Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Управление поведением в конфликтных ситуациях (Причины конфликтов и способы их разрешения)

Содержание:

Введение

Актуальность. Организация – это целостный организм, части которого выполняют различные функции, преследуя при этом общую цель. Фундаментом в каждой организации являются её сотрудники, взаимодействующие на разных уровнях, и только слаженные действие и взаимопонимание помогают добиться максимально успешных результатов. Но, как и в любом организме, так и в организации могут возникать проблемы, нарушающие эффективную работу. Одним из таких факторов являются конфликты.

Актуальность данного исследования состоит в том, что конфликты присущи практически всем активно функционирующим организациям, поскольку каждый работающий в ней владеет собственными целями, стремлениями, интересами, личными качествами. В настоящее время возросло стремление и интерес к бизнесу, все стремятся достичь чего-то, выделиться из толпы. Конфликт наряду с проблемами может приносить организации и пользу. Часто бывают случаи, когда менеджеры сами сознательно стимулируют конфликт, чтобы оживить организацию. В жизни не бывает бесконфликтных организаций и это факт.

Цель курсовой работы – анализ управления поведением в конфликтных ситуациях в организации ООО «Николь» и разработка рекомендаций, направленных на профилактику конфликтов.

Задачи курсовой работы:

исследовать понятие причины и способы разрешения конфликтов;
выявить основные причины конфликтов в ООО «Николь»;
разработать рекомендации, направленные на профилактику конфликтов в ООО «Николь».

Объект исследования – ООО «Николь».

Предмет исследования – причины конфликтов и методы их профилактики.

Научно-теоретическая основа работы. При выполнении работы использованы монографии и публикации, посвященные исследованию конфликтам в организациях в России и за рубежом.

Методологическую основу исследования составляют труды ведущих зарубежных ученых-экономистов, посвященных проблемам управления конфликтами в организации.

Информационная база исследования представлена действующими нормативно-правовыми и законодательными актами, монографиями и учебными работами ведущих экономистов, материалами периодической печати, материалами конференций, сборниками научных трудов, электронными источниками, актуальными статистическими материалами.

Структура работы. Работа включает введение, три главы, заключение, список литературы.

Глава 1.Теоретические аспекты управления поведением в конфликтных ситуациях в организации

1.1.Понятие конфликта в организации

Организация – это большая совокупность людей с различными чертами характера, взглядами и ценностями, которые иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Все это может привести к возникновению конфликта в организации, и привести к понижению трудоспособности или потере персонала. Таким образом, необходимо знать, как возникают конфликты и как их предотвратить^[1].

Конфликт – это факт человеческого существования, другими словами, это противоречие, возникающее между людьми или коллективами в процессе их совместной трудовой деятельности из-за непонимания или противоположности интересов, отсутствия согласия между двумя или более сторонами^[2].

На практике конфликт – это неотъемлемая часть жизнедеятельности любой организации. Разрешение таких споров требует тщательно продуманной тактики переговоров. И здесь в большинстве случаев стороны не обходятся без привлечения посредника в переговорах. К сожалению, в нашей стране на протяжении долгих лет, стороне делового общения, связанной с психологией и тактикой ведения споров не уделяли должного внимания, отсутствовали эффективные институты медиации^[3].

Основу конфликтных ситуаций в любой организации составляет столкновение интересов, мнений, целей, различных представлений о способе их достижения.

Различают следующие виды трудовых конфликтов:

- без остановки работы (митинги, демонстрации, голодовки и др.).

- с остановкой работы (забастовки и локауты).

Конфликты, возникающие в коллективе, подразделяются на^[4]:

1. Внутриличностный конфликт – чаще всего выражается ролевым конфликтом (противоречивые требования руководителя к результату работы сотрудника). Другими причинами внутриличностных конфликтов могут быть стресс, неуверенность в себе, переутомление на работе.

2. Межличностный конфликт – самый распространенный вид конфликта в организации. Бывает вертикальным (конфликт между начальником и подчиненным) и горизонтальным (между сотрудниками одного уровня). Главной причиной таких конфликтов являются несопоставимые цели и интересы отдельных личностей в организации.

3. Конфликт между человеком и группой – ярким примером такого типа конфликта является ситуации с трудоустройством нового сотрудника на место старого. Одной из причин такого конфликта является амбиции отдельных личностей, идущие вопреки общепринятым устоям в коллективе.

4. Межгрупповой конфликт – подразумевается конфликт между отдельными группами в организациях (как формальными, так и неформальными). Этот конфликт близок по своим причинам к межличностному конфликту, но охватывает не отдельные личности, а целые группы сотрудников, поддерживающих одну из противостоящих сторон.

К счастью, конфликт – небезвыходная ситуация.

Учеными конфликтологами (особенно за последние годы) придумано и разработано немало стратегий поведения в конфликтных ситуациях, а также методов по их разрешению^[5].

Управление конфликтом – это способность руководителя увидеть конфликтную ситуацию, осмыслить ее и осуществить направляющие действия по ее разрешению^[6].

Управление конфликтом как сфера управленческой деятельности имеет следующие стадии^[7]:

– восприятие конфликта и первичная оценка ситуации;

– исследование конфликта и поиск его причин;

– поиск путей разрешения конфликта;

– осуществление организационных мероприятий, направленных на преодоление конфликта.

