Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Основные функции в менеджмента

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В современном мире, где каждый день на пути компании или организации встречается множество конкурентов, где, чтобы добиться успеха, нужно, идти в ногу со временем, роль менеджмента поистине значительна, ведь суть менеджмента в том, чтобы добиться конечного результата деятельности организации с максимальной отдачей на каждом этапе процесса управления и минимальными издержками. Роль менеджмента заключается в обеспечении стабильного функционирования процесса управления предприятием.

Функции менеджмента – это виды деятельности, необходимые для осуществления управления. Они раскрывают содержание управленческой деятельности.

Основные функции менеджмента – планирование, организация, мотивация, контроль и координация являются обязательными для всех организаций. Каждая из этих функций для организации жизненно важна.

Суть функций системы менеджмента в предвидении последствий, планировании целей, организации процесса, распоряжении ресурсами, координировании действий и контроле выполнения заданий. Роль менеджмента образуется из трех главных составляющих: социальный эффект, экономический эффект и обобщающий социально-экономический эффект. Социальный эффект отвечает за качественные условия труда, уменьшение профзаболеваний, что влечет сбережение финансовых ресурсов, а также снижение затрат на выплаты тех или иных социальных гарантий.

Анализ изученных источников и литературы показал, что в разработке теоретических основ принимали участие многие ученые и специалисты, кроме того, «оттачивание» функций управления активно шло и на местах, где практики-менеджеры внедряли свои передовые идеи в организации. Так, в качестве примера можно назвать таких знаменитых специалистов и авторов популярных изданий: Майкла Мескона «Основы менеджмента» и Тейлора Фредерика Уинслоу, «Менеджмент», которые внесли значительный вклад в развитии науки управления и функций управления в частности.

Также необходимо отметить такого автора как Георгий Лигинчук («Основы менеджмента»), который в своей работе противопоставляет фигуру ученого или эксперта в области менеджмента, руководителю-практику, обладающего определенной форой перед теоретиком в силу практических умений и навыков. Кроме этого сам процесс управления в книге рассматривается как один из самых увлекательных и сложных видов человеческой деятельности, которым занимаются миллионы людей во всем мире. Автор пытается ответить на вопрос: что такое менеджмент — искусство, ремесло или наука?

Автор книг «Менеджмент: учебное пособие», «Основы менеджмента» Владимир Рафаилович Веснин рассматривает менеджмент сквозь призму взаимоотношений руководителя и подчиненных, в том числе и в рамках реализации ими основных функций менеджмента.

Владимир Викторович Глухов, автор книги «Менеджмент», в своей работе изложил основные разделы менеджмента, как науки практики и искусства управления, привел методы управления как стратегического, так и тактического уровня, предлагает советы по структурированию организации, подбору персонала и мотивации.

Целью моей курсовой работы является исследование основных функций менеджмента. Для достижения данной цели в ходе работы необходимо решить задачу по рассмотрению каждого вида управленческой функции.

Предметом исследования курсовой работы является менеджмент. Объектом исследования, соответственно, будут основные функции менеджмента (управления), которые используют все менеджеры в любой организации, как для решения текущих задач, так и определения дальнейшей перспективы.

Практическая значимость данной курсовой работы заключается в том, что в одном материале собраны и рассмотрены все основные функции менеджмента.

Глава 1. Функции в системе менеджмента

1.1 Понятие системы менеджмента

Управление может осуществляться только в том случае, если существует реально действующая система, являющаяся органичной частью организации, которую называют системой менеджмента (иначе говоря, системой управления).

Система - это совокупность элементов, находящихся в отношениях и связях друг с другом, которая образует определенную целостность, единство.

Система управления современной организацией (предприятием) должна отвечать следующим основным требованиям:

обладать высокой гибкостью;
оперативно реагировать на изменения факторов внешней и внутренней среды предприятия, конъюнктуры рынка;
учитывать конкуренцию на соответствующем рынке товаров (услуг);
учитывать требования к качеству обслуживания потребителей и выполнения договоров;
обеспечивать высокую эффективность управления предприятием;
способствовать развитию организации;
обеспечивать внедрение достижений науки и передовой практики.

Система менеджмента – это совокупность взаимосвязанных и совместно работающих элементов организации, обеспечивающих эффективное управление ею. К таким элементам относятся менеджеры, каждый из которых отвечает за свою часть управленческой деятельности.

Структурное разделение труда менеджеров строится исходя из масштабов, сфер деятельности, организационной структуры и специфики предприятия. Наверное, почти невозможно найти две организации (даже очень похожие по профилю своей деятельности), у которых были бы совершенно одинаковые системы менеджмента. Скорее всего, они будут различаться наличием или отсутствием тех или иных управленческих должностей, разным распределением между менеджерами задач и ответственности, особенностями принятия важных решений, даже формами общения между руководителями и подчиненными.

Систему управления можно представить в общем виде, состоящем из двух подсистем: управляющей (субъекта управления) и управляемой (объекта управления), а также прямых и обратных связей между ними.

Субъект управления направляет объекту управления импульсы воздействия (команды управления), которые содержат информацию о том, как должен функционировать объект управления. Объект управления получает данные импульсы и действует в соответствии с ними и с учетом сложившейся ситуации.

Прямая связь - это воздействие субъекта управления на объект в виде управленческих команд, решений, рекомендаций и т. д. Обратная связь - это информация, исходящая от объекта управления к субъекту управления.

Прямые и обратные связи относят к вертикальным. Кроме них существуют также горизонтальные связи, позволяющие реализовать неформальные отношения, способствующие передаче знаний и навыков, обеспечивающие координацию действий субъектов одного уровня по достижению системой управления поставленных перед ней целей.

Таким образом, в самом общем случае система менеджмента организации представляет собой взаимосвязанную работу групп менеджеров, отвечающих за определенные функции на определенных уровнях управления.

1.2 Понятие функций менеджмента

Неотъемлемой частью любого управления является целенаправленное воздействие, т.е. совокупность действий по достижению целей организации и управления. Такими действиями в менеджменте являются функции. Функция применительно к управлению характеризует виды управленческой деятельности, возникающие в процессе разделения и специализации труда в сфере управления.

Для эффективного, целостного управления функции должны образовать единый комплекс, характеризующий всю полноту, весь спектр взаимодействия субъекта и объекта управления.

При всем многообразии задач, решаемых менеджерами, управление можно рассматривать как непрерывный процесс реализации нескольких взаимосвязанных функций. Функция – это роль, которую выполняет субъект или объект в определенной сфере деятельности. Другими словами, функция – это то, за что отвечает субъект или объект в данном случае. В точных науках функция – это отношение между объектами, когда изменение одного из них ведет к изменению другого.

Функции управления – это целенаправленный вид управленческой деятельности, осуществление которого рассматривается как составная часть процесса управления.

Функции менеджмента – виды деятельности, необходимые для осуществления управления. Они раскрывают содержание управленческой деятельности.
Функции управления, представляющие виды управленческой деятельности, их взаимодействие, образуют содержание управления.

