Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Построение организационных структур (Теоретические аспекты организационной структуры)

Содержание:

Введение

В сложившейся экономической ситуации многие руководители компаний ищут резервы для оптимизации организационной структуры. Безусловно, эффективно организованное взаимодействие между сотрудниками компании, и ее подразделениями способно существенно повысить результативность и успешность бизнеса.

Анализ организационной структуры с точки зрения процесса реализации стратегии направлен на получение ответа на два ключевых вопроса. Первый: в какой мере действующая организационная структура может способствовать либо же препятствовать реализации выбранной стратегии? Второй: на каких уровнях в организационной структуре должно выполняться решение определенных задач в процессе реализации стратегии?

К сожалению, нет алгоритмизированных схем, позволяющих четко и однозначно подойти к поиску ответа на эти вопросы. Однако, полезно иметь ввиду, какие типовые организационные структуры могут применяться в управлении компанией, какие факторы определяют использование той или иной структуры, и, наконец, какими преимуществами и недостатками обладает та или иная организационная структура.

Кроме того, не стоит забывать, что одним из ключевых факторов успешности компании является эффективно выбранная стратегия развития. Таким образом, именно соответствие стратегии и организационной структуры предприятия способно привести компанию к успешному достижению намеченных целей, а также повысить уровень конкурентоспособности в условиях постоянной изменчивости внешней экономической и политической среды компании.

Актуальность данной темы состоит в том, что разработка стратегически эффективной организационной структуры управления является основным условием реализации выбранной предприятием стратегии функционирования и процветания.

Целью курсовой работы является описание построения организационных структур на основе современной научной экономической теории и рекомендации по оценке эффективности их использования и оптимизации на предприятиях.

Для достижения поставленной цели был разработан следующий ряд задач:

1. Изучить основные теоретические аспекты разработки проекта совершенствованию организационной структуры лизинговой компании.

2. Провести анализ внешней и внутренней среды ООО «Лизинговая компания «Дельта».

3. Проанализировать текущую организационную структуру ООО «Лизинговая компания «Дельта» с выявлением её основных недостатков.

4. Разработать мероприятия по совершенствованию организационной структуры ООО «Лизинговая компания «Дельта».

Объектом курсовой работы является компания ООО «Лизинговая компания «Дельта».

Предметом курсовой работы является процесс совершенствования организационной структуры ООО «Лизинговая компания «Дельта».

Теоретической основой курсовой работы являются работы отечественных и зарубежных ученых по теме работы; публикации в периодической печати и научно–практических конференций, а также материалы собственных исследований и внутренняя документация компании ООО «Лизинговая компания «Дельта»».

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложений.

1. Теоретические аспекты организационной структуры

1.1. Понятие организационной структуры и ее значение для компании

Современное высокоэффективное общество уже невозможно представить без четко разграниченной организационной структуры, так как обратное действие может привести к хаосу, а, как нам известно, в хаосе позитивного развития добиться крайне сложно [23].

Для начала представим определения организационной структуры различных авторов (таблица 1).

Таблица 1

Различные точки зрения на понятие «Организационная структура» [22]

Определение	Автор(ы)
Структура есть форма распределения задач и полномочий на принятие решения между лицами и группами лиц (структурными подразделениями), которые составляют данный административный ансамбль.	Б. Гурней
Главным содержанием организационной структуры является распределение задач и полномочий. Организационная структура – это весь пакет взаимных договоренностей о распределении задач и полномочий внутри предприятия	К.А. Волкова, И.П. Дежкина, Ф.К., Казакова, И.А. Сергеева
В структуре организации выделяются управляемая и управляющая подсистемы. Под управляемой системой понимается совокупность производственного оборудования, производственных операций, подсистемы организации производства, которая обеспечивает рациональное использование рабочей силы, оборудования и предметов труда, подсистемы общественного труда и экономической подсистемы	К. Качир
Организационная структура управления – это внутреннее строение любой производственно–хозяйственной системы	А.А. Томпсон, А. Дж. Стрикленд
Организационная структура – это логическое соотношение уровней управления и функциональных областей, организованные таким образом, чтобы обеспечить эффективное достижение целей.	М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури
Структура управления отражает состав и соподчиненность элементов, звеньев и ступеней управления, функционирующих для достижения определенной цели	Т. Щекин

Подробно рассмотрев таблицу 1, в которой указаны мнения зарубежных и отечественных авторов, можно сделать вывод, что предлагаются практически идентичные определения, только даются они разным объектам: структуре аппарата управления и структуре управления. То есть, когда речь идет об организационной структуре управления, авторы рассматривают об установленном распределение полномочий и ответственности между организационными центрами компетенций управлении структурными подразделениями организации, а организационная структура понимается как иерархически упорядоченный набор подразделений и должностей и там отражена вся штатная численность организации.

В основе формирования организационной структуры лежит выделение функций управления, необходимых для поддержания нормальной деятельности объекта управления и организации. Стоит отметить, что все остальные элементы системы управления являются средством, необходимым для своевременной реализации функций [16].

Через конкретные, специфические функции выражается содержание основных функций на каждом уровне, а уровни, концентрирующие в себе часть функций менеджмента, определяют иерархию управления.

Отношения, имеющие многоаспектное и многогранное содержание, являются определяющим звеном структуры.

Выделяют следующие связи, представленные в таблице 2.

Таблица 2

Виды связи в структуре звеньев [13]

Виды связи	Характеристика
функциональные	включает в себя вертикальные и горизонтальные связи. Вертикальные связи носят характер подчинения, и необходимость в них возникает при наличии двух и более уровней менеджмента, то есть при иерархичности управления. Горизонтальные связи – это связи согласования и они, как правило, являются одноуровневыми. Основная идея заключается в том, чтобы обеспечить эффективную взаимосвязь между вертикальными и горизонтальными связями;
линейные	отношения руководства и подчинения, показывает движение информации и управленческих решений между линейными руководителями (лицами, отвечающими за деятельность структурных подразделений или организации в полной мере)
регламентированные (формальные)	закреплен официально
доверительные (неформальные)	не закреплен официально

Функция организации – то, что она делает, – диктуется ее стратегией. Ее форма, структура должны быть такими, чтобы обеспечивать и облегчать осуществление стратегии. Структура организации влияет на ряд параметров [7]:

– издержки производства. Если производство товара или услуги требует множества операций или трудовых процессов, то структура производства, скорее всего будет сложной, а управление – дорогостоящим. Это особенно заметно, когда процессы производства значительно отличаются по характеру и уровню сложности навыков на различных стадиях производства;

– скорость выполнения работ. Чем сложнее структура, тем, как правило, медленнее темпы работ, и тем медленнее продвигается продукт внутри компании;

– способ удовлетворения потребностей покупателей. Для того чтобы надежно защитить покупателей, иногда необходимы крупные, сложные, тщательно контролируемые структуры;

– характер поведения людей. Все структуры, как правило, стимулируют элемент внутренней конкуренции, которыми могут быть конкуренция за ресурсы или соперничество вокруг результатов работы. Структуры влияют на политику организации, на мысли, чувства и поведение [10].

