Основные функции в системе менеджмента (Классификация функций менеджмента)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В современном мире, где каждый день на пути компании или организации встречается множество конкурентов, где, чтобы добиться успеха, нужно, идти в ногу со временем, роль менеджмента поистине значительна, ведь суть менеджмента в том, чтобы добиться конечного результата деятельности организации с максимальной отдачей на каждом этапе процесса управления и минимальными издержками. Роль менеджмента заключается в обеспечении стабильного функционирования процесса управления предприятием.

Функции менеджмента – это виды деятельности, необходимые для осуществления управления. Они раскрывают содержание управленческой деятельности.

Основные функции менеджмента – планирование, организация, мотивация, контроль и координация  являются обязательными для всех организаций. Каждая из этих функций для организации жизненно важна.

Суть функций системы менеджмента в предвидении последствий, планировании целей, организации процесса, распоряжении ресурсами, координировании действий и контроле выполнения заданий. Роль менеджмента образуется из трех главных составляющих: социальный эффект, экономический эффект и обобщающий социально-экономический эффект. Социальный эффект отвечает за качественные условия труда, уменьшение профзаболеваний, что влечет сбережение финансовых ресурсов, а также снижение затрат на выплаты тех или иных социальных гарантий.

Анализ изученных источников и литературы показал, что в разработке теоретических основ принимали участие многие ученые и специалисты, кроме того, «оттачивание» функций управления активно шло и на местах, где практики-менеджеры внедряли свои передовые идеи в организации. Так, в качестве примера можно назвать таких знаменитых специалистов и авторов популярных изданий: Майкла Мескона «Основы менеджмента» и Тейлора Фредерика Уинслоу, «Менеджмент», которые внесли значительный вклад в развитии науки управления и функций управления в частности.

Также необходимо отметить такого автора как Георгий Лигинчук («Основы менеджмента»), который в своей работе противопоставляет фигуру ученого или эксперта в области менеджмента, руководителю-практику, обладающего определенной форой перед теоретиком в силу практических умений и навыков. Кроме этого сам процесс управления в книге рассматривается как один из самых увлекательных и сложных видов человеческой деятельности, которым занимаются миллионы людей во всем мире. Автор пытается ответить на вопрос: что такое менеджмент — искусство, ремесло или наука?

Автор книг «Менеджмент: учебное пособие», «Основы менеджмента» Владимир Рафаилович Веснин рассматривает менеджмент сквозь призму взаимоотношений руководителя и подчиненных, в том числе и в рамках реализации ими основных функций менеджмента.

Владимир Викторович Глухов, автор книги «Менеджмент», в своей работе изложил основные разделы менеджмента, как науки практики и искусства управления, привел методы управления как стратегического, так и тактического уровня, предлагает советы по структурированию организации, подбору персонала и мотивации.

Целью моей курсовой работы является исследование основных функций менеджмента. Для достижения данной цели в ходе работы необходимо решить задачу по рассмотрению каждого вида управленческой функции.

Предметом исследования курсовой работы является менеджмент. Объектом исследования, соответственно, будут основные функции менеджмента (управления), которые используют все менеджеры в любой организации, как для решения текущих задач, так и определения дальнейшей перспективы.

Практическая значимость данной курсовой работы заключается в том, что в одном материале собраны и рассмотрены все основные функции менеджмента.

Глава 1. Функции в системе менеджмента

Понятие системы менеджмента

Управление может осуществляться только в том случае, ес­ли существует реально действующая система, являющаяся орга­ничной частью организации (предприятия), которую называют системой менеджмента (системой управления).

Система - это совокупность эле­ментов, которые находятся в отношениях и связях друг с другом, образующая определенную целостность, единство.

Основными требованиями системы управления современной организацией являются:

• развитие организации;
• высокая гибкость предприятия;
• обеспечение высокой эффективности управления пред­приятием;
• учет конкуренции на соответствующем рынке то­варов (услуг);
• оперативное реагирование на изменения факторов внешней и внутренней среды предприятия, конъюнктуры рынка;
• учет требований к качеству обслуживания потре­бителей и выполнения договоров;
• обеспечение внедрения достижений науки и передовой практики.

Система менеджмента – это совокупность взаимосвязанных и совместно работающих элементов организации, обеспечивающих эффективное управление ею. К таким элементам относятся менеджеры, каждый из которых отвечает за свою часть управленческой деятельности.

Структурное разделение труда менеджеров строится исходя из масштабов, сфер деятельности, организационной структуры и специфики предприятия.  Почти невозможно найти две организации (даже очень похожие по профилю своей деятельности) с совершенно одинаковыми системами менеджмента. Они могут различаться наличием или отсутствием тех или иных управленческих должностей, разным распределением между менеджерами задач и ответственности, особенностями принятия важных решений, даже формами общения между руководителями и подчиненными.

Система управления состоит из двух подсистем, имеющие между собой прямые и обратные связи:

• управляющей (субъ­екта управления);
• управляемой (объекта управления).

Субъект управления направляет объекту управления им­пульсы воздействия (команды управления), содержащие ин­формацию о том, как должен функционировать объект управления. Объект управления получает данные импульсы и дейст­вует в соответствии с ними и с учетом сложившейся ситуации.

Прямая связь - это воздействие субъекта управления на объ­ект в виде управленческих команд, решений, рекомендаций и т. д. Обратная связь - это информация, исходящая от объекта управления к субъекту управления.

Прямые и обратные связи относят к верти­кальным. Горизонтальные связи позволяют реализовать неформальные отношения, способст­вуют передаче знаний и навыков, обеспечивают координа­цию действий субъектов одного уровня по достижению системой управления поставленных перед ней целей.

Таким образом, в самом общем случае система менеджмента организации представляет собой взаимосвязанную работу групп менеджеров, отвечающие за определенные функции на определенных уровнях управления.

Понятие функций менеджмента

Неотъемлемой частью любого управления является целенаправленное воздействие – совокупность действий по достижению целей организации и управления. Такими действиями в менеджменте являются функции. Функция  применительно к управлению характеризует виды управленческой деятельности, которые возникают в процессе разделения и специализации труда в сфере управления.

Для эффективного, целостного управления функции должны образовать единый комплекс, характеризующий всю полноту, весь спектр взаимодействия субъекта и объекта управления.

При всем многообразии задач, решаемых менеджерами, управление можно рассматривать как непрерывный процесс реализации нескольких взаимосвязанных функций. Функция – это роль, которую выполняет субъект или объект в определенной сфере деятельности. Функция – то, за что отвечает субъект или объект в данном случае. В точных науках функция – это отношение между объектами, когда изменение одного из них ведет к изменению другого.

Функции управления – это целенаправленный вид управленческой деятельности, осуществление которого рассматривается как составная часть процесса управления.

Функции менеджмента – виды деятельности, необходимые для осуществления управления, раскрывающие содержание управленческой деятельности.

Функции управления, которые представляют виды управленческой деятельности, их взаимодействие, образуют содержание управления.

Содержание управления – это то, чем занимается руководитель.
Функции управления имеют универсальный характер (применимы к любому объекту управления), а именно:

1. они применимы к любым социально-экономическим процессам или системам. Так, вполне правомерно говорить о контроле применения власти внутри организации, регулировании конфликтов, учете движения материальных запасов и т. д.;

2. функции управления применимы и к самим функциям менеджмента как специализированным видам деятельности. Имеют глубокий смысл, например, понятия организации контроля производственной деятельности, планирование учета товарных запасов и т. д. В этом случае первое понятие характеризует целеполагание, системообразование, второе – 
содержательный характер деятельности. Организация контроля предполагает, прежде всего, что контроль должен иметь определенные организационные формы, характеризоваться определенными структурными формами;

3. функции управления применимы и к самому процессу управления, и к системе управления, подчеркивая их целевую направленность. Так, например, организация управления предполагает формирование вполне определенных организационных форм управления и как процесса, и как системы, разработку структурных элементов с закрепленными правами и ответственностью органов управления, исследование и обеспечение свойств целостности, органичности, связности и т. д.

