Построение организационных структур (Теоретические основы формирования организационных структур)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Концепция долгосрочного комплексного развития должна предусматривать и развитие системы управления как направляемого процесса ее совершенствования, т.е. приведение организационной структуры и организационного механизма в соответствие с целями управления. Направленность этого процесса обеспечивается разработкой и поэтапной реализации долгосрочной системной концепции организационной перестройки. Поскольку концепция развития реализуется в системе целей предприятия, приведение оргструкутуры и оргмеханизма в соответствие с целями управления, т.е. упорядочение системы, должно носить не спонтанный, а постоянный действующий характер.

Актуальность темы определяется необходимостью рассмотрения теоретических положений для разработки практических рекомендаций для реализации механизма формирования и развития организационной структуры управления предприятием, обеспечивающего повышение эффективности функционирования предприятия в целом.

Цель исследования:

- изложение теоретических основ и практических аспектов совершенствования организационных структур.

- рассмотреть теоретические основы формирования организационных структур управления, провести анализ действующей структуры управления на предприятии ОАО «Белшина».

Задачи исследования в курсовой работе:

1) рассмотрение понятия и задачи организационной структуры, факторы, которые влияют на формирование организационной структуры.

2) изложение теоретических основ изучения организационных структур;

3) проведение анализа организационных структур;

4) разработка проектных мероприятий по совершенствованию организационной структуры в свете стратегии развития предприятия.

Объектом исследований выступает действующее предприятие ОАО  «Белшина».

Предмет изучения – организационная структура предприятия.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР

1.1 Понятие, значение, определение организационных структур управления

Организационная структура управления — это упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их развитие и функционирование как единого целого.

Организационная структура управления направлена на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределение между ними прав и ответственности.

Связи между элементами структуры управления бывают:

1) вертикальными, когда происходит взаимодействие между руководителем и подчиненным (например, связь между директором фирмы и управляющим структурным подразделением);

2) горизонтальными, когда происходит взаимодействие равноправных элементов (например, связи между управляющими структурными подразделениями одного уровня)

Виды отношений внутри организации аналогичны типу построения структуры ее управления и делятся на:

1) линейные отношения — это отношения между руководителем и его подчиненными;

2) функциональные отношения — это отношения специалиста, который уполномочен выполнять ту или иную функцию в рамках всей организации, с другими членами организации;

3) отношения управленческого аппарата, данный тип отношений имеет место в случае представления чьих-либо прав и полномочий. Должностные обязанности при этом состоят в предоставлении рекомендации, советов.

Структура управления оказывает огромное влияние на все стороны управления, так как связана с ключевыми понятиями менеджмента — целями, функциями, процессом, механизмом, функционирования, полномочиями людей. Поэтому менеджеры всех уровней уделяют огромное внимание принципам и методам формирования структур, выбору типа или комбинаций типов структур, изучению тенденций их построения, оценке их соответствия решаемым целям и задачам. [8, с. 25].

Элементами структуры управления являются: работник управления — человек, выполняющий определенную функцию управления; орган управления — группа работников, связанных определенными отношениями, состоящая из первичных групп.

Первичная группа — коллектив работников управления, у которого есть общий руководитель, но нет подчиненных.

Структура управления должна отражать цели и задачи фирмы, быть подчиненной производству и меняться вместе с ним. Она должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления; последние определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями и расширяются, как правило, в направлении более высоких уровней управления. Полномочия руководителей ограничиваются факторами внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентациями, принятыми традициями и нормами. Структура управления должна удовлетворять множеству требований, которые отражают ее значение для менеджмента. Эти принципы учитываются в принципах проектирования организационной структуры управления. Принципы проектирования организационной структуры:

1) структура должна отражать цели и задачи организации, быть подчиненной производству и его потребностям;

2) структура должна предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию;

3) формирование структуры должно быть неразрывно с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними;

4) структура должна поддерживать соответствие между функциями, обязанностями, полномочиями и ответственностью, так как нарушение его приводит к дисбалансу системы управления в целом;

5) структура управления должна быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывать существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководи-
телей и менеджеров.

Важнейшими требованиями, которым должны удовлетворять организационные структуры управления являются следующие.

1. Оптимальность. Структура управления признается оптимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе ступеней управления.

2. Оперативность. Суть данного требования состоит в том, чтобы за время от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений.

3. Надежность. Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих команд и других передаваемых данных, обеспечивать бесперебойность связи в системе управления.

4. Экономичность. Задача состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат. Критерием этого может служить соотношение между затратами ресурсов и полезным результатом.

5. Гибкость. Способность изменяться в соответствии с изменениями внешней среды.

6. Устойчивость структуры управления. Неизменность ее основных свойств при различных внешних воздействиях, целостность функционирования системы управления и ее элементов. [7, с. 18].

Построение структуры управления организацией -- это важная составная часть общей функции управления -- организацией одной из центральных задач которой является создание необходимых условий для выполнения всей системы планов организации. Ее реализация может потребовать реструктуризации как самой организации, так и ее управляющей системы, а также создания условий для формирования высокочувствительной к изменениям культуры организации. Культура как сложившаяся в организации система ценностей, убеждений, образцов и норм поведения отражает характер отношений между работающими, т.е. прямо связана с организационной структурой.

1.2 Значение организационной структуры управления

Структура управления представляет собой упорядоченную совокупность связей между звеньями и работниками, занятыми решением управленческих задач организации. В ней выделяют такие понятия, как элементы (звенья), связи и уровни. Элементы -- это службы, группы и работники, выполняющие те или иные функции управления в соответствии с принятым разделением управ-ленческих задач, функций и работ. Отношения между элемента-ми поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные.

Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи -- это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т.е. при наличии нескольких уровней управления. Кроме того, связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между так называемыми линейными руководителями, т.е. лицами, полностью отвечающи-ми за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи имеют место по линии движения ин-формации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.

