Повышения производительности труда: совершенствование мотивации работников

Содержание:

Введение

Эффективность управления персоналом, подбор оптимальных методов управления, оценка специфики управления персоналом в организациях, неотделимы от проблем положительной мотивации, являющейся одной из базовых по отношению к вопросам эффективного воздействия на деятельность человека.

Эффективная мотивация персонала – это важнейшее условие успеха организации. Нет такой организации , которая может преуспеть без правильного настроя для работников на работу с высокой отдачей, без заинтересованности всех членов организации в поставленной цели и без их стремления внести свой вклад в достижение поставленных задач. Именно поэтому так высок интерес управленцев к изучению причин, заставляющих людей работать с полной отдачей сил в интересах организации. Значение мотивации очень велико, хотя нельзя утверждать, что рабочие результаты и рабочее поведение работников определяется только лишь их мотивацией.

Почему заставляет работников предпочитать одну работу другой? Почему они реагируют по - разному на одни и те же стимулы? Почему они в одних случаях прилежно трудятся над порученными им заданиями, а в других – тратят время впустую на разговоры и перекуры? Эти вопросы часто задают руководители, и их можно свести к трём основным: что и почему мотивирует людей, и как сделать так, чтобы они были заинтересованы в конечных результатах порученной работы и работали с полной отдачей.

До недавнего времени для подавляющего большинства руководителей ответ был один: деньги – вот главный стимул любого человека. И сегодня многие руководители придерживаются именно такой точки зрения. Хотя известны и такие случаи, когда человек может трудиться с полной отдачей, даже если зарплата его явно не удовлетворяет. С другой стороны, за какую – то работу многие люди не возьмутся ни за какие деньги. Значит, в трудовой мотивации, определяющей как выбор места работы, так и отношение, к труду есть что – то кроме денег, а иногда и более сильное, чем деньги.

Субъектами мотивации являются побуждение руководителем работников организации к трудовой деятельности для повышения производительности и качества труда.

Объектами мотивации являются способы побуждения подчинённых эффективно выполнять цели и задачи организации.

Предмет данной работы – мотивация персонала в организация.

Объектом курсовой является организация АО «ТихвинХимМаш».

Актуальность данной темы определяется необходимостью изучения мотивации персонала в организации, так как от того, насколько правильно построена система стимулирования и поощрения, подчиненных в организации, зависит эффективное функционирование предприятия.

Цель работы отразить необходимость стимулирования и поощрения персонала в организации для повышения производительности и качества труда и анализ системы мотивации в АО «ТихвинХимМаш»

Задачи курсовой работы:

- определить сущность мотивации;

- проанализировать методы и пути повышения трудовой мотивации персонала;

- определить факторы, влияющие на мотивацию работников.

1. Теоретические основы мотивации

1.1. Понятие мотивации

Исследование развития теоретических представлений о содержании и регулировании мотивационных процессов в сфере труда позволяет определить, что по мере социально-экономического развития общества менялось направление вектора мотивационных воздействий. От первоначальной ориентации строго на повышение производительности труда, то есть стимулирование физической активности, мотивация постепенно стала ориентироваться на повышение качества труда, стимулирование творческой активности, инициативы и на закрепление работников на предприятии.

Менеджмент, или управление предприятием, – это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь цели организации посредством воздействия на других людей. ^[1]

Мотивация — одна из основных функций деятельности любого менеджера, и именно с её помощью оказывается воздействие на персонал предприятия.

С помощью мотивации менеджер побуждает других людей работать для достижения целей организации, тем самым, удовлетворяя их личные желания. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека. Существует три аспекта мотивации:

- каково соотношение внутренних и внешних сил;

- что в деятельности человека находится без мотивационного воздействия;

- как мотивация соотносится с результатами деятельности человека.

Сначала важны некоторые понятия:

Потребности – это то, что человек хочет. Это наше общее, но в то же время имеет определенное индивидуальное проявление у каждого человека. Потребности могут быть осознанными и неосознанными, и люди по-разному могут пытаться реагировать на них: удовлетворять их, подавлять или не обращать на них внимания. При этом не все потребности осознаются и осознанно устраняют. Если потребность подавлена, то это не предполагает, что она устранена навсегда. Большинство потребностей периодически возобновляются, при этом они могут менять форму своего конкретного проявления, а также степень настойчивости и влияния на человека.

Потребности бывают:

- первичными являются по своей природе физиологическими и, как правило врожденными;

- вторичными являются по природе своей психологические, например, потребности в успехе, уважение, привязанности, во власти и потребность в принадлежности кому – либо или чему – либо.

Поскольку потребности вызывают у человека стремление к их удовлетворению, то руководители должны создавать такую атмосферу, в которой позволяли бы людям чувствовать, что они могут удовлетворить свои потребности, приводящего к достижению целей организации.

Сложность мотивации через потребности заключается в том, что все люди разные. Порой к каждому нужен индивидуальный подход — это много времени и сил.

Мотив - это осознанное побуждение к достижению конкретной цели, понимаемое индивидом как личностная необходимость.^[2]

Трудовой мотив – это непосредственное побуждение работника к деятельности, связанное с удовлетворением его потребностей.

Мотивы могут быть внутренними и внешними. Внешние мотивы представляют собой стремление человека обладать каким-то не принадлежащими ему объектами или, наоборот, избежать такого обладания. Внутренние мотивы связаны с получением удовлетворения от уже имеющегося у человека объекта, который он желает сохранить, или с неудобствами, которые приносит ему обладание таким объектом, стремление от него избавиться. Например, интересная работа приносит человеку наслаждение, и он зачастую готов трудиться почти даром; в противоположном случае он согласен на все, лишь бы от этой работы избавиться. Поведение человека обычно определяется не одним мотивом, а их совокупностью.^[3]

Мотивирование - это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определённых мотивов.

В зависимости от того, что преследует мотивирование, какие задачи оно решает можно выделить два основных типа мотивирования.

Первый тип состоит в том, что путем внешних воздействий на человека вызываются к действию определенные мотивы, которые побуждают человека осуществлять определенные действия, приводящие к желательному для мотивирующего субъекта результату. С помощью мотивации менеджер побуждает других людей работать для достижения целей организации, тем самым, удовлетворяя их личные желания и потребности. Если у двух сторон не оказывается точек взаимодействия, то и процесс мотивирования не сможет состояться. Этот тип очень сильно напоминает процедуру обмена.