Влияние оргструктуры на эти параметры раскрывает ее значение для предприятия и общества.

Таким образом, организационная структура управления предприятием представляет собой упорядоченную совокупность взаимосвязанных и взаимообусловленных элементов системы управления, состав, взаиморасположение и степень устойчивости отношений которых обеспечивает целенаправленное функционирование и развитие ее как единого целого.

Как стратегия развития предприятия влияет на его организационную структуру, так и структура влияет на то, сможет ли предприятие реализовать свою стратегию. Согласно исследованию Fortune, около 70% неудач компаний вызваны не ошибками при разработке стратегии развития, а именно неспособностью эффективно ее реализовать [20].

Связь структуры с ключевыми понятиями управления – его целями, функциями, процессом, механизмом функционирования, людьми и их полномочиями – свидетельствует о ее огромном влиянии на все стороны работы организации. Именно поэтому менеджеры всех уровней уделяют огромное внимание принципам и методам формирования, выбору типа или комбинации видов структур, изучению тенденций в их построении и оценке их соответствия решаемым целям и задачам [2].

Организационная структура управления оказывает огромное влияние на все стороны работы предприятия. В частности, структура определяет эффективность сотрудничества подразделений, эффективность контроля их деятельности, гибкость, адаптивность предприятия к изменяющимся внешним условиям. Другими словами, структура управления представляет собой фундамент организации, в котором изначально закладываются способности предприятия к саморазвитию [30].

Таким образом, была рассмотрена сущность и значение организационной структуры для развития компании. Далее в курсовой работе будут рассмотрены основные типы организационных структур с выявлением их ключевых достоинств и недостатков с целью получения более точного представления об оптимальном выборе типа организационной структуры для той или иной организации.

1.2. Типовые организационные структуры предприятий и их характеристики

Элементарная организационная структура отражает двухуровневое разделение, которое может существовать только в маленьких организациях. При такой структуре в организации выделяется верхний уровень – руководитель, и нижний уровень – исполнитель.

В зависимости от числа уровней управления организационная структура может быть горизонтальной и вертикальной. Стоит отметить, что горизонтальная имеет ряд преимуществ перед вертикальной организационной структурой управления [12]:

– она экономична;

– дает возможность установления более тесной связи с менеджерами высшего уровня.

Эффективность вертикальных структур снижается по мере увеличения уровней управления.

Ответственными за деятельность и соответственно уполномоченными выступают следующие организационные единицы [11]:

– подразделения, например, цеха, сектора, отделы, управления, представляемые их руководителями;

– отдельные должностные позиции.

Организационные единицы призваны накапливать нужные компетенции, а не только обеспечивать исполнение необходимых работ.

Организационная структура характеризуется следующими показателями:

– соотношение и состав целевого, линейного, функционального управления;

– число уровней управления, тип существующей структуры управления состав и количество управленческих подразделений на разных иерархических уровнях;

– соотношение и численность различных категорий руководителей, специалистов и технических исполнителей в целом по системе управления и по отдельным подразделениям;

– объем перерабатываемой информации в целом по системе управления и по отдельным подразделениям;

– число связей между подразделениями, число связей соподчинения, соответствие важности решаемых задач уровню линейного руководства.

Вертикальные связи – это связи подчинения, необходимость в которых возникает при иерархичности управления. В данном случае существует выбор между плоскими структурами с несколькими иерархическими уровнями и расширенным контролем, и высокими структурами с множеством уровней и узким контролем. Проблемными вопросами являются: вопросы коммуникации и мотивации. Способом решения является децентрализация управления [5].

Горизонтальные связи носят характер согласования и часто являются одноуровневыми. Проблемными зонами являются потеря контроля, сложность в измерении (например, прибыли).

Выбор той или иной организационной структуры зависит от целого ряда факторов. Наиболее значимыми являются следующие факторы [3]:

– размер и степень разнообразия деятельности, присущие организации;

– географическое размещение организации;

– технология;

– отношение к организации со стороны руководителей и сотрудников организации;

– динамизм внешней среды;

– стратегия, реализуемая организацией.

Выделяют два класса организационных структур управления: бюрократические организационные структуры и адаптивные организационные структуры.

1. Бюрократические организационные структуры – характеризуются высоким уровнем разделения труда, развитой иерархией управления, цепью команд, наличием многочисленных норм и правил поведения персонала, подбором кадров за деловыми и профессиональными качествами. Концепция бюрократии была сформулирована немецким социологом Максом Вебером в начале XX ст. и была одной из самых полезных теорий в истории человечества.

Основными типами бюрократических организационных структур являются: линейная, функциональная, линейно–функциональная (комбинированная), продуктовая, региональная [9].

Суть линейного управления состоит в том, что во главе подразделения находится руководитель, который осуществляет все функции управления. Каждый работник подразделения непосредственно подчиняется только этому руководителю. Последний есть подотчетным вышестоящему органу, который не имеет права отдавать распоряжения рабочим, минуя их непосредственного руководителя [1].

Линейная структура имеет разновидности: плоская и многоуровневая. Линейная плоская структура имеет мало уровней и большое число работников, подчиняющихся одному руководителю.

Функциональная структура управления предусматривает, что каждый орган управления (или исполнитель) специализируется на выполнении отдельных видов управленческой деятельности (функций). Выполнение указаний функционального органа в границах его компетенции есть обязательным для производственных подразделений [24].

Линейно–функциональный тип: функциональные звенья, лишенные права прямого влияния на исполнителей. Они готовят решения для линейного руководителя, который осуществляет прямое административное влияние на исполнителей.

Региональный тип организационной структуры предусматривает, что ответственность за всю деятельность компании на внутреннем и на внешнем рынке распределяется между самостоятельными региональными подразделениями. Эти подразделения по смыслу и характеру деятельности могут выступать как производственные отделения и могут быть центрами прибыли, а могут организовываться в форме дочерних компаний и быть центрами прибыли и центрами ответственности. Региональная структура используется компаниями, которые вырабатывают продукцию ограниченной номенклатуры и ориентированные на широкие рынки сбыта и конкретного потребителя [21].

2. Адаптивные организационные структуры разрабатываются и внедряются с целью обеспечения возможностей реагировать на изменения внешней среды и внедрять новую наукоемкую технологию. Основными типами адаптивных организационных структур есть матричный и конгломератный тип [14].