Содержание управления – это то, чем занимается руководитель. В теоретическом менеджменте существует точка зрения, что процесс управления состоит из функций, которые выполняет любой руководитель.
Функции управления имеют универсальный характер, т. е: применимы к любому объекту управления.

Во-первых, они применимы к любым социально-экономическим процессам или системам. Так, вполне правомерно говорить о контроле применения власти внутри организации, регулировании конфликтов, учете движения материальных запасов и т. д.

Во-вторых, функции управления применимы и к самим функциям менеджмента как специализированным видам деятельности. Имеют глубокий смысл, например, понятия организации контроля производственной деятельности, планирование учета товарных запасов и т. д. В этом случае первое понятие характеризует целеполагание, системообразование, второе –
содержательный характер деятельности. Организация контроля предполагает, прежде всего, что контроль должен иметь определенные организационные формы, характеризоваться определенными структурными формами.

В-третьих, функции управления применимы и к самому процессу управления, и к системе управления, подчеркивая их целевую направленность. Так, например, организация управления предполагает формирование вполне определенных организационных форм управления и как процесса, и как системы, разработку структурных элементов с закрепленными правами и ответственностью органов управления, исследование и обеспечение свойств целостности, органичности, связности и т. д.

Функции управления всегда применяются комплексно и по всему спектру управленческого действия. В этой связи неправомочно говорить о большей или меньшей важности тех или иных функций управления: в тот или иной момент времени, при тех или иных обстоятельствах различные функции управления могут приобретать доминирующий характер. Между функциями управления нет жестких, однозначных границ.

Функции менеджмента возникли вследствие разделения и специализации управленческого труда. Функции менеджмента являются базовой категорией теории управления. Они служат истоком для возникновения важных категорий менеджмента. Совокупность функций управления и менеджмента отображают сущность и содержание управления.

Процесс управления деятельностью организации находит свое выражение в реализации определенных функций управления – направлениях управленческой деятельности, позволяющих в совокупности осуществлять управляющее воздействие и создавать необходимые условия для решения задач организации.

Все функции управления и менеджмента взаимно дополняют друг друга. В деятельности любой организации – коммерческой или некоммерческой, большой или малой, формальной или неформальной – присутствуют все функции управления и менеджмента.

В ряде случаев бывает полезно провести анализ того, насколько полно в управленческой деятельности выполняются все функции. Нередко для повышения эффективности работы организации достаточно выявить те или иные функции, которым не уделяется должного внимания.

1.3 Классификация функций менеджмента

Функции менеджмента в зависимости от задач исследования разделяют по следующим признакам:

содержание процесса управления;
принадлежность к сферам производственно-хозяйственной деятельности;
содержание выполняемых работ и операций внутри функции управления (общее руководство, специализированная деятельность, техническое обслуживание);
принадлежность к различным видам управленческого труда (производственной, экономической, технологической, организационной и т.д.).

В общественном производстве выделяют функции управления промышленностью, сельским хозяйством, транспортом; в сфере обращения – управление финансами, торговлей, материально-техническим обслуживанием.

Функции менеджмента делятся на основные (базовые), которые пригодны для различных процессов управления, потому что выражают сущность управления, а также конкретные (специфические) функции, которые передают содержание управления, и специальные (Приложение 1).

Носителями основных функций есть вся управляющая система в целом, а конкретных – части системы, которые имеют локальный, специфический характер.

Выделяют пять основных функций управления:

планирование (выбор целей и план действий по их достижении);
организация (распределение задач между подразделениями или работниками и установление взаимодействия между ними);
мотивация (стимулирование исполнителей к осуществлению запланированных действий и достижению поставленных целей);
контроль (соотнесение реально достигаемых или достигнутых результатов с запланированными);
координация (обеспечивает соответствие и согласованность между различными частями управляемой системы путем установления рациональных связей).

Основные функции менеджмента являются обязательными для всех организаций. Каждая из этих функций для организации жизненно важна. Вместе с тем планирование, как функция управления обеспечивает основу для других функций и считается главной, а функции организации, мотивации, контроля, координации ориентированы на выполнение тактических и стратегических планов.

Основные функции управления (менеджмента) присутствуют в любом процессе управления. Важной особенностью общих функций менеджмента является то, что они, вступая во взаимодействие, образуют замкнутый "цикл управления". От взаимосвязи и взаимодействия этих функций зависит эффективность управления в организации.

Конкретные функции менеджмента – функции аппарата управления, которые зависят от особенностей управляемого объекта. Если рассматривать в качестве управляемого объекта организацию, то конкретные функции менеджмента совпадают с функциональными областями организации:

управление снабжением;
управление производством;
управление инновациями;
управление персоналом:
управление финансами;
управление маркетингом и т.д.

Конкретные функции на предприятии осуществляют организационно обособленные подразделения. Так, функцию управления научно-технической подготовкой производства выполняет технический отдел; функцию управления основным производством – планово-производственный отдел; управление вспомогательным и обслуживающим производством – отдел главного механика и энергетика; управление качеством продукции осуществляет отдел технического контроля. К реализации остальных конкретных функций привлечены отделы кадров, труда и заработной платы, маркетинга, материально-технического обеспечения, главной бухгалтерии и финансов, сбыта продукции, социального развития, управления внешнеэкономической деятельностью, охраны окружающей среды и менеджмента.

Специальные функции менеджмента – отдельные управленческие операции, выполнение которых обеспечивает реализацию конкретных функций менеджмента. Например, реализация функций управления маркетингом включает ряд специальных управленческих операций:

организацию сбора и обработки маркетинговой информации;
выбор целевых рынков и их сегментирование;
применение маркетинговых решений по продукту;
выбор и взаимодействие с каналами товародвижения;
продвижение товара;
выбор и реализацию ценовой политики;
планирование и анализ эффективности маркетинговой деятельности.

Без реализации этих специальных функций невозможно реализовать конкретную функцию управления маркетингом. В этом смысле специальные функции раскрывают содержание конкретных функций и являются их важнейшими инструментами реализации.

Каждая конкретная функция менеджмента в организации является комплексной по содержанию и включает в себя специальные и общие функции управления (менеджмента).

Главной особенностью функций менеджмента как важного компонента системы менеджмента любой организации является их объединяющая роль. Именно решение задач управления направлено на объединение всех видов ресурсов в единый процесс достижения цели организации. Реализацию функций следует также рассматривать как механизм информационных взаимодействий задач управления в процессах менеджмента.

Каждая функция менеджмента рассматривается как информационный процесс со своими входами и выходами информации, технологией её переработки и каналами связи. Технология менеджмента реализуется также через неформальные связи, невербальные способы коммуникаций и т.п.

Место и механизм реализации функций менеджмента в организации позволяет рассматривать её с разных сторон. Исходя из сущности функций менеджмента, рассмотренных выше, можно выделить следующие их особенности:

функция определяется содержание процесса управления;
функция является элементом организационной структуры управления;
функция определяет содержание полномочий в структуре аппарата управления;
функция формирует информационные потоки в процессах управления.

Таким образом, менеджмент – это не просто совокупность функций и отдельных функциональных областей управления, а их взаимосвязанная и взаимообусловленная система, которая только в этом качестве даёт наилучшие результаты. Механизм реализации функций управления нельзя рассматривать вне процесса менеджмента.