В процессе стратегического управления организациями возникают типовые конфликтные ситуации, к которым можно отнести^[8]:

- несовпадение интересов различных участников процесса стратегического планирования;

- неоднозначные оценки принимаемых в стратегической перспективе проектов;

- противоречие между уровнями управления;

- несоответствие требований к персоналу в ходе разработки и реализации стратегии и квалификации персонала;

- несогласованность финансового планирования и методов контроля;

- несоответствие требований процессов организации в стратегической перспективе и качества наличных ресурсов и другие.

Гарантом эффективного управления конфликтами в процессе стратегического управления организацией является ее руководитель. Именно от его действий, выбранных методик будет зависеть атмосфера в компании, ее микроклимат, а, следовательно, и взаимоотношения между сотрудниками. Эффективно работающий трудовой коллектив - главная цель менеджмента^[9]. Специалистами разработано немало рекомендаций касающихся различных аспектов предупреждения конфликта. Для руководителя полезно знать, какие черты характера, особенности поведения человека характерны для конфликтной личности^[10].

Обобщая вышесказанное, можно сделать вывод, чтобы избежать конфликтной ситуации, человек в отношениях с другими людьми должен проявлять лояльность, расположение, терпимость и добрую волю, быть справедливым, дружелюбным, уважительным и вежливым, т.е. строить свое общение с окружающими на такой благожелательной основе, как взаимное доверие, надежность в словах и на деле. Всякие взаимоотношения, как деловые, так и сугубо личностные, эффективны только при уступчивости и сдержанности сторон, честном партнерстве, обоюдном стремлении к улаживанию разногласий и конфликтов, если они случаются.

Предотвращение конфликтов позволяет повысить производительность труда за счет уменьшения количества стрессовых ситуаций, лучшего взаимодействия сотрудников и возможности более эффективной организации бизнеса на основе полученных знаний, а также значительного снижения текучести кадров, а, следовательно, способствует повышению конкурентоспособности организации в целом.

1.2.Причины конфликтов и способы их разрешения

Чтобы конфликты не доходили до такой степени, стоит понять истоки и причины любого конфликта^[11]:

1) неточное информирование сотрудника относительно его должностных обязанностей;

2) сталкивание целей организации с целями или ценностями сотрудника;

3) неудовлетворительная заработная плата;

4) недостаток или искажение информации (слухи приводят к неправильному восприятию ситуации, а затем и к конфликтам);

5) отсутствие сплоченности внутри коллектива;

6) причина, по которой происходит «давление» авторитета или лидера;

7) ограниченность ресурсов (финансовых, материальных, человеческих), которые подлежат распределению;

8) поведенческие причины (уровень образования, стиль поведения, круг общения, жизненный опыт). Если игнорировать эти и другие предпосылки, то наступит столкновение интересов, которое приведёт к конфликту^[12].

Классификация способов поведения в конфликте.

Основу классификации способ поведения в конфликтных ситуациях заложил американский психолог Томас Дональд Кэмпбелл. В своей работе «Модели и стили поведения в конфликте» он выделил пять основных стилей поведения в конфликте. Рисунок 1 наглядно их представляет^[13].

Рисунок 1. Стили поведения в конфликте (К. Томас)

На данном рисунке можно увидеть обратно пропорциональную зависимость: чем большее внимание мы уделяем своим интересам, тем меньше мы считаемся с точкой зрения оппонента.

Теперь остановимся на данных стилях более подробно^[14].

1. Соревнование – стиль поведения, при котором победителем будет только один. Полное подавление точки зрения одного оппонента другим. Упорное отстаивание своих интересов в ущерб интересов другого человека может помочь человеку временно удержать вверх в конфликтной ситуации. Однако к длительным отношениям такой подход не применим.

2. Приспособление – ситуация полностью противоположна соревнованию. Это значит, что один оппонент поступается своими интересами и соглашается с мнением другого. На первый взгляд может показаться, что человек «сдается без боя», но если предмет спора не так уж важен, а важнее сохранить хорошие взаимоотношения с другим человеком, то уступка является наиболее подходящим вариантом поведения.

3. Избегание – самый пассивный из стилей. Опоненты уходят от обсуждения проблемы, никто и никому не навязывает свою точку зрения, но и не прислушивается к мнению других. Такой тип поведения может быть полезен, когда предмет конфликта не очень важен или когда с конфликтующей стороной не обязательно поддерживать длительные отношения.

4. Компромисс – как не парадоксально, но это один из наихудших вариантов разрешения конфликта, так как при компромиссе стороны удовлетворяют свои интересы только частично. Компромисс можно рассматривать только как промежуточный этап разрешения конфликта перед поиском такого решения, в котором обе стороны были бы удовлетворены полностью.

5. Сотрудничество – самый сложный из стилей, так как подразумевает долгий анализ проблемы и поиск решения, удовлетворяющего обе стороны. Если предмет спора важен для обоих участников, этот способ разрешения конфликта можно воспринимать как наиболее конструктивный.

При разрешении конфликтов используют различные методы управления конфликтами. Данные методы приведены в таблице 1.

Таблица 1

Методы управления конфликтами^[15]

Названия	Методы
1. Внутриличностные методы (методы воздействия на отдельную личность)	1. событие 2. реакция индивида 3. предпочитаемый исход события
2. Структурные методы (методы по устранению организационных конфликтов)	1. система вознаграждений 2. координационные механизмы 3. разъяснение требований к работе 4. формирование общих ценностей
3. Межличностные методы	1. компромисс 2. уход от конфликтов 3. сотрудничество 4. уступчивость 5. противоборство
4. Педагогические методы	1. беседа 2. просьба 3. убеждение
5. Административные методы (силовое разрешение конфликта и разрешение конфликта по приговору)	1. подавление интересов конфликтующих 2. перевод на другую работу 3. решение комиссии 4. приказ руководителя 5. решение суда

Существует еще один немаловажный метод при разрешении конфликта – это переговоры. Как метода решения конфликтов переговоры представляют собой набор тактических приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых решений для конфликтующих сторон. Хорошо и правильно организованные переговоры проходят последовательно несколько стадий:

1) подготовка к началу переговоров (до открытия переговоров);

2) предварительного отбора позиции (первоначальные заявления участников об их позиции в данных переговорах);

3) поиск взаимоприемлемого решения (психологическая борьба, установление реальной позиции оппонентов);

4) завершение (выход из возникшего кризиса или переговорного тупика).