Матричный тип создается путем совмещения структур двух типов: линейной и программно–целевой. Используется фирмами, продукция которых имеет короткий жизненный цикл, то есть фирмами, что должны иметь хорошую маневренность в вопросах производства и стратегии [15].

Для обеспечения деятельности необходимо создать в материнской компании специальные целевые подразделения, которые бы объединяло ведущих специалистов для общей разработки основных идей программы. Руководитель программы работает с непосредственно не подчиненными ему специалистами, которые подчиняются линейным руководителям. Линейные руководители решают, кто и как будет выполнять работу [27].

Любая должность и любое подразделение создаются, чтобы выполнять определённый набор рабочих или управленческих функций. И структурная схема отражает статический характер связей между ними.

Существуют несколько типов связей. Линейные связи отражают административное подчинение, функциональные – отражают взаимодействие в рамках сферы деятельности, а межфункциональные – взаимодействие между подразделениями одного уровня. Структурное преобладание того или иного типа связей, позволяет определить основные типы схематизации организационных структур [8].

Линейная (однолинейная) структура. Характер связей предполагает руководящую роль каждого руководителя в управлении нижестоящими подразделениями во всех видах деятельности. Структура базируется на принципе единства управления и распределения задач (поручений). Право распоряжаться получает исключительно вышестоящая инстанция.

Подобная структура формирует иерархическую лестницу с несколькими подчинёнными у одного руководителя и одним руководителем у нескольких сотрудников. В этой схеме два руководителя не могут связываться друг с другом напрямую. Решать рабочие вопросы они могут через вышестоящую (на одну ступень) инстанцию. Линейная структура пригодна для небольших компаний или организаций, осуществляющих несложное производство.

Функциональная (многолинейная) структура. В рамках этой структуры осуществляется связь административного и функционального управления. Подразделения создаются для выполнения определённых задач на всех управленческих уровнях: начиная с исследования и производства и заканчивая сбытом и маркетингом.

В рамках этой структуры допустимо соединение нижних звеньев в иерархии управления со звеньями, стоящими выше в этой иерархии. Осуществляется это посредством директивного руководства, а вид передачи поручений зависит от особенностей поставленной задачи.

Линейно–функциональная структура. Представляет собой иерархическую многоступенчатую структуру, где линейные руководители сосредотачивают единоначалие в своих руках, а функциональные органы играют вспомогательную роль, давая распоряжения по специальным вопросам.

В основе этой структуры лежит «шахтный» принцип (с формированием пронизывающей организацию насквозь иерархии служб, которые называют «шахтами»), а также специализация персонала в решении задач функциональных подсистем [18].

Матричная (решетчатая) структура. В данной структуре сотрудник–исполнитель может иметь больше одного руководителя. Один руководитель подразделения представляет линейную структуру, другой отвечает за узкую программу, третий – за выделенное широкое направление работы и т. д. Формирование отдельных рабочих групп со своим руководством обычно носит временный характер.

Дивизионная (филиальная) структура. Структурные единицы здесь формируются по принципу географического расположения (территориальная организация) или по области деятельности с дополнительным разделением на продуктовую специализацию (по виду товаров или услуг) и потребительскую специализацию (по ориентации на группу потребителей). Роль ключевой руководящей фигуры передаётся здесь от руководителей функциональных подсистем управляющему производственным отделением [26].

Поскольку такой подход формирует более тесные связи с изменчивым рынком, что обуславливает живую реакцию организации на внешние изменения, в крупных организациях он часто становится доминирующим. При этом в основе данной структуры сохраняется линейно–функциональная модель отношений с усилением управленческой вертикали. Верхние эшелоны управления сосредотачиваются на стратегическом менеджменте, а тактические вопросы передаются нижестоящим эшелонам.

Помимо этого, организационные структуры классифицируют по количеству ступеней и межуровневых связей и по принципам организации производства.

Таким образом, были рассмотрены основные типы организационных структур с указанием их ключевых достоинств и недостатков. Было выявлено, что на выбор того или иного типа организационной структуры влияет достаточно большое количество факторов, которые и определяют оптимальность и эффективность выбора. Далее следует рассмотреть основные проблемы организационных структур и пути их решения с целью дальнейшего анализа организационной структуры предприятия и разработки мероприятий по повышению её эффективности.

1.3. Принципы и методы построения организационной структуры

Принципы и методы построения организационной структуры предполагают теоретико–методологическую базу системного подхода к созданию организационно–экономических структур и организационных структур управления. Обозначим некоторые главные принципы современного системного подхода к проектированию системы управления [19]:

– принятие во внимание абсолютно всех управленческих задач при проектировании;

– четкая взаимосвязь функций и задач управления;

– формирование связей и отношений между звеньями организации для координации их деятельности.

Это требует разработки поэтапной технологии построения организационных структур, детального анализа и определения системы целей, продуманного выделения организационных подразделений и форм их координации.

При этом необходимо отметить, что ключевыми в организационной структуре являются элементы, представленные на рисунке 1.

$C:\Users\User\Desktop\image001.png$

Рис. 1. Состав организационной структуры предприятия [17]

Элементами организационной структуры являются структурные подразделения, должностные лица и отдельные сотрудники предприятия, которые выполняют различные функциональные обязанности. За счет элементов организация приобретает определенное структурное наполнение и происходит реализация управленческого процесса.

Важной частью в составе организационной структуры являются связи между элементами, благодаря которым осуществляется взаимодействие. Здесь важно отметить, что связи в организационной структуре могут быть вертикальными и горизонтальными, а также прямыми и обратными. Развитая система связей, как правило, положительно отражается на эффективности системы управления, стимулирует самоорганизацию и повышает производительность труда. С учетом направленности связей в организационной структуре определяются полномочия и ответственность элементов [18].

На основе элементов и связей на предприятии образуются уровни управления – это базис организационной структуры. Также при построении организационной структуры возникает вопрос о принципах ее формирования, которые не должны противоречить принципам управления и должны быть направлены на решение функциональных задач, достижение целей.

На основе проведенного анализа, следует выделить несколько типов структур, подверженных построению (таблица 3).

Таблица 3

Основные типы организационных структур предприятий [31]

Тип структуры	Характеристика
Производственная	Определяется формой упорядоченности предприятий, производственных цехов, передаточных устройств, складов и иных элементов производственно–технического назначения.
Технологическая	Определяется строением материально–энергетических процессов внутри, составом и соотношением используемых производственных ОФ, наличием взаимосвязей между основным и вспомогательным производствами, специализацией, загрузкой мощностей в производстве.
Экономическая	Отношение элементов основных и производственных фондов предприятия, определяется в формах затрат на продукцию, отношениях самофинансирования.
Социальная	Отношение между формами предпринимательства, степень дифференциации работников по различным классификационным признакам: пол, возраст, образование и т. д.
Информационная	Определяется относительным расположением источников и получателей сообщений на предприятии, составом и взаимосвязями носителей информации, направленностью и коммуникационными сетями и т.п.
Организационная	Взаимосвязанные элементы системы управления, их состав, расположение относительно друг дуга, степень устойчивости отношений, что функционирование и развитие предприятия как единого целого.