Глава 2. Характеристика основных функций менеджмента

2.1 Планирование

Функция планирования выступает в менеджменте по отношению к другим функциям управления определяющей. Это, конечно, не означает, что планирование важнее, например, функции организации. Все функции необходимы и важны, однако планирование задает общие направления работы, и его ошибки сказываются на всей деятельности фирмы, а не только на ее отдельных частях.

Следовательно, планирование – функция особо значимая и ответственная, так как в ее основе лежит процесс целеполагания. Планирование в общем понимании – это постановка целей и разработка путей их достижения.

Планирование – не только управленческая, но и исполнительская функция, так как сам процесс планирования способствует поиску нового, лучшего, более совершенного и целесообразного^[^[1]].

Задачами планирования являются:

обеспечение целенаправленного развития организации и ее структурных подразделений;
перспективная ориентация и раннее распознавание проблем развития;
координация деятельности структурных подразделений и сотрудников организации;
создание объективной базы для эффективного контроля;
стимул (мотивация) трудовой активности сотрудников;
информационное обеспечение работников организации.

Планирование можно классифицировать по нескольким критериям^[^[2]]:

по степени охвата (общее и частичное);
по содержанию в аспекте предпринимательской деятельности (стратегическое - поиск новых возможностей и продуктов, тактическое - предпосылки для известных возможностей и продуктов, оперативное - реализация данной возможности);
по предмету (объекту) планирования (целевое, средств, потенциала, оборудования, материалов, финансов, информации, действий);
по сферам функционирования (производство, маркетинг, НИОКР, финансы);
по охвату (глобальное, контурное, макровеличин, детальное);
по срокам (краткосрочное, среднесрочное, долгосрочное).

Основанием для планирования, как правило, служат анализ исходной ситуации и прогноз развития событий.

Анализ исходной ситуации необходим, с одной стороны, для реальной оценки возможностей, а с другой – для составления прогноза развития событий.

В эффективно функционирующих организациях обычно достигается разумный компромисс между плановой директивой администрации и оперативной импровизацией менеджера. Обеспечивается он, в частности, реализацией перечисленных принципов в плановой деятельности менеджера.

Результатом процесса планирования в организации является система взаимосвязанных плановых документов – планов.

План как схема предполагаемой работы ориентирован на будущее – ближайшее и дальнее. Будущее характеризуется тем большей неопределенностью, чем больше плановый период.

Прогноз может быть основан как на экстраполяции, так и на интуиции специалистов. Отправным пунктом прогноза служит фактическая ситуация и те законы или тенденции, в соответствии с которыми она меняется.

Результатом планирования является документ, называемый планом. В зависимости от объема и содержания под планом в широком смысле понимают установленные цели и перечень разработанных способов и путей их достижения, в узком – перечень намеченных дел или график работы^[^[3]].

Специфической формой планов организации сегодня является бизнес-план. Обычно он составляется на 5 лет или при ее создании, или в переломные моменты существования, например при расширении масштабов деятельности, эмиссии ценных бумаг, привлечении крупных займов и т. п. Часто эти мероприятия имеют цель предварить серьезные изменения во внешней ситуации.

Цель бизнес-плана состоит в том, чтобы сориентировать хозяйственную деятельность фирмы в соответствии с потребностями покупателей и возможностями получить ресурсы, определить конкретные ее виды, рынки сбыта^[^[4]].

Особую роль в планировании занимает целеполагание (постановка целей). Неправильно поставленные цели не только снижают эффективность функционирования организации, но иногда становятся истинной причиной ее гибели.

Цель – это предмет стремления, конкретное состояние или желаемый результат, к которому следует стремиться. По временным и пространственным характеристикам различают: отдаленные, близкие, непосредственные и сосредоточенные, или распределенные (по времени), цели; а по месту в иерархической системе целей – общие и частные, промежуточные и конечные.

Цели устанавливаются на основе принятой системы ценностей. В этом смысле ценности первичны, цели – вторичны. Речь идет о том, что выбирается в качестве приоритета, – прибыль или удовлетворение потребностей других людей, т. е. ориентировка на себя или на общество. Выше об этом уже говорилось. Здесь лишь подчеркнем, что это важная посылка для определения миссии организации.

Эффективность целеполагания определяется как отдача, которая приходится на единицу ресурса, затрачиваемого для достижения цели. Но цель обычно бывает не одна. Как правило, действительность вынуждает стремиться достигать множество целей, увязанных в иерархическую систему соподчинений и взаимовлияний, именуемую деревом целей. Частные цели обеспечивают достижение главных целей и по отношению к последним выступают как средства^[^[5]].

Эффективное планирование требует соблюдения определенных принципов:

участие максимального числа сотрудников организации в работе над планом уже на самых ранних этапах его составления (люди охотнее будут выполнять не спущенные сверху задания, а те, что поставили сами себе);
непрерывность, в соответствии с чем планирование является не единичным актом, а системой регулярно повторяющихся действий;
преемственность, предполагающая, что новые планы разрабатываются с учетом выполнения прошлых и того, что они сами послужат основой составления планов в будущем;
гибкость, подразумевающая возможность пересмотра в определенных рамках ранее принятых планов при изменении обстоятельств;
согласование планов, принимаемых в рамках организации (обусловлено взаимосвязанностью ее отдельных частей и необходимостью учета их интересов). Оно происходит путем координации планов подразделений одного уровня и интеграции планов соподчиненных подразделений;
экономичность, требующая, чтобы затраты на составление плана были меньше эффекта, приносимого его выполнением;
создание необходимых условий для выполнения плана^[^[6]].

Таким образом, можно сказать, что планирование дает возможность заблаговременно учесть внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития фирмы, предприятия или др. структурного подразделения.

2.2. Организация

Важной функцией управления является функция организации, которая заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями фирмы, определении порядка и условий функционирования фирмы^[^[7]].

Организация как функция менеджмента реализуется через:

административно-оперативное управление: определение структуры предприятия; распределение функций между подразделениями; установление ответственности (предоставление прав) между работниками аппарата управления;
оперативное управление: периодическое или непрерывное сравнение фактических результатов с плановыми; корректировка результатов.