В рамках структуры управления протекает управленческий про-цесс (движение информации и принятие управленческих решений), между участниками которого распределены задачи и функции управления, а следовательно -- права и ответственность за их выполнение. С этих позиций структуру управления можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение намеченных целей организации.

В соответствии с этим построение организационной структуры управления требует: группировки всех видов работ по функциям, обязанностям или задачам; формирования соответствующих отделов, рабочих групп и определения индивидуальных исполнителей; установления полномочий по принятию решений и отношений между отделами, рабочими группами и индивидуумами по поводу выполнения ими функций, обязанностей и задач; установления каналов коммуникаций и механизмов, обеспечивающих координацию и передачу решений по вертикали и горизонтали. Приведем определение наиболее важных понятий, имеющих непосредственное отношение к построению структуры управления. [5, с. 45].

Полномочия -- это ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия подчиненных на выполнение конкретных задач. Их определяют также как делегированное или присущее данной должности право использовать ресурсы организации. Ответственность -- это обязанность выполнять задачи и отвечать за их решение. Полномочия и ответственность связаны между собой: полномочия без ответственности создают условия для неограниченной власти и разнузданности, а передача ответственности без предоставления необходимых полномочий -- это характеристика безграмотного и безответственного отношения лица к собственным обязанностям. Делегирование -- это передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Власть -- это право влиять на поведение других людей и заставлять их действовать в определенном направлении.

1.3 Типы организационных структур, их преимущества и недостатки

В динамично изменяющихся условиях функционирования оргструктуры не могут пассивно эволюционировать, они должны стать объектом сознательного видоизменения, поэтому так необходима их полная и четкая типология.

Специалисты по управлению к внутренним компонентам организационной структуры, определяющим ее типологию, относят:

а) степень централизации – децентрализации механизма управления;

б) степень сложности, характеризующуюся степенью горизонтальной и вертикальной дифференциации различных видов управленческой деятельности (в том числе функций);

в) степень формализации механизма управления [9, с. 198].

Степень выраженности этих компонентов в их сочетании определяет степень адаптивности конкретной структуры к внешним условиям функционирования предприятия, что позволяет, с известной степенью условности, отнести ее к механическому или органическому типу структур управления.

Механический тип организационных структур управления в большей степени выражает принцип иерархичности, и поэтому их часто называют иерархическими. Этот тип структур характеризуется сложностью, высокой степенью централизации и формализации механизма управления. Структуры органического типа более простые, менее формализованы, а управление в них децентрализовано. Источник упорядоченности системы для них – самоорганизация человеческого фактора как акт защиты от неблагоприятных условий внешней среды.

Тип организационной структуры определяется типом управления организацией. Выделяют два предельно различных идеальных типа управления: механический и организмический. Между ними расположены реальные типы управления, которые меняются в зависимости от условий функционирования организации. Чем больше диапазон необходимых изменений, тем они болезненнее для организации.

Организационная структура закрепляет свершившиеся изменения, благодаря чему они становятся устойчивыми, а власть легитимной.

Для решения проблемы выбора, совершенствования и развития организационных структур необходимо понимание их сущности, преимуществ и недостатков и, что особенно важно, условий трансформации одних в другие в процессе организационного развития.

Данная классификация представляет собой альтернативные варианты организационных структур, успешно зарекомендовавших себя к настоящему моменту. Каждый из них годится только для определенных ситуаций и достижения соответствующих целей [12, с. 332].

Как известно, к механическому типу относятся линейная, линейно-штабная, функциональная и линейно-функциональная организационные структуры управления. Несколько особняком стоят дивизиональные структуры.

К органическому типу относятся проблемно-целевые, программно-целевые, проектные, матричные структуры и их разновидности.

Линейная структура в настоящее время встречается только на небольших предприятиях, выпускающих однородную продукцию с использованием несложной технологии при отсутствии широких кооперативных связей, однако как элемент сложных структур на уровне линейных подразделений она используется повсеместно [1, с. 248]. Наличие четких линий подчинения и сравнительно короткие каналы коммуникаций обеспечивают эффективность функционирования линейной структуры, но неизбежная перегрузка информацией при расширении масштабов деятельности ограничивает сферу ее применения.

Разделение управленческих работ не только по линейному, но и по функциональному признаку находит воплощение в самой распространенной и до сих пор широко используемой во всем мире линейно-функциональной структуре управления.

Самым большим недостатком линейно-функциональной структуры является слабая инновационная и предпринимательская активность. Для эффективного функционирования линейно-функциональных структур управления необходима четкая регламентация ответственности и полномочий руководителей разных уровней и подразделений; соблюдение норм управляемости, особенно у первых руководителей и их заместителей.

Линейно-штабная организационная структура является развитием линейной и призвана ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно-штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими-либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной.

Достоинства линейно-штабной структуры:

- более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;

- некоторая разгрузка высших руководителей;

- возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;

- при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура - хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления. [9, с. 307]

Недостатки линейно-штабной структуры:

- недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;

- тенденции к чрезмерной централизации управления.

Появление дивизиональных структур связано с наметившейся в 1950-е гг. тенденции к диверсификации производства. Отход от использования линейно-функциональной структуры управления в пользу дивизионально организованной по отделениям прослеживается по мере увеличения размеров предприятий, усложнения технологических процессов в условиях динамично меняющейся внешней среды.

В нашей стране, как отмечает Большаков А.С. в работе [6, с. 345], аналогичные структуры управления широко внедрялись, начиная с 60-х годов в форме создания производственных объединений.

Преимущества дивизионной структуры:

- обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;

- обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно-штабной;

- при расширении границ самостоятельности отделений они становятся «центрами получения прибыли», активно работая по повышению эффективности и качества производства;

- более тесная связь производства с потребителями.