Согласно данным таблицы 3, организационная структура объединяет производственную структуру и структуру системы управления, которые формируются под действием общих принципов теории организации и специфических принципов, отражающих особенности построения организационных структур.

Принципы построения организационных структур. Эффективное распределение функций управления должно отвечать ряду обязательных требований [4]:

1. Круг одних и тех же (типологически одинаковых или схожих) вопросов и их решение не может находиться в ведении различных подразделений.

2. Все функции управления необходимо включать в круг обязанностей управляющих подразделений.

3. На подразделение не следует возлагать решение тех проблем, которые эффективнее и целесообразнее решать в ином подразделении.

Сама структура управления представляет собой систему оптимального распределения прав, ответственности, обязанностей, формы и порядка взаимодействия между элементами структуры – органами управления, входящими в состав организации, и её сотрудниками (рисунок 2). Соответственно, такие отношения могут иметь горизонтальную и вертикальную направленность, то есть, быть либо одноуровневыми, либо иерархическими с отношениями подчинения.

$C:\Users\User\Desktop\orgst1.11.jpg$

Рис. 2. Принципы построения организационных структур [6]

Сама структура управления представляет собой систему оптимального распределения прав, ответственности, обязанностей, формы и порядка взаимодействия между элементами структуры – органами управления, входящими в состав организации, и её сотрудниками. Соответственно, такие отношения могут иметь горизонтальную и вертикальную направленность, то есть, быть либо одноуровневыми, либо иерархическими с отношениями подчинения [25].

Требования, которые предъявляются к структуре управления, отражаются в следующих принципах:

1. Организационная структура подчиняется потребностям организации.

2. В организационном проектировании предусматривается оптимальное и целесообразное разделение труда, которое обеспечивало бы нормальную, регламентированную специализацией, нагрузку и творческий характер работы.

3. Формирование структуры обязательно коррелирует с полномочиями каждого элемента, его ответственностью, с местом в системе вертикальных и горизонтальных связей.

4. Должен поддерживаться баланс с одной стороны – функций и обязанностей, с другой стороны – полномочий и ответственности субъектов системы.

5. Структура должна быть адекватна культурной и социальной среде организации, поскольку такая среда всегда оказывает существенное влияние на все вопросы, касающиеся уровня детализации и централизации, степени самостоятельности–контролируемости, распределения полномочий и/или ответственности и др. [28].

Среди особенностей построения организационных структур называют невозможность адекватного представления проблематики в виде вопроса формального выбора единственного варианта структуры по математически чёткому и однозначному критерию оптимальности. Выбор всегда носит алгоритмический вариабельный характер и осуществляется с помощью нескольких взаимодополняющий методов [29].

Метод аналогий. В рамках метода организационные формы и механизмы управления применяются к проектируемой организации. В результате вырабатываются типовые структуры управления со своими границами и условиями применения. Реализация метода происходит путём применения к разным типам организаций соответствующих им значений и организационных механизмов управления.

Экспертно–аналитический метод. В рамках этого метода привлекаются эксперты, которые производят аналитическое изучение специфики работы аппарата управления с целью выработки рациональных рекомендаций по реорганизации. К оценке привлекаются любые сотрудники компании (включая руководство). В расчёт берутся количественные данные деятельности организации, результативность предыдущих принципов управления, обобщённые передовые тенденции и т. д. Аналитическое мнение выносится не только на основе субъективных оценок экспертов, но и на основе итогов статистико–математической обработки.

Метод структуризации. Здесь вырабатывается система целей организации, что предполагает разработку «дерева целей» и экспертный анализ различных вариантов оргструктуры с точки зрения целевой ориентации и возможности достижения целей. В рамках метода соблюдается принцип однородности целей для каждого подразделения и кооперации элементов на базе взаимосвязи целей. Составленные карты прав и ответственности (захватывающей, в том числе, и межфункциональные виды деятельности) также производится с ориентацией на целевые факторы.

Метод организационного моделирования. Метод сводится к формализации графических, математических и прочих отображений распределения ответственности и полномочий в организации. На основе взаимосвязи переменных анализируются и оцениваются варианты организационных структур.

В заключение отметим, что организационная структура позволяет решить важную задачу выстраивания эффективного взаимодействия и координации всех структурных подразделений, работающих в соответствующих функциональных областях; разделения полномочий и ответственности между функциональными управленцами и подчиненными им структурными подразделениями. В то же время качество организационной системы предопределяет способность к адаптации и способы реагирования на внешние изменения.

2. Характеристика и анализ деятельности ООО «Лизинговая компания «Дельта»

2.1. Краткая характеристика ООО «Лизинговая компания «Дельта»

ООО «Лизинговая компания «Дельта» основано в 2002 году. Сегодня ЛК «Дельта» – универсальная лизинговая компания, занимающая прочные конкурентные позиции в большинстве сегментов рынка лизинговых услуг СФО и за его пределами.

Основным видом деятельности компании ООО «Лизинговая компания «Дельта» являются услуги по лизингу автотранспорта, специализированной строительно–дорожной техники, производственного оборудования.

С 2016 года «Лизинговая компания «Дельта» является уполномоченным участником Программы Фонда развития промышленности. В соответствии с программой Фонда «Лизинговые проекты» производится заемное финансирование лизинговых проектов, направленное на поддержку технологического перевооружения и/или модернизацию основных производственных фондов российских субъектов деятельности в сфере промышленности.

2.2. Анализ внутренней и внешней среды ООО «Лизинговая компания «Дельта»

Начнем анализ внешней среды ООО «лизинговая компания «Дельта» с анализа её макроокружения, к которому относятся следующие факторы: экономические, политические, социально–демографические и технологические.

1. Экономические факторы. Безработица по–прежнему высока, но постепенно уменьшается, уровень регистрируемой безработицы к численности экономически активного населения.

Также следует отметить высокое влияние такого фактора, как уровень доходов населения, т.к. именно от этого показателя зависит уровень спроса на продукцию компании.

2. Социально–демографические факторы. Демографические изменения положительно влияют на отрасль, поскольку при росте численности населения повышается численность потенциальных клиентов компании.

3. Политические факторы. В целом, политическая ситуация в стране стабилизируется, а значит, происходит уменьшение вероятности возникновения риска несения убытков из–за нестабильной политической ситуации. Однако, внутренний рынок и деятельность организации постоянно находятся под влиянием политических событий и решений, и руководство организации должно следить за принимаемыми решениями и законами не только федерального правительства, но и местных органов власти, на территории которых функционирует каждое отдельное предприятие.

