительным вознаграждением за труд, причем, часто в материальной форме (предоставление еды и места проживания)^[5].

Усложнение трудовых функций расширило предоставление о способах воздействия на активность работников. Появились первые подходы к системе мотивации, как к инструменту повышения труда и создания оптимальных условий для трудовой деятельности.

В таблице 1.1 представлены основные теоретические подходы к пониманию мотивации труда^[6]

Таблица 1.1 – Эволюция теорий мотивации

Теория	Авторы	Основные идеи
Классическая	Ф.В. Тейлор	Связать материальное вознаграждение с результатами труда. Повышать производительность труда путем более качественной организации и распределения трудовых функций
Теория потребностей	А.Х. Маслоу	Человека мотивируют не только базовые, физиологические потребности, но и потребности более высокого порядка: в совместной деятельности, признании, уважении, самореализации. Система мотивации строится на иерархии потребностей.
Теория человеческих отношений	Р. Ликерт. Э. Мейо	Взаимодействие в трудовом коллективе является значимым фактором мотивации
Теория ожиданий	В.Врум	Мотивация зависит от того, что ожидает получить работник за труд
Фактор Z	Ф. Херцберг	Существуют внешние факторы (факторы труда), которые могут вызывать неудовлетворенность трудовой деятельностью, но они не оказывают существенного влияния на результаты труда, если преобладают внутренние факторы мотивации.
Теория Х и Y	Д.М.Грегор	Выделяют два типа мотивации людей. Тип X нуждается во внешнем стимулировании труда. Тип Y может мотивировать себя сам.
Теория постановки целей	Эдвин А. Локс	Сила мотивации зависит от значимости цели, стоящей перед работником
Теория потребности достижения	Д. МакКлеланд	Мотивация усиливается, когда работник четко знает правила получения вознаграждения и способы, которыми он может достигнуть нужного результата трудовой деятельности

Базовое понимание о мотивации было заложено еще Ф. Тейлором в классической теории управления. В ходе экспериментов и наблюдений Тейлор определил, что существуют внешние стимулы, применение которых изменяет трудовое поведение. Использование этих стимулов для повышения производительности труда считалось основной целью мотивации.

Дальнейшее развитие теории мотивации связано с именем А. Маслоу. Он существенно расширил перечень мотивов, влияющих на поведение работника, выстроил их в определенную иерархию, чтобы показать, что активизация потребностей более высокого порядка наступает только в том случае, когда удовлетворены базовые потребности. Поэтому для работников первоочередным стимулом труда является получение вознаграждения, которое позволит удовлетворить их базовые потребности, а только потом социальные отношения, интерес и возможность повышать профессионализм^[7].

Интерес к потребностям более высокого уровня и применению их в системе мотивации обусловил создание теории человеческих отношений. Авторы теории Р. Ликерт. Э. Мейо на основе результатов эмпирических исследований, показали, что для роста производительности важны не только внутренние, но и внешние мотивы, в частности, возможность взаимодействовать с другими работниками, принимать участие в совместной трудовой деятельности.

Эволюция теорий мотивации привела к пониманию, что мотивация не является устойчивым состоянием, а меняется на протяжении трудовой деятельности. Рассмотрение мотивации как процесса сформировало процессуальные теории мотивации.

С точки зрения В. Врума, мотивация зависит от того, что ожидает работник получить за свой труд. В случае несоответствия ожиданий фактическому вознаграждению мотивация резко снижается, но если работник считает вознаграждение справедливым, он может длительное время работать эффективно вне зависимости от условий труда.

По мнению автора теории «Фактор Z» Ф. Херцберга внешние факторы оказывают определенное влияние на процесс трудовой деятельности, но они не превышают силу внутренней мотивации, поэтому для использования теории мотивации в управлении персоналом необходимо выявлять именно внутренние факторы к труду, но при этом учитывать наиболее существенные внешние факторы.

Дуглас Мак Грегор, изучив психологические особенности трудовой деятельности, пришел к выводу, что существует два основных типа мотивации людей. Для первого типа (тип X) наиболее значимой оказывается внешняя мотивация. Второй тип (тип Y) не нуждается во внешнем воздействии, может работать на основании внутренних мотивов. Так появилась теория X и Y.

Далее теория мотивации приобретала все новые формы, в ней выявлялись и анализировались дополнительные факторы. Так, например. Эдвин А.Локс, автор теории постановки целей, считал, что труд будет более мотивированным, если работник имеет значимую для него цель. Д. Мак Клеланд выявил, что у человека существует потребность в достижении, которая также мотивирует трудовую деятельность. В качестве объектов достижения могут выступать как внешние атрибуты, например, заработная плата, так и внутренние параметры, например, удовлетворенность качеством выполненной работы. Основными мотиваторами труда МакКлелланд считал принадлежность к социальной группе, достижение успеха и обладание властью.

Теории мотивации продолжают развиваться и сегодня. Это связано с появлением новых форм организации трудовых отношений. Например, возможность организовать удаленный труд оказала влияние на изменение мотивации труда: для сотрудников, предпочитающих работать удаленно, условия процесса трудовой деятельности оказались более значимыми, чем принадлежность к трудовому коллективу^[8].

Таким образом, эволюция теорий мотивации связана с развитием трудовых отношений, форм организации труда и расширением взглядов на мотивацию как на социально-психологическое явление и инструмент управления.