Таким образом, для того чтобы выйти из конфликтной ситуации нужно придерживаться следующих правил^[16].

1. Необходимо признать существование конфликта, то есть, признать наличие противоположных целей, методов у оппонентов, определить самих участников.

2. Определить возможность переговоров. Нужно уточнить форму переговоров, равно устраивающую обе стороны: с посредником или без него.

3. Необходимо согласовать процедуру переговоров. Определить, где, когда и как начнутся переговоры. Нужно обговорить сроки, место, процедуру ведения переговоров, время начала совместной деятельности.

4. Выявить круг проблем, составляющих предмет конфликта.

5. Разработать варианты решений. Стороны при совместной работе предлагают несколько вариантов решений с учетом затрат по каждому из них и возможных последствий.

6. Принять согласованное решение. После рассмотрения ряда возможных вариантов при взаимном обсуждении и при условии, что стороны приходят к соглашению, целесообразно это общее решение представить письменно в виде договора о сотрудничестве.

7. Реализовать принятое решение на практике.

При эффективном управлении конфликтом его последствия могут играть положительную роль, то есть, быть функциональными, способствовать в дальнейшем достижению целей организации.

Глава 2. Анализ причин конфликтов в ООО «Николь»

2.1. Краткая характеристика ООО «Николь»

ООО «Николь» – коммерческое предприятие оказывающее парикмахерские услуги.

Организационно-правовая форма предприятия: общество с ограниченной ответственностью. Полное фирменное наименование Общества: Общество с ограниченной ответственностью «Николь». Сокращённое наименование – ООО «Николь». Органами управления ООО «Николь» являются: общее собрание участников и директор.

Целью деятельности Общества является удовлетворение общественных потребностей в производимых Обществом товарах и услугах и извлечение прибыли.

К основным видам оказываемых услуг ООО «Николь» относятся: парикмахерские услуги; услуги по маникюру; услуги по педикюру.

Предприятие строго соблюдает ГОСТы и нормативы, разработанные соответствующими организациями (во всех парикмахерских ООО «Николь» имеется отдельный вход с улицы, помещения оборудованы холлами, залами ожидания для клиентов, раздевалками и комнатами отдыха для работников).

Производственная структура предприятия представлена на рис. 3. Производственная структура предприятия состоит из основного производства, включающего парикмахерские, вспомогательного производства (ремонтное хозяйство) и обслуживающего хозяйства, образованного транспортной службой и складами.

ООО «Николь»

Обслуживающие хозяйства

Вспомогательное производство

Основное производство

Транспортное хозяйство

Участок ремонта оборудования

Парикмахерские

Складское хозяйство

Рис. 2. Производственная структура ООО «Николь»

Производственная структура предприятия состоит из основного производства, включающего парикмахерские, вспомогательного производства (ремонтное хозяйство) и обслуживающего хозяйства, образованного транспортной службой и складами.

Организационная структура предприятия представлена на рис. 4. Организационная структура управления предприятия построена по линейно-функциональному признаку. Руководит предприятием директор, в подчинении которого находится заместитель. На предприятии образованы следующие руководящие должности:

1) главный бухгалтер – отвечает за ведение бухгалтерского и налогового учета и отчетности;

2) ведущий специалист по экономике – отвечает за финансовое планирование, управление финансовой деятельностью предприятия и контроль;

3) ведущий специалист по производству – осуществляет общее руководство производственными процессами в парикмахерских;

4) ведущий специалист по кадрам – руководит управлением кадров на предприятии, в том числе набором и отбором персонала, повышением квалификации, разработкой систем мотивации и развития персонала.

Директор

Заместитель

Ведущий специалист по экономике

Ведущий специалист по производству

Ведущий специалист по кадрам

Главный бухгалтер

Старшие бухгалтера

Бухгалтера

Начальник участков

Начальник участка

Рис. 3. Организационная структура ООО «Николь»

Основные технико-экономические показатели деятельности предприятия в 2016-2018 гг. представлены в таблице 2.

Таблица 2

Расчет основных технико-экономических показателей деятельности ООО «Николь» за 2016-2018 г.г.