4. Технологические факторы. С появлением новых технологий, в компании улучшилось качество обслуживания. Появление call–центров и ведение электронной базы клиентов значительно ускорило процесс обслуживания клиентов.

ООО «Лизинговая компания «Дельта»» имеет достаточно высокую конкурентную позицию на региональном рынке. Рассматривая компанию по матрице McKinsey было выявлено, что компания занимает центральное положение среди своих основных конкурентов (таблица 4).

Таблица 4

Положение компании в сфере лизинговых услуг

Привлекательность отрасли	Конкурентная позиция
Привлекательность отрасли	сильная	средняя	слабая
Высокая		«Лизинговая компания «Дельта»
Средняя
Низкая

Таким образом, можно наблюдать, что ООО «Лизинговая компания «Дельта» находится в квадранте «Победитель 2», которому соответствует следующая стратегия сохранения и упрочения позиции на рынке путем:

1. Увеличение количества сделок за счет собственных средств.

2. Поддержание на высоком уровне сильных сторон бизнеса и развитие слабых.

Выбранную стратегию компании можно считать эффективной, конкурентная позиция на рынке, также как привлекательность отрасли, находятся на высоком уровне для данного типа предприятий.

Компания гордится своими клиентами, она помогает им развиваться и всегда радуется, когда использование лизингового финансирования увеличивает объемы производства, обеспечивает достижение и укрепление их лидирующих позиций на рынке.

ООО «Лизинговая компания «Дельта» активно развивает партнерские отношения с ведущими поставщиками транспортных средств (легковой и грузовой транспорт) и оборудования, банками.

Начнем анализ внутренней среды ООО «Лизинговая компания «Дельта» с рассмотрения таких элементов, как миссия, цели и задачи компании.

ООО «Лизинговая компания «Дельта» четко следует своей основной миссии: привлечение приемлемых и доступных источников финансирования для развития бизнеса. Компания выражает благодарность своим клиентам за оказанное доверие и надеется на эффективное сотрудничество с бизнес–сообществом.

Основной целью деятельности компании, как коммерческой организации, является получение прибыли.

Задачи ООО «Лизинговая компания «Дельта» заключаются в следующем: поиск необходимого клиенту оборудования, его закупка, обеспечение гарантийного ремонта предмета лизинга и сервисный контроль.

При выборе стратегии руководители компании опираются на то, что с помощью данной стратегии в деятельности компании будут задействованы все ресурсы, а также повысятся финансовые показатели и устойчивость компании в условиях изменяющейся рыночной среды.

Стратегия компании, реализующаяся на данный момент, включает в себя следующие направления:

1. Повысить рыночную стоимость компании путем увеличения выручки и рентабельности.

2. Завоевание позиций на рынках в разных регионах.

3. Выход в ближнее зарубежье, открытие постоянных представительств, в первую очередь, в Казахстан.

4. Расширение базы поставщиков техники и оборудования.

5. Освоение новых направлений в развитии лизинговых услуг – системы кредитования, системы оплаты лизинговых платежей, системы гарантий оплаты лизинговых платежей.

6. Повышение уровня отношений с инвесторами, банками в целях привлечения заемных средств; повышение уровня отношений с администрациями регионов – участие в тендерах.

7. Разработка системы (стандарта) управления инвестиционными проектами (сбор и генерирование идей, составление бизнес–планов, вынесение на рассмотрение потенциальных инвесторов и т.д.).

Таким образом, в данном параграфе был проведен анализ внешней и внутренней среды, который позволил получить более точное представление о принципах функционирования компании. Далее в следующем параграфе будет проведен анализ организационной структуры с целью выявления её недостатков для дальнейшей оптимизации.

2.3. Анализ организационной структуры ООО «Лизинговая компания «Дельта»

Эффективной и оптимальной считается та организационная структура, которая полностью соответствует текущей стратегии компании. Следовательно, необходимо провести анализ текущей организационной структуры ООО «Лизинговая компания «Дельта» с точки зрения её соответствия стратегии.

Компания начала своё функционирование на рынке предоставления лизинговых услуг в 2002 году. При этом первая стратегия развития компании была принята в 2005 году и действовала до конца 2014 года. Реализация стратегии на период с 2005 по 2014 гг. происходила по следующим направлениям:

1. Закрепление за собой места на рынке оказания лизинговых услуг.

2. Проведение различных маркетинговых мероприятий по привлечению клиентов: реклама, участие в профессиональных выставках, разработка системы скидок для постоянных клиентов и др.

3. Выстраивание логистической цепи предоставления лизинговых услуг.

4. Расширение спектра оказываемых услуг компании.

Таким образом, данную стратегию можно отнести к стратегии концентрированного роста, а именно стратегии развития продукта.

Данная стратегия впервые за 7 лет своего функционирования позволила увеличить компании чистую прибыль на 15%, повысить уровень своей конкурентоспособности (компания занимает серединное положение на своем рынке), расширить базу клиентов в 3,4 раза, а также выстроить эффективную логистическую систему. Но при этом, начиная с 2012 года, показатели экономической эффективности деятельности компании стали постепенно падать, что в последствии привело к необходимости разработки новой стратегии, которая была принята в декабре 2014 года и начала свое функционирование в 2015 году.

При этом в период реализации данной стратегии в компании функционировала следующая организационная структура (рисунок 3).

Данная организационная структура по своему типу является линейно–функциональной. Линейно–функциональные организационные структуры управления наиболее эффективны в стабильной среде, рассчитаны на использование действующих технологий, содействуют эффективному выполнению стандартизированных эксплуатационных мероприятий, ориентированы на ценовую конкуренцию. Они наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции.

Рис. 3. Организационная структура ООО «Лизинговая компания «Дельта» до принятия новой стратегии развития в 2015 году

Недостатками линейно–функциональной структуры (таблица 5) являются: нарушение принципа единоначалия, трудности в принятии и реализации согласованных управленческих решений. Жесткое разделение труда способствует усилению заинтересованности каждого органа управления в выполнении только «своей» функции, что характерно для функциональных подразделений. Поэтому при появлении новых, нестандартных, сложных, межфункциональных задач возникает необходимость в частых согласованиях проектов решений на высшем уровне управления. Это обстоятельство осложняет использование рассматриваемой системы управления, поскольку она наименее восприимчива к прогрессу в области науки и техники.

Таблица 5

Преимущества и недостатки линейно–функциональной организационной структуры

Преимущества

Недостатки

1. Высокая компетентность специалистов, которые отвечают за осуществление конкретных функций.

2. Тесная привязка структуры к стратегии.

3. Объединение принципа специализации управление с принципом единства руководства.

1. Не всегда есть гибкими при решении новых задач.

2. Осложненная межфункциональная координация деятельности по внедрению новых программ.