Второй тип мотивирования - это формирование определенной мотивационной структуры человека. В этом случае основное внимание обращается на то, чтобы развить и усилить желательные для субъекта мотивирования мотивы действии человека, и наоборот, ослабить те мотивы, которые мешают эффективном управлению человеком. Второй тип мотивирования требует гораздо больших усилий, знаний и способностей для его осуществления. Однако и его результаты в целом существенно превосходят результаты первого типа мотивирования. Организации, освоившие его и использующие в своей практике, могут гораздо успешнее и результативнее управлять своими членами.

Первый и второй типы мотивирования не следует противопоставлять, так как в современной практике управления прогрессивно управляемые организации стремятся сочетать оба эти типа мотивирования.

Мотивы «включаются» с помощью стимулов. Все мы разные, а следовательно, и реакция на конкретные стимулы не может быть одинакова у различных людей. Поэтому сами по себе стимулы не имеют абсолютного значения или смысла, если люди не реагируют на них. Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется процессом стимулирования. Стимулирование имеет различные формы. В практике управления одной из самых распространенных его форм является материальное стимулирование. Роль данного процесса стимулирования исключительно велика.

Однако очень важно учитывать ситуацию, в которой материальное стимулирование осуществляется, и стараться избрать преувеличения его возможностей, так как человек имеет очень сложную и не однозначную систему потребностей, интересов, приоритетов и целей. Стимулирование принципиально отличается от мотивирования. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование - это одно из средств, с помощью которого может осуществляется мотивирование. При этом чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве средств управления людьми применяется стимулирование. Это связано с тем что воспитание и обучение как один из методов мотивирования людей приводят к тому что члены организации сами проявляют заинтересованное участие в делах организации, осуществляя необходимые действия, не дожидаясь или же вообще не получая соответствующего стимулирующего воздействия.

- усилия;

- старания;

- настойчивость;

- добросовестность;

- направленность.

Это именно то, на что в деятельности человека оказывает воздействие мотивация.

Одну и ту же работу человек может делать, затрачивая различные усилия. Он может работать в полную силу, а может работать в полсилы. Он может стремиться брать работу полегче, а может браться за сложную и тяжелую работу, выбирать решение попроще, а может искать и браться за сложное решение. Все это отражает то, какие усилия готов затрачивать человек. Рабочие занимаются тяжелым физическим трудом, соглашаются работать дополнительные часы, выдерживают большое напряжение, потому что уверены, что эти отрицательные аспекты их работы приемлемы, учитывая то, что они получат как вознаграждение. Это так же на прямую зависит и от того, на сколько работник мотивирован на затрату больших усилий при выполнении своей работы.

Человек может по-разному стараться, выполняя свою роль в организации. Один работник может быть безразличен к качеству своего труда, в то время как другой будет стремиться делать все наилучшим образом, работать с полной отдачей, не отлынивать от работы, стремиться к повышению квалификации, совершенствованию своих способностей работать и взаимодействовать с организационным окружением.

Третья характеристика деятельности, не менее важна, чем две предыдущие, на которые влияет мотивация, состоит в настойчивости продолжать и развивать начатое дело. Чем важна данная характеристика деятельности, что часто встречаются люди, которые быстро теряют интерес к начатому делу. И даже если они имели очень хорошие результаты деятельности в начале, потеря интереса и отсутствие настойчивости может привести к тому, что они сократят усилия и станут меньше стараться, выполняя свою роль на более низком уровне по сравнению с их возможностями. Отсутствие настойчивости сказывается также негативно на доведении дела до конца. Работник может выдвигать прекрасные идеи и ничего не делать для их выполнения, что на практике будет оборачиваться для организации упущенными возможностями.

Добросовестность при исполнении работы, означающая ответственное осуществление работы, с учетом всех необходимых требований и регулирующих норм, для многих работ является важнейшим условием их успешного выполнения. Человек может обладать хорошей квалификацией и знанием, быть способным и созидательным, много работать, но при этом он может относиться к своим обязанностям безответственно. И это может сводить на нет все положительные результаты его деятельности. Руководство организации должно хорошо представлять себе это и стараться таким образом строить систему мотивирования, чтобы она развивала у сотрудников эту характеристику их поведения.

Направленность как характеристика деятельности человека указывает на то, к чему он стремится, осуществляя определенные действия. Для управления очень важно знать направленность действий человека, однако не менее важно также уметь, если надо, с помощью мотивирования ориентировать эти действия в направлении определенных целей .

1.2. Теории мотивации

Существуют два подхода к изучению теорий мотивации. Первый подход основывается на исследовании содержательной стороны теории мотивации. Такие теории базируются на изучении потребностей человека, которые и являются основными мотивом их проведения, а следовательно, и деятельности. К сторонникам такого подхода можно отнести американских психологов Абрахама Маслоу и Дэвида МакКлелланда.

Первая из рассматриваемых теорий называется иерархией потребностей. Абрахам Маслоу выдвинул гипотезу (1940-е годы) о наличии у индивидов ряда потребностей, что позволяет мотивировать их к удовлетворению наиболее настоятельной в данный момент времени. Низшие, образующие фундамент иерархии потребности доминируют до тех пор, пока они, хотя бы частично не удовлетворены. Затем нормальные индивиды обращают внимание на удовлетворение потребностей следующего уровня и т.д. до тех пор, пока не наступит «эпоха» доминирования потребностей высшего уровня.

В основе же поведения лежат потре6ности человека, которые можно разделить на пять групп: первые две группы потребностей первичные, а следующие три вторичные. К ним относятся:

- физиологические потребности являются необходимыми для выживания. Они включают потребности в еде, воде, убежище, отдыхе и сексуальные потребности;

- потребности в безопасности и уверенности в будущем включают потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворенны в будущем является покупка страхового полиса или поиска надежной работы с хорошими видами на пенсию;

- социальные потребности, иногда называемые потребностями причастности,- это понятие, включающее чувство принадлежности к чему – либо или кому – либо, чувство, что тебя принимают другие, чувства социального взаимодействия, привязанности и поддержки;

- потребности в уважение включают потребности в самоуважения, личных достижений, компетентности, уважении со стороны окружающих, признание;

- потребности самовыражения потребность в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности .

Поскольку с развитием человека как личности расширяются его потенциальные возможности, самая высокая потребность - потребность самовыражения и роста человека как личности - никогда не может быть удовлетворена полностью, поэтому процесс мотивации человека через потребности бесконечен.^[4]

Долг руководителя заключается в том, чтобы тщательно наблюдать за своими подчиненными, своевременно выяснять, какие активные потребности движут каждым из них, и принимать решения по их реализации с целью повышения эффективности работы сотрудников. Поскольку со временем эти потребности меняются, то нельзя рассчитывать, что мотивация, которая была результативна один раз, будет эффективна все время.

Другой моделью мотивации, делавшей основной упор на потребности высших уровней, была теория Девида МакКелланда. Он считал, что людям присущи три потребности:

- Потребность причастности — потребность в установлении и поддержании межличностных отношений. Мотивация на основании потребности причастности схожа с мотивацией по А. Маслоу. Люди с развитой потребностью присоединения будут привлечены такой работой, которая будет давать им возможности социального общения. Такие люди имеют широкий круг общения и стремятся его расширить. Их руководитель должен сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты;

- Потребность власти - потребность в навыках влияния и установления контроля над поступками других людей, в воздействии на ход событий. Стремление к власти должно не только говорить о честолюбии, но и показывать умение человека успешно работать на разных уровнях управления в организациях, а стремление к признанию - его способность быть неформальным лидером, иметь свое собственное мнение и уметь убеждать окружающих в его правильности;

- Потребность достижения (успеха) — потребность принимать на себя личную ответственность и добиваться успешного выполнения заданий. При таком утверждении успех расценивается не как похвала или признание со стороны коллег, а как личные достижения в результате активной деятельности, как готовность участвовать в принятии сложных решений и нести за них персональную ответственность.^[5]

1.3. Мотивация работников. Факторы, влияющие на мотивацию работников

Смысл создания мотивирующей рабочей среды состоит в том, чтобы получить максимальную отдачу от человеческого капитала организации. И психологический климат, который складывается в коллективе, и условия работы, и её содержание, и перспективы профессионального и должностного роста, и взаимоотношения с непосредственным руководителем, и многое другое – это те элементы рабочей среды. Задача руководителя – сделать её мотивирующей, то есть повышающей уровень трудовой мотивации и его подчиненных.

Любой руководитель хотел бы, чтобы его подчиненные выкладывались, «горели» на работе, чтобы они относились к проблемам организации как к своим собственным, чтобы бежали на работу, как на свидание к любимой. При этом многие руководители обвиняют своих подчиненных в лени, безыинициативости, незаинтересованности, хотя на самом деле проблема глубже. И состоит она в том, как рабочая среда, в которой протекает профессиональная деятельность работников, влияет на их трудовую мотивацию.

Усиление мотивирующего воздействия рабочей среды предполагает целенаправленную работу по следующим направлениям:

- Мотивация работников через организацию работ;

- Система материального стимулирования;

- Моральное стимулирование;

- Мотивация через постановку целей;

- Изменение рабочего графика;

- Информирование работников.

Рассмотрим два основных вида.

Мотивирование через организацию труда.

Мотивирующее воздействие на работника оказывают не только традиционные средства стимулирования (денежные и моральные), но и характеристики выполняемых работ. Настрой на работу, заинтересованность в конечных результатах, готовность работать с высокой отдачей – то есть те основные проявления рабочего поведения, в которых проявляется высокий уровень трудовой мотивации, - в значительной степени зависят от характеристик и содержания выполняемой работы. Поэтому, чтобы воздействие на трудовую мотивацию работника приводили к желательным изменениям рабочего поведения персонала, следует обращать внимание на важнейшие характеристики рабочих заданий.

На трудовую мотивацию в первую очередь воздействуют те характеристики работы, которые могут быть соотнесены с потребностями работника в достижении результатов, в оценке, в зависимости, в самоактулизации, в информации. Преимущественное влияние на трудовую мотивацию работников оказывают следующие характеристики выполняемой ими работы:

- разнообразие навыков, необходимых для выполнения работы;

- законченность выполняемых работником задач;

- значимость, важность, ответственность заданий;

- самостоятельность, предоставляемая исполнителю;

- обратная связь.

Разнообразие навыков - предполагает выполнение профессиональных задач с опорой на разные способности работника. Например, секретарь референт, обладающий разнообразными навыками, может стенографировать, печатать на машинке, работать на компьютере, отвечать на телефонные звонки, давать справки посетителям.

Законченность работы - это возможность выполнения работы от начала и до конца. Например, портной будет иметь высокую степень законченности работы, если он будет выполнять всю работу, связанную с пошивом костюма.

Значимость задания – это то влияние, которое выполняемая работа имеет на других людей. Например, значимость работы хирурга, когда от его работы зависит жизнь или смерть больного, очень высока.

Мотивирование через постановку целей.

Идея о том, что мотивация работников может быть усилена через постановку целей работы, является важной частью философии управления в современных организациях. Мотивация работников при этом зависит от четырех характеристик целей и от того, как реализуется процесс постановки и реализации целей:

- Конкретность. Чем более конкретно определены цели, тем больше вероятность того, что работник поймёт как и когда он должен достичь их;

- Сложность. Это та степень, в которой работник рассматривает цели как трудные, перспективные и бросающие вызов его возможностям, но достижимые;

- Приемлемость. Это та степень, в которой работник принимает цели и хочет их достичь;

- Активное участие в постановке целей. Это позволяет работнику почувствовать личную ответственность за успешность их достижения в будущем;

- Обеспечение обратной связи. Работникам необходима информация относительно того, насколько успешно они выполняют порученную им работу.

Многочисленными исследованиями в организациях разного типа показано, что постановка конкретных целей повышает трудовую мотивацию работников.

Для того чтобы сформировать у работников достаточный уровень трудовой мотивации, цели, которые организация ставит перед исполнителями, должны быть достаточно сложными и бросать вызов их возможностям. Однако, если поставлены слишком трудные цели, производительность (эффективность) труда будет падать, потому что работники рассматривают эти цели как нереальные.