1.3 Принципы и методы мотивации

Система трудовой мотивации строиться на базовых управленческих принципах, и использует три основных метода. К принципам мотивации относят^[9]:

принцип пропорциональности – вознаграждение за труд должно быть пропорциональным затраченным усилиям и личному вкладу работника в достижение организационных целей;
принцип законности – применение к мотивации труда инструментов и методов, регламентированных законодательно и исключение незаконных методов мотивации;
принцип дифференциации – использование различные наборы мотивационных воздействий к разным категориям персонала с учетом индивидуального набора мотивов к труду;
принцип приоритета активирующих и поощряющих воздействий над карательными – в системе мотивации должны преобладать позитивные инструменты, стимулирующий рост производительности;
принцип комплексного воздействия – сочетание материальных и нематериальных инструментов мотивации;
принцип прозрачности и справедливости – система распределения вознаграждений и мотивации трудовой деятельности должна быть понятной персоналу;
принцип соответствия организационным целям – мотивационные воздействия должны стимулировать работника достигать поставленных перед ними целей и обеспечивать достижение целей всей организации;
принцип последовательности – мотивационные воздействия должны быть последовательны и соответствовать общей стратегии управления персоналом.

Основными методами мотивации являются:

административные методы – определение правил мотивирования труда, выплаты вознаграждения за труд, регламентация условий труда и трудовых функций;
экономические методы – характеризуют материальную мотивацию, включают правила расчета вознаграждения за труд, размер и условия получения дополнительных денежных выплат, а также причины снижения уровня оплаты труда (штрафные санкции);
социально-психологические методы – охватывают нематериальную мотивацию и включают мероприятия по созданию благоприятной атмосферы в коллективе, установлению и развитию отношений.

Эффективность системы мотивации повышается, когда применяются все три обозначенных метода. Во-первых, это позволяет задействовать широкий спектр мотивов персонала. Во-вторых, учесть индивидуальные потребности представителей различных групп персонала (например, руководителей и исполнителей, занятых физическим и интеллектуальным трудом). В-третьих, сочетание методов мотивации позволяет оптимизировать затраты на оплату труда, дополнить материальную мотивацию нематериальными воздействиями, тем самым повысив ценность трудовой деятельности в данной организации.

Таким образом, основными принципами мотивации труда являются: пропорциональность, законность, дифференциация управленческих воздействий, приоритет активирующих и поощряющих воздействий, комплексность, прозрачность и справедливость, соответствия организационным целям и последовательность. Основными методами мотивации являются административный, экономический и социально-психологический методы.

Проведенный краткий обзор теоретических подходов к изучению мотивации показал, что мотивация является одновременно объектом управленческих воздействий и инструментом повышения эффективности и производительности труда. Значение мотивации труда заключается в решении комплекса задач по эффективному использованию трудовых ресурсов для достижения организационных целей.

Эволюция теорий мотивации связана с развитием управленческой мысли, накоплением эмпирических знаний о внутренних и внешних факторах, влияющих на трудовую деятельность.

Принципы мотивации, такие, как последовательность, пропорциональность, законность, дифференциация, комплексность, прозрачность и справедливость, характеризуют возможности практического применения управленческих воздействий на процессы и результаты труда. Методы мотивации позволяют сочетать различные инструменты влияния на трудовую деятельность, оптимально использовать организационные ресурсы, создавать условия для эффективной работы персонала.

2 Анализ методов мотивации, применяемых на предприятии

2.1 Характеристика предприятия

ЗАО «Тинькофф. Кредитные Системы» («ТКС») входит в состав TCS Group Holding PLC, который является крупнейшим поставщиком розничных финансовых интернет-услуг в России. Банк «Тинькофф. Кредитные системы» производит кредитование населения через кредитные карты, выпускает дебетовые карты и привлекает вклады физических лиц. Особенность рассматриваемого банка заключается в дистанционном обслуживании клиентов посредством сайта, телефонной связи, электронной почты и социальных сетей. Банк не имеет филиалов и банкоматов на территории РФ, но предоставляет возможность держателям карт снимать и пополнять счета при помощи банкоматов других банков.

Благодаря своему уникальному торговому предложению банк показывает стабильно высокую доходность, о чем свидетельствуют данные табл. 2.1.

Таблица 2.1. Основные финансовые показатели банка «ТКС» за 2016-2017 гг. млн. руб.^[10].

Показатель, млн. руб.	Отчетный год		Динамика
	Отчетный год		Динамика
	2016	2017	%
Чистый процентный доход	16 365	27 591	69
Чистые процентные доходы после создания резерва под обесценение кредитного портфеля	12 317	17 543	42
	12 317	17 543	42
Прибыль до налогообложения	5 171	7 724	49
Совокупные активы	72 006	98 190	36
Общий объем кредитного портфеля	55 641	81 825	47
Суммарный объем средств на счетах клиентов	28 737	42 549	48
Собственные средства	9 754	20 554	111
Чистая прибыль	3 993	5 924	48
Общие расходы	2 792	3 797	36

Чистый процентный доход в 2017 г. увеличился на 69% и составил 27 591 млн. руб. Стабильный рост данного показателя был обеспечен возрастанием совокупного кредитного портфеля и запуском новых кредитных продуктов. Чистая процентная маржа (разница между процентными ставками) закрепилась на уровне 36% , что обеспечило высокий уровень рентабельности и приемлемый запас прочности для погашения возможных убытков. Расходы в отчетном периоде 2017 г. были связаны с возрастанием доли клиентской базы (депозитов клиентов) и чистого кредитного портфеля на 50% и 44% соответственно по отношению к 2016 г.

Кроме того, в течение 2017 г. банк не переставал наращивать клиентскую базу и организовал широкомасштабную рекламную кампанию в Интернете и на телевидении. В результате объем расходов составил 3 797 млн. руб., что на 36% выше аналогичного показателя 2016 г. (в котором объем расходов был равен 2 792 млн. руб.). Ко второй половине 2017 года расходы на привлечение клиентов снизились.