Существует ряд принципов, которыми следует руководствоваться в процессе выполнения функции организации^[^[8]]:

развитие демократических основ управления – правильное соотношение централизации и децентрализации принятия решений, способствующее разделению стратегических и текущих задач в управлении;
принцип системного подхода требует формирования полной совокупности управленческих решений, реализующих все цели функционирования организации;
принцип управляемости предполагает фиксирование соотношения руководителя и числа подчиненных ему работников. При формировании аппарата проектирования структуры управления необходимо стремиться к оптимальности такого соотношения.
принцип соответствия субъекта и объекта управления — важный методологический принцип, который заключается в том, что структура управления должна формироваться прежде всего исходя из особенностей объекта управления;
принцип адаптации. Он связан с требованием гибкости, адаптивности, способности быстро реагировать на изменение внешних и внутренних экономических условий.
принцип специализации. В соответствии с этим принципом проектирование структуры управления необходимо вести таким образом, чтобы обеспечить технологическое разделение труда при формировании структурных подразделений;
принцип централизации означает, что при проектировании структуры управления необходимо объединять управленческие работы с повторяющимся характером операций, однородностью приемов и методов их выполнения;
принцип профессиональной регламентации предполагает группировку функциональных звеньев на каждом организационном уровне таким образом, чтобы каждое звено работало на достижение конкретной совокупности целей и несло полную ответственность за качество выполнения своих функций;
принцип правовой регламентации. Проектировать структуру управления необходимо так, чтобы обеспечивалось соблюдение всех решений и постановлений вышестоящих организаций в части распределения обязанностей и персональной ответственности за выполнение определенных решений;
соподчиненностъ элементов организационной структуры представляет систему непрерывных линий власти, связывающих уровни управления. Структура соподчиненности имеет строго определенный вид (каждый работник подчинен только одному начальнику) и охватывает всех работников.

Важное условие рациональной организации управления – делегирование менеджером полномочий подчиненным, которые будут принимать решения в порученных им областях^[^[9]].

Делегирование означает передачу задач и прав на принятие решений лицу, которое принимает на себя обязанность по их выполнению. Делегирование имеет фундаментальное значение для функционирования организации и роста эффективности управления.

Процесс делегирования полномочий включает следующие действия:

определение отдельных результатов;
определение обязанностей;
делегирование необходимых полномочий и возложение обязанностей по достижению необходимых результатов.

Таким образом, организация как функция управления состоит в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями организации, определении порядка и условий ее функционирования. Это процесс объединения людей и средств для достижения поставленных организацией целей.

2.3. Мотивация

В теории менеджмента принято рассматривать в качестве одной из функций управления мотивирование труда. На самом деле задачей управляющих структур является не столько мотивирование труда, сколько стимулирование трудовой деятельности (т. е. как, с каким энтузиазмом и производительностью он трудится).

Мотивация — процесс стимулирования человека или группы к деятельности, направленной на достижение целей организации.

Мотивация — это особый вид управленческой деятельности, имеющий целью активизировать людей, работающих в организации, и побуждающий их эффективно трудиться для выполнения целей, поставленных в планах^[^[10]].

Мотивацию можно рассматривать двояко, как:

определение и создание условий, причин, побуждающих к эффективному труду с учетом потребностей, психологии, поведения человека и группы;
процесс, начинающийся с физиологической или психологической нехватки или потребности, которая активизирует поведение или создает побуждение, направленное на достижение цели, получение вознаграждения.

Мотивация труда, как правило, связана с внутренним побуждением человека к удовлетворению его потребностей как биологического существа и как субъекта социальных отношений посредством трудовой деятельности.

Внутреннее побуждение к деятельности по удовлетворению потребностей может быть выражено как в форме инстинкта, т. е. неосознанного проявления, так и осознанной необходимости определенных действий^[^[11]].

Для этого осуществляется их экономическое и моральное стимулирование, обогащается само содержание труда и создаются условия для проявления творческого потенциала работников и их саморазвития.

Стимулирование – процесс использования различных стимулов для мотивирования людей. Стимулирование имеет различные формы. В практике управления одной из самых распространенных его форм является материальное стимулирование. Стимулирование принципиально отличается от мотивирования. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование – это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование^[^[12]].

Основные задачи мотивации:

формирование у каждого сотрудника понимания сущности и значения мотивации в процессе труда;
обучение персонала и руководящего состава психологическим основам внутриорганизационного общения;
формирование у каждого руководителя демократических (коллегиальных) подходов к управлению персоналом с использованием современных методов мотивации. Для решения этих задач необходим анализ: процесса мотивации в организациях; индивидуальной и групповой мотивации, если таковая имеется, и зависимости между ними;
изменений, происходящих в мотивации деятельности человека при переходе к рыночным отношениям. Для решения указанных задач применяются различные методы мотивации. Самым первым и наиболее распространенным методом был метод наказания и поощрения, так называемая политика «кнута и пряника». Этот метод использовался для достижения желаемых результатов и просуществовал довольно долго в условиях административно-командной системы. Постепенно он трансформировался в систему административных и экономических санкций и стимулов.

Методы управленческой мотивации можно разделить на^[^[13]]:

методы экономической мотивации - зарплата, премия, льготы, проценты, участие в прибылях, пакет акций, доплата и др.;
методы социальной мотивации - общественное признание, благодарность, восхищение, обожествление, презрение и т. д.;
методы психологической мотивации - ощущение собственной значимости, безразличие, ущербность, ненужность и проч.;
методы властной мотивации - повышение в должности, предоставление дополнительных полномочий и т. д.;
социально-психологические методы - повышение социальной активности, обмен опытом, критика, деловая, управленческая и профессиональная этика и т.д.;
методы моральной мотивации - личное или публичное признание, похвала и критика;
метод проектирования и перепроектирования (обогащения) работ;
метод вовлечения сотрудника в управление; методы изучения мотивации и мотивов - экспериментальные методы, методы оценки поведения и его причин со стороны, методы изучения (беседа, опрос, анкетирование) и т.п.

Трудовая деятельность – осознанное внутреннее побуждение к удовлетворению определенной потребности в результате труда. С точки зрения менеджмента, работодателю небезразлично почему, зачем, ради чего, с какой целью, а, следовательно, и как человек трудится^[^[14]].

Принимая во внимание индивидуально-психологические особенности личности, менеджеру важно вовремя увидеть и понять: чем живет человек; что его волнует; чего он хочет, чего добивается; что ему предложить, чтобы результат его деятельности в максимальной степени удовлетворял какую-то его насущную потребность.

При создании мотивационного механизма необходимо учитывать тип человека (примитивный, экономический, социальный, духовный и проч.).

Принципами построения мотивационного механизма считаются^[^[15]]:

увязка со структурой и степенью значимости целей деятельности;
простота, понятность, справедливость;
наличие необходимых условий реализации;
возможность корректировки;
направленность как на поддержку создания нового, так и на его принятие;
рациональность, взаимосвязанность элементов при их обособленности (элементы мотивационного механизма должны иметь различную длительность жизненного цикла, вплоть до вечной).

Процесс мотивации объясняют прежде всего содержательные теории мотивации. В них выявляются основные потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. При разработке концепций мотивации наибольшее значение имели работы А. Маслоу, Ф. Герц- берга и Д. МакКлелланда^[^[16]].

По теории американского психолога А. Маслоу (1908— 1970) все потребности можно расположить в виде строгой иерархической структуры:

физиологические потребности;
безопасность и защищенность;
принадлежность и причастность;
признание и самоутверждение;
самовыражение.

Он считал, что потребности нижних уровней ( влияют на поведение человека прежде, чем потребности более высоких уровней. В каждый конкретный момент человек стремится к удовлетворению той потребности, которая для него является более важной или сильной. Потребность следующего уровня станет наиболее мощным фактором в поведении человека, когда будет удовлетворена потребность более низкого уровня

Физиологические потребности являются необходимыми для выживания. Они включают потребности в еде, воде, жилье, отдыхе.