Недостатки дивизионной структуры:

- большое количество «этажей» управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения - 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании - 5 и более;

- разобщенность штабных структур отделений от штабов компании;

- основные связи – вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки – волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений;

- дублирование функций на разных «этажах» и как следствие – очень высокие затраты на содержание управленческой структуры;

- в отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно-штабная структура со всеми их недостатками.

В литературе встречается еще одно название проблемно-целевых, программно-целевых и проектных структур – адхократические организационные структуры (от лат. выражения ad hoc – по случаю). Они не имеют строгой иерархии подчиненности, почти не формализованы, отличаются хорошей адаптивностью к изменениям во внешней среде.[10, с. 405]

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СУЩЕСТВУЮЩЕЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ МАРКЕТИНГА ОАО «БЕЛШИНА»

2.1 Характеристика предприятия  ОАО «Белшина»

Открытое акционерное общество «Белшина» является предприятием нефтехимической отрасли. Данная отрасль занимает ведущее место в экономике промышленно развитых стран, так как потребителями ее продукции являются практически все другие отрасли.

Предприятие обладает высоким уровнем технического и технологического оснащения, высококвалифицированным персоналом, высокой культурой производства и организации труда, которые позволяют выпускать высококачественные шины различных типоразмеров в зависимости от конъюнктуры рынка.

Открытое акционерное общество «Белшина» создано в соответствие с приказом Министерства экономики Республики Беларусь № 128 от 10.09.2002 г. «О создании Открытого акционерного общества в процессе разгосударствления и приватизации государственной собственности» — Республиканского унитарного предприятия «Белорусский шинный комбинат «Белшина», г. Бобруйск, и зарегистрировано решением Могилевского облисполкома №2-18-13 от 26.09.2002 г.

С 1 июля 2002 г. согласно Приказу № 9969 от 28.06.2002 г. завод сверхкрупногабаритных шин присоединен к заводу крупногабаритных шин в качестве его структурного подразделения (производства).

Целью деятельности ОАО «Белшина» является производство и реализация конкурентоспособной продукции в соответствии с потребностями рынка, повышение ее качества и расширение номенклатуры для получения прибыли, удовлетворения социальных и экономических интересов членов трудового коллектива, собственника имущества.

Структура управления Общества представляет собой совокупность взаимосвязанных звеньев управления, обеспечивающих функционирование организации как производственной системы.

Для ОАО «Белшина» характерна высокая централизация функций управления, позволяющая эффективно осуществлять единую политику в производственной, технической, экономической, кадровой и других областях.

Вспомогательные подразделения осуществляют техническое обслуживание и ремонт оборудования, обеспечивают работоспособность и надлежащее техническое состояние всей технологической оснастки, находящейся в эксплуатации, обеспечивают организацию электроэнергией, тепловой энергией, газом, сжатым воздухом, водой.

Заводы и централизованные структурные подразделения входят в состав служб, возглавляемых генеральным директором и его заместителями:

Служба генерального директора осуществляет юридическое обеспечение, бухгалтерский учет и отчетность, обеспечение режима безопасности и охрану подразделений ОАО «Белшина», выявление и нейтрализацию причин и условий, способствующих утечке коммерческой тайны, нанесению материального, морального ущерба, предотвращает выпуск некачественной продукции, проводит маркетинговые исследования продаж продукции Общества и функции закупок, контрольно-ревизионную работу.

Служба главного инженера осуществляет: охрану труда и окружающей среды; организацию энергообеспечения, технического, метрологического обеспечения и развития шинного производства; совершенствование техники и технологии; организует, координирует и контролирует работу заводов и служб по разработке, внедрению, функционированию и постоянному совершенствованию системы качества; проведение обслуживания, текущего и капитального ремонта оборудования.

Служба заместителя генерального директора по производству организует своевременный выпуск качественной продукции, координирует работу заводов и подразделений служб по производству шин; осуществляет ремонт шин внешних потребителей, выпуск продукции из переработанных отходов шинного производства.

Служба заместителя генерального директора по материально-техническому снабжению занимается таможенным оформлением грузов, комплексным, своевременным и равномерным обеспечением потребностей производства сырьем, материалами, полуфабрикатами, комплектующими изделиями, запасными частями, металлопродукцией, обеспечением нужд ремонтно-эксплуатационных и транспорта Общества.

Служба заместителя генерального директора по реализации продукции занимается анализом, прогнозом, координацией продвижения и сбыта продукции на рынке Республики Беларусь, стран СНГ и дальнего зарубежья. Отдел маркетинга является структурным подразделением управления реализации продукции ОАО «Белшина» и подчиняется непосредственно начальнику управления реализации продукции. Схема организационной структуры маркетинга ОАО «Белшина» ( Приложение А).

Служба заместителя генерального директора по экономике и финансам организует и совершенствует экономическую и финансовую деятельность Общества, направленную на достижение максимальных результатов при наименьших затратах. Осуществляет организацию труда и заработной платы, бизнес-планирование Общества, заводов и анализ финансово – хозяйственной деятельности.

Служба заместителя генерального директора по капитальному строительству и инвестициям проводит инвестиционную деятельность, ведет строительство хозяйственным способом, ремонт и технический надзор зданий и сооружений.

Служба заместителя генерального директора по идеологической работе, управлению персоналом и социальным вопросам проводит кадровую политику Общества, осуществляет подготовку кадров, хозяйственную, информационную и социальную работу.

В таблице 2.1 представлена обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами.

Таблица 2.1 - Данные по трудовыми ресурсам ОАО «Белшина» за 2014–2016 гг.

Категория сотрудников	Положено по штату на 01.01.16 г.	Всего работников, чел.			Отклонение (+; -)
		01.01.14 г.	01.01.15 г.	01.01.16 г.	2016 г. к 2014 г., чел.	2016 г. к 2015 г., чел.
служащие	204	204	214	206	- 8	2
руководители	911	890	897	894	- 3	4
специалисты	1366	1356	1348	1376	28	20
рабочие	10866	10406	10652	10471	- 181	65
итого	13335	12856	13111	12947	- 164	91

Примечание — Источник: собственная разработка на основе данных предприятия.