Благодаря строгому контролю издержек, банку удалось увеличить операционную эффективность и уменьшить показатель соотношения доходов и расходов с 42% в 2016 г. до 36% в 2017 г.

Финансовые результаты влияют и на кадровую политику компании. Так, в связи с замедлением темпов роста финансовых показателей в 2014 году в «ТКС» была проведена общая оптимизация численности персонала, изменена система мотивации. Особенностью кадровой политики компании является большой объем удаленного персонала. Практически все специалисты по работе с клиентами (36% кадрового состава), разработчики программного обеспечения и системные администраторы (24% кадрового состава) – это сотрудники, работающие удаленно (рис. 2.1). Штатный персонал, работающий в офисе, включает финансово-экономическую, правовую и кадровую службу. На долю штатного персонала, работающего в центральном офисе, в общей сложности приходится 29% кадрового состава.

Рисунок 2.1 – Кадровая структура ЗАО «ТКС»

Компания «ТКС» во многом является новатором, например, в сфере запуска Интернет-банка, оптимизации управленческой и организационной структуры и т.д. В компании активно развивается направление дистанционной работы, деятельность большинства сотрудников, в частности, специалистов отдела телемаркетинга, разработчиков и программистов, веб-дизайнеров и специалистов по сопровождению работают удаленно, используя современные каналы связи – корпоративный сайт, Интернет, IP-телефонию и т.д. Численность удаленного персонала за последние 5 лет (с 2012 года) увеличилась с 851 до 1900 сотрудников.

Система управления персоналом ЗАО «Тинькофф. Кредитные Системы» полностью регламентирована и формализована. Основным внутренним документом, определяющим политику управления персонала, а так же перечень и содержание административных методов является Положение о кадровой политике компании^{^[11]}.

В Положении установлены цели, задачи, ключевые принципы управления персоналом в компании. Так, обозначено, что персонал является стратегически значимым ресурсом, поэтому компания внимательно относится к отбору, обучению и мотивации персонала. Ключевым требованием к персоналу является исполнительность, что проявляется в выполнении установленных нормативов. В компании существуют такие нормативные документы, как:

План по привлечению клиентов;
План по удержанию и развитию клиентской базы;
Норматив времени обработки телефонного вызова;
Норматив времени обслуживания клиента при личной встрече и т.д.

Нормативы применяются в планировании и организации работы персонала, а также в системе мотивации. Плановые показатели влияют на размер основного и дополнительного вознаграждения сотрудников.

Пример нормативов для разных категорий сотрудников представлен в таблице 2.2.

Таблица 2.2. Нормативы труда для сотрудников банка «ТКС».

Категория сотрудника	Характеристика норматива	Значение норматива
Специалист центра обработки вызовов	Длительность обработки входящего вызова	Min – 1,35 мин. Max - 3,45 мин.
Специалист отдела телемаркетинга	Длительность исходящего вызова	Min- 0,45 мин Max- 4,5 мин
Специалист технической службы	Время восстановления работы системы Время полного устранения неисправности	Min- 0,5 часа Max- 2 часа Min- 0,5 часа Max- 12 часов
Специалист финансовой службы	Время обработки заявки	Min- 5 мин Max- 7,5 мин
Специалист по работе с дебиторской задолженностью	Длительность исходящего вызова. Количество обработанных договоров в день	Min- 1,35 мин Max- 4,5 мин Min- 25 мин Max- 60 мин

В банке «ТКС» используется бальная система контроля соблюдения нормативов и учета нарушений. Так, за каждую оформленную заявку (в результате которой клиент активировал карту), сотрудник получает 1 балл. При наборе 1000 баллов сотрудник получает дополнительную премию. Если сотрудник выполнил план сбора заявок заранее (например, за две недели вместо плановых четырех недель), то он так же получает дополнительное вознаграждение.

Для технических специалистов и специалистов по информационным технологиям так же установлены нормативы времени на разработку и наладку программного обеспечения и решения типичных технических задач. Например, в случае сбоя обработки данных в процессинговом центре у технических специалистов есть два часа на восстановление работы и еще 12 часов на анализ, разбор и полное устранение ситуации.

Таким образом, ЗАО «ТКС» - это современная, высокотехнологичная организация, работающая в банковском секторе, где персонал является ключевым активов и стратегически важным ресурсом. Система управления персоналом в организации регламентирована и ориентирована на повышение производительности труда.

2.2 Анализ использования современных теорий для мотивации персонала предприятия

При разработке системы мотивации ЗАО «ТКС» используются теоретические подходы к организации качественного и эффективного труда. Например, в компании придерживаются подхода М. Мескона, в соответствии с которым система мотивации должна активизировать трудовую деятельность и обеспечивать достижение организационных целей^[12].

Также в организации используют отечественные подходы к организации системы мотивации, например, подход С. Ивановой, в соответствии с которым для работодателя должны быть интересы и важны индивидуальные мотивы сотрудника, особенно, если это руководитель или ключевой сотрудник^[13]. Мотивы сотрудников выявляются уже на собеседовании, что позволяет отсеять кандидатов, не соответствующих организационным правилам. Так, например, для рядовых специалистов важен такой мотив, как стабильность и качество работы, а для технических специалистов – интерес к решению сложных задач. В то же время, в ЗАО «ТКС» применяются зарубежные теории мотивации, рассмотренные нами в первой части работы. На рисунке 2.2 приведена схема, характеризующая применение теорий мотивации в управленческой практике ЗАО «ТКС».