ПОКАЗАТЕЛИ	Абсолютное значение			Абсолютное изменение: +, –		Темп прироста, %
ПОКАЗАТЕЛИ	2016	2017	2018	2017/ 2016	2016/ 2018	2017/ 2016	2016/ 2018
2	4	5	6	7	8	9	10
Объём оказанных услуг в стоимостном выражении, тыс.руб.	8512	9358	8375	846	-983	9,94	-10,50

Продолжение таблицы 2

1	2	3	4	5	6	7	8
Среднесписочная численность, чел. работающих рабочих	49 40	47 38	47 38	-2 -2	-4,08 -5,00	- -	- -
Среднегодовая выработка – одного работающего, тыс.руб. одного рабочего	173,71 212,80	199,11 246,26	178,19 220,40	25,40 33,46	14,62 15,72	-20,92 -25,86	-10,51 -10,50
Полная себестоимость услуг, тыс.руб.	9231	9309	8435	78	-874	0,85	-9,40
Затраты на 1 руб. оказанных услуг, руб.	1,08	0,99	1,007	-0,09	0,017	-8,33	1,72
Прибыль / убытки от оказания услуг, тыс.руб.	- 719	49	-60	768	-109	-	-
Рентабельность услуг, %	-	0,52	-	0,52	-	-	-

Из данных таблицы 2 видно, что в 2016 г. объемы услуг, оказываемых предприятием, снизились: выручка от оказания услуг сократилась относительно уровня 2016 г. на 1,61 %, а относительно уровня 2017 г. – на 10,50 %. Сокращение объема оказанных услуг происходило и в натуральном измерении: в 2016 г. было оказано 82 тыс.услуг, что на 11,83 % меньше показателя 2017 г. и на 14,58 % ниже уровня 2017 г.

Численность персонала предприятия в 2017 г. сократилась на 2 работника, или на 4,08 % по сравнению с 2016 г. Сокращение численности персонала происходило по рабочим. В 2016 г. численность персонала не изменилась.

Производительность труда на предприятии в 2018 г. возросла относительно уровня 2016 г. на 25,40 тыс.руб., или на 14,62 %, а по рабочим на 33,46 тыс.руб., или на 15,72 %. Однако, в 2018 г. ситуация изменилась в худшую сторону: среднегодовая выработка одного работника ниже показателя 2017 г. 20,92 тыс.руб., или на 10,51 %, а по рабочим – на 25,86 тыс.руб., или на 10,50 %.

Полная себестоимость услуг в 2018 г. снизилась относительно уровня 2016 г. на 8,62 %, а относительно 2017 г. на 9,40 %. Следует отметить, что выручка от оказания услуг покрывали затраты на их производство лишь в 2017 г., в 2016 г. и в 2018 г. деятельность предприятия была убыточной. В 2018 г. убыток от оказания услуг составил 60 тыс.руб. Если сравнивать данный показатель с 2016 г., то следует отметить снижение убытка на 659 тыс.руб.

Таким образом, в 2018 г. деятельность ООО «Николь» не является эффективной: затраты на оказание услуг не покрываются выручкой от их продаж, предприятие терпит убытки, основная деятельность не рентабельна.

2.2.Анализ причин конфликтов в ООО «Николь»

На первом этапе исследования было проведено анкетирование работников с целью выявления уровня конфликтности на предприятии.

Результат тестирования по методике В.И. Андреева представлены в таблице 3.

Таблица 3

Оценка уровня конфликтности личности (по В.И. Андрееву)

Вопрос	Процент ответивших, %
1	2
1. Характерно ли для Вас стремление к доминированию, т.е. к тому, чтобы подчинить своей воле других?
а) нет; б) когда как; в) да.	25,00 60,00 15,00
2.Есть ли в Вашем коллективе люди, которые Вас побаиваются, возможно, и ненавидят?

Продолжение таблицы 3

а) да;

б) затрудняюсь ответить;

в) нет.

11,00

82,00

7,00

3.Кто Вы в большей степени?

а) пацифист;

б) принципиальный;

в)предприимчивый.

7,00

21,00

72,00

4.Как часто Вам приходится выступать с критическими суждениями?

а) часто;

б) периодически;

в)редко.

10,00

64,00

26,00

5.Что для Вас было бы наиболее характерно, если бы Вы возглавили новый для Вас коллектив?

а) разработал бы программу работы коллектива на год вперёд и убедил бы коллектив в её целесообразности;

б) изучил бы, кто есть, кто и установил бы контакт с лидерами;

в) чаще бы советовался с людьми.

45,00

22,00

33,00

6.В случае неудач, какое состояние для Вас наиболее характерно?

а) пессимизм;

б) плохое настроение;

в) обида на самого себя.

8,00

72,00

20,00

7.Характерно ли для Вас стремление отстаивать и соблюдать традиции Вашего коллектива?

а) да;

б) скорее всего да;

в) нет.

5,00

83,00

12,00

8.Относите ли Вы себя к людям, которым лучше сказать горькую правду в глаза, чем промолчать?

а) да;

б) скорее всего да;

в) нет.

11,00

14,00

75,00

9.Из трёх личностных качеств, с которыми Вы боретесь, чаще всего стараетесь изжить в себе:

а) раздражительность;

б) обидчивость;

в) нетерпимость к критике со стороны

21,00

25,00

33,00

10.Кто Вы в большей степени?

а) независимый;

б) лидер;

в) генератор идей.

18,00

8,00

11.Каким человеком считают Вас Ваши друзья?

а) экстравагантным;

б) оптимистом;

в) настойчивым

7,00

31,00

45,00

12.Против чего Вам чаще всего приходится бороться?

а) против несправедливости;

б) бюрократизма;

в) эгоизма

36,00

43,00

21,00

13.Что для Вас наиболее характерно?

Продолжение таблицы 3

1	2
а) недооценка своих способностей; б) оценка своих способностей достаточно объективно; в) переоценка своих способностей.	18,00 17,00 11,00
1.4Что Вас приводит к столкновению и конфликту с людьми чаще всего?
а) излишняя инициатива; б) излишняя критичность; в) излишняя прямолинейность.	14,00 26,00 21,00

По результатам исследования можно отметить, что 30 % работников относится к категории людей со средним уровнем конфликтности; еще 20 % - с высоким уровнем конфликтности и по 10 % - с уровнем конфликтности чуть и выше среднего. Таким образом, 70 % работников ООО «Николь» являются, в целом, конфликтными людьми.