Функции управления всегда применяются комплексно и по всему спектру управленческого действия.Между функциями управления нет жестких, однозначных границ. 

Функции менеджмента являются базовой категорией теории управления и служат истоком для возникновения важных категорий менеджмента. Они возникли вследствие разделения и специализации управленческого труда. Совокупность функций управления и менеджмента отображают сущность и содержание управления.

Процесс управления деятельностью организации находит свое выражение в реализации определенных функций управления – направлениях управленческой деятельности, которые позволяют в совокупности осуществлять управляющее воздействие и создавать необходимые условия для решения задач организации.

Все функции управления и менеджмента взаимно дополняют друг друга. В деятельности любой организации присутствуют все функции управления и менеджмента.

В ряде случаев бывает полезно провести анализ того, насколько полно в управленческой деятельности выполняются все функции. Нередко для повышения эффективности работы организации достаточно выявить те или иные функции, которым не уделяется должного внимания.

Классификация функций менеджмента

Функции менеджмента в зависимости от задач исследования разделяют по следующим признакам: 

• принадлежность к сферам производственно-хозяйственной деятельности; 
• принадлежность к различным видам управленческого труда (производственной, экономической, технологической, организационной и т.д.).
• содержание выполняемых работ и операций внутри функции управления (общее руководство, специализированная деятельность, техническое обслуживание);
•  содержание процесса управления.

В общественном производстве выделяют функции управления промышленностью, сельским хозяйством, транспортом; в сфере обращения – управление финансами, торговлей, материально-техническим обслуживанием. 

Функции менеджмента делятся на:

1. основные (базовые)

2. конкретные (специфические)

3. специальные  (Приложение 1).

Основные пригодны для различных процессов управления, потому что выражают сущность управления. Конкретные функции передают содержание управления. Носителями основных функций есть вся управляющая система в целом, а конкретных – части системы, которые имеют локальный, специфический характер.

Выделяют пять основных функций управления:

1. планирование (выбор целей и план действий по их дос­тижении);
2. организация (распределение задач между подразделе­ниями или работниками и установление взаимодействия между ними);
3. мотивация (стимулирование исполнителей к осуществ­лению запланированных действий и достижению поставленных целей);
4. контроль (соотнесение реально достигаемых или дос­тигнутых результатов с запланированными);
5. координация (обеспечивает соответствие и согласован­ность между различными частями управляемой системы путем установления рациональных связей).

Каждая из основных функций для организации жизненно важна. Они являются обязательными для всех организаций. Вместе с тем планирование, как функция управления обеспечивает основу для других функций и считается главной, а функции организации, мотивации, контроля, координации ориентированы на выполнение тактических и стратегических планов.  

Основные функции управления (менеджмента) присутствуют в любом процессе управления. Важной особенностью общих функций менеджмента является то, что они, вступая во взаимодействие, образуют замкнутый "цикл управления". От взаимосвязи и взаимодействия этих функций зависит эффективность управления в организации.

Конкретные функции менеджмента  – функции аппарата управления, зависящие от особенностей управляемого объекта. Конкретные функции менеджмента совпадают с функциональными областями организации:

• управление снабжением;
• управление производством;
• управление инновациями;
• управление персоналом:
• управление финансами;
• управление маркетингом и т.д.

Конкретные функции на предприятии осуществляют организационно обособленные подразделения. Так, функцию управления основным производством – планово-производственный отдел; управление качеством продукции осуществляет отдел технического контроля; функцию управления научно-технической подготовкой производства выполняет технический отдел; управление вспомогательным и обслуживающим производством – отдел главного механика и энергетика. К реализации остальных конкретных функций привлечены отделы кадров, труда и заработной платы, маркетинга, материально-технического обеспечения, главной бухгалтерии и финансов, сбыта продукции, социального развития, управления внешнеэкономической деятельностью, охраны окружающей среды и менеджмента.

Специальные функции менеджмента – отдельные управленческие операции, выполнение которых обеспечивает реализацию конкретных функций менеджмента. Специальные функции раскрывают содержание конкретных функций и являются их важнейшими инструментами реализации.

Например, реализация функций управления маркетингом включает ряд специальных управленческих операций:

• организацию сбора и обработки маркетинговой информации;
• выбор целевых рынков и их сегментирование;
• применение маркетинговых решений по продукту;
• выбор и взаимодействие с каналами товародвижения;
• продвижение товара;
• выбор и реализацию ценовой политики;
• планирование и анализ эффективности маркетинговой деятельности.

Без реализации этих специальных функций невозможно реализовать конкретную функцию управления маркетингом.

Каждая конкретная функция менеджмента в организации является комплексной по содержанию и включает в себя специальные и общие функции управления (менеджмента).

Главной особенностью функций менеджмента как важного компонента системы менеджмента любой организации является их объединяющая роль. Именно решение задач управления направлено на объединение всех видов ресурсов в единый процесс достижения цели организации. Реализацию функций следует также рассматривать как механизм информационных взаимодействий задач управления в процессах менеджмента.

Каждая функция менеджмента рассматривается как информационный процесс со своими входами и выходами информации, технологией её переработки и каналами связи. Технология менеджмента реализуется также через неформальные связи, невербальные способы коммуникаций и т.п. 

Место и механизм реализации функций менеджмента в организации позволяет рассматривать её с разных сторон. Можно выделить следующие особенности:

• функция определяется содержание процесса управления;
• функция является элементом организационной структуры управления;
• функция определяет содержание полномочий в структуре аппарата управления;
• функция формирует информационные потоки в процессах управления.

Таким образом, менеджмент – это не просто совокупность функций и отдельных функциональных областей управления, а их взаимосвязанная и взаимообусловленная система, которая только в этом качестве даёт наилучшие результаты. Механизм реализации функций управления нельзя рассматривать вне процесса менеджмента.

Глава 2. Характеристика основных функций менеджмента

Планирование

Функция планирования в менеджменте является определяющей. Планирование задает общие направления работы, и его ошибки сказываются на всей деятельности фирмы, а не только на ее отдельных частях.

Планирование – это функция особо значимая и ответственная, так как в ее основе лежит процесс целеполагания. Планирование в общем понимании – это постановка целей и разработка путей их достижения.

Планирование – не только управленческая, но и исполни­тельская функция, так как сам процесс планирования способ­ствует поиску нового, лучшего, более совершенного и целесоо­бразного^[[1]].

К задачам планирования относятся:

1. обеспечение целенаправленного развития организации и ее структурных подразделений;
2. перспективная ориентация и раннее распознавание проблем развития;
3. координация деятельности структурных подразделений и сотрудников организации;
4. создание объективной базы для эффективного контроля;
5. стимул (мотивация) трудовой активности сотрудников;
6. информационное обеспечение работников организации.

Планирование классифицируется последующим критериям^[[2]]:

• по степени охвата (общее и частичное);
• по сферам функционирования (производство, маркетинг, НИОКР, финансы);
• по предмету (объекту) планирования (целевое, средств, потенциала, оборудования, материалов, финансов, информации, действий);
• по охвату (глобальное, контурное, макровеличин, детальное);
• по содержанию в аспекте предпринимательской деятельности (стратегическое - поиск новых возможностей и продуктов, тактическое - предпосылки для известных возможностей и продуктов, оперативное - реализация данной возможности);
• по срокам (краткосрочное, среднесрочное, долгосрочное) (Приложение 2).