Один из способов сделать цели более приемлемыми для работников – привлечь их к процессу постановки цели.

Существует ряд факторов, влияющих на мотивацию работников. Рассмотрим основные из них. Реорганизация работы, направленная на повышения уровня трудовой мотивации персонала предполагает максимально полный учет всех влияний на его отношение к работе и мотивационную сферу. Здесь можно выделить пять групп факторов:

- индивидуальные особенности работников,

- социальные характеристики рабочей ситуации,

- условия работы,

- управленческая практика,

- политика в отношение персонала.^[6]

Индивидуальные факторы.

Возраст. Более юные работники с большим желаниям готовы к изменения. Более старшие работники часто предпочитают задания повторяющиеся, поскольку они уже приноровились к ним и знают, как выполнять их хорошо.

Образование. Чем выше уровень знаний работников, тем больше они готовы к самостоятельным, трудным и перспективным задания. Уверенность в себе, потребность в росте. Чем выше уверенности в себе, тем больше он уверенности в том, что он может научиться более сложным задачам и справиться с ними.

Есть такие люди, которые предпочитают повторяющиеся и монотонные задания. Это не уверенные в себе люди с низкой потребностью в росте или имеющие возможность самореализоваться вне работы. Попытки перестроить работу каждого работника во всей организации для повышения мотивационного потенциала персонала могут привести к тому, что удовлетворённость и производительность части работников заметно снизиться.

Социальные характеристики рабочей ситуации. Рабочая группа и тот мотивационный климат, который сложился в ней, оказывают значительное влияние на трудовую мотивацию её членов. Поскольку большинство людей стремятся к тому, чтобы иметь хорошие дружеские отношения с товарищами по работе, то они стараются вести себя в соответствии с нормами и ценностями, в их рабочей группе. Если группа противопоставляет себя руководству и администрации, придерживаясь установки «мы - они», и рассматривает высокопроизводительных работников как рвачей, то работники, скорее всего не будут склоны работать с полной отдачей сил.^[7]

Организационная культура. Нормы, ценности и убеждения, разделяемые членами организации, могут как повысить, так и понижать уровень трудовой мотивации персонала. Культура, которая подчеркивает уважение к работникам, вовлекает их в процесс принятия решений, предоставляет им самостоятельность при планировании и исполнении заданий, стимулирует более высокую самоотдачу работников, повышает заинтересованность в успешном решение рабочих задач, достижение целей, стоящих перед организацией и подразделением.

Условия работы. Говоря о влиянии условий работы на трудовую мотивацию, следует иметь в виду, что это не только санитарно – гигиенические условия (шум, освещенность, запыленность и т.п.), но также и организация рабочего места, обеспеченность необходимыми инструментами, оборудованием и оргтехникой. Мотивирующее влияние условий работы определяются тем, насколько эти условия облегчают выполнение порученной работы и удовлетворяют потребность работников в безопасности и физическом и психологическом комфорте.

Управленческая практика. Сложившаяся в организации практика управления (система планирования, организации работ, контроля за исполнением, практика подготовки и принятия решений и др.) оказывают сильное влияние на мотивацию работников. Чем большей степени сложившаяся в организации практика управления ориентирована на раскрытие потенциала людей, работающих в организации, на учёт их интересов, тем выше уровень трудовой мотивации персонала, выше готовность вносить свой вклад в достижение организационных целей.

Политика в отношении персонала. Методы стимулирования работников, размер зарплаты и льготы для работников, обучение и развитие работников, социальная защита и другие направления кадровой работы оказывают самое непосредственное влияние на трудовую мотивацию персонала. Кадровая политика влияет на желание работника длительно работать в организации, повышая или понижая его приверженность в организации.

Один из подходов к реорганизации труда состоит в реструктуризации работ с использованием трёх основных методов: расширения труда, обогащение труда и повышения качества трудовой жизни.

Обогащение труда – это практика предоставления работникам возможности иметь большую ответственность и больший контроль над выполнением своей работы. Люди, выполняющие обогащенную работу, имеют больше ответственности, имеют больше возможностей для самоконтроля в противовес внешнему контролю.

Обогащение труда связанно с такой организацией труда, которая включает в себя более высокого уровня знаний и навыков. В противоположность расширение труда, здесь вовсе не обязательно выполнять большее количество рабочих заданий, но предполагается большая ответственность и самостоятельность исполнителя.

Подводя итог этой главе, начинаешь понимать насколько важна мотивация не только для работников, но для грамотных руководителей. Это как струна, которая в умелых руках менеджера даст гармоничную мелодию для всей организации. Игнорировать мотивацию не в коем случае нельзя.

2.Система мотивации в АО «ТихвинХимМаш»

2.1. Характеристика АО «ТихвинХимМаш»

2.1.1. Предприятие

Акционерное Общество «ТихвинХимМаш» — это предприятие, не так давно открывшееся, транспортного машиностроения выпускающее вагоны-цистерны нового образца. Завод находиться в Ленинградской области в городе Тихвин на территории промышленной площадки, ранее на этой территории был расположен «Кировский завод».

«ТихвинХимМаш» (ТХМ) входит в состав железнодорожного холдинга НПК «Объединенная Вагонная Компания», лидера инновационного вагоностроения на пространстве «колеи 1520». Холдинг работает в сфере производства, транспортных услуг и оперативного лизинга, инжиниринга и сервисного обслуживания грузовых вагонов нового поколения.

ТХМ производит вагоны-цистерны различных моделей с улучшенными технико-экономическими характеристиками. Цистерны оснащены инновационной тележкой с повышенной осевой нагрузкой и не имеют аналогов на российском рынке.

Вагоны-цистерны предназначены для перевозки всей номенклатуры химических грузов с увеличенной грузоподъемностью и объемом котла, повышенной ремонтопригодностью и сроком службы.

Производимый ТХМ подвижной состав характеризуется увеличенными грузоподъемностью и объемом котла, повышенной ремонтопригодностью и сроком службы. Благодаря инновационным техническим решениям, используемым в цистернах нового поколения, сокращается стоимость эксплуатации и обслуживания подвижного состава.

Производство ТХМ спроектировано с учетом передового опыта западного и отечественного транспортного машиностроения. Основное технологическое оборудование представлено современными роботизированными комплексами и средствами автоматизации.