3. Осложненная реализация внутрипроизводственных конструкторских, технологических новинок без привлечения руководителей высшего звена.

4. Чрезмерное развитие системы взаимодействия по вертикали.

Далее рассмотрим текущую организационную структуру ООО «Лизинговая компания «Дельта», представленную на рисунке 4.

Рис. 4. Текущая организационная структура ООО «Лизинговая компания «Дельта»

Текущая организационная структура лизинговой компании носит название линейно–функциональной. К функциям директора относятся следующие виды деятельности: общее управление деятельностью компании, ведение кредитного комитета, прямое руководство над отделом продаж и отделом заключения сделок.

Отдел заключения сделок имеет обязательства в виде: получения, подписания, согласования документов и создания досье клиента.

Отдел сопровождения: контроль оплаты договора лизинга, формирование документооборота по платежам, контроль поступления платежей, работа с дебиторской задолженностью.

Отдел продаж: поиск и наработка клиентской базы, взаимодействие с клиентом, открытие договоров, ведение сделки.

Отдел безопасности: проверка клиентов и поставщиков на надежность по внутренним базам компании, заключение для кредитного комитета, работа с дебиторской задолженностью и ее взыскание.

Отдел логистики: оценка ликвидности предмета лизинга, соответствие рыночной стоимости предмета лизинга, своевременные регистрационные действия, контроль за транспортировкой, приемом и передачей товара.

Сравним ключевые изменения в организационной структуре ООО «Лизинговая компания «Дельта» (таблица 6).

Таблица 6

Ключевые изменения в организационной структуре ООО «Лизинговая компания «Дельта»

Параметры сравнения	При реализации стратегии 2005–2014 гг.	После принятия новой стратегии развития с 2015 года
Тип организационной структуры	Линейно–функциональный	Линейно–функциональный
Количество отделов	5	8 (появление отделов экономической безопасности, отделов заключения и сопровождения сделок)
Количество функциональных руководителей	15	23

При этом следует отметить, что текущая организационная структура не соответствует реализуемой стратегии, так как:

1. В стратегии присутствует проектное направление, при этом отсутствует структурная единица, которая бы отвечала за выполнение данного направления. Кроме того, так как в стратегическом плане развитии компании на ближайшее будущее имеется достаточное количество проектов, то руководству компании следует организовать переход на матричную (проектную) структуру управления, которая бы позволила достичь больших результатов в текущих условиях высокой конкуренции на рынке предоставления лизинговых услуг.

2. В организационной структуре имеются экономический отдел и бухгалтерия, но при этом формирование финансового портфеля не является спецификой работы данных подразделений. Следовательно, в структуре не достает финансового отдела и отдела инвестиций, которые в полной мере могли бы создать условия для эффективного выполнения стратегии по следующему направлению: освоение новых направлений в развитии лизинговых услуг.

3. Выход компании в будущем на новые рынки будет требовать тщательного анализа конкурентной среды на новом рынке, что является одной из специализаций отдела маркетинга, который также отсутствует в текущей организационной структуре. Следовательно, данный аспект также будет препятствовать выполнению стратегических задач.

Кроме того, следует рассмотреть организационную структуру компании с точки зрения распределения ответственных за выполнение бизнес–процессов компании (приложение 1).

Рассмотрим распределение ответственных за выполнение бизнес–процессов компании (приложение 2).

Анализ распределения бизнес–процессов и ответственных за их функционирование показал, что за некоторыми бизнес–процессами не закреплены ответственные структурные подразделения, а, следовательно, компания не может обеспечить высокую эффективность функционирования данных бизнес–процессов, что в свою очередь приведет в дальнейшем к отсутствию возможности получения и достижения целевых показателей.

Таким образом, анализ текущей организационной структуры компании позволил выявить следующие проблемы:

1. Оргструктура не соответствует текущей стратегии компании, т.к. в ней отсутствуют следующие структурные подразделения, которые должны обеспечить реализацию стратегических направлений в полной мере: проектное управление, финансовый отдел, отдел инвестиций, отдел маркетинга.

2. В оргструктуре компании отсутствуют структурные подразделения, которые должны отвечать за выполнение следующих бизнес–процессов: маркетинг лизинговых проектов, улучшение качества обслуживания, управление портфелем лизинговых проектов, расширение спектра оказываемых услуг и управление трудовыми ресурсами.

Также было составлено дерево проблем компании, которое подтверждает необходимость совершенствования организационной структуры компании (приложение 3). Главными проблемами текущей оргструктуры стали: отсутствие необходимого персонала и отсутствие гибкости линейно–функциональной организационной структуры. В результате компания не может реализовывать свои стратегию в полной мере, что может в дальнейшем привести к потере конкурентоспособности и снижению прибыли.

Следовательно, ООО «Лизинговая компания «Дельта» требуется оптимизация текущей организационной стратегии, чем подтверждается актуальность разработки проекта по совершенствованию текущей организационной структуры. Именно поэтому следующей главе курсовой работы будут предложены рекомендации в ходе разработки проекта по оптимизации организационной структуры ООО «Лизинговая компания «Дельта», которые поспособствуют приведению организационной структуры компании в соответствии с текущей стратегией.

3. Разработка рекомендаций по совершенствованию организационной структуры ООО «Лизинговая компания «Дельта»

По результатам анализа существующей организационной структуры ООО «Лизинговая компания «Дельта» было выявлено, что она не соответствует в полной мере текущей стратегии организации, что приведет к затруднению достижения стратегических целей. Подводя итоги анализа текущей организационной структуры, можно выделить следующие проблемы:

1. Организационная структура не соответствует текущей стратегии компании.

2. Отсутствуют ключевые подразделения (отдел маркетинга, отдел управления проектами), которые должны отвечать за функционирование важных бизнес–процессов компании.

Именно поэтому необходимо провести ряд мероприятий, которые позволят привести организационную структуру компании в соответствии с её текущей стратегией.