Результаты оценки по тесту Томаса представлены на рис. 4. Половина работников ООО «Николь» в конфликте предпочитают использовать стратегию соперничества. И лишь по 20 % - стратегии сотрудничества и компромисса.

Рис. 4. Оценка уровня конфликтности в ООО «Николь»

Таким образом, проведенное исследование позволяет сделать вывод, что в ООО «Николь» конфликты воспринимаются достаточно спокойно, а соперничество между работниками приветствуется.

Рис.5. Поведение в конфликте работников ООО «Николь»

Оценка причин и видов конфликтов в ООО «Николь» представлена в таблице 4.

Таблица 4

Характеристика причин и видов конфликтов, возникающих в ООО «Николь»

Причины конфликтов Характе- ристики			Нарушения нрав. норм	Диктат. давление	Категоричность	Разрушение намерений партнеров	Неадекватность оценки	Завышенная мера наказания	Слабое знание инд. особенностей коллег	Плохое знание взаимоотн. в коллективе	Психологич. несовместимость, неприязнь
По типу отношений	Межличностные (межгрупповые)	позиционные	2	7	5	-	3	12	6	14	4
		справедливости	-	16	3	7	5	3	2	4	3
		за ресурсы	2	6	10	7	4	2	5	8	2
	Внутри- личностные	мотивационные	3	2	5	6	6	8	4	3	13
		выбора	4	6	7	9	3	3	5	9	10
		потребностей	2	3	5	6	10	5	6	4	6
		потребностей и норм	2	4	3	8	3	13	7	5	7

Продолжение таблицы 4

1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
По форме протекания		вертикальные	5	2	5	7	2	1	4	5	3
По форме протекания		горизонтальные	4	9	8	4	6	8	7	2	5
По формам проявлений		открытые	2	3	5	1	4	6	8	6	7
По формам проявлений		скрытые	5	8	10	12	4	6	8	4	9
По дина-мике		бурно протекающие	2	5	7	9	7	4	6	4	8
По дина-мике		вялотекущие	1	6	9	4	6	8	4	8	6

Из таблицы 4 видно, что главными причинами межличностных конфликтов является завышение меры наказания и плохое знание взаимоотношений. Кроме того, на предприятии имеет место диктат давления и психологическая несовместимость отдельных работников.

Причины конфликтных ситуаций в ООО «Николь» представлены в таблице 5.

Таблица 5

Основные причины конфликтных ситуаций в 2016 г.

Причины	Число конфликтов	%
Конфликты между работниками, а также между работниками и клиентами: манера поведения, эгоизм, неприятие привычек коллег, неудовлетворенность социально-психологическим климатом	25	39,68
Конфликты между рабочими и руководителями: устаревание оборудования, недостаток материалов, неудовлетворительная профессионально-квалификационная подготовка сотрудников	15	23,81
Несоответствие ответственности и полномочий	5	7,94
Несовершенство вознаграждения по труду	18	28,57
ИТОГО	63	100

По данным таблицы 5 видно, что большая часть конфликтов возникает по причине неприятия манер поведения, эгоизма, неприятия привычек коллег, неудовлетворенности социально-психологическим климатом. Также большая часть конфликтов обусловлена недовольством работников организацией и размером оплаты труда.

Для определения стиля разрешения конфликтов более характерного для ООО «Николь» был использован тест К. Томаса (рис. 6). Полученные результаты свидетельствуют о том, что в организации преобладает стиль разрешения конфликтов «сотрудничество».

Рис. 6. Стили разрешения конфликтов

ООО «Николь» является достаточно конфликтной организацией. Конструктивные конфликты — явные и краткосрочные — более характерны для либерально-демократического устройства организации, и благодаря их успешному разрешению оно функционирует. Периодически могут возникать и деструктивные конфликты, то есть ведущие к снижению эффективности организации, ее дезинтеграции и способности к выживанию.

Для оценки уровня конфликтов работников салона с посетителями проведено анкетирование.

Таблица 6

Результаты анкетирования клиентов салона

Вопрос	Ответ «Да»	Ответ «Нет»
Позвонил ли Вам наш администратор, чтобы напомнить о сегодняшнем визите?	-	100,00
Был ли он любезен, когда встречал Вас в салоне?	83,00	17,00
Пришлось ли Вам ждать, когда мастер-парикмахер начнет обслуживание?	16,00	84,00
Если Вы ждали, то рассказал ли Вам администратор о:
Новых продуктах по уходу за волосами.		100,00
Новых услугах.	20,00	80,00
Новых акциях?		100,00
Вежлив ли был с Вами мастер?	85,00	15,00

По данным таблицы 6 видно, что 15 % респондентов считают, что обслуживающий мастер был невежлив. Отсутствие любезности администратора отмечают 17 % респондентов.

2.3. Профилактика конфликтов в ООО «Николь»

Система профилактики конфликтов в ООО «Николь» включает:

1) формирование благоприятного социально-психологического климата;

2) распределение обязанностей и уровней ответственности персонала;

3) формирование корпоративной культуры организации;

4) проведение общих собраний коллектива;

5) урегулирование конфликтных ситуаций на уровне высшего руководства.

Ответственный за функционирование системы предотвращения конфликтов является ведущий специалист по кадрам.

Конкретные мероприятия по предотвращению конфликтов представлены в таблице 7.