Система мотивации ЗАО «ТКС»

«Пирамида потребностей» А.Маслоу

Теория ожиданий В.Врума

Теория Х и Y

Теория потребности в достижении

Материальная мотивация для базовых потребностей

Нематериальная мотивация для потребностей более высокого уровня

Правила мотивации четко определены

Ожидания персонала регулируются внутренними регламентами

Применение штрафных санкций к персоналу категории X

Расширение зоны ответственности для персонала категории Y

Возможность профессиональной реализации в компании

Возможность существенно повысить уровень оплаты труда

Рисунок 2.2 – Применение теорий мотивации к управлению персоналом в ЗАО «ТКС»

Система мотивации в ЗАО «ТКС» строится на положениях четырех основных теорий, это: теория А. Маслоу, Теория ожиданий В. Врума, Теория X и Y МакГрегора, Теория потребности в достижении МакКлеланда.

Пирамида потребностей А. Маслоу используется для определения инструментов материальной и нематериальной мотивации, а также позволяет определить, какие мотивы являются для сотрудника ключевыми. Теория ожиданий В.Врума позволяет четко регламентировать правила мотивации, принятые в компании, что позволяет конкретизировать ожидания персонала относительно вознаграждения за труд и получения иных привилегий.

Применение теории Х и Y МакГрегора заключается в сочетании штрафных и поощрительных санкций для активизации трудовой деятельности персонала. Необходимо отметить, что применение штрафных санкций для персонала категории X будет является мотивирующим фактором, в то время, как для персонала группы Y, наоборот, будет снижать заинтересованность в труде.

Также в ЗАО «ТКС» применяется теория достижений, в соответствии с которой создаются возможности профессионального развития, расширения трудовых навыков, достижения более высокой статусной позиции в организации (внутренняя ротация, переход на руководящие позиции).

Таким образом, в ЗАО «ТКС» используются положения теорий мотивации для разработки внутренней системы стимулирования качественного и производительного труда.

2.3 Предложения по повышению эффективности системы мотивации в ЗАО «ТКС»

Для того, чтобы сформулировать предложения по повышению эффективности мотивации в ЗАО «ТКС», обозначим основные характеристики системы.

Система мотивации в ЗАО «ТКС» состоит из двух частей: материальной и нематериальной. Материальная составляющая включает оплату труда, получение дополнительного вознаграждения за достижение высоких результатов, разработку и внедрение инноваций, а так же предоставление возможности получения дивидендов для акционеров. На предприятии используется окладно-премиальная, сдельная или сдельно-премиальная система оплаты труда. Окладная (постоянная) часть заработной платы устанавливается штатным расписанием в соответствии с должностью сотрудника. Премиальная (переменная) часть варьируется в зависимости от количества и качества выполненной работы, уровня ответственности и позиции в организационной структуре. На размер переменной части оказывают влияние такие характеристики, как соблюдение установленных стандартов и правил, качественное выполнение должностных обязанностей.

Нематериальная мотивация включает социальную защиту, профессиональное обучение, возможность сделать карьеру в организации. Дополнительными средствами нематериальной мотивации являются формирование принадлежности персонала к крупной, успешной организации, команде профессионалов.

Сначала рассмотрим подсистему материальной мотивации. Согласно Положению об оплате труда ЗАО «ТКС» вознаграждение штатным сотрудникам начисляется и выплачивается в соответствии с Трудовым кодексом РФ. Компания является добросовестным работодателем, производит все необходимые отчисления в социальный, пенсионный фонды, а так же перечисляет налоги на доходы физических лиц в государственный бюджет. В Положении об оплате труда установлена структура материального вознаграждения сотрудников (табл. 2.3)

Всем сотрудникам в соответствии со штатным расписанием установлен размер постоянной части заработной платы, а так же определена переменная часть, которая выплачивается по результатам работы.

На определение размера заработной платы влияет объем работ и уровень ответственности сотрудника, его профессиональный уровень. Переменная часть зависит от:

индивидуальных результатов - для рядовых сотрудников;
результатов подразделения - для руководителей среднего звена;
результатов работы всей организации - для уровня топ-менеджеров и директоров компании.

Таблица 2.2 Структура материального вознаграждения сотрудников ЗАО «ТК3»

Группа персонала	Основная (постоянная) часть	Дополнительная (переменная) часть
Технические работники	Часовая тарифная ставка	Фиксированная по результатам труда.
Специалисты	Оклад	Пропорциональная индивидуальным результатам труда, достижению плановых показателей. Доплата по результатам работы всей компании.
Руководители среднего звена	Оклад	Пропорциональная индивидуальным результатам труда, доплата по результатам работы подразделения.
Руководители высшего звена	Оклад	Пропорциональная индивидуальным результатам труда, доплата по результатам работы всей компании.

Переменная часть может быть снижена или не выплачена по причине низких результатов работы, неисполнения или некачественного исполнения должностных обязанностей, грубых нарушений корпоративных стандартов работы, в частности, обслуживания клиентов.

Кроме того, в компании действует индивидуальная материальная ответственность, в частности, для сотрудников, связанных с движением денежных средств. Нарушение соглашений о материальной ответственности влечет за собой наказание вплоть до уголовного.

В качестве дополнительного материального стимулирования в компании действует система компенсаций: за использование личного автотранспорта, расходы на телефонию. Так же предоставляются на выбор оплачиваемые услуги досуговых и спортивных центов, дополнительное медицинское страхование, участие в корпоративных мероприятиях. Кроме того, штатным сотрудникам компании, имеющим стаж работы должности свыше 6 месяцев, компания предоставляет возможность воспользоваться услугами компании на льготных условиях.

Для того, чтобы привести в соответствие размеры заработной платы с реальными результатами труда в компании внедряется нормирование и процессное управление, позволяющие оценить объемы работы на каждом этапе технологического и бизнес –процесса. В компании основным источником доходов является реализации кредитных карт и обеспечение возврата платежей по кредитам. Для этого необходимо поддерживать высокое качество обслуживания, обеспечивать высокий профессиональный уровень сотрудников подразделений, работающих с клиентами.