Необходимо провести реорганизацию линейно–функциональной организационной структуры к матричному виду, которая будет соответствовать компании, реализующей проектное направление. Для этого в первую очередь необходимо ввести в штатное расписание должность заместителя директора по управлению проектами, в обязанности которого будут входить следующие задачи:

– определение состава работ, необходимых для проработки и внедрения проекта;

– определение и документирование зависимости между работами;

– оценка продолжительности работ, составлять критический путь;

– определение устава, целей, задач и результатов проекта;

– продумывание и составление плана по подготовке и внедрению нового проекта, определять контрольные точки;

– определение количества времени необходимого для осуществления проекта;

– определение количества и оценка стоимости ресурсов, требуемых для выполнения работ проекта;

– прописывание цепочки взаимосвязей между участниками команды проекта;

– продумывание системы мотивации команды проекта;

– организация собрания команды проекта;

– анализ возможного влияние отклонений в выполненных объемах работ на ход реализации проекта в целом;

– участие в разработке детального бизнес–плана;

– оценка стоимости и определение бюджета проекта;

– выбор команды проекта;

– определение профессиональных навыков, необходимых участникам команды проекта;

– определение ответственных управлений и ответственных лиц, которые будут участвовать в процессах проработки и внедрения проекта;

– контроль за подготовкой необходимой документации для внедрения нового проекта;

– обеспечение своевременного сбора, накопления, распространения, хранения и последующего использования информации проекта;

– контроль за соблюдением сроков процессов проработки и внедрения;

– контроль изменения бюджета проекта;

– отслеживание отклонения от плана, вносит корректировки в план и согласует его со всеми участниками проекта;

– координация предоставления нужной информации в обусловленные сроки всем участникам проекта;

– контроль и отслеживание мероприятия по проработке и внедрению и при необходимости корректирует данные процессы.

При этом в команду проекта будут входить уже существующие сотрудники компании, но лишь на время реализации конкретного проекта.

Необходимо ввести в организационную структуру финансовый отдел и отдел инвестиций, деятельность которых будет направленно на непосредственное выполнение следующих направлений текущей стратегии:

1) освоение новых направлений в развитии лизинговых услуг – системы кредитования, системы оплаты лизинговых платежей, системы гарантий оплаты лизинговых платежей;

2) повышение уровня отношений с инвесторами, банками в целях привлечения заемных средств.

К задачам функционирования финансового отдела будут относиться:

– реализация финансовой стратегии и финансовой политики компании;

– организация финансовой деятельности компании с целью эффективного использования финансовых ресурсов;

– разработка прогнозов экономического развития Компании и участие в формировании ключевых показателей деятельности;

– участие в разработке бизнес–планов, составление перспективных и текущих финансовых планов, а также бюджетов компании, и оперативный контроль их выполнения;

– предоставление необходимой финансовой оперативной, регулярной и аналитической информации внутренним и внешним пользователям;

– комплексный экономический и финансовый анализ деятельности компании, разработка мероприятий по повышению эффективности управления финансами, снижению финансовых рисков и увеличению прибыльности компании;

– контроль над соблюдением финансовой дисциплины, своевременным и полным выполнением договорных обязательств, расходами и поступлением доходов;

– взаимодействие с контрагентами и финансовыми организациями в рамках компетенции.

При этом задачами инвестиционного отдела будут являться:

– формирование обоснованной инвестиционной политики;

– оценка перспективных направлений развития и сопровождение разработки и выполнения бизнес–планов инвестиционных проектов;

– обеспечение направления средств инновационного и инвестиционного фондов на мероприятия, направленные на перспективное развитие отраслей.

Ко всему прочему, в условиях высокой конкуренции на рынке, а также постоянно изменчивой ситуации во внешней среде компании, возникает острая необходимость в введении отдела маркетинга в организационную структуру. Непосредственными задачами данного отдела будут являться:

– оценка конъюнктуры рынка, постоянный анализ результатов коммерческой деятельности предприятия и факторов, на них влияющих; разработка прогнозов продаж и рыночной доли предприятия, проведение ситуационного рыночного анализа;

– совместно с другими подразделениями предприятия и руководством предприятия выработка целей и стратегий рыночной деятельности предприятия на внутреннем и внешнем рынках в целом и в отношении отдельных видов товарной продукции, относительно продуктовой и ценовой политики, выбора рациональных каналов товародвижения и методов продвижения продуктов;

– разработка для предприятия в целом и отдельных товарных групп долгосрочных и текущих планов маркетинга и координация в данной области деятельности подразделений предприятия;

– оперативное информационное обеспечение маркетинговой деятельности всего предприятия и его подразделений;

– выработка, исходя из ориентации на рыночную деятельность, рекомендаций по совершенствованию организационной структуры управления предприятием, его производственно–сбытовой деятельности, изменению номенклатуры выпускаемой продукции, по повышению эффективности работы предприятия и т.п.;

– выработка рекомендаций по установлению контактов с внешними организациями, а в ряде случаев представление предприятия в его отношениях с другими организациями, предприятиями, кооперативами, частными лицами. Порядок и уровень подобных контактов определяются руководством предприятия;

– создание имиджа преуспевающей и надежной фирмы.

При этом новая организационная структура компании примет вид, представленный на рисунке 5.

Рис. 5. Усовершенствованная организационная структура

ООО «Лизинговая компания «Дельта»

Таким образом, произойдут следующие ключевые изменения в организационной структуре (таблица 7).

Таблица 7

Ключевые изменения в организационной структуре ООО

«Лизинговая компания «Дельта» после внедрения рекомендаций

Параметры сравнения	Текущая организационная структура	После внедрения разработанных рекомендаций
Тип организационной структуры	Линейно–функциональная	Матричная
Количество отделов	8	11 (добавление отдела маркетинга, финансового отдела, отдела инвестиций)
Количество функциональных руководителей	23	27

По данным таблицы 7 можно увидеть, что изменится тип организационной структуры с линейно–функциональной на матричную, что обеспечит ей большую гибкость при адаптации к постоянным изменениям внешней среды компании. Также увеличится количество отделов на 3 единицы, а численность функциональных руководителей вырастет до 27 человек, что обеспечит бесперебойное функционирование всех бизнес–процессов компании.

Так как в настоящий момент в оргструктуре компании отсутствуют структурные подразделения, которые должны отвечать за выполнение следующих бизнес–процессов: маркетинг лизинговых проектов, улучшение качества обслуживания, управление портфелем лизинговых проектов, расширение спектра оказываемых услуг и управление трудовыми ресурсами. После реализации проекта у каждого бизнес–процесса появится ответственный за его выполнение (приложение 4). Следовательно, все бизнес–процессы компании будут функционировать с максимальной эффективностью.

Таким образом, реализация мероприятий по совершенствованию организационной структуры позволит ООО «Лизинговая компания «Дельта» привести её в соответствии с текущей стратегией компанией, а также повысить экономическую эффективность деятельности ООО «Лизинговая компания «Дельта» и эффективность функционирования её бизнес–процессов.

Заключение

При написании первой главы выпускной квалификационной работы была решена одна из поставленных задач, а именно были изучены основные теоретические аспекты разработки проекта совершенствованию организационной структуры лизинговой компании. К таким теоретическим аспектам изначально были отнесены понятие организационной структуры и её значение для компании, а также типовые организационные структуры предприятий и их характеристики. Кроме того, были рассмотрены основные методы оптимизации организационных структур.