Из данных таблицы 2.1 следует, что к 01.01.2016 г. планировалось увеличение численности работников на 2 %. Общее количество работников на предприятии должно быть равно 13335 чел., из них: служащих 204 чел., руководителей 911 чел., специалистов 1366 чел., рабочих 10866 чел. Сравнивая эти данные с отчетом по труду на 01.01.15 года, мы видим свободные вакансии среди категорий руководителей и специалистов.

По отношению 2014 года к 2016 году заметно уменьшилась численность рабочих (- 181 чел.), руководителей (- 3 чел.), служащих (- 8 чел.), что незначительно отразилось на итоговой численности работников предприятия (- 164 чел.).

В таблице 2.2 представлены данные об изменении структуры трудовых ресурсов ОАО «Белшина» за 2014–2016 гг.

Таблица 2.2 - Изменение структуры трудовых ресурсов ОАО «Белшина»

Категория сотрудников	2015 г.					2016 г.
	Женщины	Пенсионного возраста	До 25 лет	С высшим образованием	Со средним образованием	Женщины	Пенсионного возраста	До 25 лет	С высшим образованием	Со средним образованием
служащие	181	26	13	30	85	199	36	8	28	87
руководители	274	193	16	537	328	267	212	13	552	313
специалисты	930	189	72	925	382	939	205	72	1000	337
рабочие	3914	97	1265	323	2738	3851	1634	1103	340	2758
итого	5299	1914	1366	1815	3533	5256	2087	1196	1920	3495

Примечание — Источник: собственная разработка на основе данных предприятия.

Из данных таблицы 2.2 видно, что в 2016 по отношению к 2015 году увеличилось количество лиц пенсионного возраста, можно предположить, что предприятие активно перенимает опыт и навыки старшего поколения.

Использования производственных мощностей на 2016 г. составили:

- по Обществу – 79,3%;

- шины резиновые пневматические для автобусов или грузовых автомобилей – 77,1%;

- шины резиновые пневматические для легковых автомобилей – 79,4%;

- шины резиновые пневматические прочие для сельского и лесного хозяйства, прочих производственных машин – 83,5%.

В 2016 году сложилась достаточно сложная ситуация на основных рынках сбыта шин, что отразилось на показателях работы ОАО «Белшина». Основными проблемами, с которыми столкнулась предприятие в данном периоде, стали снижение деловой активности в отдельных отраслях промышленности. Падение спроса на шины диагональной конструкции, наличие экономических санкций и таможенных пошлин, затрудняющих реализацию продукцию в страны дальнего зарубежья, снижение платежеспособного спроса на внутреннем рынке в связи с отмечающимся спадом производства в автомобилестроении вследствие затоваренности складов производителей автотехники, отсутствие средств у транспортных предприятий и организаций агропромышленного комплекса.

Таблица 2.3 — Основные показатели хозяйственной деятельности ОАО «Белшина» за 2014—2016 гг., млн р.

Показатель	2014 г.	2015 г.	2016 г.	Темп роста, %		Отклонение, %;
				2016 к 2015	2016 к 2014	2016 к 2015	2016 к 2014
Выручка от реализации продукции	2383077	2579868	5182484	200,88	217,47	50,22	54,0
в сопоставимых ценах
Объем производства продукции	437431	680913	985990	144,80	225,40	30,94	55,6
в сопоставимых ценах
Себестоимость реализованной продукции
сумма	352919	509201	89957	17,67	25,49	43,04	60,5
уровень, %	14,81	19,74	17,25	87,39	116,48	-14,42	14,15
Налоги и неналоговые платежи, уплачиваемые за счет выручки
сумма	70753	63028,	93788	148,80	132,56	32,80	24,5
уровень, %	2,97	2,44	1,81	74,18	60,94	-35,00	-64,0
Прибыль от реализации продукции	26198	59861	105022	175,44	400,88	43,00	75,0
Рентабельность, %:
итоговая	1,10	2,32	2,03	87,5	184,5	-14,50	0,53
расходов	7,42	11,76	11,75	99,91	158,35	-0,07	36,8

Примечание — Источник: собственная разработка на основе данных предприятия.

Из таблицы 2.3 видно, что на протяжении 2014—2016 гг. наблюдается тенденция роста объема производства продукции (на 30,94 % по сравнению с 2015 г. и на 55,64 % по сравнению с 2016 г.) одновременно со снижением доли себестоимости реализованной продукции в выручке от реализации.

Ассортимент выпускаемой на предприятии продукции постоянно обновляется в соответствии с требованиями рынка. В настоящее время выпускается 350 типоразмеров шин.

Свыше 90 % шин, выпускаемых на предприятии, являются радиальными. Все виды продукции (пневматические шины) защищены патентами по двум параметрам: конструкция и внешний вид.

Ассортимент продукции постоянно обновляется в соответствии с требованиями рынка. Весь ассортимент продукции, выпускаемый предприятием, в соответствии с Законом Республики Беларусь «О защите прав потребителя» сертифицирован и проверяется на соответствие требованиям безопасности и защиты окружающей среды по стандартам Республики Беларусь, Российской Федерации, Европейской комиссии ООН.

Как видно из выше сказанного ОАО «Белшина» имеет широкую номенклатуру и ассортимент выпускаемой продукции. Основные показатели номенклатуры и ассортимента выпускаемых шин приведены в таблице 2.4.

Таблица 2.4 - Показатели номенклатуры и ассортимента шин ОАО «Белшина», шт.