Таблица 7

Мероприятия по предотвращению конфликтов

Наименование мероприятия	2016 г.	2017г.	2018 г.	изменения
				абсолютные		относительные
				2017/ 2016	2018/ 2017	2017/ 2016	2018/ 2017
Корпоративные праздники	3	3	2	-	-1	-	-33,33
Общие собрания трудового коллектива	4	4	3	-	-1	-	-25,00
Урегулирование конфликтных ситуаций на уровне высшего руководства	2	2	2	-	-	-	-

По данным таблицы 7 видно, что круг проводимых мероприятий по предотвращению конфликтов в ООО «Николь» ограничен, причем, число проведенных корпоративных праздников (направлено на создание благоприятного социально-психологического климата) в 2016 г. сократилось. То же можно сказать и об общих собраниях трудового коллектива (направлено на информированность персонала о текущей ситуации). На предприятии практически не проводится работа, направленная на предотвращение конфликтов между работниками и клиентами.

Различные конфликтные ситуации в ООО «Николь» являются следствием несвоевременного реагирования сотрудников на жалобы клиентов, отсутствия внимания руководителей к проблемам рядовых сотрудников. Конфликты негативно отражаются на деятельности ООО «Николь», снижают уровень качества обслуживания, формируют у клиентов отрицательные эмоции и впечатления, снижают работоспособность персонала. В ходе проведенного исследования в ООО «Николь», была выявлена сезонность возникновения конфликтных ситуаций (рис. 7).

Рис. 7. Сезонность возникновения конфликтных ситуаций в ООО «Николь» в 2018 г.

Выявлено, что максимальное количество конфликтных ситуаций (60-80%) приходится на летние месяцы, в период максимального клиентского потока. Осенью происходит их постепенный спад. Высокий уровень конфликтности в летнее время обусловлен тем, что в этот период времени имеет место максимальный клиентский поток, нагрузка на персонал возрастает, в их работе персонала появляются недочеты, в результате чего возрастает количество недовольных клиентов, имеющих жалобы на обслуживание, предоставленные услуги.

В результате опроса работников ООО «Николь», выявлено, что конфликтные ситуации негативным образом сказываются на их эффективной работе (рис. 8).

Рис. 8. Влияние конфликтных ситуаций внутри рабочего коллектива на сотрудников ООО «Николь»

22 сотрудника (47%) в результате конфликтной ситуации с клиентом или сослуживцем испытывают плохое эмоциональное состояние, не заинтересованы в продолжение работы; 13 сотрудников (27%) желают отомстить человеку, с которым произошел конфликт; 8 сотрудников (16%) задумываются об увольнении. 5 сотрудников (10%) не испытывают никаких проблем после конфликтных ситуаций и продолжают эффективно работать.

Исследована также удовлетворенность персонала методами административного управления, морального и материального стимулирования, организационного развития.

Рис. 10. Оценка удовлетворенности персонала методами управления

По данным рис. 10 видно, что персонал ООО «Николь» считают, что в большей степени нуждаются в преобразовании методы материального стимулирования, морального стимулирования и административного управления.

По результатам проведенного во второй главе работы исследования можно сделать следующие выводы:

1) 70 % работников ООО «Николь» являются, в целом, конфликтными людьми;

2) половина работников ООО «Николь» в конфликте предпочитают использовать стратегию соперничества. И лишь по 20 % - стратегии сотрудничества и компромисса;

3) основными причинами межличностных конфликтов являются плохое знание взаимоотношений и психологическая несовместимость отдельных сотрудников организации;

4) круг проводимых мероприятий по предотвращению конфликтов в ООО «Николь» ограничен, причем, число проведенных корпоративных праздников (направлено на создание благоприятного социально-психологического климата) в 2018 г. сократилось. То же можно сказать и об общих собраниях трудового коллектива (направлено на информированность персонала о текущей ситуации). На предприятии практически не проводится работа, направленная на предотвращение конфликтов между работниками и клиентами;

5) различные конфликтные ситуации в ООО «Николь» являются следствием несвоевременного реагирования сотрудников на жалобы клиентов, отсутствия внимания руководителей к проблемам рядовых сотрудников. Конфликты негативно отражаются на деятельности ООО «Николь», снижают уровень качества обслуживания, формируют у клиентов отрицательные эмоции и впечатления, снижают работоспособность персонала.

Проведенное исследование позволяет сделать вывод, что для ООО «Николь» актуальна проблема разработки рекомендаций, направленных на снижение уровня конфликтов.

Глава 3.Разработка рекомендаций, направленных на совершенствование профилактики конфликтов в ООО «Николь»

Умение вовремя выявить и предотвратить назревающий конфликт, а также эффективно мотивировать сотрудников является важным для ООО «Николь». В связи с этим предлагается направить ведущего специалиста по персоналу на тренинг в кадровое агентство Hunter Best.

Занятия проводятся один раз в неделю (в субботу или в воскресенье, по графику).

Данный семинар-тренинг позволит ведущему специалисту по персоналу научиться проводить тренинги по выработке у персонала умения выявлять и купировать потенциально конфликтные ситуации, выработать индивидуальный стиль общения, не создающий их. Форма проведения: интерактивная форма, сочетающая информационные блоки с групповыми обсуждениями, упражнениями, тестированием, ситуационными заданиями и ролевыми играми.

Стоимость тренинга – 8 000 руб. Затраты на мероприятия являются текущими и финансируются из текущего дохода предприятия.

Данное мероприятие предполагает, что после обучения на тренинге ведущий специалист по персоналу ООО «Николь» будет проводить тренинги антиконфликтного поведения для работников ООО «Николь».