Производственные линии позволяют оперативно перестраиваться на выпуск различных типов вагонов-цистерн в зависимости от требований заказчика.

Строительство «ТихвинХимМаш» получило поддержку Министерства экономического развития и Фонда развитии промышленности, государственную гарантию Министерства финансов.

2.1.2. История

В 2013 г. железнодорожный холдинг ОВК принял решение создать производство по выпуску вагонов-цистерн с улучшенными технико-экономическими характеристиками — Акционерное Общество «ТихвинХимМаш».

Реализация проекта была осуществлена на промышленной площадке в г.Тихвине Ленинградской области. За два года была специалисты сделали большую работу, провели широкий комплекс предпроектных и проектных работ, в том числе выполнили оценку воздействия запускаемого предприятия на окружающую среду, провели масштабные подготовительные мероприятия по подготовке помещения цехов, частично получено оборудование для производства. Параллельно возведению промышленного объекта на базе ВНИЦТТ (входит в железнодорожный холдинг НПК ОВК) шла разработка конструкторской документации на вагоны-цистерны, на базе «Тихвинского вагоностроительного завода» (входит в железнодорожный холдинг НПК ОВК) — изготавливались опытные образцы цистерн.

В 2015 г. АО «ТихвиХимМаш» получило полный комплект основного технологического оборудования предприятия, состоящий из роботизированных комплексов и средств автоматизации. И в декабре того же года состоялся запуск предприятия. Продуктовая линейка АО «ТихвинХимМаш» представлена различными моделями вагонов-цистерн с повышенной грузоподъемностью, предназначенных для перевозки всей номенклатуры химических продуктов.

Отгрузка первых цистерн для перевозки химических грузов состоялась в рамках торжественного запуска предприятия в адрес медеплавильного предприятия ОАО «Среднеуральский медеплавильный завод» (входит в состав «Уральской горно-металлургической компании») и транспортно-логической компании ООО «Полярная грузовая компания» (входит в «Екатеринбургскую торгово-промышленную компанию»).

В конце 2016 г. АО «ТихвинХимМаш» вышло на проектную мощность – 2 000 вагонов в год.

В 2017 г. АО «ТихвинХимМаш» успешно прошел процедуру сертификации на соответствие нового международного стандарта систем менеджмента качества в железнодорожной отрасли – ISO/TS 22163:2017. Вагоностроительные предприятия НПК ОВК – ТВСЗ и ТХМ – оказались в числе первых сертифицированных в России компаний транспортного машиностроения.

2.1.3. Система управления

АО «ТихвинХимМаш», опираясь на лучшие мировые практики, последовательно и планомерно реализует мероприятия, направленные на поддержание высокого уровня качества продукции и совершенствования технологий производства.

АО «ТихвинХимМаш» успешно прошел процедуру сертификации на соответствие системы менеджмента бизнеса требованиям международного стандарта железнодорожной промышленности ISO/TS 22163:2017.

Выстраиваемая система управления бизнеса ТХМ основывается на эффективных бизнес-процессах, направленных на удовлетворение требований потребителей и достижение высокой рентабельности бизнеса.

Система управления ТХМ включает в себя:

- систему «Бережливое производство», направленную на непрерывное снижение всех видов потерь;

- систему оценки способности поставщиков поставлять качественную продукцию, услуги и систематически совершенствовать качество;

- корпоративную систему управления проектами, которая позволяет комплексно управлять процессами разработки, производства и поставки потребителю продукции;

- систему мотивации для всех уровней персонала, привязанную к выполнению ключевых показателей эффективности и целей бизнеса;

- систему подбора персонала и многоступенчатую систему подготовки кадров на базе специализированного Центра обучения.

2.1.4. Миссия и стратегия

2.1.4.1. Миссия

Способствовать увеличению провозной способности и повышению безопасности движения на железнодорожном транспорте.

2.1.4.2. Стратегия

1) Своевременное выполнение производственного плана при поддержании неизменно высокого уровня качества и безопасности выпускаемой продукции.

2) Непрерывная ликвидация всех видов потерь и совершенствование технологии производства для снижения себестоимости и оптимизации использования производственных ресурсов.

3) Обеспечение нулевого уровня производственного травматизма и снижение воздействия на окружающую среду.

4) Совершенствование системы управления на основе международных стандартов и формирование эффективной команды для создания комфортной среды развития человеческого потенциала сотрудников.

2.1.5. Продукция

АО «ТихвинХимМаш» выпускает вагоны-цистерны нового поколения на базе инновационной тележки с повышенной осевой нагрузкой. Вагоны не имеют аналогов на российском рынке и предназначены для перевозки всей номенклатуры химических грузов (серной кислоты, метанола, аммиака, каустика и др.). Также планируется производство уникальных для стран СНГ сочлененных вагонов-цистерн.

Эксплуатация грузовых вагонов-цистерн производства ТХМ позволяет получать дополнительные преимущества как собственникам и операторам вагонов, так и владельцу железнодорожной инфраструктуры.

Технические характеристики вагонов нового поколения обеспечивают экономические и технологические преимущества всем участникам перевозочного процесса:

- повышенная осевая нагрузка 25 т увеличивает фактическую погрузку в среднем до 20%. Это позволяет грузоотправителю значительно снизить затраты на перевозку грузов, а РЖД сократить расходы на локомотивную тягу;

- воздействие вагонов-цистерн нового поколения на путь ниже по сравнению с моделями вагонов на типовой тележке . Это позволяет владельцу инфраструктуры сокращать расходы на обслуживание путей;

- межремонтный пробег вагона нового поколения увеличен до 8 лет (800 тыс. км). Это обеспечивает снижение стоимости эксплуатации вагона более чем в 3 раза на протяжении всего жизненного цикла по сравнению с моделями вагонов на типовой тележке.