Показатель	Значение показателя
Широта номенклатуры	6
Минимальная длина ассортиментной группы	15
Максимальная длина ассортиментной группы	47
Средняя длина ассортиментной группы	30,2
Длина номенклатуры	151
Минимальная глубина марки (подгруппы)	5
Максимальная глубина марки (подгруппы)	1
Средняя глубина марки (подгруппы)	2,27
Насыщенность номенклатуры	215
Коэффициент гармоничности номенклатуры	0,9
Коэффициент обновления номенклатуры	0,2

Примечание – Источник: данные предприятия.

Формирование ежемесячных планов производства и продаж осуществляется в сроки и в порядке, установленные действующим приказом по ОАО «Белшина» «О разработке бизнес-плана на месяц»

Ежемесячные планы производства и продаж разрабатываются на основании имеющихся заявок потребителей, запасов готовой продукции, обеспечения оптимальной загрузки производственных мощностей с учетом экономической целесообразности производства продукции в разрезе номенклатуры производимой продукции ОАО «Белшина».

Проект плана продаж, сформированный отделом стратегического анализа и планированием коммерческой деятельности (далее ОСАиПКД) в натуральном выражении по заявкам потребителей, детализируется по рынкам сбыта и каналам распределения (первичный рынок, вторичный рынок, субъекты ТПС, конечные потребители и прочие потребители) и направляется в экономическое управление (далее – ЭУ) для разработки проекта плана производства с учётом имеющихся запасов готовой продукции.

Проект плана производства направляется в производственный отдел (далее – ПО), который проводит анализ данного проекта исходя из обеспечения оптимальной загрузки производственных мощностей и пропускной способности оборудования. Замечания по проекту плана производства направляются в ЭУ для формирования окончательного плана производства.

Окончательный план продаж формируется в натуральном и стоимостном выражении по отпускных ценам согласно действующих прейскурантов по рынкам сбыта в разрезе потребителей.

Широкая номенклатура и ассортимент шин позволяет учесть требования, предъявляемые к продукции различными потребителями и занимать устойчивое положение на различных сегментах рынка. Оптимальная техническая политика, принятая на ОАО «Белшина», предполагает на основе изученного спроса осваивать и внедрять в дальнейшем производстве новые типоразмеры шин. И поэтому ОАО «Белшина» постоянно осуществляется техническое перевооружение производства, внедрение новых перспективных технологий и материалов, совершенствование качества выпускаемой продукции. В целях разработки и внедрения новой продукции на предприятии созданы и функционируют на постоянной основе инженерно-технический центр, исследовательская и экспериментальные базы.

2.2 Организационная структура службы маркетинга и сбыта предприятия

Управление маркетинга (далее – УМ) является структурным подразделением службы зам. генерального директора по коммерческим вопросам ОАО «Белшина» и подчиняется непосредственно заместителю генерального директора по коммерческим вопросам. Возглавляет УМ начальник управления, который назначается на должность и освобождается от занимаемой должности приказом генерального директора ОАО «Белшина» (далее – предприятие) по представлению заместителя генерального директора по коммерческим вопросам. УМ создаётся и ликвидируется приказом генерального директора предприятия.

В своей деятельности УМ руководствуется:

- законодательными и нормативными актами РБ, приказами, постановлениями и распоряжениями вышестоящих организаций в части, касающейся сбытовой и маркетинговой деятельности;

- нормативными, методическими и другими руководящими материалами в части, касающейся деятельности УМ;

- Уставом ОАО «Белшина»;

- организационно-распорядительной документацией по предприятию и концерну «Белнефтехим», касающейся УМ;

- Положением об управлении маркетинга;

- Политикой ОАО «Белшина» в области качества;

- Целями в области качества ОАО «Белшина»;

- документами системы менеджмента качества;

- Правилами внутреннего трудового распорядка и графиками работы;

- Положением о внутриобъектовом и пропускном режимах на предприятии;

- правилами и нормами охраны труда и противопожарной защиты;

- документами СУОС и СУОТ;

- Законом Республики Беларусь «Об охране труда»;

- Экологической политикой ОАО «Белшина»;

- целевыми и плановыми экологическими показателями;

- Учетной политикой предприятия;

- Политикой в области охраны труда ОАО «Белшина»;

- Целями в области охраны труда.

Задачи управление маркетинга

Исследование и анализ конъюнктуры рынков сбыта и рынка основного сырья, вспомогательных материалов, оборудования, металлов, запасных частей, инструмента, металлопродукции и комплектующих, используемых предприятием в собственном производстве, с целью формирования конкурентной среды и снижения себестоимости выпускаемой продукции.

Разработка и реализация маркетинговой стратегии предприятия на основе исследований, мониторинга, диагностики и прогнозирования ситуации на рынках сбыта. Разработка стратегии развития экспорта на долгосрочный и краткосрочный периоды. Разработка политики продаж на долгосрочный и краткосрочный периоды. Планирование товарного ассортимента.

Оценка конкурентоспособности товаров на основе исследования потребительских свойств производимой продукции, предъявляемых к ней требований, запросов потребителей. Исследование ценовой политики предприятий – конкурентов. Формирование ценовой политики предприятия.

Поиск и омологация новых видов основного и вспомогательного сырья и материалов. Создание и регулярная актуализация информационно-статистической базы данных по рынкам сырья, материалов, оборудования, металлов, запасных частей, инструмента, металлопродукции и комплектующих, используемых в производстве предприятия.Сбор и анализ информации о состоянии рынков основного сырья и материалов за определенный период.

1 В структуре управления маркетинга выделяются отделы, которые в свою очередь делятся на следующие группы (Приложение А):

1. Отдел маркетинга продаж:

- группа маркетинговых исследований и анализа;

- группа ценообразования;

- группа стратегического маркетинга.

2. Отдел маркетинга закупок:

- группа основного сырья;

- группа вспомогательных материалов;

- группа оборудования и металлов.

2 Распределение обязанностей между работниками управления маркетинга осуществляется его начальником в соответствии с положением об управлении, положениями об отделах и должностными инструкциями.