Потребности в безопасности и защищенности подразумевают защиту от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем.

Потребности в принадлежности и причастности включают чувство принадлежности к чему-либо или кому-либо, чувство социального взаимодействия, привязанности и поддержки.

Потребности в признании и самоутверждении подразумевают самоуважение (личные достижения, компетентность), уважение со стороны окружающих.

Потребности самовыражения - это потребности в реализации своих потенциальных возможностей.

МакКлелланд считает, что из трех рассматриваемых в его концепции потребностей (достижение, соучастие и властвование) для менеджера наибольшее значение имеет развитая потребность властвования второго типа.

Теория двух факторов Фредерика Герцберга гласит, что процессы обретения удовлетворенности и нарастания неудовлетворенности с точки зрения вызывающих их факторов являются двумя различными процессами, т. е. к примеру факторы, которые вызывали рост неудовлетворенности, при их устранении приводили к увеличению удовлетворенности.

Таким образом, остается предположить, что в основе мотивации человеческой деятельности лежит необходимость удовлетворения материальной и духовной потребностей, соотношение между которыми постоянно изменяется. Как бы мы ни стремились объяснить мотивы любой целенаправленной деятельности человека, потребность быть самореализованным в общении, в труде, в профессии, в конкретном результате или достижении наряду со стремлением стать более социально значимым, т. е. заметно необходимым и полезным для общества, являются главными стимулами, определяющими его высокую активность^[^[17]].

Любому человеку страшно представить себя никому не нужным, ни близким, ни друзьям, ни обществу, так как тогда утрачивается смысл жизни. Если это случается в силу каких-то обстоятельств, то конец оказывается трагичным, особенно для альтруиста. Именно в этом и заключается социальная сущность человека, объясняющая его целенаправленную потребность в деятельности.

Отсюда легко понять, почему для одного человека стимулирующим фактором в труде является простое одобрение или похвала, а для другого важнее материальное поощрение.

Все вышеизложенное имеет немаловажное значение в направленности организации трудовой деятельности, во взаимоотношениях в коллективе, в оценке действенности усилий руководителя.

Таким образом, действия по мотивации или стимулированию труда должны включать экономическое и моральное стимулирование, обогащение самого содержания труда и создание условий для проявления творческого потенциала работников и их саморазвития. Осуществляя эту функцию, менеджеры должны постоянно воздействовать на факторы результативной работы членов трудового коллектива.

2.4. Контроль

Одна из функций управления – контроль, без которого не могут быть реализованы в полной мере другие функции управления: планирование, организация и мотивирование. Планирование должно постоянно учитывать реальные возможности и изменяющиеся условия функционирования и развития организации. Функция контроля имеет для менеджера особое значение. Контроль определяется как «процесс обеспечения достижения организацией своих целей»^[^[18]].

Контроль – управленческая деятельность, фиксирующая состояние объекта управления в заданные моменты времени.

Контроль – один из процессов, обеспечивающих достижение системой поставленных целей. Для того, чтобы контрольные процессы могли реализоваться, необходимо, чтобы в системе были организованы также следующие управленческие процессы (элементы управления)^{[^[19]]}:

установление стандартов деятельности системы, подлежащих проверке;
корректировка управленческих процессов, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Контроль направлен на недопущение разрастания проблемы (отклонения фактического состояния системы (объекта) от заданного).

Важнейшей составляющей контроля является обратная связь.

Контроль не должен быть чрезмерным, так как несущественные отклонения фактического состояния объекта (управляемой системы) от заданного, вызывающие срабатывание контрольных механизмов, делают эту систему неэкономичной. Также важно учесть, что чрезмерный контроль может переориентировать элементы управляемой системы с достижения поставленных целей на удовлетворение требований контроля.

Контроль – комплексная функция, включающая функции учета, оценки, анализа.

Задачи контроля:

сбор и систематизация информации о фактическом состоянии деятельности и ее результатах (функция – учет);
оценка состояния и значимости полученных результатов деятельности, выявление отклонений от стандартов – плановых заданий, нормативов (функция – оценка);
анализ причин отклонений и дестабилизирующих факторов, влияющих на результаты деятельности (функция – анализ);
прогнозирование последствий сложившейся ситуации и обоснование необходимости принятия корректирующих воздействий.

В системе менеджмента контроль выполняет следующие основные функции^[^[20]]:

проверочную (установление целесообразности, обоснованности, законности решений; проверка их выполнения, соблюдения технических, экологических, правовых и иных норм и нормативов; выявление ошибок и нарушений);
информационную (сбор, передача, обработка информации о состоянии объекта);
диагностическую (изучение и оценка реального положения дел в организации и ее окружении; выявление основных тенденций его изменения, угроз и возможностей, скрытых резервов);
прогностическую, создающую основу предположений о будущем состоянии объекта и возможных отклонениях от заданных параметров;
коммуникационную, обеспечивающую установление и поддержание обратной связи;
ориентирующую, подсказывающую, на что нужно обращать особое внимание;
стимулирующую (по итогам контроля происходит оценка персонала, поощрение или наказание);
корректирующую (на основе полученных результатов состояние и поведение объекта (его части) изменяются таким образом, чтобы обеспечивались необходимые значения его характеристик или устойчивость функционирования при отклонении от них);
защитную (способствует сохранности ресурсов).

Контроль осуществляется в соответствии с определенными принципами^[^[21]]:

ориентация контроля на результаты;
простота контроля;
своевременность контроля;
адекватность контроля контролируемой деятельности;
гибкость контроля;
стратегическая направленность контроля;
открытость контроля;
экономичность контроля;
эффективность контроля.

Существует несколько классификаций контроля. В соответствии с первой различают две формы контроля — финансовый и административный контроль.

Финансовый контроль охватывает все сферы деятельности организации и осуществляется на основе стоимостных показателей, которые позволяют сравнивать плановые расходы с фактическими. Финансовый контроль осуществляют специальные подразделения: планово-финансовое управление, бухгалтерия, отдельные экономисты и бухгалтеры в подразделениях. Функция контроля значительно усилилась в связи с использованием компьютерной техники, которая позволяет осуществлять ускоренно процесс сбора информации, необходимой для реализации данной функции. Применение компьютерной техники также позволяет сформировать и систему централизованного контроля, обеспечивающую своевременный контроль результатов финансовой деятельности организации.

Административный контроль ведется на всех уровнях управления организацией и призван оценивать деятельность сотрудников (контроль исполнения). Административный контроль осуществляется постоянно как специальными подразделениями, так и руководителями на всех уровнях управления организацией^[^[22]].

Контроль делится на внутренний и внешний. Внутренний контроль имеет место, когда его субъект и объект находятся в одной системе, внешний — в разных системах.

На предприятии внешний контроль производится со стороны внешних контрольных органов, вышестоящей организации, государственных органов и т.д. Внутренний контроль производится предприятием самостоятельно и предполагает, что исполнители сами следят за своей работой и результатами и вносят по мере необходимости в нее изменения.