Основанием для планирования, как правило, служат анализ исходной ситуации и прогноз развития событий.

Анализ исходной ситуации необходим для реальной оценки возможностей и составления прогноза развития событий.

В эффективно функционирующих организациях обычно достигается разумный компромисс между плановой директивой администрации и оперативной импровизацией менеджера. Обеспечивается он, в частности, реализацией перечисленных принципов в плановой деятельности менеджера.

Результатом процесса планирования в организации является система взаимосвязанных плановых документов – планов.

План как схема предполагаемой работы ориентирован на будущее – ближайшее и дальнее. Будущее характеризуется тем большей неопределенностью, чем больше плановый период.

Прогноз может быть основан как на экстраполяции, так и на интуиции специалистов. Отправным пунктом прогноза слу­жит фактическая ситуация и те законы или тенденции, в соот­ветствии с которыми она меняется.

Результатом планирования является документ – план. В зависимости от объема и содержания под планом в широком смысле понимают установленные цели и перечень раз­работанных способов и путей их достижения, в узком – перечень намеченных дел или график работы^[[3]].

Специфической формой планов организации сегодня является бизнес-план. Он составляется обычно на 5 лет или при ее создании, или в переломные моменты существования, например при расширении масштабов деятельности, эмиссии ценных бумаг, привлечении крупных займов и т. п. Часто эти мероприятия имеют цель предварить серьезные изменения во внешней ситуации.

Бизнес-план – объемный документ, разносторонне отражающий стратегию развития предприятия, его разделы взаимосвязаны и являются базовыми для финансовых проектировок.

Структура и содержание бизнес-плана могут варьироваться в зависимости от цели составления этого документа и области применения (производственные, сервисные, торговые и др. компании). 

Основные разделы бизнес-плана:

1. Резюме;
2. Описание организации (предприятия);
3. Описание продукции (услуг);
4. Анализ и исследование рынка;
5. Маркетинговый план;
6. Производственный план;
7. Организационный план;
8. Финансовый план;
9. Оценка рисков (Приложение 3).

Целью бизнес-плана является то, чтобы сориентировать хозяйственную деятель­ность организации в соответствии с потребностями покупателей и возможностями полу­чить ресурсы, определить конкретные ее виды, рынки сбыта^[[4]].

Бизнес-план помогает решить следующие основные задачи:

• четкая формулировка целей предприятия, определения конкретных количественных показателей их реализации и сроков достижения;
• определить конкретные направления деятельности фирмы,
• целевые рынки и место фирмы на этих рынках;
• сформулировать долговременные и краткосрочные цели фирмы, стратегию и тактику их достижения, определения конкретных количественных показателей их реализации и сроков достижения.
• определить лиц, ответственных за реализацию стратегии; выбрать состав и определить показатели товаров и услуг, которые будут предложены фирмой потребителям.
• оценить производственные и торговые издержки по их созданию и реализации;
• выявить соответствие имеющихся кадров фирмы, условий мотивации их труда предъявляемым требованиям для достижения поставленных целей;
• определить состав маркетинговых мероприятий фирмы по изучению рынка, рекламе, стимулированию продаж, ценообразованию, каналам сбыта и др.;
• оценить финансовое положение фирмы и соответствие имеющихся финансовых и материальных ресурсов возможностям достижения поставленных целей; предусмотреть трудности, «подводные камни», которые могут помешать практическому выполнению бизнес-плана;
• организовать систему контроля над ходом осуществления проекта.

Особую роль в планировании занимает по­станова целей – целеполагание. Неправильно поставленные цели не только снижают эф­фективность функционирования организации, но иногда стано­вятся истинной причиной ее гибели.

Цель – это предмет стремления, конкретное состояние или желаемый результат, к которому следует стремиться. По временным и пространственным характеристикам раз­личают:

• отдаленные, близкие, непосредственные и сосредото­ченные, или распределенные (по времени);
• по месту в иерархической системе целей – общие и частные, промежу­точные и конечные.

Цели устанавливаются на основе принятой системы ценно­стей. В этом смысле ценности первичны, цели – вторичны. Речь идет о том, что выбирается в качестве приоритета, – прибыль или удовлетворение потребностей других людей, т. е. ориенти­ровка на себя или на общество.

Эффективность целеполагания определяется как отдача, которая приходится на единицу ресурса, затрачиваемого для достижения цели. Но цель обычно бывает не одна. Как правило, действительность вынуждает стремиться достигать множество целей, увязанных в иерархическую систему соподчинений и взаимовлияний, именуемую деревом целей. Частные цели обеспечивают достижение главных целей и по отношению к последним выступают как средства^[[5]].

Для эффективного планирования требуется соблюдение опреде­ленных принципов (Приложение 4):

1. участие максимального числа сотрудников организации в работе над планом уже на самых ранних этапах его составления (люди охотнее будут выполнять не спущенные сверху задания, а те, что поставили сами себе);
2. непрерывность, в соответствии с чем планирование является не единичным актом, а системой регулярно повторяющихся действий;
3. преемственность, которая предполагает, что новые планы разрабатываются с уче­том выполнения прошлых и того, что они сами послужат основой составле­ния планов в будущем;
4. гибкость, подразумевающая возможность пересмотра в определенных рамках ранее принятых планов при изменении обстоятельств;
5. согласование планов, принимаемых в рамках организации (обусловлено взаи­мосвязанностью ее отдельных частей и необходимостью учета их интересов). Оно происходит путем координации планов подразделений одного уровня и интеграции планов соподчиненных подразделений;
6. экономичность, которая требует, чтобы затраты на составление плана были мень­ше эффекта, приносимого его выполнением;
7. создание необходимых условий для выполнения плана^[[6]].

Таким образом, планирование дает возможность заблаговременно учесть внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития фирмы, предприятия или др. структурного подразделения.

Организация

Важной функцией управления является функция орга­низации, которая заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями фирмы, определении порядка и условий функционирования фирмы^[[7]].

Организация как функция менеджмента реализуется через:

1. принцип управляемости;
2. принцип соответствия субъекта и объекта управле­ния;
3. административно-оперативное управление;
4. оперативное управление;
5. развитие демократических основ управления;
6. принцип специализации;
7. принцип системного подхода;
8. принцип адаптации;
9. принцип централизации;
10. принцип правовой регламентации;
11. принцип профессиональной регламентации;
12. соподчиненностъ элементов организационной структуры (Приложение 5).

Принцип управляемости предполагает фиксирование соот­ношения руководителя и числа подчиненных ему работников. При формировании аппарата проектирования структуры управ­ления необходимо стремиться к оптимальности такого соотно­шения.

Принцип соответствия субъекта и объекта управле­ния является важным методологическим принципом, который заключа­ется в том, что структура управления должна формироваться прежде всего исходя из особенностей объекта управления.

Развитие демократических основ управления – это правильное соотношение централизации и децентрализации принятия решений, способствующее разделе­нию стратегических и текущих задач в управлении.

В соответствии с принципом специализации проектирование структуры управления необходимо вести таким образом, чтобы обеспечить технологическое разделение труда при формировании структурных подразделений.

Принцип системного подхода требует формирования пол­ной совокупности управленческих решений, реализующих все цели функционирования организации.

Принцип адаптации связан с требованием гибкости, адаптивности, способности быстро реагировать на изменение внешних и внутренних экономических условий.

Принцип централизации означает, что при проектирова­нии структуры управления необходимо объединять управлен­ческие работы с повторяющимся характером операций, одно­родностью приемов и методов их выполнения.