2.2 Система стимулирования в АО «ТихвинХимМаш»

2.2.1. Обучение и переподготовка

Человеческий капитал является основным ресурсом АО «ТихвинХимМаш». Одна из приоритетных задач АО «ТихвинХимМаш» — это обеспечить стабильно высокий уровень качества продукции. Именно поэтому предприятие стремиться развивать потенциал каждого работника и поощрять стремление к обучению. Повышение профессиональных компетенций сотрудников тесно связано с повышением производительности труда и обеспечением долгосрочной конкурентоспособности предприятия. Обучение, переподготовка и повышение квалификации персонала проводится на базе корпоративного учебного центра АО «Тихвинский вагоностроительный завод», имеющего лицензию на осуществление образовательной деятельности (как и АО «ТихвинХимМаш», входит в железнодорожный холдинг ОВК). Занятия на ТВСЗ проходят в современных интерактивных классах и имитационных производственных лабораториях, а также на базе учебных заведений Санкт-Петербурга и Ленинградской области.

2.2.2. Компенсации и льготы

В рамках интегрированной программы управления человеческими ресурсами на АО «ТихвинХимМаш» действует справедливая и конкурентоспособная на рынке корпоративная политика компенсаций и льгот.

Основополагающими принципами стратегии вознаграждения являются поддержка бизнес-целей предприятия, привлечение квалифицированных кадров, поощрение работников, демонстрирующих высокие показатели труда, а также удержание персонала и связь оплаты с рынком труда. Вновь прибывшим сотрудникам оказывается поддержка в обустройстве в соответствии с корпоративной политикой компенсаций и льгот.

2.2.3. Жилищная программа

Для обеспечения жильем работников АО «ТихвинХимМаш» в трех микрорайонах г. Тихвина построены 9 современных домов общей жилой площадью более 127 тыс. м². Это один из крупнейших проектов жилищного строительства в Ленинградской области в районах, не граничащих с Санкт-Петербургом, который входит в ТОП-10 объектов по вводу корпоративного жилья в России.

Жилые комплексы рассчитаны на более чем 2 000 квартир с удобными планировками.

Новые дома построены по технологии самого массового на сегодня монолитного домостроения с применением современных теплоизоляционных материалов и обеспечены автономными системами отопления и горячего водоснабжения. Большая часть квартир предоставляется с чистовой отделкой и оснащены кухонной плитой, сантехникой, радиаторами отопления, стеклопакетами, межкомнатными и входными дверями, счетчиками воды, электроэнергии и газа. Во всех микрорайонах предусмотрена благоустроенная придомовая территория с паркингом, детскими площадками и зонами для отдыха. В целях обеспечения комфортного проживания в домах действует управляющая компания, которая осуществляет полный комплекс жилищно-коммунальных услуг по тарифам ниже средних городских, а также предусмотрена собственная аварийно-диспетчерская служба.

Для того, чтобы обеспечение жильем стало более доступным, на предприятии действует Жилищная программа, которая включает в себя следующие программы: «Льготный наем квартир с последующим их выкупом», «Финансирование первоначального взноса» и «Компенсация части процентов по ипотечному кредиту». Льготный наем квартир с последующим выкупом

Для сотрудников АО «ТихвинХимМаш», приглашенных из других регионов России, действует уникальная программа «Льготный наем квартир с последующим их выкупом», в рамках которой предприятие предоставляет работнику в наем квартиру в новом жилом фонде при условии ее обязательного выкупа до истечения 12 месяцев с даты трудоустройства на предприятие.

Вступая в программу, у сотрудников появляется возможность:

1) Сразу заселиться в новую благоустроенную квартиру.

2) Уменьшить финансовую нагрузку на семейный бюджет за счет получения компенсации найма жилья в размере 50% от ежемесячной арендной платы за квартиру.

3) Зафиксировать стоимость квартиры на день заключения договора найма вне зависимости от роста цены на недвижимость в будущем.

Финансирование первоначального взноса. Работникам предоставляется корпоративный заем для оплаты первоначального взноса на покупку квартиры в новых жилых комплексах г. Тихвина.

Получение ипотечного кредита для покупки квартиры всегда предполагает внесение собственных средств покупателя. Как правило это 15% от стоимости квартиры.

В связи с недоступностью получения потребительских кредитов на оплату первоначального взноса, у сотрудников, которым недостаточно собственных средств на его оплату, есть возможность получить корпоративный заем в размере до 10% от стоимости квартиры.

Максимальный срок, на который предоставляется корпоративный заем зависит от того, какая квартира приобретается:

-​ 1 или 2- х комнатная – 3 года;

-​ 3 или 4- х комнатная – 5 лет.

Компенсация части процентов по ипотечному кредиту. Предприятие компенсирует часть процентов по ипотечному кредиту, оформленному для приобретения квартиры в новом жилом фонде. Размер компенсации составляет от 20% до 50% от суммы процентных платежей по ипотечному кредиту сотрудника в зависимости от срока кредитования. Кроме того, при приобретении жилья в новых домах каждый сотрудник предприятия имеет возможность воспользоваться финансовыми инструментами государственной поддержки:

-​ Для погашения ипотечного кредита семьям сотрудников предприятия с детьми предоставляется возможность использовать Материнский капитал (в 2018 г. – 453 026 рублей).

-​ В рамках государственной поддержки ипотеки сотрудники завода имеют право на получение имущественного налогового вычета в размере 13% от стоимости жилья (не более 260 000 рублей), а также 13% от оплаченных работником процентов по кредитам на приобретение квартиры.

Всё это очень красиво и слаженно написано, но на практике всё не так хорошо. Существует масса проблем. Предприятие новое и руководствующее звено ещё не очень хорошо укомплектовано. Некоторые руководители не имеют практики работы на производстве. Это сказывается на конечном результате. Более того мало, кто из них задумывается о мотивации рабочих. Из-за этого очень большая текучка кадров, много людей уходит, потому что им не нравиться, как к ним относиться руководители.

3. Совершенствованию системы мотивации персонала

Создать, изменить имеющуюся систему, построить эффективную систему мотивации трудовой деятельности работников руководство предприятия должно начать с того, что четко представлять себе, что оно хочет. Руководству необходимо стимулировать коллектив на достижение поставленных целей, не просто материально поощряя, по принципу "уравниловки", а применять более эффективные способы мотивации, которые будут лично значимыми для каждого сотрудника разного уровня управления. Это даст организации стабильное высокое качество работы и отсутствие текучести кадров.

Также руководству предприятия в системе поощрения необходимо учитывать не только результаты труда, но и удачную инициативу работников. Люди станут работать с энтузиазмом, вносить новые предложения. В результате этого на предприятии сложится команда единомышленников, которая сможет воплотить наиболее интересные замыслы.