Контроль может быть сплошным (предполагает проверку всех без исключения объектов) и выборочным (если число объектов слишком велико или для проверки требуется разрушать изделие). Выборочный контроль требует меньших затрат, но связан с риском случайных ошибок, число которых можно снизить путем увеличения размера выборки (при соответствующем росте расходов).

По содержанию различают три вида контроля: предварительный, текущий и заключительный^[^[23]].

Предварительный контроль напоминает айсберг, большая часть которого, как известно, скрыта под водой. Это связано с тем, что некоторые аспекты контроля могут быть замаскированы среди других функций управления.

Предварительным контроль называется потому, что он осуществляется до фактического начала работ. Основным средством предварительного контроля является реализация (не создание, а именно реализация) определенных правил, процедур и линий поведения.

В организациях предварительный контроль используется в трех ключевых областях: человеческих, материальных и финансовых ресурсов.

В области человеческих ресурсов контроль достигается за счет анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения конкретных задач организации. В области материальных ресурсов контролируется качество сырья. В области финансовых ресурсов механизмом предварительного контроля является бюджет, так как он показывает: когда, сколько и каких средств (наличных и безналичных) потребуется организации на определенный период.

В процессе предварительного контроля возможно выявить отклонения от стандартов в различные моменты. Он имеет две разновидности: диагностический и терапевтический контроль.

Диагностический контроль включает такие категории, как измерители, эталоны, предупреждающие сигналы и т. п., указывающие на то, что в организации что-то не в порядке. Терапевтический контроль позволяет не только выявить отклонения от нормативов, но и принять исправительные меры.

Текущий контроль осуществляется в ходе проведения работ. Чаще всего объектом контроля являются сотрудники. Прерогатива текущего контроля принадлежит непосредственным начальникам. Такой контроль позволяет своевременно обнаружить отклонения от намеченных планов и инструкций.

Для осуществления текущего контроля, аппарату управления необходима обратная связь. Все системы с обратной связью имеют цели, используют внешние ресурсы для внутреннего применения, следят за отклонениями от намеченных целей и корректируют их для достижения этих целей.

В рамках текущего контроля можно выделить два типа контроля: оперативный и стратегический (контроллинг).

Оперативный контроль – это контроль за производственно-хозяйственной деятельностью организации (за технологией, качеством продукции и т. п.). Задачей оперативного контроля является обеспечение выполнения производственной программы в режиме текущего времени.

Контроллинг нацелен на обеспечение рационального использования ресурсов и конкурентоспособности предприятия и продукции. Он определяет эффективность работы организации, использование ее ресурсов (т. е. производительность труда, материалоемкость, прибыльность). Область задач контроллинга шире только контроля. Он связывает результаты анализа отклонений со всеми уровнями процесса принятия решений, инициирует корректировки в них и в таком понимании является управленческой задачей первостепенной важности.

Контроллинг – это управление будущим для обеспечения длительного функционирования организации и его структурных подразделений. Службы контроллинга стремятся управлять процессами текущего анализа и регулирования плановых и фактических показателей, чтобы по возможности исключить ошибки, отклонения и просчеты как в настоящем, так и в будущем^[^[24]].

Заключительный контроль предназначен для предотвращения ошибок в будущем. В рамках заключительного контроля обратная связь используется тогда, когда работа уже выполнена. Заключительный контроль позволяет отреагировать на возникшие в процессе выполнения плана проблемы, он дает руководству информацию для будущего планирования, когда аналогичные работы предполагается проводить и далее по определенным заказам.

Процесс контроля состоит из нескольких этапов^[^[25]]. На первом определяются параметры функционирования и развития организации, которые необходимо контролировать, и источники информации о них. Эти параметры имеют вид различных стандартов и нормативов, отражающих заложенные в планы задачи.

К ним предъявляются такие требования, как обоснованность, выполнимость в нормальной ситуации (слишком высокие нормативы пугают, а слишком низкие расхолаживают), адекватность отражения реальных процессов.

На втором этапе создается модель организации, на которой отражаются потоки ресурсов, информации, места возникновения затрат, образования промежуточных и конечных результатов, являющиеся наиболее подходящими для наблюдений, - так называемые точки контроля.

Третий этап процесса контроля заключается в получении информации о состоянии и результатах функционирования его объекта, позволяющей принимать обоснованные решения о том, как действовать дальше.

Источниками информации служат целевые наблюдения, текущие статистические данные, оперативные сообщения, бухгалтерская отчетность, опросы общественного мнения, итоговые отчеты, специальные аналитические обзоры и др.

Четвертый этап процесса контроля состоит в анализе и оценке информации. Это позволяет определить наличие и степень отклонений от заданных параметров и необходимость осуществления корректирующих действий.

При оценке могут возникать различные «подводные камни», в первую очередь связанные с психологией людей, поскольку любая информация рассматривается ими через призму личного восприятия, а поэтому приобретает субъективную окраску.

Пятый этап процесса контроля состоит в корректировке деятельности организации, преодолении отклонений, чья допустимая величина устанавливается высшим руководством.

На практике существует два варианта корректирующих действий. Первый заключается в устранении причин, порождающих отклонения, их ликвидации или нейтрализации путем совершенствования технологии производства и управления. Второй состоит в изменении стандартов, модификации целей, пересмотре планов, перераспределении заданий.

Но к этому нужно относиться весьма осторожно. Если дела в организации идут неплохо и поставленные цели в основном достигаются, лучше не вносить в ее деятельность лишних изменений, поскольку отклонения далеко не всегда нарушают нормальный ход работы и часто не так уж существенно влияют на конечные результаты. Между тем борьба с ними обходится недешево. Поэтому система контроля должна срабатывать только при серьезных нарушениях.

В основу создания всех систем контроля должны быть положены следующие основные требования (критерии)^[^[26]]:

эффективность контроля. Определяется успешность, полезность контроля (уменьшение расходов, связанных с обнаружением выявленных в процессе контроля недостатков; сокращение расходов на контроль, затрат на персонал и технику контроля);
влияние на людей. Выясняется, вызывает ли применяемая технология контроля у работников положительные или негативные, стрессовые реакции (демотивацию труда);
выполнение задач контроля. Контроль должен определить совпадения или отклонения в системе управления организацией, способствовать устранению отклонений и выработке эффективных решений;
определение границ контроля. Контрольные мероприятия не могут осуществляться без ограничений; проверяемые отрезки должны позволять выявить отклонения на самой ранней стадии.

Контроль оказывает сильное влияние на поведение людей. Неудачно спроектированная система контроля может сделать поведение работников ориентированным на нее, т. е. люди будут стремиться к удовлетворению требований контроля, а не к достижению поставленных целей, что может вести к выдаче искаженной информации.

Организация контроля является одной из самых сложных задач современного менеджмента. Для эффективного его осуществления необходим ряд условий^[^[27]]:

наличие планов: чем более точные, полные и интегрированные планы, тем эффективнее может быть осуществлен контроль;
развитый учет (бухгалтерский, финансовый, управленческий);
отлаженная информационная система.

Точная, своевременная и адресная информация — основа эффективного контроля; организационная структура с четко определенной ответственностью руководителей сфер деятельности, производственных и управленческих подразделений, должностных лиц.