Принцип правовой регламентации подразумевает, что проектировать структуру управления необходи­мо так, чтобы обеспечивалось соблюдение всех решений и по­становлений вышестоящих организаций в части распределения обязанностей и персональной ответственности за выполнение определенных решений.

Принцип профессиональной регламентации предполагает группировку функциональных звеньев на каждом организаци­онном уровне таким образом, чтобы каждое звено работало на достижение конкретной совокупности целей и несло полную от­ветственность за качество выполнения своих функций.

Соподчиненностъ элементов организационной структуры представляет систему непрерывных линий власти, связываю­щих уровни управления. Структура соподчиненности имеет строго определенный вид (каждый работник подчинен только одному начальнику) и охватывает всех работников.

Важное условие рациональной организации управления – делегирование менеджером полномочий подчиненным, которые будут принимать решения в порученных им областях^[[8]].

Делегирование имеет фундаментальное значение для функционирования организации и роста эффективности управления. Делегирование означает передачу задач и прав на приня­тие решений лицу, которое принимает на себя обязанность по их выполнению.

Процесс делегирования полномочий включает следующие действия:

• определение отдельных результатов;
• определение обязанностей;
• делегирование необходимых полномочий и возложение обязанностей по достижению необходимых результатов.

Таким образом, организация как функция управления состоит в установ­лении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями организации, определении порядка и условий ее функционирования. Это процесс объединения людей и средств для достижения поставленных организацией целей.

Мотивация

В теории менеджмента принято рассматривать в качестве одной из функций управления мотивирование труда. Но задачей управляющих структур является не столько мотивирование труда, сколько стимулирование трудовой дея­тельности (т. е. как, с каким энтузиазмом и производительно­стью он трудится).

Мотивация – это процесс стимулирования человека или группы к деятельности, направленной на достижение целей организации.

Мотивация – это особый вид управленческой деятельнос­ти, имеющий целью активизировать людей, работающих в орга­низации, и побуждающий их эффективно трудиться для вы­полнения целей, поставленных в планах^[[9]].

Мотивацию можно рассматривать как:

• процесс, начинающийся с физиологической или психо­логической нехватки или потребности, которая активизирует по­ведение или создает побуждение, направленное на достижение цели, получение вознаграждения;
• определение и создание условий, причин, которые побуждают к эффективному труду с учетом потребностей, психологии, пове­дения человека и группы.

Мотивация труда связана с внутренним по­буждением человека к удовлетворению его потребностей как биологического существа и как субъекта социальных отноше­ний посредством трудовой деятельности.

Внутреннее побуждение к деятельности по удовлетворению потребностей может быть выражено как в форме инстинкта, т. е. неосознанного проявления, так и осознанной необходимости определенных действий^[[10]].

Для этого осуществляется их экономическое и моральное стимулирование, обогащается само содержание труда и созда­ются условия для проявления творческого потенциала работни­ков и их саморазвития.

Стимулирование – процесс использования различных сти­мулов для мотивирования людей. Стимулирование имеет раз­личные формы. Одной из самых распро­страненных его форм является материальное стимулирование. Стимулирование принципиально отличается от мотивирования. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование – это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование^[[11]].

К основные задачам мотивации относятся:

1. обучение персонала и руководящего состава психологичес­ким основам внутриорганизационного общения;
2. формирование у каждого руководителя демократических (коллегиальных) подходов к управлению персоналом с исполь­зованием современных методов мотивации;
3. формирование у каждого сотрудника понимания сущнос­ти и значения мотивации в процессе труда.

Для решения этих задач необходим анализ:

• процесса мотивации в организациях;
• индивидуальной и групповой мотивации, если таковая имеется, и зависимости между ними;
• изменений, происходящих в мотивации деятельности чело­века при переходе к рыночным отношениям.

Для решения ука­занных задач применяются различные методы мотивации. Са­мым первым и наиболее распространенным методом был метод «кнута и пряника», т.е. метод наказания и поощрения. Данный метод использовался для достижения желаемых результатов и просуществовал довольно долго в условиях адми­нистративно-командной системы. Постепенно он трансформиро­вался в систему административных и экономических санкций и стимулов.

Методы управленческой мотивации делятся на^[[12]]:

• методы психологической мотивации - ощущение собствен­ной значимости, безразличие, ущербность, ненужность и проч.;
• методы социальной мотивации - общественное признание, благодарность, восхищение, обожествление, презрение и т. д.;
• методы моральной мотивации - личное или публичное при­знание, похвала и критика;
• социально-психологические методы - повышение социаль­ной активности, обмен опытом, критика, деловая, управленческая и профессиональная этика и т.д.;
• методы экономической мотивации - зарплата, премия, льготы, проценты, участие в прибылях, пакет акций, доплата и др.;
• методы властной мотивации - повышение в должности, предоставление дополнительных полномочий и т. д.;
• метод проектирования и перепроектирования (обогащения) работ;
• метод вовлечения сотрудника в управление;
• методы изучения мотивации и мотивов - эксперименталь­ные методы, методы оценки поведения и его причин со стороны, методы изучения (беседа, опрос, анкетирование) и т.п. (Приложение 6).

Трудовая деятельность – это осознанное внутреннее побуж­дение к удовлетворению определенной потребности в результате труда. С точки зрения менед­жмента, работодателю небезразлично почему, зачем, ради чего, с какой целью, а, следовательно, и как человек трудится^[[13]].

Принимая во внимание индивидуально-психологические особенности личности, менеджеру важно вовремя увидеть и понять: чем живет человек; что его волнует; чего он хочет, чего добивается; что ему предложить, чтобы результат его деятельности в максимальной степени удовлетворял какую-то его насущную потребность.

При создании мотивационного механизма необходимо учитывать тип человека (примитивный, экономический, социальный, духовный и проч.).

Принципами построения мотивационного механизма являются^[[14]]:

• простота, понятность, справедливость;
• увязка со структурой и степенью значимости целей деятельности;
• наличие необходимых условий реализации;
• направленность как на поддержку создания нового, так и на его принятие;
• возможность корректировки;
• рациональность, взаимосвязанность элементов при их обособленности (эле­менты мотивационного механизма должны иметь различную длительность жизненного цикла, вплоть до вечной).

Процесс мотивации объясняют прежде всего содержа­тельные теории мотивации. В них выявляются основные потреб­ности, побуждающие людей к действию, особенно при определе­нии объема и содержания работы. При разработке концепций мо­тивации наибольшее значение имели работы А. Маслоу, Ф. Герц- берга и Д. МакКлелланда^[[15]].

По теории американского психолога А. Маслоу (1908— 1970) все потребности можно расположить в виде строгой иерар­хической структуры:

1. физиологические потребности (являются необходимыми для выживания и включают потребности в еде, воде, жилье, отдыхе);
2. безопасность и защищенность (защита от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологи­ческие потребности будут удовлетворены в будущем);
3. принадлежность и причастность (чувство принадлежности к чему-либо или кому-либо, чувство социального взаимодействия, привязанности и поддержки);
4. признание и самоутверждение (самоуважение (личные достижения, компетентность), ува­жение со стороны окружающих);
5. самовыражение (потребности в реализа­ции своих потенциальных возможностей) (Приложение 7).

Он считал, что потребности ниж­них уровней (влияют на поведение человека прежде, чем потреб­ности более высоких уровней. В каждый конкретный момент че­ловек стремится к удовлетворению той потребности, которая для него является более важной или сильной. Потребность следую­щего уровня станет наиболее мощным фактором в поведении че­ловека, когда будет удовлетворена потребность более низкого уровня

МакКлелланд считает, что из трех рассматриваемых в его концепции потребностей (достижение, соучастие и властвование) для менеджера наибольшее значение имеет развитая потребность властвования второго типа.