В решении проблемы по совершенствованию системы мотивации на предприятии необходимо выработать надежную оценочную систему, в которой должны приниматься такие факторы, как профессиональные знания, стаж и опыт, умственные и физические возможности, условия и качество труда, вклад работника в конечный результат деятельности предприятия.

Для устранения недостатков в системе мотивации и стимулирования персонала можно предложить внедрения в организацию систему мотивации корпоративной системы грейдов. ^[8]

Опыт менеджеров успешных компаний показывает, что четкая система окладов и ставок, формируемая с использованием конкретных параметров оценки, позволяет:

- упорядочить заработную плату. Благодаря принципу внутренней справедливости удается избежать дисбаланса, разброса зарплат внутри предприятия;

- повысить управляемость.

- оценка существующих должностей эта не оценка персонала, занимающего данную должность.

Оценивать нужно не человека, а сумму качеств, необходимых для данной должности в первую очередь: соответствует ли человек данной должности – это вопрос, который решается в процессе аттестации.

Существует целый ряд способов оценки должностей (ранжирование, классификация). Наиболее популярная система оценки должностей – система грейдов. Грейд (grade – "зарплатный уровень") – ступень (шаг) шкалы "зарплатной структуры".

Каждая компания определяет важные для нее факторы, однако можно выделить 3 основные группы факторов труда:

- знания и опыт, необходимые для работы;

- прилагаемые усилия (умственные, физические);

- уровень ответственности.

Выделяются и другие факторы и субфакторы. В зависимости от своих конкретных потребностей компания определяет значимость каждой группы факторов, оценивает важность каждого из них, присваивает каждому фактору определенный вес.

Для каждого грейда может быть установлен собственный соц. пакет или свой перечень дополнительных льгот (например, оплата личного транспорта, мобильной связи, туристические путевки, всевозможные кредиты и т.п.).

Грейдинговая система, основанная на измерении факторов труда, позволяет избежать субъективности в начислении зарплаты: каждый сотрудник может в любой момент получить четкое объяснение происхождения своей заработной платы.

Внедрение системы грейдов на предприятии происходит в несколько этапов, а именно:

- подготовка рабочей группы, изучение методики;

- разработка документации (концепция, положение и другие);

- оценка должностей (анкетирование, интервьюирование, беседа);

- определение требований к должностям, уточнение факторов;

- распределение факторов по уровням (ранжирование);

- оценка каждого уровня;

- оценка веса фактора;

- расчеты количества баллов для каждой должности;

- распределение баллов по грейдам;

- установление должностных окладов и расчет вилок окладов;

- воспроизведение графика и анализ результатов.

Для того, чтобы построить систему грейдов в организации, необходимо выделить группу экспертов (руководители, топ-менеджеры, менеджеры по персоналу и т.д., которые будут заниматься оценкой должностей. Рассмотрим основные этапы по внедрению системы грейдов.

Шаг 1. Экспертная группа выделяет ключевые факторы оценки значимости должностей. Например, должности могут различаться по уровню знаний, ответственности, решению вопросов, уровню коммуникаций и т.п.

Шаг 2. Каждый фактор\подфактор разбивается на несколько уровней (в среднем, 4-6) и для каждого уровня определяются критерии для оценки (критерии распознавания уровня).

Шаг 3. Каждому уровню фактора\подфактора присваивается коэффициент (показатель) значимости при оценке должностей.

Шаг 4. Оценка рабочих мест (должностей). Та же группа экспертов проводит оценку всех рабочих мест (должностей) по разработанным ключевым факторам.

Каждому уровню присваиваются баллы в зависимости от степени сложности и проявления уровня.

С этой целью, консультант проводит серию структурированных интервью с людьми, занимающими разные должности, а также с их руководителями. Для анализа используются документы, описывающие должностные обязанности (должностные инструкции). Анализ и обобщение полученного материала позволяют получить для каждой позиции информацию по ключевым параметрам, составляющим основу для отнесения ее к конкретному грейду

Шаг 5. Каждый эксперт производит оценку должности по выявленным критериям.

Шаг 6. Обобщение результатов оценки должностей: - оценки экспертов для каждой должности усредняются с учетом мнения всех членов экспертной комиссии. - по усредненному баллу проводится иерархическое упорядочивание рабочих мест (должностей) от генерального директора до курьера.

Шаг 7. Формирование грейдов. После того, как мы получим список должностей, проранжированных по критериям значимости для компании, необходимо определить базовые уровни оплаты для различных уровней:

- определяется количество грейдов;

- определить границы грейда;

- определяются шаги внутри грейда.

Обязательным условием этого этапа является использование в ходе оценки одинаковых правил расчетов по каждому фактору. Точно так же рассчитывается суммарный балл по всем остальным должностям.

Шаг 8. Расчеты количества баллов для каждой должности.

Шаг 9. Распределение баллов по грейдам. По результатам подсчетов все должности выстраиваются в иерархическую пирамиду в зависимости от полученного суммарного балла. Затем эту пирамиду необходимо разбить на грейды. Должности группируются в грейды по принципу получения приблизительно одинакового количества баллов, на основании выполняемых функций и в зависимости от степени значимости данной позиции для предприятия. В результате в каждый грейд должны попасть только близкие по полученным оценкам должности.

Шаг 10. Установление должностных окладов и расчет вилок окладов Обязательным условием для этого этапа является определение размера должностного оклада по результатам расчетов баллов. Оно должно производиться по единым правилам, независимо от позиции и подразделения. Для установления должностного оклада необходимо собрать информацию о рыночной стоимости различного вида работ.

При этом необходимо учитывать:

- внутрикорпоративную политику;

- финансовое положение и потенциал компании;

- внешнеэкономическую политику.

Если же штат большой, тогда в каждом из грейдов надо выделить ключевые должности, для которых будут определяться рыночные параметры и, соответственно, денежные компенсации этой или аналогичной должности.

Рынок труда необходимо проанализировать для того, чтобы понять, сколько платят в среднем за аналогичную должность на других предприятиях, и на основании полученных данных принять взвешенное решение. ^[9]

Но если финансовое положение компании не позволяет, тогда минимальный должностной оклад будет таким же, как и минимальный рыночный.

Шаг 11. Анализ результатов.