Основными структурными единицами отдела маркетинга являются бюро исследований рынка и планирования ассортимента продукции, включающее в себя группу рекламы и ведущих инженеров по регионам, а также бюро торговли.

В состав отдела сбыта входят бюро договоров и реализации, таможенное бюро, а также участок упаковки и отгрузки.

В обязанности входит бюро договоров тщательная подготовка и проведение переговоров с контрагентом. Организация и разработка текста проекта договора, а также перечня необходимых приложений к нему, разработка и согласование всех обязательных и дополнительных условий проекта договора. Своевременное рассмотрение и согласование с соответствующими заинтересованными службами возникающих вопросов, разногласий по условиям заключаемых договоров, составление и проверка расчетов и технических, экономических обоснований к ним, целесообразности и законности сделки, соблюдение сроков рассмотрения предложений о заключении договоров, поступивших от других организаций. В процессе заключения договоров необходимо максимально предусматривать денежную форму расчетов.

Подготовленный проект договора, протокола разногласий, согласования договорной цены до их подписания подлежат обязательному согласованию текста путем визирования в соответствующих службах, функции которых затрагивает содержание проекта договора.

Руководители служб и отделов, работники-исполнители и лица, завизировавшие проект договора, несут персональную ответственность за соответствие условий договора требованиям законодательства Республики Беларусь, приказов, инструкций концерна «Белнефтехим», локальных нормативных актов Общества.

Разделение сбытовых функций между бюро торговли отдела маркетинга и отделом сбыта происходит вследствие следующей особенности — производство и сбыт значительной части продукции предприятия производится на основе долгосрочных договоров и тесных экономических связей с предприятиями-потребителями. Именно для обслуживания этой части отгружаемой продукции функционирует достаточно обширный отдел сбыта завода. Бюро торговли отдела маркетинга обслуживает отгрузку не столь значительной пока доли продукции, для сбыта которой требуются определенные усилия, прилагаемые отделом маркетинга.

Ежегодно не позднее ноября месяца осуществляется запрос и сбор заявок от потенциальных потребителей на планируемые и предполагаемые на год закупки шин. На основании информации, поступившей от потребителей по ориентировочному количеству и ассортименту шин УРП, УЭП, УМ планируют объем продаж продукции на год в соответствии с СТП БШК СМК 6-02.

На основании поступивших заявок от потребителей о предполагаемой закупке на планируемый месяц ориентировочного количества и ассортимента продукции ОАО «Белшина», с учетом годового плана продаж формируется план продаж на месяц в развернутом ассортименте по рынкам сбыта. С наименованием фирм-покупателей до 28 числа месяца предшествующего планируемому периоду, который утверждает заместитель генерального директора по коммерческим вопросам, и направляет в ОКиП. Информацию о предполагаемой закупке на месяц специалисты по продажам УРП, УЭП запрашивают у потребителей до 12 числа месяца предшествующего планируемому периоду.

С учетом остатков продукции на складах и планом продаж ЭУ составляет план производства продукции ОАО «Белшина» до 15 числа месяца предшествующего планируемому.

На предприятии для обеспечения ритмичной и бесперебойной поставки продукции потребителю осуществляется планирование выпуска продукции по ЗКГШ, ЗМШ, ЗСКГШ в соответствии с ДПП БШК СМК 7.5-08. Требования потребителя должны быть изложены в заявке потребителя в письменной, устной форме или проекте договора. Основанием для составления заявки может быть информация полученная:

• из каталогов на выпускаемую продукцию ОАО «Белшина»;
• на сайте ОАО «Белшина»;
• на выставках и т.д.

Заявки поступают посредством факса, телефона, электронной почты, телеграмм, нарочно, писем.

Решение о выполнении заявки потребителя на продукцию, которая находится в стадии разработки или не входит в настоящий момент в ассортимент продукции, выпускаемой ОАО «Белшина», принимается на техническом совете.

Критериями для оценки результативности работы являются:

К1 - выполнение плана отгрузки шин на экспорт (К1), в процентах, вычисляется по формуле 1:

К1 = Оэ/Зэ х 100 (1)

где Оэ - количество отгруженной экспортной продукции,

Зэ - количество запланированной к отгрузке на экспорт продукции;

К2 - выполнение графика отгрузки шин предприятиям – автопроизводителям и предприятиям Минпрома (с учетом корректировки по условиям оплаты), в процентах, вычисляется по формуле 2:

К2 = О/З х 100 (2)

где О - количество отгруженной продукции,

З - количество запланированной к отгрузке продукции.

Критериями эффективности является:

К3 - соблюдение сроков отгрузки продукции взамен рекламационной на предприятия – автопроизводители со дня получения уведомления потребителя;

Критерий (К3) рассчитывается по данным отчета БРППС УРП.

К4 - соблюдение времени загрузки автотранспортных средств на складах ТСО УРП в течение установленного нормативного времени с момента въезда на территорию ОАО «Белшина» до момента отгрузки последней ТТН-1, вычисляется по формуле 3:

К4=Тнорм/Тср х 100 (3)

где Тнорм - нормативное время загрузки,

Тср - сумма времени загрузки каждого автотранспортного транспортного средства/кол-во транспортных средств.

Количественные значения критериев результативности и эффективности доводят участникам ежегодно приказом генерального директора о введении в действие Программы качества.

- результативным и эффективным, если достигнуты установленные значения критериев;

- не результативным и не эффективным, если установленные критерии не достигнуты.

Если процесс определен как не результативный и не эффективный, то в отчете о результативности и эффективности указываются причины и предпринятые коррекция и корректирующие действия.

По итогам работы за I квартал, I полугодие, 9 месяцев, год начальники УРП, УЭП, БРППС, ТСО до 15 числа месяца, следующего за отчетным периодом, оформляют сводку о результативности и эффективности.

Начальники УРП, БРППС и УЭП готовят сводки по критериям К1, К2, К3, начальник ТСО по показателю К4.