Теория двух факторов Фредерика Герцберга гласит, что процессы обретения удовлетворенности и нарастания неудовле­творенности с точки зрения вызывающих их факторов являются двумя различными процессами, т. е. к примеру факторы, которые вызывали рост неудовлетворенности, при их устранении приво­дили к увеличению удовлетворенности.

Таким образом, остается предположить, что в основе моти­вации человеческой деятельности лежит необходимость удо­влетворения материальной и духовной потребностей, соотно­шение между которыми постоянно изменяется. Как бы мы ни стремились объяснить мотивы любой целенаправленной деятельности человека, потребность быть самореализованным в общении, в труде, в профессии, в конкретном результате или достижении наряду со стрем­лением стать более социально значимым, т. е. заметно необ­ходимым и полезным для общества, являются главными сти­мулами, определяющими его высокую активность^[[16]].

Любому человеку страшно представить себя никому не нуж­ным, ни близким, ни друзьям, ни обществу, так как тогда утра­чивается смысл жизни. Если это случается в силу каких-то об­стоятельств, то конец оказывается трагичным, особенно для аль­труиста. Именно в этом и заключается социальная сущность че­ловека, объясняющая его целенаправленную потребность в де­ятельности.

Отсюда легко понять, почему для одного человека стиму­лирующим фактором в труде является простое одобрение или похвала, а для другого важнее материальное поощрение.

Все вышеизложенное имеет немаловажное значение в на­правленности организации трудовой деятельности, во взаимо­отношениях в коллективе, в оценке действенности усилий ру­ководителя.

Таким образом, действия по мотивации или стимулированию труда должны включать экономи­ческое и моральное стимулирование, обогащение самого содер­жания труда и создание условий для проявления творческого по­тенциала работников и их саморазвития. Осуществляя эту функ­цию, менеджеры должны постоянно воздействовать на факторы результативной работы членов трудового коллектива.

Контроль

Контроль – управленческая деятельность, фиксирующая состояние объекта управления в заданные моменты времени.

Контроль – это функция, без которой не могут быть реализованы в полной мере другие функции управления: планирование, организация и мотивиро­вание. Планирование должно постоянно учитывать реальные возможности и изменяющиеся условия функционирования и развития организации. Контроль определяется как «процесс обеспечения достижения организацией своих целей»^[[17]].

Контроль направлен на недопущение разрастания  проблемы  (отклонения фактического состояния системы (объекта) от заданного).

Контроль – это один из процессов, который обеспечивает достижение системой поставленных целей. Для того, чтобы контрольные процессы могли реализоваться, необходимо, чтобы в системе были организованы также следующие управленческие процессы (элементы управления)[[18]]:

• установление стандартов деятельности системы, подлежащих проверке;
• корректировка управленческих процессов, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Важнейшей составляющей контроля является обратная связь.

Контроль не должен быть чрезмерным, так как несущественные отклонения фактического состояния объекта (управляемой системы) от заданного, вызывающие срабатывание контрольных механизмов, делают эту систему неэкономичной. Также важно учесть, что чрезмерный контроль может переориентировать элементы управляемой системы с достижения поставленных целей на удовлетворение требований контроля.

Контроль – это комплексная функция, включающая функции учета, оценки, анализа.

К задачам контроля относятся:

• сбор и систематизация информации о фактическом состоянии деятельности и ее результатах;
• оценка состояния и значимости полученных результатов деятельности, выявление отклонений от стандартов – плановых заданий, нормативов;
• анализ причин отклонений и дестабилизирующих факторов, влияющих на результаты деятельности;
• прогнозирование последствий сложившейся ситуации и обоснование необходимости принятия корректирующих воздействий.

Основными функциями контроля являются^[[19]]:

1. проверочная;
2. информационная;
3. ориентирующая;
4. диагностическая;
5. стимулирующая;
6. прогностическая;
7. корректирующая;
8. коммуникационная;
9. защитная.

Проверочная функция включает в себя: установление целесообразности, обоснованности, законности решений; проверка их выполнения, соблюдения технических, экологиче­ских, правовых и иных норм и нормативов; выявление ошибок и нарушений.

Информационная функция – это сбор, передача, обработка информации о состоянии объекта.

Ориентирующая функция подсказывает на что нужно обращать особое внимание.

Диагностическая функция включает: изучение и оценку реального положения дел в организации и ее окружении; выявление основных тенденций его изменения, угроз и воз­можностей, скрытых резервов.

Стимулирующая функция выражается в поощре­нии или наказании персонала, исходя из оценки персонала по итогам контроля.

Корректирующая функция заключается в обеспечении необ­ходимыми значениями характеристик объекта или устойчивости функционирования при отклонении от полученных результатов состояния и поведение объекта (его части).

Прогностическая функция создает основу предположений о будущем состоянии объекта и возможных отклонениях от заданных параметров.

Коммуникационная функция обеспечивает установление и поддержание обратной связи;

Защитная функция способствует сохранности ресурсов.

Контроль осуществляется в соответствии с принципами^[[20]]:

• простота контроля;
• ориентация контроля на результаты;
• гибкость контроля;
• своевременность контроля;
• стратегическая направленность контроля;
• адекватность контроля контролируемой деятельности;
• экономичность контроля;
• открытость контроля;
• эффективность контроля.

Различают две формы контроля:

1. Финансовый контроль, охватывающий все сферы деятельности организации и осуществляется на основе стоимостных показа­телей, которые позволяют сравнивать плановые расходы с фак­тическими. Его осуществляют специальные подразделения: планово-финансовое управление, бухгалтерия, отдельные экономисты и бухгалтеры в подразделениях. Функ­ция контроля значительно усилилась в связи с использованием компьютерной техники, которая позволяет осуществлять уско­ренно процесс сбора информации, необходимой для реализации данной функции. Применение компьютерной техники также по­зволяет сформировать и систему централизованного контроля, обеспечивающую своевременный контроль результатов финан­совой деятельности организации.
2. Административный контроль ведется на всех уровнях управления организацией и призван оценивать деятельность сотрудников (контроль исполнения). Административный контроль осуществляется постоянно как специальными подразделения­ми, так и руководителями на всех уровнях управления органи­зацией^[[21]].

Контроль делится на:

• внешний контроль (производится со стороны внешних контрольных органов, вышестоящей организации, государственных органов и т.д.);
• внутренний контроль (производится предприятием самостоятельно и предполагает, что исполнители сами следят за своей работой и результатами и вносят по мере необхо­димости в нее изменения).

Внутренний контроль имеет место, когда его субъект и объект находятся в одной системе, внешний – в разных системах.

Контроль может быть:

• сплошным (предполагает проверку всех без исключения объек­тов)
• выборочным (если число объектов слишком велико или для проверки требу­ется разрушать изделие).

Выборочный контроль требует меньших затрат, но связан с риском случайных ошибок, число которых можно снизить путем увеличения размера выборки (при соответствующем росте расходов).

По содержанию различают три вида контроля:

1. предвари­тельный;

2. текущий;

3. заключительный^[[22]](Приложение 8).

Предварительным контроль осу­ществляется до фактического начала работ. Основным сред­ством предварительного контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения.

В организациях предварительный контроль используется в трех ключевых областях:

• человеческих ресурсов (контроль достигается за счет анализа тех деловых и профессиональных знаний и навы­ков, которые необходимы для выполнения конкретных задач организации);
• материальных ресурсов (контролируется качество сырья);
• финансовых ресурсов (механизмом предварительного контроля является бюджет, так как он пока­зывает: когда, сколько и каких средств (наличных и безналич­ных) потребуется организации на определенный период).