Далее во второй главе выпускной квалификационной работы была описана основная организационно–экономическая характеристика ООО «Лизинговая компания «Дельта», которая позволила получить более точное представление о принципах деятельности компании. После, чего был проведен анализ внешней и внутренней среды компании. По результатам анализа организационной структуры ООО «Лизинговая компания «Дельта», было выявлено, что она не соответствует текущей стратегии компании, а также у большинства бизнес–процессов отсутствуют ответственные за их функционирование, что значительно затрудняет достижение стратегических задач компании.

Далее в третьей главе выпускной квалификационной работы был разработан проект по совершенствованию организационной структуры ООО «Лизинговая компания «Дельта».

Таким образом, можно утверждать, что в ходе написания выпускной квалификационной работы были выполнены все поставленные задачи, а именно:

1. Изучены основные теоретические аспекты совершенствования организационной структуры лизинговой компании.

2. Проведен анализ внешней и внутренней среды ООО «Лизинговая компания «Дельта».

3. Проанализирована текущая организационная структура ООО «Лизинговая компания «Дельта» и выявлены её основные недостатки.

4. Разработаны мероприятия по совершенствованию организационной структуры ООО «Лизинговая компания «Дельта».

Следовательно, была достигнута цель исследования, заключающаяся в разработке мероприятий по совершенствованию организационной структуры ООО «Лизинговая компания «Дельта».

Список использованных источников

Андреева, Е.Л. Организационные структуры фирмы в условиях глобализации: учебное пособие / Е.Л. Андреева. – Екатеринбург: Изд–во Уральского гос. экон. ун–та, 2013. – 242 с.
Ансофф, И. Стратегическое управление / И. Ансофф. – Москва Экономика, 2014. – 358 с.
Базаров, Т. Ю., Еремин, Б. Л. Управление персоналом / Т. Ю. Базаров, Б. Л. Еремин. – Москва : Юнити, 2014. – 189 с.
Базилевич Л.А., Соколов Д.В. Модели и методы рационализации и проектирования организационных структур управления. – Л.: Издательство ЛФЭИ, 2011.
Баринов, В. А. Организационное проектирование : учебник / В. А. Баринов, В. П. Белянский, М. Я. Иоффе. – Москва : ИНФРА – М, 2014. – 384 с.
Большаков А., Михайлов В. Современный менеджмент. – СПб.: Питер, 2017.
Виханский, О. С. Стратегическое управление : учебник / О. С. Виханский. – 2–е изд., перераб. и доп. – Москва : Еардарики, 2015. – 386 с.
Воронин, С. И. Организационное проектирование : учебное пособие / С. И. Воронин. – Воронеж : ВЕТУ, 2017. – 105 с.
Иванилов, Э. Б. Процессный подход в организационном проектировании // Вестник Саратовского государственного технического университета. – 2014. – № 46. – С. 241–246.
Кален, Р. Комплексное управление проектным циклом: учебное пособие / Р. Кален, С. В. Панова // Менеджмент в России и за рубежом. – 2015. – № 3. – С. 18–28.
Корнюхин С.В. Организационная структура предприятия: современные подходы и пути развития / С.В. Корнюхин. – М.: Европейский центр по качеству, 2013. – 48 с.
Коротков, Э. М. Концепция менеджмента : учебное пособие / Э. М. Коротков. – Москва : Издательско–консалтинговая компания «Дека», 2015. – 304 с.
Латфуллин, Г.Р. Теория организации: Учебник для бакалавров / Г.Р. Латфуллин, А.В. Райченко. – Люберцы: Юрайт, 2016. – 448 c.
Мартин, П. Управление проектами. Карманный справочник для проектных команд: учебное пособие / П. Мартин, К. Тейт. –Издательство: Питер, 2015 г. – 224 с.
Менеджмент организации : учебное пособие / Румянцева 3. П., Соломатин Н. А., Акбердин Р. 3. и др. – Москва : ИНФРА–М, 2016. – 432 с.
Менеджмент: учебник для высших учебных заведений по экономическим специальностям / [А. В. Игнатьева и др.]; под редакцией М. М. Максимцова, М. А. Комарова. – Москва: ЮНИТИ– ДАНА, 2018. – 320 с.
Остроухов В. Методология оценки эффективности организационных структур предприятия // РИСК. – 2017. – № 4. – С. 731 – 733.
Пищухин, А. М. Моделирование организационной структуры предприятия на различных этапах жизненного цикла / А. М. Пищухин, Е. А. Коршунова // Вестник ОГУ. – 2014. – №4. С. 88–93.
Попов, Ю. И Управление проектами / Ю. И. Попов, А. А. Пивоваров. – Москва : Инфра – М, 2014. – 208 с.
Разу, М. Л. Управление проектом. Основы проектного управления: учебник 3–е издание / М. Л. Разу. – Москва : КНОРУС, 2012. – 22 с. 2.
Романова, М.В. Управление проектами : учебное пособие / М.В. Романова. – Москва :Форум, 2015. – 256 с.
Ружанская, Л.С. Теория организации: Учебное пособие / Л.С. Ружанская, А.А. Яшин, Ю.В. Солдатова. – М.: Флинта, 2016. – 200 c.
Солдатова, И.Ю. Основы менеджмента: Учебное пособие / И.Ю. Солдатова, М.А. Чернышева. – М.: Дашков и К, 2015. – 272 c.
Томпсон–мл., Артур, Д., Стрикленд III, А., Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа, 12–е издание : пер. с англ. – Москва : Издательский дом «Вильямс», 20114. – 928 с.
Тренев Н.Н. Предприятие и его структура: диагностика. Управление. Оздоровление. – М.: ПРИОР, 2012.
Тысленко, А. Г. Менеджмент. Организационные структуры управления / А.Г. Тысленко. – М.: Альфа–пресс, 2015. – 320 c.
Управление организацией / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. – М.: Инфра–М, 2010. – 736 с.
Федорова Н.Н Организационная структура управления предприятием. – М.: ТК Велби, 2013.
Фунтов, В. Н. Основы управления проектами в компании : учебное пособие по дисциплине, специализации, специальности «Менеджмент организации» В. Н. Фунтов. – М. – Санкт–Петербург : Питер, 2016. – 394 с.
Харченко, А. А. Совершенствование организационной структуры управления в условиях динамичного развития компании / А. А. Харченко // Научные записки НГУЭУ. – 2015. – №1. – С. 40–44.
Шеметов, П. В. Менеджмент. Управление организационными системами / П.В. Шеметов, Л.Е. Никифорова, С.В. Петухова. – М.: Омега–Л, 2017. – 416 c.

Приложения

Приложение 1

Карта бизнес–процессов верхнего уровня ООО «Лизинговая

компания «Дельта»

Приложение 2

Распределение бизнес–процессов и ответственных за их выполнение

Приложение 3

Дерево проблем компании, построенное с помощью метода «5 почему?»

Приложение 4

Распределение бизнес–процессов и ответственных за их выполнение после оптимизации оргструктуры