Для того чтобы поддерживать систему мотивации в актуальном состоянии, в компании используются такие приемы, как анализ показателей текущей финансовой деятельности, обоснование фонда оплаты труда и расчет конкурентоспособных заработных плат, планирование расходов на персонал, создание резерва для увеличения фонда оплаты труда и социальной защиты сотрудников. Помимо инструментов материального стимулирования в виде поощрения в компании используются санкционный инструменты, применяемые в случае существенных нарушений сотрудника (табл. 2.4).

Таблица 2.4. Экономические санкции и поощрения в системе управления персоналом ЗАО «ТКС»

Группа персонала	Санкции	Поощрения
Технические работники	Сокращение размера премии, штрафные санкции	Дополнительное премирование по результатам труда
Специалисты	Сокращение размера премии, лишение бонусов, компенсаций	Дополнительное премирование, возможность оплаты профессионального обучения за счет компании, начисление бонусов, компенсация расходов на связь, транспорт и т.д.
Руководители среднего звена	Сокращение размера премии, лишение льгот, бонусов.	Дополнительное премирование, ценные подарки, льготы, компенсации расходов на связь, транспорт, бонусы.
Руководители высшего звена	Сокращение размера премии, лишение льгот, бонусов.	Дополнительное премирование по результатам работы компании, участие в распределении прибыли.

Еще один метод экономического управления заключается в снижении операционных расходов на поддержание системы управления и организацию труда. Для этого используются современные технологии: перевод сотрудников на дистанционную форму работы, использование электронных средств связи, Интернета, IP-телефонии. В компании действует прогрессивная система мотивации. Это значит, что инструменты воздействия и поддержки качественного труда сотрудников постоянно меняются.

Нематериальная мотивация в ЗАО «ТКС» включает методы социально-психологического воздействия на трудовую деятельность. К таким методам, применяемым в организации, относятся:

разработка и реализация корпоративной культуры, установление ценностей и норм, регулирующих трудовую деятельность;
поддержание благоприятного психологического климата в коллективе, предотвращение конфликтов, своевременное разрешение противоречий;
создание условий для удовлетворения более высоких потребностей сотрудников: в признании, социальном общении, одобрении и т.д.;
создание и поддерживание системы профессионального и карьерного роста, предоставление равных возможностей всем сотрудникам для того, чтобы они проявили свои лучшие качества;
использование моральных поощрений, благодарностей, за качественно и своевременно выполненную работу;
поддержка инициативы, рационализаторства и самостоятельности в решении задач в рамках своих должностных инструкций.

Связь корпоративной культуры и системы мотивации в том, что они ориентированы на реализацию стратегии компании и нацелены на повышение эффективности работы.

Одна из целей корпоративной культуры ЗАО «ТКС» является создание высокопрофессионального коллектива. Достижение данной цели предполагает повышение уровня потребностей персонала с базового до среднего и высокого. Для этого в организации используется широкий набор способов и возможностей увеличения доходов (выполнение и перевыполнение плановых показателей, внутренняя ротация), а также система профессионального обучения и формирование новых ценностей работы. Ключевыми ценностями организации является лидерство, активность и дисциплина.

Благоприятный для эффективной работы климат в коллективе включает три составляющие: социальные, моральные и эмоциональные характеристики. Социальный климат характеризует степень внутренних взаимоотношений и направленность на совместное решение организационных задач. Анализ социального климата позволяет выявить проблемы в коммуникации, информационные барьеры, межличностные противоречия.

Моральный климат определяет нормы и правила поведения в коллективе. Нарушение установленных норм влечет за собой такие социальные санкции, как избегание общения, утрата доверия, отказ от совместной деятельности.

Эмоциональный климат характеризует внутреннее состояние сотрудников. Именно в этой сфере наиболее вероятны конфликты и противоречия. Анализ эмоционального климата позволит предотвратить возможные проблемы межличностного и делового общения.

Значительная доля сотрудников компании занята в обслуживании потенциальных и действующих клиентов. Это специалисты центра обработки вызовов, менеджеры по продажам, специалисты расчетного отдела. Для данной категории сотрудников в компании разрабатываются и реализуются специальные тренинги, позволяющие снять эмоциональное напряжение, эффективно разрешать конфликтные ситуации, устранять противоречия в общении с клиентами^[14].

Для оценки эффективности использования социально-психологических методов в ЗАО «ТКС» службой персонала компании регулярно проводится исследование удовлетворенности сотрудников процессом работы, системой мотивации, взаимоотношениями в коллективе. Для этого используются методы анкетирования, в том числе и электронного, социометрии, выборочного и сплошного опроса, анализ динамики кадров, неформальной культуры в коллективе.

Социально-психологический климат компании нестабилен. Особенно это прослеживается в клиентской службе, там, где высока текучесть персонала. Опросы персонала выявляют проблему несовершенства системы мотивации. Так, например, по результатам опроса, проведенного в 2017 году, 62,8% сотрудников вспомогательных подразделений заявили, что система мотивации нуждается в доработке^[15]. Это может быть связано с тем, что сотрудники вспомогательных подразделений имеют достаточно стабильный уровень оплаты труда, который не зависит от изменения объемов работ. Тревожным сигналом является и то, что 25% сотрудников клиентской службы не удовлетворены системой мотивации. Это является одной из первых причин высокой текучести кадров в данном подразделении.