В процессе предварительного контроля возможно выявить отклонения от стандартов в различные моменты. Он имеет две разновидности:

• терапевтический контроль (позволяет не только выявить отклонения от нормативов, но и принять исправительные меры);
• диагностический контроль (включает такие категории, как измерители, эталоны, предупреждающие сигналы и т. п., ука­зывающие на то, что в организации что-то не в порядке).

Текущий контроль осуществляется в ходе проведения работ. Данный контроль позволяет своевременно обнаружить отклонения от намеченных планов и инструкций. Чаще всего объектом контроля являются сотрудники.

В рамках текущего контроля можно выделяют следующие типы конт­роля:

1. Оперативный контроль – контроль за производствен­но-хозяйственной деятельностью организации (за технологией, качеством продукции и т. п.). Его задачей является обеспечение выполнения производственной программы в режиме текущего времени;
2. Контроллинг – нацелен на обеспечение рационального использования ресурсов и конкурентоспособности предприятия и продукции. Он определяет эффективность работы организа­ции, использование ее ресурсов (т. е. производительность тру­да, материалоемкость, прибыльность); связывает результаты анализа отклонений со всеми уровнями процесса принятия решений, инициирует корректировки в них и в таком понимании является управленческой задачей первостепенной важности.

Контроллинг – это управление будущим для обеспечения длительного функциони­рования организации и его структурных подразделений. Служ­бы контроллинга стремятся управлять процессами текущего анализа и регулирования плановых и фактических показате­лей, чтобы по возможности исключить ошибки, отклонения и просчеты как в настоящем, так и в будущем^[[23]].

Заключительный контроль предназначен для предотвраще­ния ошибок в будущем. В рамках заключительного контроля об­ратная связь используется тогда, когда работа уже выполнена. За­ключительный контроль позволяет отреагировать на возникшие в процессе выполнения плана проблемы, он дает руководству ин­формацию для будущего планирования, когда аналогичные рабо­ты предполагается проводить и далее по определенным заказам.

Процесс контроля состоит из нескольких этапов^[[24]].

На первом определяются пара­метры функционирования и развития организации, которые необходимо контро­лировать, и источники информации о них. Эти параметры имеют вид различных стандартов и нормативов, отражающих заложенные в планы задачи.

К ним предъявляются такие требования, как обоснованность, выполнимость в нормальной ситуации (слишком высокие нормативы пугают, а слишком низкие расхолаживают), адекватность отражения реальных процессов.

На втором этапе создается модель организации, на которой отражаются потоки ресурсов, информации, места возникновения затрат, образования промежуточных и конечных результатов, являющиеся наиболее подходящими для наблюдений, - так называемые точки контроля.

Третий этап процесса контроля заключается в получении информации о со­стоянии и результатах функционирования его объекта, позволяющей принимать обоснованные решения о том, как действовать дальше.

Источниками информации служат целевые наблюдения, текущие статистиче­ские данные, оперативные сообщения, бухгалтерская отчетность, опросы общест­венного мнения, итоговые отчеты, специальные аналитические обзоры и др.

Четвертый этап процесса контроля состоит в анализе и оценке информации. Это позволяет определить наличие и степень отклонений от заданных параметров и необходимость осуществления корректирующих действий.

Пятый этап процесса контроля состоит в корректировке деятельности органи­зации, преодолении отклонений, чья допустимая величина устанавливается выс­шим руководством.

Существует два варианта корректирующих действий:

1. устранение причин, порождающих отклонения, их ликвидации или нейтрализации путем совершенствования технологии производства и управления;
2. изменение стандартов, модификации целей, пересмотре планов, перераспределении заданий.

Но к этому нужно относиться весьма осторожно. Если дела в организации идут неплохо и поставленные цели в основном достигаются, лучше не вносить в ее дея­тельность лишних изменений, поскольку отклонения далеко не всегда нарушают нормальный ход работы и часто не так уж существенно влияют на конечные резуль­таты. Система контроля должна срабатывать только при серьезных нарушениях.

В основу создания всех систем контроля должны быть по­ложены следующие основные требования (критерии)^[[25]]:

• эффективность контроля;
• влияние на людей;
• выполнение задач контроля;
• определение границ контроля.

Эффективность контроля выражается в определении успешности, полезности контроля (уменьшение расходов, связанных с об­наружением выявленных в процессе контроля недостатков; со­кращение расходов на контроль, затрат на персонал и техни­ку контроля).

Влияние на людей подразумевает выяснение того, вызывает ли применяемая технология контроля у работников положительные или негатив­ные, стрессовые реакции (демотивацию труда).

Выполнение задач контроля – определение совпадения или отклонения в системе управления орга­низацией, устранение отклонений и выработке эффективных решений.

Требование определение границ контроля говорит о том, что проверяемые отрезки должны позволять выявить отклонения на самой ранней стадии, так как контрольные мероприятия не могут осуществляться без ограничений.

Контроль оказывает сильное влияние на поведение людей. Неудачно спроектированная система контроля может сделать так, что люди будут стремиться к удовлетворению требований контроля, а не к дос­тижению поставленных целей, что может вести к выдаче иска­женной информации.

Для эффективного осуще­ствления контроля необходим ряд условий^[[26]]:

• наличие планов (чем более точные, полные и интегри­рованные планы, тем эффективнее может быть осуществлен контроль);
• развитый учет (бухгалтерский, финансовый, управлен­ческий);
• отлаженная информационная система.

Точная, своевременная и адресная информация – основа эффективного контроля; организационная структура с четко оп­ределенной ответственностью руководителей сфер деятельнос­ти, производственных и управленческих подразделений, долж­ностных лиц.

Функция контроля не является конечным пунктом всего про­цесса управления организацией. Каждая управленческая функция в какой-то степени определяется другой. Информация, полученная в процессе контроля, используется на этапе плани­рования, организации, координации и мотивирования сотрудников. И, наобо­рот, все заложенное в стратегические, тактические и оператив­ные планы, должно быть реализовано в процессе их исполнения и представлено для контроля. Все это должно учи­тываться в практической деятельности каждым руководителем.

Таким образом, контроль вы­ступает одним из главных инструментов выработки политики и принятия решений, обеспечивающих нормальное функциониро­вание организации (предприятия) и достижение ею намеченных целей как в долго­срочной перспективе, так и в вопросах оперативного руководства. Контроль призван обеспечивать правильную оценку реаль­ной ситуации и тем самым создавать предпосылки для внесения корректив в запланированные показатели развития как отдель­ных подразделений, так и всей организации.

Координация

Организация является объектом управления, в котором люди и выполняемые ими задачи находятся в постоянной взаимозависимости и взаимосвязи. Для обеспечения синхронизации деятельности и взаимодействия различных частей организации используется координация.

Координация – функция управления, которая:

• обеспечивает целостность и устойчивость организации;
• сохраняет бесперебойность и непрерывность процесса управления;
• представляет собой, процесс распределения деятельности во времени, обеспечивая взаимодействие различных частей организации в интересах выполнения стоящих перед ней задач ^[[27]].

Главной задачей координации является обеспечение взаимодействия и согласованности в работе всех подразделений и звеньев организации (по горизонтали и вертикали) путем установления рациональных связей (коммуникаций) между ними. Координация конкретно определяет кто, что и когда делает, с кем и как взаимодействует, в каком порядке передает собственные результаты труда другим участникам деятельности и пользуется их результатами.