По моему мнению, система грейдов может значительно улучшить работу предприятию АО «ТихвинХимМаш». Для многих сотрудников это послужит дополнительной мотивацией, которой так не хватает.

Заключение

Мотивация – это внутреннее состояние человека, вызванное внешним или внутренним воздействием, связанное с его потребностями, которое активизирует, стимулирует и направляет его действия к поставленной цели. Чем активнее будут действия человека, тем более высоки возможности удовлетворения различных потребностей, потому что из-за нехватки чего-то у человека возникает состояние дискомфорта.

Основные элементы системы мотивации являются потребности, мотивы и стимулы.

Основные методы мотивации: экономические, организационные и морально-психологические.

Экономические методы мотивации основываются на том, что люди в результате их применения получают определенные выгоды (прямые или косвенные), повышающие их благосостояние.

К организационным методам мотивации можно отнести: мотивацию целями; мотивацию обогащением содержания работы; мотивацию участием в делах фирмы.

Морально-психологические методы стимулирования включают условий, при которых люди испытывали бы профессиональную гордость за причастность к порученной работе, личную ответственность за ее результаты.

Несмотря на то, что мной были рассмотрены множество средств стимулирования персонала, именно эти способы являются наиболее распространенными. Однако я считаю, здесь необходим особый подход. Руководству АО «ТихвинХимМаш» необходимо разработать такую стратегию, которая позволяла бы соблюсти баланс между следующими противоположными интересами компании:

1. Обеспечение стабильного дохода сотрудников компании, то есть поддержание гарантированной оплаты труда на должном уровне.

2. Выделение большого объема средств для дополнительного поощрения наиболее эффективно работающих сотрудников. Важно также создать финансовые ориентиры для каждого сотрудника. Для этого следует отражать все возможные дополнительные материальные вознаграждения в контрактах работников или приложениях к ним и ставить их получение в прямую зависимость от достижения сотрудником тех или иных целей. При этом данные вопросы необходимо ежегодно пересматривать. Не следует забывать, что, несмотря на наличие множества других мотивационных факторов, размер оплаты труда все же остается наиболее значимой формой стимулирования для большинства сотрудников.

Однако для того, чтобы выработать свою программу мотивации, руководители организации должны найти свой собственный комплекс мер, которые лучше подойдут их коллективу. Ясно одно – в настоящее время добиться успеха, игнорируя проблему мотивации персонала, нельзя. Осуществление программ стимулирования труда всегда требует больших затрат, но эффект, который они могут принести, значительно больше. Ведь именно сотрудники являются главным ресурсом любой компании. Достичь наибольшей отдачи можно только в том случае, если выгоду от труда работника имеет и компания, и он сам.

Список использованных источников

1. Акмаева, Р.И. Инновационный менеджмент малого предприятия, работающего в научно-технической сфере: Учебное пособие / Р.И. Акмаева. - Рн/Д: Феникс, 2016. - 541 c.

2. Вишняков, Я.Д. Инновационный менеджмент. Практикум: Учебное пособие / Я.Д. Вишняков, К.А. Кирсанов, С.П. Киселева. - М.: КноРус, 2016. - 326 c.

3. Голубков, Е.П. Инновационный менеджмент: Учебное пособие / Е.П. Голубков. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 184 c.

4. Горфинкель, В.Я. Инновационный менеджмент: Учебник / В.Я. Горфинкель, А.И. Базилевич, Л.В. Бобков. - М.: Вузовский учебник, ИНФРА-М, 2016. - 461 c.

5. Грибов, В.Д. Инновационный менеджмент: Учебное пособие / В.Д. Грибов, Л.П. Никитина. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2017. - 311 c.

6. Дармилова, Ж.Д. Инновационный менеджмент: Учебное пособие для бакалавров / Ж.Д. Дармилова. - М.: Дашков и К, 2016. - 168 c.

7. Еникеев М.И. Общая психология / М.И. Еникеев. – М.: ПРИОР, 2017. 263 с.

8. Иванов, В.В. Антикризисный менеджмент в гостиничном бизнесе / В.В. Иванов, А.Б. Волов. - М.: ИНФРА-М, 2016. - 336 c.

9. Кожухар, В.М. Инновационный менеджмент: Практикум / В.М. Кожухар. - М.: Дашков и К, 2017. - 200 c.

10. Кузнецов, Б.Т. Инновационный менеджмент: Учебное пособие для студентов вузов / Б.Т. Кузнецов, А.Б. Кузнецов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2016. - 367 c.

11. Кукушкина, В.В. Антикризисный менеджмент: Монография / В.В. Кукушкина. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2017. - 328 c.

12. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури – М.: Дело, 2016. – 360 с. 4. Беляев, Ю.М. Инновационный менеджмент: учебник для бакалавров / Ю.М. Беляев. - М.: Дашков и К, 2017. - 220 c.

1. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2016. С. 360. ↑

2. Еникеев М.И. Общая психология. – М.: ПРИОР, 2017. С. 263. ↑

3. Иванов, В.В. Антикризисный менеджмент в гостиничном бизнесе / В.В. Иванов, А.Б. Волов. - М.: ИНФРА-М, 2016. – С.336. ↑

4. Кукушкина, В.В. Антикризисный менеджмент: Монография / В.В. Кукушкина. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2017. – С.328. ↑

5. Акмаева, Р.И. Инновационный менеджмент малого предприятия, работающего в научно-технической сфере: Учебное пособие / Р.И. Акмаева. - Рн/Д: Феникс, 2016. – С.541. ↑

6. Беляев, Ю.М. Инновационный менеджмент: учебник для бакалавров / Ю.М. Беляев. - М.: Дашков и К, 2017. – С.220. ↑

7. Вишняков, Я.Д. Инновационный менеджмент. Практикум: Учебное пособие / Я.Д. Вишняков, К.А. Кирсанов, С.П. Киселева. - М.: КноРус, 2016. – С.326. ↑

8. Голубков, Е.П. Инновационный менеджмент: Учебное пособие / Е.П. Голубков. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016. - С.184. ↑

9. Горфинкель, В.Я. Инновационный менеджмент: Учебник / В.Я. Горфинкель, А.И. Базилевич, Л.В. Бобков. - М.: Вузовский учебник, ИНФРА-М, 2016. – С.461. ↑