Специфика деятельности компании заключается в том, что некоторые сотрудники работают удаленно, либо имеют разъездной характер работы. В отношении данных сотрудников так же применяются социально-психологические методы, позволяющие им чувствовать себя частью большой компании, быть включенными в общую информационную и коммуникативную среду. Для этих целей используется корпоративная почта, общие рассылки с новостями компании, поздравление с днем рождения и значимыми событиями по внутренним коммуникационным каналам, группы в социальных сетях, общие корпоративные мероприятия.

Большое внимание в компании уделяется профессиональному росту и развитию сотрудников. Для этой цели используются различные формы обучения: тренинги, практикумы, обучение на рабочем месте, наставничество. Предоставление возможности профессионально расти в пределах компании, воспринимается большинством сотрудников дополнительным конкурентным преимуществом данного работодателя относительно других предложений на рынке. После обучения сотрудники проходят оценку знаний, умений и навыков в виде аттестации, анализа результатов деятельности, тестирования.

Оценка профессионального уровня для линейного персонала и сотрудников подразделений, работающих с клиентами, проводится непосредственно после обучения и через три месяца после него. Результаты оценки позволяют определить качество обучения, способность сотрудника применять полученные знаний на практике, уровень мотивации и заинтересованности сотрудника в повышении профессиональных компетенций.

Так же в компании ведется анализ результатов работы подразделений и компании в целом. По итогам анализа назначается дополнительная премиальная часть всем сотрудникам подразделения или компании. Это позволяет сплотить коллектив, укрепить внутренние связи, поддержать командный дух.

Не исключены из системы оценки и руководители. Каждый квартал подводятся итоги работы подразделений, на основании которых руководители могут рассчитывать на дополнительное вознаграждение. Профессиональное развитие руководителей осуществляется в процессе реализации прямых обязанностей, так как руководителям приходится решать задачи различной степени сложности, большинство из которых не стандартны и требуют внедрения новых подходов. Возможность проявить свои профессиональные знания и способности в решении сложных задач так же является инструментом социально-психологического управления персоналом.

Социально-психологические методы управления включают использование санкций и поощрений сотрудников (табл. 2.5).

Социально-психологические санкции являются действенным инструментом управления внутриорганизационными связями и определяют ориентиры качеству работы. Примером санкций является: утрата доверия, игнорирование взаимодействия, снижение качества взаимодействия (конфликтность). Поощрения способствуют укреплению корпоративного командного духа, формированию благоприятного и продуктивного климата внутри компании. Такими поощрениями являются: благодарность, поддержка, уважение, лояльность персонала.

Таблица 2.5. Социально-психологические санкции и поощрения в системе управления персоналом ЗАО «ТКС»

Группа персонала	Санкции	Поощрения
Технические работники	Утрата доверия, нежелание работать совместно, изгнание из коллектива	Благодарность, поддержка в коллективе, признание заслуг и ценности работы.
Специалисты	Утрата доверия, уважения, снижение количества и качества коммуникаций	Благодарность, поддержка, уважение в коллективе, возможность профессионального роста и развития внутри компании
Руководители среднего звена	Утрата доверия, уважения, бойкотирование распоряжений	Поддержка, уважение, признание заслуг, лояльность персонала.
Руководители высшего звена	Снижение управляемости коллектива, бойкотирование распоряжений.	Уважение, признание заслуг, поддержка, лояльность персонала

Анализ системы мотивации персонала в ЗАО «ТКС» позволил выявить ряд проблем, снижающих эффективность трудовой деятельности, а именно:

жесткое нормирование и стандартизация труда повышает социально-психологическую напряженность, провоцирует конфликты в коллективе и снижает уровень удовлетворённости процессом и результатами труда;
затраты на поддержание системы мотивации постоянно растут, часто, опережая рост доходов и производительности труда;
из-за большого количества регламентирующих документов персонал затрудняется в четком определении уровня оплаты труда и дополнительных мер стимулирования, что провоцирует рост недовольства среди сотрудников;
зачастую система мотивации воспринимается как работа отдела персонала и бухгалтерии по расчетам с сотрудниками, руководители недостаточно внимания уделяют мотивации персонала, так как загружены решением других задач;
использование современных способов организации труда, в частности, гибкого графика, определяемого производственной необходимостью, требует совершенствования инструментов контроля трудовой деятельности, что также влияет на затраты организации;
широкое использование негативной мотивации (штрафных санкции, снижение премиальной части), часто, преобладание её над позитивной мотивацией, что повышает текучесть персонала;
недостаточное внимание к профессиональному обучению и развитию рядового персонала, в частности, обучению на рабочем месте: процесс обучения отдан под полную ответственность самого сотрудника, руководитель и наставник иногда просто не знают, как обучать нового сотрудника, и не имеют достаточного времени для применение мотивирующих воздействий.

Для преодоления обозначенных проблем рекомендуются следующие мероприятия.