Координация предполагает также:

1. обеспечение единства и согласованности функций про­цесса управления (планирования, организовывания, мотивации и контроля);
2. обеспечение согласованности между отдельными руко­водителями, сотрудниками;
3. согласование сроков выполнения управленческих функ­ций, работ;
4. обеспечение согласованности в деятельности подразде­лений и должностных лиц организации с субъектами внешней среды, с деловыми партнерами;
5. коллективную разработку и согласование исполнительны­ми директорами компании основных параметров проекта ее бюдже­та (до детальной проработки бюджетов подразделений);
6. оптимальное разделение труда, распределение обязанно­стей и ответственности между сотрудниками, исполнителями на всех уровнях;
7. устранение отклонений системы управления от задан­ных параметров^[[28]].

Особенностью функции координации является то, что она присутствует практически на всех этапах управленческого цикла при всех действиях, связанных с согласованием усилий, установлением приоритетов, иерархии, распределением всех видов ресурсов и средств на этапе:

• определения целей (при выборе первостепенных целей и ранжированию целей по значимости);
• планирования (при установлении последовательности действий и обеспеченности ресурсами);
• организации (при распределении ресурсов, расстановке персонала, установлении заданий);
• контроля и регулирования (при выборе наиболее значимых отклонений и определении очередности корректирующих действий).

Из этих соображений координация отнесена к общим функциям, не включенным в управленческий цикл.

Координация делится на следующие виды (Приложение 9):

1. превентивная, когда прогнозируются проблемы, трудно­сти и пути их преодоления и принимаются адекватные меры;
2. устраняющая, нацеленная на ликвидацию перебоев в системе после того, как они произошли;
3. регулирующая, предназначенная для поддержания сис­тем управления и производства в установленных пределах;
4. стимулирующая, повышающая эффективность функ­ционирования систем управления и производства^[[29]].

Для выполнения данной функции используются:

– всевозможные документальные источники (отчеты, докладные, аналитические материалы);

– результаты обсуждения возникающих проблем на совещаниях, собраниях, и т.д.;

– технические средства связи, помогающие быстро реагировать на отклонения в нормальном ходе работ в организации.

К принципам функции координации относятся:

1. Принцип первого руководителя.
2. Принцип ограниченного диапазона управления.
3. Принцип пропорциональности.

Принцип первого руководителя характеризуется тем, что осуществлением кардинальных изменений и реализация особо сложных программ требуют координации работы многих подразделений и перераспределения финансовых и материальных ресурсов.

Суть принципа ограниченного диапазона управления сформулирована следующим образом: «Число непосредственно подчиненных руководителю работников ил подразделений не должно выходить за рамки определенного диапазона». В отношении количества непосредственно подчиненных руководителю сотрудников имеется тенденция установления строго определенного числа (8 человек), превращающего его в особый закон эффективного управления.

Пороговое значение, ограниченное числом 10, подтверждается последними исследованиями о психических возможностях человеческого мозга по обзору и контролю. Считается, что при превышении этой величины мозг перегружается, повышается стрессовая нагрузка и не достигается контроль над объектами и процессами.

Принцип пропорциональности предполагает соблюдение определенных пропорций между составными частями организации, между производственными и функциональными подразделениями, между подсистемами управления. Особенно это касается пропорциональности основных и вспомогательных подразделений, на стыке которых наиболее часто возникают диспропорции.

Чем выше степень разделения труда и теснее взаимозависимость подразделений, тем больше необходимость в координации. Если работу выполняют два человека в одном подразделении, то координации практически не требуется. В малых организациях, где все работники знают друг друга, обеспечить координацию их работы не представляет сложности. В крупных организациях с высокой степенью специализации и распределения обязанностей достижение необходимого уровня координации требует от высшего руководства определенных усилий. Когда деятельность предприятия распределена между десятками подразделений с тысячами сотрудников, то потребность в координации неизмеримо возрастает.

Действие принципа затрагивает также сбалансированное развитие мощностей в связи с ростом объемов производства. Игнорирование этого принципа приводит к разбалансированности и потере стабильности функционирования организации.

Координация основывается на следующих трех принципах: «групповое усилие»; «единство действий»; «общая цель». А.А. Радугин выделяет три основополагающих принципа координации^[[30]]:

• единство команд;
• цепь команд (или скалярная цепь);
• интервал управления.

Координация по­могает обеспечить объединение устремлений отдельных работников в одно групповое усилие. Управленческая координация стремится обеспечить эффективность этого группового усилия путем объеди­нения действий различных групп или отделов внутри организации. И эффективность этих коллективных усилий «координируется» путем поддержания связи между общей целью и всеми индивидуальными или групповыми видами деятельности.

В соответствии с принципом единства команд каждый подчиненный должен быть отвётствен только перед одним вышестоящим лицом.

Таким образом, функция координации обеспечивает передачу информации по всем каналам от объекта управления в аппарат управления, а также между звеньями этого аппарата.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Каждая функция менеджмента представляет собой сферу действия определенного процесса управления, а система управления конкретным объектом или видом деятельности – это совокупность функций, связанных единым управленческим циклом. В этом суть процессного подхода к исследованию функций менеджмента. Основные функции обладают самостоятельностью и следуют одна за другой, пока каждая конкретная не выполнится.

Любая система управления - это прежде всего система, имеющая иерархическое строение и определенные цели. Деятельность любой системы управления направлена на достижение поставленных целей. При построении организации необходимо различать глобальную цель и цели функционирования. Важное значение при проектировании системы управления приобретает определение состава качественных и количественных целей. Для реализации поставленных целей необходимо осуществлять функции управления. Формирование состава функций управления должно вестись на уровне управленческих решений с учетом специфики работы подразделений.

Не только совокупность всех функций управления, но и каждая функция в отдельности, имеет огромное значение, которое невозможно переоценить в управлении системой любой социально экономической формации. В достижении поставленных целей и задач организации, необходимо грамотное использование всех функций управления.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Абчук В. А. Менеджмент: Учебник. – СПб.: Издательство «Союз», 2002. – 463 с.
2. Веснин В. Р.Менеджмент: учеб. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. – 504 с.
3. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: Учебное пособие, изд 2-е, дополненное и переработанное. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003. – 203 с.
4. Зайцева О.А., Радугин А.А., Радугин К.А., Рогачева Н.И. Основы менеджмента: учебное пособие. – М.: Центр, 2008 г.
5. Ильенкова С.Д., Кузнецов В.И. Основы менеджмента: Учебно-методический комплекс. - М.: Изд. центр ЕАОИ. 2008. - 262 с.
6. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие. – 5-е изд.: Новое знание, 2005. – 421 с.
7. Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента – М.: "Дело", 2001. – 354 с.
8. Основы менеджмента: Учебник / Р. А. Исаев. – И85 ^М-^: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2010. – 264 с.
9. Основы менеджмента: учебное пособие/ В.Л. Полукаров. – 2-е изд., перераб. – М.: КНОРУС, 2008. – 240 с.
10. Основы менеджмента: Элек­тронное учебное пособие / Васецкий А. А. Тарасов Н.А. Яновский В.В.; Под ред. Яновского ВВ. - СПБ, СЗАГС, 2007.
11. Семенов А. К., Набоков В. И. Основы менеджмента: СЗО Учебник. – 5-е изд., перераб. и доп. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2008. – 556 с.
12. Тейлор Фредерик Уинслоу, " Менеджмент", - М., 2004. – 522 с.
13. https://www.wikipedia.org

Приложения

Приложение 1.

Виды функций менеджмента

Функции менеджмента

Основные

функции менеджмента

Конкретные

функции менеджмента

• управление снабжением;
• управление производством;
• управление инновациями;
• управление персоналом:
• управление финансами;
• управление маркетингом;
• и другие

Специальные

функции менеджмента

Планирование

Организация

Мотивация

Контроль

Координация

Приложение 2.