По результатам анализа сводок и проведенным расчетам оформляет отчет о результативности и эффективности I квартал, I полугодие, 9 месяцев, год который направляет в ОУК до 15 числа месяца, следующего за отчетным.

Стимулирование, направленное на покупателей заключается в следующем:

1. Предоставляются скидки.

Для привлечения денежных средств на ОАО «Белшина» разработана и действует система скидок в зависимости от сроков платежа и объемов закупок.

Так, при стопроцентной предоплате установлена скидка 1,2 % к отпускным ценам основного прейскуранта для потребителей Республики Беларусь.

С целью удержания прямых потребителей республики в числе клиентов ОАО «Белшина», предотвращения импорта шин из России по демпинговым ценам, представляются клиентские скидки предприятиям Министерства промышленности, приобретающим продукцию для комплектации, производимой техники.

Предприятиям нефтепродуктообеспечения концерна «Белнефтехим» установлена скидка от прейскуранта отпускных цен в размере 5 % на легковые и легкогрузовые шины, в размере 2 % на все прочие виды шин, но не ниже цен с «нулевой» рентабельностью.

По мнению специалистов на предприятии скидки увеличивают объем продаж на 4—6 % в год. Дополнительная прибыль полученная предприятием, как правило, покрывает потери от сниженных цен.

Кроме того скидки можно рассматривать с позиции импорта замещения, так специалисты считают, что в рассматриваемом краткосрочном периоде времени с внутреннего рынка будут вытеснены зарубежные производители шин, так как они не смогут выдержать ценовой конкуренции. Однако следует помнить, что цена не может оказывать значительную роль долгосрочном периоде, как например качество и цена потребления.

2) Используется совмещенная продажа. Она применяется при реализации шин комплектами. При этом, цена комплекта устанавливается ниже суммы цен отдельных шин.

3) Проводятся конкурсы.

На ОАО «Белшина» проводится смотр — конкурс среди организаций нефтепродуктообеспечения концерна «Белнефтехим» на лучшую постановку работы по реализации шин производства ОАО «Белшина» по итогам работы за год. Смотр является этапом выполнения поставленных задач в текущем году по увеличению объемов продажи шин, выпускаемых ОАО «Белшина». Цели и задачи смотра.

1) Повышение качества шинного сервиса в Республике Беларусь.

2) Организация складов специально предусмотренных для хранения шин.

3) Увеличение объектов розничной торговли по реализации шин.

4) Организация рекламы в средствах массовой информации.

5) Определение лучших предприятий по итогам года.

Для участия в конкурсе привлекаются:

Республиканские организации: РУП «ПО Белорусьнефть», РУП «Минскавтозаправка», РУП «Витебскоблнефтепродукт», РУП «Гомельоблнефтепродукт», РУП «Гроднооблнефтепродукт», РУП «Минсеоблнефтепродукт», РУП «Могилевоблнефтепродукт».

По результатам конкурса в 2016 году места распределились следующим образом:

1. РУП «ПО Белорусьнефть» увеличение продаж на 6,8 %, плюс предоставление услуг по шиномонтажу.
2. ОАО «Лиданефтепродукт» увеличение продаж на 6,1 %, плюс шиноремонтное производство по восстановлению изношенных автомобильных шин.
3. РУП «Гроднооблнефтепродукт» увеличение продаж на 5,7 %

4) Демонстрация товара.

ОАО «Белшина» регулярно участвует в выставках.

На ОАО «Белшина» существуют следующие способы доведения информации о выпускаемой продукций: реклама в СМИ, на телевидении, рекламные щиты. Участие в сезонных показах изделий, издание буклетов, каталогов и др. Эти способы отличаются простотой, доступностью, воздействием на широкий круг потенциальных покупателей. При продвижении ОАО «Белшина» в основном использует выставочно-ярмарочную деятельность и рекламу. На предприятии разрабатывается план рекламной кампании, который включает наименования мероприятий, цель рекламы, сроки исполнения и т.д. Бюро рекламы составляет смету размещения рекламы на телевидении, в журналах и т.п.

На основании плана рекламной кампании начальник Бюро рекламы собирает информацию по конкретным видам рекламы. На основании собранной информации проводится тендер и определяется фирма, с которой будет заключен контракт на выполнение рекламных работ. Начальник БРВ совместно с фирмой вырабатывает концепцию рекламной продукции, разрабатывает оригинал-макет. Изготовленная рекламная продукция ОАО «Белшина» направляется в регионы дилерам, постоянным потребителям с целью продвижения продукции на рынке, поднятия имиджа предприятия.

Конкурентными преимуществами ОАО «Белшина» являются:

1. Благоприятное геополитическое положение, прежде всего соседство с основным внешнеэкономическим партнером – Россией. Положительным является тот факт, что многие иностранные компании охотно размещают автомобильное производство на территории стран СНГ, что повышает возможность организации увеличить поставки шин для комплектующих заводов. Проведение модернизации действующего оборудования по производству новых размеров шин. Поиск и внедрение в производство новых видов сырья и материалов, существенно повышающих технико-экономические характеристики шин. Развитие собственной товаропроводящей сети за рубежом предприятие, что приближает продукцию предприятия к конечному потребителю.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

ОАО «Белшина» – это многопрофильное предприятие, выпускающее шины для легковых, легкогрузовых, грузовых и большегрузных автомобилей, автобусов, троллейбусов, строительно-дорожных машин, тракторов, сельскохозяйственной техники и осуществляющее восстановительный ремонт шин методом холодной вулканизации.

Стратегической целью маркетинговой деятельности ОАО «Белшина» является закрепление на рынках ближнего и дальнего зарубежья в качестве крупнейшего производителя шин широкой номенклатуры как для предприятий, производящих колесную технику, так и для эксплуатационных нужд.