Повышать комплексность и гибкость системы мотивации труда, адаптировать её с учетом изменений внешней и внутренней организационной среды. Это означает, что система мотивации должна пересматриваться не только в зависимости от решения руководства (1 раз в 3 года), но и в зависимости от эффективности работы организации. Так, например, компания совершила прорыв, когда увеличила количество сотрудников, работающих удаленно. Здесь были задействованы такие мотивы, как стремление к комфортным условиям труда, экономия средств и времени на дорогу в офис и из офиса, возможность обеспечить высокий уровень дохода, проживая в маленьком городе. Сейчас такая мотивация в компании становится менее эффективной. Среди удаленных сотрудников наблюдается высокая текучесть. Многим не хватает общения с коллегами и руководителями. Поэтому предлагается для удаленных сотрудников периодически проводить совместные мероприятия, встречи (выездные или в формате видеоконференций, вебинаров), обсуждать сложности трудовой деятельности, совместно вырабатывать оптимальные решения.
Учитывать индивидуальные характеристики (способности, мотивы) персонала при реализации программы обучения. Не все сотрудники могут самостоятельно и через интернет (электронные обучающие курсы) освоить необходимые знания и умения, нуждаются в дополнительной внешней мотивации (теория X). Причем, таких сотрудников – большинство. Это не означает, что таких сотрудников не стоит брать на работу. Необходимо внедрить более эффективную систему взаимодействия с такими сотрудниками, основанную на регулярном контроле, сочетании санкций и поощрений в системе мотивации.
Разработать на основе нормативов, принятых в компании ключевые показатели эффективности. Отличие ключевых показателей эффективности от нормативов в том, что они оценивают уровень эффективности, результативности труда сотрудника, а не просто дают количественную оценку работы. Для большей части сотрудников норматив является условной планкой, которую постоянно повышают, чтобы снизить уровень оплаты труда. Показатель эффективности воспринимается как условие, выполняя которое сотрудник участвует в достижение результата всей организации. Достижение показателя эффективности требует от сотрудника стремлений, возможно, каких-то новых знаний и навыков, т.е. способствует развитию и повышению профессионального уровня. Это дополнительно мотивирует сотрудника, повышает его заинтересованность в качестве работы.

В таблице 2.6 сопоставлены нормативы и показатели эффективности, показано, как изменится мотивация труда от внедрения КПЭ

Таблица 2.6. Изменение нормативов на ключевые показатели эффективности сотрудников ЗАО «ТКС».

Нормативы	КПЭ	Мотивация
Длительность обработки входящего вызова Длительность исходящего вызова Время восстановления работы системы Время полного устранения неисправности Время обработки заявки Количество обработанных договоров в день	95-100% задач выполнено в соответствии с нормативом	100% премии
	85% задач выполнено в соответствии с нормативом. 5% отклонений вызваны техническими причинами (сбоем в работе техники, сложностью решаемой ситуации)	100% премии
	80% задач выполнено в соответствии с нормативом 5-10% - личными причинами	80% премии
	70-79% задач выполнено в соответствии с нормативом	50% премии
	Менее 70% задач выполнено по нормативу	0% премии

Использование KPI позволяет привести в соответствие результаты работы сотрудника и уровень оплаты труда, повысить прозрачность и объективность распределения дополнительного материального вознаграждения (премии). Так, например, по предлагаемой схеме 100% премии получают сотрудники, у которых более 95% задач выполнено в соответствии с нормативом. В системе мотивации необходимо учесть тот факт, что нарушение нормативов может быть вызвано объективными причинами, например, сбоем в работе техники. Тогда такая причина оформляется в форме заявки технической службе. Если сотрудник не подал заявку на решение технических проблем, считается, что отклонение от норматива вызвано личными причинами.

Также сотрудник может обнаружить, что не выполняет нормативы из-за недостаточного уровня профессионализма. Тогда он обращается к руководителю с просьбой направить на дополнительное обучение или стажировку. Это способствует профессиональном развитию персонала.

Таким образом, анализ системы мотивации в ЗАО «ТКС» показал, что в организации функционирует комплексная система, включающая экономические, административные и социально-психологические методы воздействия на трудовую деятельность. Сложность системы мотивации ЗАО «ТКС» вызвана большой численностью персонала, наличием штатного и внештатного (удаленного) персонала, необходимостью оптимизировать затраты на персонал. Основная проблема системы мотивации ЗАО «ТКС» связана с постоянным ростом затрат, в том числе, на подбор, обучение и адаптацию персонала. Решение проблем в системе мотивации современной организации носит комплексный характер и направлено на оптимальное сочетание затрат на мотивацию труда и ожидаемых результатов в виде повышения производительности труда.

Заключение

Трудовая мотивация – это набор мотивов и потребностей к трудовой деятельности. Внутренняя мотивация работника является объектом управленческого воздействия, формируя систему мотивации организации. Роль системы мотивации заключается в эффективном использовании трудовых ресурсов для достижения организационных целей. Значение системы мотивации характеризуется комплексом решаемых задач, связанных с ростом производительности труда, поддержании оптимального взаимодействия и климата в трудовом коллективе, создании условий для профессионального роста и развития.

Рассмотрение теорий мотивации позволило сделать вывод о взаимосвязи развития управленческой мысли с представлениями о сущности и возможностях использования мотивации труда. В настоящее время продолжают использоваться положения теорий мотивации А. Маслоу, В. Врума, Д. МакГрегора и других исследователей. На основе накопленного практического опыта и базовых теоретических положений создаются новые системы мотивации, учитывающие особенности трудовой деятельности конкретной организации.

Анализ системы мотивации труда в ЗАО «ТКС» показал, что в компании сочетаются инструменты материальной и нематериальной мотивации, применяются административные, финансовые и социально-психологические методы. Так как действующая система мотивации обеспечивает рост доходов и прибыли компании, она может считаться эффективной. В то же время, в организации присутствуют такие проблемы, как текучесть персонала, постоянный рост затрат на систему управления персоналом, преобладание негативной мотивации над позитивной.

С целью устранения обозначенных проблем в организации были сформулированы предложения, направленные на повышение комплексности и гибкости системы мотивации, адаптации её к изменениям внешней и внутренней организационной среды. Устранение проблем в системе мотивации способствует снижению социальной напряженности и конфликтности в коллективе, укреплению кадрового состав, созданию условий для профессионального развития, повышения качества взаимодействия и совместной трудовой деятельности. Все это в конечном итоге ведет к росту производительности труда и достижению поставленных организационных целей.