Классификация планирования

• общее

• частичное

Планирование

По степени

охвата

По сфере

функциональности

• производство

• маркетинг

• НИОКР

• финансы

целевое, средств, потенциала, оборудования, материалов, финансов, информации, действий

По предмету (объекту) планирования

По охвату

• глобальное

• контурное

• макровеличин

• детальное

По содержанию в аспекте предпринимательской

деятельности

• стратегическое

• тактическое

• оперативное

По срокам

• краткосрочное

• среднесрочное

• долгосрочное

Приложение 3.

Принципы планирования

Принципы планирования

гибкость

участие максимального

числа сотрудников

организации

согласование планов

непрерывность

экономичность

преемственность

создание необходимых

условий для выполнения плана

Приложение 4.

Принципы организации

Принципы организации

принцип системного

подхода

принцип управляемости

принцип соответствия субъекта и объекта управле­ния

принцип адаптации

административно-оперативное управление

принцип централизации

оперативное управление

принцип правовой

регламентации

развитие демократических основ управления

принцип профессиональной регламентации

принцип специализации

соподчиненностъ элементов организационной структуры

Приложение 5.

Основные разделы бизнес-плана

Название раздела	Содержание раздела
Резюме	Краткое изложение бизнес-плана (основных моментов проекта).
Характеристика организации (предприятия)	Основная информация об организации, целях и стратегических направлениях развития бизнеса.
Описание продукции (услуг)	Характеристика особенностей и преимущества продукции (услуг). Описание потребительских свойств продукции (услуг): какие потребности она удовлетворяет, где и как используется.
Анализ и исследование рынка	Определение основных характеристики рынка продукции: емкость рынка (сколько продукции могут и хотят купить потребители); сегментация рынка (выделение отдельных групп потребителей со схожими требованиями к продукции или услугам); прогноз реализации продукции (услуг) – прогноз объем сбыта и прогноз цен; анализ конкурентов.
Маркетинговый план	Описание каналов сбыта и продвижения продукции (услуг), примерной ценовой политики предприятия.
Производственный план	Описание обеспеченности проекта с производственной и технологической стороны. Производственный план (по объему продукции и смете затрат) формируется на основе плана сбыта продукции и расчета производственных мощностей предприятия, а также прогноза производственных запасов и потерь.
Организационный план	Описание концепции и структуры управления инвестиционным проектом (или организационная схема по структуре предприятия), характеристика состава группы управления, правовое обеспечение проекта.
Финансовый план	Описание показателей эффективности проекта: просчитываются по результатам прогноза производства и сбыта продукции. Финансовый план включает три документа: Отчет о прибылях и убытках, План-баланс и Отчет о движении денежных средств.
Оценка рисков	Описание основных рисков, с которыми может быть связана деятельность организации, их размер и влияние на экономические результаты – это политические, производственные, финансовые риски, риски снижения покупательской способности и пр.

Приложение 6.

Классификация методов управленченской мотивации

Методы мотивации

методы экономической

мотивации

методы психологической мотивации

методы социальной

мотивации

методы властной

мотивации

метод проектирования и перепроектирования (обогащения) работ

методы моральной

мотивации

метод вовлечения

сотрудника в управление

социально-психологические методы

методы изучения

мотивации и мотивов

Приложение 7.

Пирамида (иерархия) потребностей по А. Маслоу

Приложение 8.

Классификация контроля

Контроль

• Финансовый
• Административный
• Сплошной
• Выборочный
• Внешний
• Внутренний
• Терапевтический
• Диагностический
• Предвари­тельный
• Оперативный
• Контроллинг
• Текущий
• Заключительный

Приложение 9.

Виды координации

КООРДИНАЦИЯ

УСТРАНЯЮЩАЯ

ПРЕВЕНТИВНАЯ

СТИМУЛИРУЮЩАЯ

РЕГУЛИРУЮЩАЯ

1. Основы менеджмента: Учебник / Р. А. Исаев. – И85 ^М-^: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2010. – 264 с. ↑

2. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: Учебное пособие, изд 2-е, дополненное и переработанное. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003. ↑

3. Основы менеджмента: Учебник / Р. А. Исаев. – И85 ^М-^: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2010. – 264 с. ↑

4. Веснин В. Р.Менеджмент: учеб. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. – 504 с. ↑

5. Основы менеджмента: Учебник / Р. А. Исаев. – И85 ^М: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2010. – 264 с. ↑

6. Веснин В. Р.Менеджмент: учеб. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. – 504 с. ↑

7. Основы менеджмента: Учебник / Р. А. Исаев. – И85 ^М-^: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2010. – 264 с. ↑

8. Семенов А. К., Набоков В. И. Основы менеджмента: СЗО Учебник. – 5-е изд., перераб. и доп. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2008. – 556 с. ↑

9. Основы менеджмента: учебное пособие/ В.Л. Полукаров. – 2-е изд., перераб. – М.: КНОРУС, 2008. – 240 с. ↑

10. Основы менеджмента: Учебник / Р. А. Исаев. – И85 ^М-^: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2010. – 264 с. ↑

11. Основы менеджмента: учебное пособие/ В.Л. Полукаров. – 2-е изд., перераб. – М.: КНОРУС, 2008. – 240 с. ↑

12. Семенов А. К., Набоков В. И. Основы менеджмента: СЗО Учебник. – 5-е изд., перераб. и доп. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2008. – 556 с. ↑

13. Основы менеджмента: Учебник / Р. А. Исаев. – И85 ^М-^: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2010. – 264 с. ↑

14. Веснин В. Р.Менеджмент: учеб. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. – 504 с. ↑

15. Семенов А. К., Набоков В. И. Основы менеджмента: СЗО Учебник. – 5-е изд., перераб. и доп. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2008. – 556 с. ↑

16. Основы менеджмента: Учебник / Р. А. Исаев. – И85^М :Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2010. – 264 с. ↑

17. https://www.wikipedia.org ↑

18. Основы менеджмента: Учебник / Р. А. Исаев. – И85 ^М-^: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2010. – 264 с. ↑

19. Веснин В. Р.Менеджмент: учеб. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. – 504 с. ↑

20. Семенов А. К., Набоков В. И. Основы менеджмента: СЗО Учебник. – 5-е изд., перераб. и доп. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2008. – 556 с. ↑

21. Основы менеджмента: учебное пособие/ В.Л. Полукаров. – 2-е изд., перераб. – М.: КНОРУС, 2008. – 240 с. ↑

22. Основы менеджмента: Учебник / Р. А. Исаев. – И85М: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2010. – 264 с. ↑

23. Основы менеджмента: учебное пособие/ В.Л. Полукаров. – 2-е изд., перераб. – М.: КНОРУС, 2008. – 240 с. ↑

24. Веснин В. Р.Менеджмент: учеб. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. – 504 с. ↑

25. Основы менеджмента: Учебник / Р. А. Исаев. – И85 ^М-^: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2010. – 264 с. ↑

26. Основы менеджмента: учебное пособие/ В.Л. Полукаров. – 2-е изд., перераб. – М.: КНОРУС, 2008. – 240 с. ↑

27. Семенов А. К., Набоков В. И. Основы менеджмента: СЗО Учебник. – 5-е изд., перераб. и доп. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2008. – 556 с. ↑

28. Зайцева О.А., Радугин А.А., Радугин К.А., Рогачева Н.И. Основы менеджмента: учебное пособие. – М.: Центр, 2008 г. ↑

29. Семенов А. К., Набоков В. И. Основы менеджмента: СЗО Учебник. – 5-е изд., перераб. и доп. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2008. – 556 с. ↑

30. Зайцева О.А., Радугин А.А., Радугин К.А., Рогачева Н.И. Основы менеджмента: учебное пособие. – М.: Центр, 2008 г. ↑