В целях сплочения коллектива предлагается внедрение системы наставничества. Для работы с вновь принятыми работниками рационально сформировать группу наставников из числа наиболее опытных и квалифицированных работников. Основные составляющие системы наставничества представлены в таблице 8.

Таблица 8

Основные составляющие системы наставничества

Основные составляющие системы	Краткая характеристика составляющих
Формирование контингента наставников	Принципы формирования: опыт работы по профессии; личное желание
Диапазон наставничества	На одного наставника приходится один подопечный (1:1)
Регламентация системы наставничества	Разрабатываются и утверждаются: Положение о наставнике; Положение и стимулировании наставников
Формы и методы работы с наставниками	Собрания, совещания, внутрифирменные тренинги
Система стимулирования	Денежные стимулы – доплата за наставничество Неденежные стимулы – объявление благодарности

«Стартовая составляющая» в предлагаемой системе — подбор наставников. Подбор наставников должен основываться на двух одновременных и первичных критериях: стаж работы вообще и в ООО «Николь», в частности, личное желание. Личное желание имеет большое значение, поскольку оно свидетельствует о том, что данный работник хочет попробовать себя в специфической роли наставника и освоить ее. «Незримым критерием» текущей оценки является качество наставничества в процессе практического выполнения соответствующих задач и функций. Именно этот критерий позволяет выводить (или выходить по собственному желанию) из «института наставничества» тех, у кого «не получается» и вводить вместо них новых наставников.

Вторая важная составляющая — диапазон наставничества, который выражает количество подопечных (курируемых), находящихся у одного наставника. Целесообразно установить диапазон 1 : 1.

Наряду с общей системой наставничества, необходима разработка индивидуальной программы для каждого наставника. Чтобы определить ее фактическое содержание, рационально использовать метод «фотографии системы индивидуального наставничества», когда наставникам предлагается специальная карта (таблица 9), разделенная на две части — «Знакомство с…» и «Оказание помощи при…». Обработка содержания полученных индивидуальных фотографий позволяет (по частоте повторений одних и тех же используемых средств) получить общую фотографию системы индивидуального наставничества.

Таблица 9

Система индивидуального наставничества

Цели системы

Направления наставничества

Знакомство

Знакомство с:

историей и структурой предприятия;

правилами внутреннего распорядка;

коллективом, его историей и традициями;

особенностями деятельности подразделений;

возможностями карьерного роста;

условиями повышения квалификации;

системой стимулирования и льгот

Оказание помощи

Оказание помощи при:

вхождении в темп и ритм работы;

освоение должностных задачи и обязанностей;

приобретении практических знаний, навыков и умений;

социально-психологической адаптации в коллективе;

решении личных проблем;

выявлении и понимании личной мотивации

С другой стороны, полученная первый раз такая общая фотография может предлагаться другим наставникам, где их просят отметить те средства, которые они лично используют в процессе наставничества. Первый метод получения «фотографической информации» называется открытым (наставнику приходится самому вспоминать используемые им средства), а второй метод — закрытым (наставнику предлагается готовый перечень, в котором он отмечает применяемые им средства). Наставникам приходится решать два круга задач — задачи адаптации и задачи развития начинающего работника. То есть, получается следующая формула: Наставничество = Адаптация + Развитие работника.

Наставник должен помочь неопытному работнику приобрести практические навыки и умения, овладеть необходимыми знаниями для качественного выполнения работ; обеспечить необходимой информацией об организационных требованиях и организационной культуре предприятия; помочь адаптироваться в новом коллективе. Для стимулирования труда наставников предлагается внедрение системы доплат: 10 % к оплате труда по тарифному заработку. Группа наставников может изменяться по составу в зависимости от качества труда конкретного наставника.

Внедрение позволит сократить время адаптации вновь принятых работников, ускорить процесс их включения в трудовой коллектив, снизить уровень конфликтов.

Заключение

Чтобы избежать конфликтной ситуации, человек в отношениях с другими людьми должен проявлять лояльность, расположение, терпимость и добрую волю, быть справедливым, дружелюбным, уважительным и вежливым, т.е. строить свое общение с окружающими на такой благожелательной основе, как взаимное доверие, надежность в словах и на деле. Всякие взаимоотношения, как деловые, так и сугубо личностные, эффективны только при уступчивости и сдержанности сторон, честном партнерстве, обоюдном стремлении к улаживанию разногласий и конфликтов, если они случаются.

В курсовой работе проведен анализ уровня конфликтности в организации ООО «Николь».

По результатам проведенного исследования сделаны следующие выводы:

1) 70 % работников ООО «Николь» являются, в целом, конфликтными людьми;

4) круг проводимых мероприятий по предотвращению конфликтов в ООО «Николь» ограничен, причем, число проведенных корпоративных праздников (направлено на создание благоприятного социально-психологического климата) в 2016 г. сократилось. То же можно сказать и об общих собраниях трудового коллектива (направлено на информированность персонала о текущей ситуации). На предприятии практически не проводится работа, направленная на предотвращение конфликтов между работниками и клиентами;

В целях совершенствования профилактики конфликтами на предприятии предложено:
1. Обучение ведущего специалиста по персоналу проведению тренингов антиконфликтного поведения и мотивации в кадровом агентстве Hunter Best.
2. Внедрение системы наставничества в целях сплочения коллектива.

Список литературы

Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 №51-ФЗ: (принят ГД ФС РФ 21.10.1994) (в редакции от 31.01.2016г.). – М.: Юридическая литература, 2016. – 157с.