Функция контроля не является конечным пунктом всего процесса управления организацией. Каждая управленческая функция в какой-то степени определяется другой. Возникает своего рода постепенное круговое движение. Например, информация, полученная в процессе контроля, используется на этапе планирования, организации, координации и мотивирования сотрудников. И, наоборот, все заложенное в стратегические, тактические и оперативные планы, должно быть реализовано в процессе их исполнения и представлено для контроля. Все это, несомненно, должно учитываться в практической деятельности каждым руководителем.

Таким образом, контроль выступает одним из главных инструментов выработки политики и принятия решений, обеспечивающих нормальное функционирование организации (предприятия) и достижение ею намеченных целей как в долгосрочной перспективе, так и в вопросах оперативного руководства. Контроль призван обеспечивать правильную оценку реальной ситуации и тем самым создавать предпосылки для внесения корректив в запланированные показатели развития как отдельных подразделений, так и всей организации.

2.5 Координация

Организация является объектом управления, в котором люди и выполняемые ими задачи находятся в постоянной взаимозависимости и взаимосвязи. Для обеспечения синхронизации деятельности и взаимодействия различных частей организации используется координация.

Координация – обеспечение согласованности действий всех звеньев управления, сохранение, поддержание и совершенствование режима работы предприятий (организаций) и обеспечения его бесперебойности и непрерывности.

Координация – это функция управления, которая, во-первых, обеспечивает целостность и устойчивость организации, во-вторых, сохраняет бесперебойность и непрерывность процесса управления, в-третьих, представляет собой, процесс распределения деятельности во времени, обеспечивая взаимодействие различных частей организации в интересах выполнения стоящих перед ней задач.

Координация – это общий процесс достижения единства усилий всех подсистем (подразделений) организации для реализации ее задачи целей.

Координация – это функция, призванная обеспечивать согласованность и взаимосвязь между элементами системы управления организацией, бесперебойность и непрерывность процесса управления^[^[28]].

Главная задача координации - обеспечение взаимодействия и согласованности в работе всех подразделений и звеньев организации (по горизонтали и вертикали) путем установления рациональных связей (коммуникаций) между ними. Координация конкретно определяет кто, что и когда делает, с кем и как взаимодействует, в каком порядке передает собственные результаты труда другим участникам деятельности и пользуется их результатами.

Координация предполагает также:

обеспечение единства и согласованности функций процесса управления (планирования, организовывания, мотивации и контроля);
обеспечение согласованности между отдельными руководителями, сотрудниками;
согласование сроков выполнения управленческих функций, работ;
обеспечение согласованности в деятельности подразделений и должностных лиц организации с субъектами внешней среды, с деловыми партнерами;
коллективную разработку и согласование исполнительными директорами компании основных параметров проекта ее бюджета (до детальной проработки бюджетов подразделений);
оптимальное разделение труда, распределение обязанностей и ответственности между сотрудниками, исполнителями на всех уровнях;
устранение отклонений системы управления от заданных параметров^[^[29]].

Особенность функции координации заключается в том, что она присутствует практически на всех этапах управленческого цикла при всех действиях, связанных с согласованием усилий, установлением приоритетов, иерархии, распределением всех видов ресурсов и средств на этапе:

определения целей – при выборе первостепенных целей и ранжированию целей по значимости;
планирования – при установлении последовательности действий и обеспеченности ресурсами;
организации – при распределении ресурсов, расстановке персонала, установлении заданий;
контроля и регулирования – выборе наиболее значимых отклонений и определении очередности корректирующих действий.

Из этих соображений координация отнесена к общим функциям, не включенным в управленческий цикл.

Координацию можно разделить на несколько видов:

превентивная, когда прогнозируются проблемы, трудности и пути их преодоления и принимаются адекватные меры;
устраняющая, нацеленная на ликвидацию перебоев в системе после того, как они произошли;
регулирующая, предназначенная для поддержания систем управления и производства в установленных пределах;
стимулирующая, повышающая эффективность функционирования систем управления и производства^[^[30]].

Для выполнения данной функции используются:

– всевозможные документальные источники (отчеты, докладные, аналитические материалы);

– результаты обсуждения возникающих проблем на совещаниях, собраниях, и т.д.;

– технические средства связи, помогающие быстро реагировать на отклонения в нормальном ходе работ в организации.

Принципы функции координации:

Принцип первого руководителя. В большинстве случаев осуществление кардинальных изменений и реализация особо сложных программ требуют координации работы многих подразделений и перераспределения финансовых и материальных ресурсов.
Принцип ограниченного диапазона управления. Суть этого принципа можно сформулировать следующим образом: «Число непосредственно подчиненных руководителю работников ил подразделений не должно выходить за рамки определенного диапазона».

В отношении количества непосредственно подчиненных руководителю сотрудников имеется тенденция установления строго определенного числа (8 человек), превращающего его в особый закон эффективного управления.

Пороговое значение, ограниченное числом 10, подтверждается последними исследованиями о психических возможностях человеческого мозга по обзору и контролю. Считается, что при превышении этой величины мозг перегружается, повышается стрессовая нагрузка и не достигается контроль над объектами и процессами.

Верхний же предел диапазона управления для сложных и разнородных работ, требующих стратегического планирования и координации важнейших направлений деятельности которые характерны для высших уровней управления, не может превышать десяти.

Принцип пропорциональности. Настоящий принцип предполагает соблюдение определенных пропорций между составными частями организации, между производственными и функциональными подразделениями, между подсистемами управления. Особенно это касается пропорциональности основных и вспомогательных подразделений, на стыке которых наиболее часто возникают диспропорции.

Чем выше степень разделения труда и теснее взаимозависимость подразделений, тем больше необходимость в координации. Если работу выполняют два человека в одном подразделении, то координации практически не требуется. В малых организациях, где все работники знают друг друга, обеспечить координацию их работы не представляет сложности. В крупных организациях с высокой степенью специализации и распределения обязанностей достижение необходимого уровня координации требует от высшего руководства определенных усилий. Очевидно, что если деятельность предприятия распределена между десятками подразделений с тысячами сотрудников, то потребность в координации неизмеримо возрастает.

Действие принципа затрагивает также сбалансированное развитие мощностей в связи с ростом объемов производства. Игнорирование этого принципа приводит к разбалансированности и потере стабильности функционирования организации.

Координация основывается на следующих трех принципах: «групповое усилие»; «единство действий»; «общая цель». А.А. Радугин выделяет три основополагающих принципа координации^[^[31]]:

единство команд;
цепь команд (или скалярная цепь);
интервал управления.

Координация помогает обеспечить объединение устремлений отдельных работников в одно групповое усилие. Управленческая координация стремится обеспечить эффективность этого группового усилия путем объединения действий различных групп или отделов внутри организации. И эффективность этих коллективных усилий «координируется» путем поддержания связи между общей целью и всеми индивидуальными или групповыми видами деятельности.

В соответствии с принципом единства команд каждый подчиненный должен быть отвётствен только перед одним вышестоящим лицом.