Список используемых источников

Абрамкина М.О. Применение теории А. Маслоу в системе мотивации труда персонала // Актуальные вопросы экономических наук. – 2015. - №43. – С. 29-33.
Алиаскарова Ж.А. Фирма в новой экономике: теории мотивации и результаты их применения // Маркетинг МВА. Маркетинговое управление предприятием. – 2017. – Т.8. - №2/1. – С. 6-16.
Базык Е.Ф. Система мотивации персонала на предприятии как рычаг эффективного управления // Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук. – 2015. – №4/1. – С. 167-172.
Вертинова А.А., Прихошко Н.В. Оплата труда персонала в контексте теорий мотивации // Фундаментальные исследования. – 2017. - №12/2. – С. 353-357.
Данченко К.В., Адамская Л.В. Значение мотивации и стимулирования в теории управления // Российская наука и образование сегодня: проблемы и перспективы. - 2017. - № 4 (17). - С. 27-28.
Демидова И.А. Модель системы мотивации персонала на предприятии // Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук. – 2015. - №5/1. – С. 169-173.
Ершова Е.А., Винченко М.В. Исследование существующих теорий мотивации в системе управления персоналом // Новое поколение. – 2017. - №14/2 (4). – С. 194-200.
Иванова О.Н., Зиновьева Н.М. Инновационные подходы к управлению мотивацией персонала // Территория науки. - 2017. - № 2. - С. 120-125.
Иванова С.И. Мотивация на все 100% . А где же у него кнопка? – М.: Альпина Паблишер, 2015. – 285 с.
Изюмцева Н.В., Авдиенко А.Е. Мотивация персонала и уровень текучести кадров банковский учреждений как факторы влияния на эффективность функционирования корпоративной культуры банковского сектора // Актуальные научные исследования в современном мире. – 2017. - №12/10 (32). –С. 11-16.
Исмагилов Н.С. Система стимулирования труда // Экономика и управление в XXI веке: тенденции развития. – 2015. - №20. – С. 76-78
Кондратьев П.Н., Петрова Д.А. Нестандартные способы мотивации персонала в российских компаниях // Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук. – 2015. - №6/4. – С. 46-48.
Коноплева Г.И. Эволюция взглядов на изучение мотивации персонала // Альманах современной науки и образования. – 2015. - №10 (100). – С. 82-85.
Костылев И. Тинькофф банк автоматизировал управления персоналом [Электронный ресурс] Режим доступа: https://bosfera.ru/press-release/tinkoff-bank-avtomatiziroval-upravlenie-personalom.
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента/ Перевод О. Медведь. – М.: Вильямс, 2013. - 672 с.
Палювина А. Совершенствование мотивации персонала на современном предприятии // Актуальные вопросы инновационной экономики. – 2015. - №9. – С. 137-140.
ПроТинькофф. Работа в банке [Электронный ресурс] Режим доступа: https://protinkoff.ru/rabota-v-banke/.
Столяренко А.В., Матюнина М.В. Обобщающий анализ теорий мотивации персонала // Сервис в России и за рубежом. – 2017. – Т.11. - №3 (73). – С. 42-51.
Финансовая отчетность. Тинькофф. [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://www.tinkoff.ru/about/investors/11/741/
Якутина Э.В. Мотивация деятельности персонала банка // Economics. – 2016. - №8(17). – С. 37-40.
HR- секреты Олега Тинькова [Электронный ресурс] Режим доступа: http://www.klerk.ru/job/articles/443207/.

Едигарева Ю.Г. Власов А.В. Актуальные вопросы стимулирования и мотивации персонала в системе менеджмента предприятия // Научный альманах. – 2017. - №3/1 (29). – С. 78-44. ↑
Иванова С.И. Мотивация на все 100% . А где же у него кнопка? – М.: Альпина Паблишер, 2015. – С. 17 ↑
Данченко К.В., Адамская Л.В. Значение мотивации и стимулирования в теории управления // Российская наука и образование сегодня: проблемы и перспективы. - 2017. - № 4 (17). - С. 27-28. ↑
Базык Е.Ф. Система мотивации персонала на предприятии как рычаг эффективного управления // Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук. – 2015. – №4/1. – С. 167-172. ↑
Коноплева Г.И. Эволюция взглядов на изучение мотивации персонала // Альманах современной науки и образования. – 2015. - №10 (100). – С. 82-85. ↑
Столяренко А.В., Матюнина М.В. Обобщающий анализ теорий мотивации персонала // Сервис в России и за рубежом. – 2017. – Т.11. - №3 (73). – С. 42-51. ↑
Ершова Е.А., Винченко М.В. Исследование существующих теорий мотивации в системе управления персоналом // Новое поколение. – 2017. - №14/2 (4). – С. 194-200. ↑
Кондратьев П.Н., Петрова Д.А. Нестандартные способы мотивации персонала в российских компаниях // Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук. – 2015. - №6/4. – С. 46-48 ↑
Исмагилов Н.С. Система стимулирования труда // Экономика и управление в XXI веке: тенденции развития. – 2015. - №20. – С. 76-78 ↑
Финансовая отчетность. Тинькофф. [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://www.tinkoff.ru/about/investors/11/741/ ↑
ПроТинькофф. Работа в банке [Электронный ресурс] Режим доступа: https://protinkoff.ru/rabota-v-banke/. ↑
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента/ Перевод О. Медведь. – М.: Вильямс. – 2009. - С.37 ↑
Иванова С.И. Мотивация на все 100% . А где же у него кнопка? – М.: Альпина Паблишер. – 2015. – С. 24 ↑
HR- секреты Олега Тинькова [Электронный ресурс] Режим доступа: http://www.klerk.ru/job/articles/443207/ ↑
ПроТинькофф. Работа в банке [Электронный ресурс] Режим доступа: https://protinkoff.ru/rabota-v-banke/. ↑