Трудовой кодекс Российской Федерации (ТК РФ) от 30.12.2001 №197ФЗ (в редакции от 30.12.2015г.). – М.: Юридическая литература, 2016. – 142с.

Анцупов, А.Я. Конфликтология в схемах и комментариях: Учебное пособие / А.Я. Анцупов, С.В. Баклановский. - М.: Проспект, 2016. - 336 c.
Анцупов, А.Я. Конфликтология: новые способы и приемы профилактики и разрешения конфликтов : учебник для вузов / А. Я. Анцупов, А. И. Шипилов. – 4-е изд., испр. и доп. – Москва: Эксмо, 2011. – 509 с.
Артемов Г.П. Моральные факторы ценностных конфликтов: методология и методы исследования // Конфликтология. - 2016. - N 4. - C.84-97.
Брылева, Л.Г. Социальная природа и моделирование процесса управления организационным конфликтом // Современные проблемы науки и образования. – 2015. – № 1 - 1.
Гришина Н. В. Производственные конфликты и их регулирование. Л, 2012.
Кильмашкина, Т.Н. Конфликтология: социальные конфликты: учебник / Т.Н. Кильмашкина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М. : Юнити-Дана, 2015. - 287 с.
Козлов, А.С. Конфликтология социальных групп и организаций / А.С. Козлов, Е.В. Левина, П.А. Эстрова. - М.: Ленанд, 2015. - 272 c.
Макарова, А.К. Управление персоналом современной организации : электронный учебно- методический комплекс // Хроники объединенного фонда электронных ресурсов. Наука и образование. – 2013. – № 7 (50). – С. 57.
Мусийчук, С.В. Организационное поведение : учебное пособие / С.В. Мусийчук, М.В. Мусийчук. – Магнитогорск: МаГУ, 2015. – 226 с.
Решетникова К.В. Конфликты в системе управления: Учеб. пособие / К.В. Решетникова. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. – 175 с.
Узденова М.Х.О., Эбзеева Ф.И. Методы управления конфликтами в организации / International Scientific Review. – 2016. – № 17 (27). – С. 16-17.
Чернышов, А.В. Роль конфликтов в социально-экономическом развитии организации / А.В. Чернышов. - М.: Лаборатория книги, 2012. - 156 с.
Ящук Н.Ю. Конфликт и его влияние на личностный рост человека. / Гуманитарные знания и естественные науки: современные проблемы и перспективы развития. Материалы II Межвузовской научно-практической конференции; под общ. редакцией Е. В. Королюк. 2014. С. 213-216.

Мусийчук, С.В. Организационное поведение : учебное пособие / С.В. Мусийчук, М.В. Мусийчук. – Магнитогорск: МаГУ, 2015. – 226 с. ↑
Анцупов, А.Я. Конфликтология в схемах и комментариях: Учебное пособие / А.Я. Анцупов, С.В. Баклановский. - М.: Проспект, 2016. - 336 c. ↑
Кильмашкина, Т.Н. Конфликтология: социальные конфликты: учебник / Т.Н. Кильмашкина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М. : Юнити-Дана, 2015. - 287 с. ↑
Чернышов, А.В. Роль конфликтов в социально-экономическом развитии организации / А.В. Чернышов. - М.: Лаборатория книги, 2012. - 156 с. ↑
Гришина Н. В. Производственные конфликты и их регулирование. Л, 2012. ↑
Брылева, Л.Г. Социальная природа и моделирование процесса управления организационным конфликтом // Современные проблемы науки и образования. – 2015. – № 1 - 1. ↑
Решетникова К.В. Конфликты в системе управления: Учеб. пособие / К.В. Решетникова. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. – 175 с. ↑
Брылева, Л.Г. Социальная природа и моделирование процесса управления организационным конфликтом // Современные проблемы науки и образования. – 2015. – № 1 - 1. ↑
Макарова, А.К. Управление персоналом современной организации : электронный учебно- методический комплекс // Хроники объединенного фонда электронных ресурсов. Наука и образование. – 2013. – № 7 (50). – С. 57. ↑
Анцупов, А.Я. Конфликтология: новые способы и приемы профилактики и разрешения конфликтов : учебник для вузов / А. Я. Анцупов, А. И. Шипилов. – 4-е изд., испр. и доп. – Москва: Эксмо, 2011. – 509 с. ↑
Ящук Н.Ю. Конфликт и его влияние на личностный рост человека. / Гуманитарные знания и естественные науки: современные проблемы и перспективы развития. Материалы II Межвузовской научно-практической конференции; под общ. редакцией Е. В. Королюк. 2014. С. 213-216. ↑
Ящук Н.Ю. Конфликт и его влияние на личностный рост человека. / Гуманитарные знания и естественные науки: современные проблемы и перспективы развития. Материалы II Межвузовской научно-практической конференции; под общ. редакцией Е. В. Королюк. 2014. С. 213-216. ↑
Артемов Г.П. Моральные факторы ценностных конфликтов: методология и методы исследования // Конфликтология. - 2016. - N 4. - C.84-97. ↑
Козлов, А.С. Конфликтология социальных групп и организаций / А.С. Козлов, Е.В. Левина, П.А. Эстрова. - М.: Ленанд, 2015. - 272 c. ↑
Узденова М.Х.О., Эбзеева Ф.И. Методы управления конфликтами в организации / International Scientific Review. – 2016. – № 17 (27). – С. 16-17. ↑
Узденова М.Х.О., Эбзеева Ф.И. Методы управления конфликтами в организации / International Scientific Review. – 2016. – № 17 (27). – С. 16-17. ↑