Единство команд как слишком жесткое в последнее время подвергается критике. Но тем не менее этот принцип по возможности сохраняется, так как при его нарушении возникают конфликты.

Таким образом, функция координации обеспечивает передачу информации по всем каналам от объекта управления в аппарат управления, а также между звеньями этого аппарата.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Каждая функция менеджмента представляет собой сферу действия определенного процесса управления, а система управления конкретным объектом или видом деятельности – это совокупность функций, связанных единым управленческим циклом. В этом суть процессного подхода к исследованию функций менеджмента. Основные функции обладают самостоятельностью и следуют одна за другой, пока каждая конкретная не выполнится.

Любая система управления - это прежде всего система, имеющая иерархическое строение и определенные цели. Деятельность любой системы управления направлена на достижение поставленных целей. При построении организации необходимо различать глобальную цель и цели функционирования. Важное значение при проектировании системы управления приобретает определение состава качественных и количественных целей. Для реализации поставленных целей необходимо осуществлять функции управления. Формирование состава функций управления должно вестись на уровне управленческих решений с учетом специфики работы подразделений.

Не только совокупность всех функций управления, но и каждая функция в отдельности, имеет огромное значение, которое невозможно переоценить в управлении системой любой социально экономической формации. В достижении поставленных целей и задач организации, необходимо грамотное использование всех функций управления.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Абчук В. А. Менеджмент: Учебник. – СПб.: Издательство «Союз», 2002. – 463 с.
Веснин В. Р.Менеджмент: учеб. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. – 504 с.
Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: Учебное пособие, изд 2-е, дополненное и переработанное. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003. – 203 с.
Зайцева О.А., Радугин А.А., Радугин К.А., Рогачева Н.И. Основы менеджмента: учебное пособие. – М.: Центр, 2008 г.
Ильенкова С.Д., Кузнецов В.И. Основы менеджмента: Учебно-методический комплекс. - М.: Изд. центр ЕАОИ. 2008. - 262 с.
Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие. – 5-е изд.: Новое знание, 2005. – 421 с.
Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента – М.: "Дело", 2001. – 354 с.
Основы менеджмента: Учебник / Р. А. Исаев. – И85 ^М-^: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2010. – 264 с.
Основы менеджмента: учебное пособие/ В.Л. Полукаров. – 2-е изд., перераб. – М.: КНОРУС, 2008. – 240 с.
Основы менеджмента: Электронное учебное пособие / Васецкий А. А. Тарасов Н.А. Яновский В.В.; Под ред. Яновского ВВ. - СПБ, СЗАГС, 2007.
Семенов А. К., Набоков В. И. Основы менеджмента: СЗО Учебник. – 5-е изд., перераб. и доп. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2008. – 556 с.
Тейлор Фредерик Уинслоу, " Менеджмент", - М., 2004. – 522 с.
https://www.wikipedia.org

Приложения

Приложение 1.

Виды функций менеджмента

Функции менеджмента

управление снабжением;
управление производством;
управление инновациями;
управление персоналом:
управление финансами;
управление маркетингом;
и другие

Основные

функции менеджмента

Конкретные

функции менеджмента

Специальные

функции менеджмента

Планирование

Организация

Мотивация

Контроль

Координация

Основы менеджмента: Учебник / Р. А. Исаев. – И85 ^М-^: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2010. – 264 с. ↑
Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: Учебное пособие, изд 2-е, дополненное и переработанное. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003. ↑
Основы менеджмента: Учебник / Р. А. Исаев. – И85 ^М-^: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2010. – 264 с. ↑
Веснин В. Р.Менеджмент: учеб. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. – 504 с. ↑
Основы менеджмента: Учебник / Р. А. Исаев. – И85 ^М: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2010. – 264 с. ↑
Веснин В. Р.Менеджмент: учеб. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. – 504 с. ↑
Основы менеджмента: Учебник / Р. А. Исаев. – И85 ^М-^: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2010. – 264 с. ↑
Основы менеджмента: учебное пособие/ В.Л. Полукаров. – 2-е изд., перераб. – М.: КНОРУС, 2008. – 240 с. ↑
Семенов А. К., Набоков В. И. Основы менеджмента: СЗО Учебник. – 5-е изд., перераб. и доп. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2008. – 556 с. ↑
Основы менеджмента: учебное пособие/ В.Л. Полукаров. – 2-е изд., перераб. – М.: КНОРУС, 2008. – 240 с. ↑
Основы менеджмента: Учебник / Р. А. Исаев. – И85 ^М-^: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2010. – 264 с. ↑
Основы менеджмента: учебное пособие/ В.Л. Полукаров. – 2-е изд., перераб. – М.: КНОРУС, 2008. – 240 с. ↑
Семенов А. К., Набоков В. И. Основы менеджмента: СЗО Учебник. – 5-е изд., перераб. и доп. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2008. – 556 с. ↑
Основы менеджмента: Учебник / Р. А. Исаев. – И85 ^М-^: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2010. – 264 с. ↑
Веснин В. Р.Менеджмент: учеб. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. – 504 с. ↑
Семенов А. К., Набоков В. И. Основы менеджмента: СЗО Учебник. – 5-е изд., перераб. и доп. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2008. – 556 с. ↑
Основы менеджмента: Учебник / Р. А. Исаев. – И85^М:Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2010. – 264 с. ↑
https://www.wikipedia.org ↑
Основы менеджмента: Учебник / Р. А. Исаев. – И85 ^М-^: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2010. – 264 с. ↑
Веснин В. Р.Менеджмент: учеб. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. – 504 с. ↑
Семенов А. К., Набоков В. И. Основы менеджмента: СЗО Учебник. – 5-е изд., перераб. и доп. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2008. – 556 с. ↑
Основы менеджмента: учебное пособие/ В.Л. Полукаров. – 2-е изд., перераб. – М.: КНОРУС, 2008. – 240 с. ↑
Основы менеджмента: Учебник / Р. А. Исаев. – И85М: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2010. – 264 с. ↑
Основы менеджмента: учебное пособие/ В.Л. Полукаров. – 2-е изд., перераб. – М.: КНОРУС, 2008. – 240 с. ↑
Веснин В. Р.Менеджмент: учеб. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. – 504 с. ↑
Основы менеджмента: Учебник / Р. А. Исаев. – И85 ^М-^: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2010. – 264 с. ↑
Основы менеджмента: учебное пособие/ В.Л. Полукаров. – 2-е изд., перераб. – М.: КНОРУС, 2008. – 240 с. ↑
Семенов А. К., Набоков В. И. Основы менеджмента: СЗО Учебник. – 5-е изд., перераб. и доп. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2008. – 556 с. ↑
Зайцева О.А., Радугин А.А., Радугин К.А., Рогачева Н.И. Основы менеджмента: учебное пособие. – М.: Центр, 2008 г. ↑
Семенов А. К., Набоков В. И. Основы менеджмента: СЗО Учебник. – 5-е изд., перераб. и доп. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2008. – 556 с. ↑
Зайцева О.А., Радугин А.А., Радугин К.А., Рогачева Н.И. Основы менеджмента: учебное пособие. – М.: Центр, 2008 г. ↑