Управлением маркетинга ОАО «Белшина» ведется работа по разработке программы комплектации выпускаемой ОАО «БелАЗ» техники шинами белорусского производства, предусматривающей совместные маркетинговые мероприятия. Для решения поставленных задач 06.02.2017 г. была проведена встреча специалистов Общества и ОАО «БелАЗ». На переговорах были определены основные пункты будущей программы. На данный момент ведется подготовка проекта Программы комплектации выпускаемой ОАО «БелАЗ» техники шинами белорусского производства.

Ежемесячно специалистами отдела маркетинга продаж управления маркетинга ОАО «Белшина» проводится сравнительный анализ цен на шинную продукцию дифференцировано по рынкам сбыта: Республика Беларусь, Российская Федерация, Украина, Казахстан, Молдова, страны Средней Азии, Закавказья и дальнего зарубежья. Данный мониторинг цен позволяет оценивать конкурентоспособность продукции предприятия на рынке и планировать возможные последствия принимаемых ценовых изменений на перспективу с последующей отгрузкой продукции на определенный рынок.

Итак, конкурентоспособность продукции ОАО «Белшина» играет важнейшую роль в развитии самостоятельной внешнеэкономической деятельности, означает возможность успешного сбыта, как на внешних, так и на внутренних рынках, а значит получение прибыли. Поэтому важнейшей задачей сегодня стала проблема повышения конкурентоспособности шинной продукции.

Анализ организационной структуры службы маркетинга и сбыта имеет существенные недостатки существующей в настоящее время у службы маркетинга:

• структура маркетингового подразделения предприятия все еще недостаточно развита, многие маркетинговые функции все еще остаются в ведении других подразделений как внутри, так и за пределами маркетингового департамента;
• слабая степень взаимодействия между управлением маркетинга и сбыта и управлением внешнеэкономических связей при осуществлении маркетинговой деятельности в СНГ и в странах дальнего зарубежья соответственно. Разделение выполнения маркетинговых функций между этими управлениями при образовании маркетинговых структур предприятия возможно и было на то время наиболее оптимальным вариантом, но с развитием внешнеэкономической деятельности завода в современных условиях и особенно в будущем приведет к стиранию сколько-нибудь значимых отличий при проведении маркетинговой деятельности в этой сфере и сделает подобное разделение более формальным, нежели имеющим под собой объективную основу. Кроме того, такое разделение мешает стратегическому, системному восприятию маркетинговой деятельности ОАО «Белшина» в целом, а также не способствует развитию маркетологов, способных к работе на двух этих сегментах;
• статус маркетингового подразделения все еще невысок, имеются проблемы коммуникации и нет достаточно тесного взаимодействия с конструкторским бюро, службой технолога, отделом технического контроля качества, экспериментальным производством, что не позволяет не только достаточно быстро и эффективно разрабатывать и внедрять в производство новые товары, но и снижает эффективность работы службы маркетинга предприятия в целом;
• недостаточно широкое применение компьютерной техники, компьютерных сетей в организации управления как предприятием, так и отделом;
• отсутствие достаточного уровня заинтересованности работников в результатах своего труда;
• низкий уровень квалификации некоторых специалистов отдела маркетинга (отсутствие достаточных знаний теории маркетинга).

При анализе изменений структуры отдела маркетинга можно увидеть, что был сделан отход от чистой функционально-ориентированной структуры, существовавшей до реорганизации, в сторону объединения ее с региональной структурой организации маркетинга. Это позволило предприятию без изменения сложившейся и достаточно хорошо зарекомендовавшей себя схемы функциональной ориентации маркетинговой и сбытовой деятельности в значительно большей степени учитывать региональные особенности, влияющие на продвижение продукции ОАО «Белшина» в различные страны.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1 Гражданский кодекс Республики Беларусь. [Текст]: От 14.07.2000 №415-3 // Национальный реестр правовых актов РБ. – 2018. - № 69/190. - ISBN 5-21942-224-0.

2 Трудовой кодекс Республики Беларусь [Текст]: - Мн.: Амалфея, 2018.-288с. - ISBN 5-5631-0142-Х.

3 .Анализ хозяйственной деятельности в промышленности: учебник / В.И. Стражев и др. – Минск: Вышэйшая школа, 2016. – 272 с.

1. .Аносов, И.В. Проблема экономии затрат и пути ее решения: учеб. пособие / И.В Аносов. – СПб.: Консультант, 2014. – 256 с.
2. Багиев, Т.Л. Экономика предприятия: учебник / Т.Л. Багиев, В.М.Трасевич, Х .Анн. – М.: Издательство Экономика, 2016. – 218 с.
3. Новицкий Н.И., Олексюк В.Н. Управление качеством продукции: / Н.И. Новицкий. – Мн.: Новое знание, 2015. 238 с.
4. Основы маркетинга: Учеб. / Ф. Котлер, [и др.]; пер. с англ. – 2 – европ. изд. М.; Вильмис, 2012. – 357 с.
5. Панкрухин, А.П. Маркетинг: Учебник. / А.П. Панкрухин. – М.: Олига – Л, 2012. – 348 с.
6. Пунин, Е.И. Маркетинг, менеджмент и ценообразование на предприятии / Е.И. Пунин.– М.: Международные отношения, 2013. – 511 с.
7. Фатхутдинов Р.А. Стратегическая конкурентоспособность / Р.А. Фатхутдинов, – Казань: ЛанаЮ 2014. – 504 с.

11 Консультант Плюс: справочно-правовая система [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.consultant.ru/

12 Авдулова Т.П. Менеджмент. - М.: ГЭОТАР-Медиа, 2017. - 208 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ А

Управление

маркетинга

Отдел маркетинга продаж

Отдел маркетинга закупок

Группа маркетинговых исследований и анализа

Группа ценообразования

Группа стратегического маркетинга

Группа основного сырья

Группа вспомогательных материалов

Группа оборудования и металлов

Примечание – Источник : собственная разработка по данным предприятия