Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Особенности политики мотивации персонала малых предприятий (теоретические основы мотивации персонала малого бизнеса)

Содержание:

Введение

Одной из самых важных задач, стоящих перед руководством любой компании в современных рыночных условиях, является выявление и последующее эффективное использование организационных ресурсов. Если рассматривать этот процесс с точки зрения его постоянного усиления и совершенствования, то следует отметить, что ключевая роль в нем принадлежит управлению персоналом и непосредственно одной из его важнейших функций - мотивации. От мотивации зависит не только повышение социальной активности работников, но и конечный результат деятельности предприятия. От эффективности труда работников, зависит успешность любой организации.

Результативность работника можно представить как сочетание двух важнейших компонентов - мотивации человека к деятельности и достижению целей организации и его навыков и умений, то есть, его способности выполнять свои профессиональные обязанности. И чем выше в иерархии организации стоит сотрудник, тем сильнее на его результативность влияют мотивация и общеуправленческие навыки. Для усиления мотивации и формирования желаемого успешного поведения необходим тесный человеческий контакт, экспериментирование и обратная связь в режиме реального времени.

Целью работы является исследование политики мотивации персонала малого предприятия и разработка мероприятий по совершенствованию системы мотивации.

Для достижения данной цели были поставлены следующие задачи:

- рассмотреть теоретические основы мотивации персонала в малом бизнесе;

- провести анализ политики мотивации персонала на предприятии ООО «Субару-сервис»;

- разработать рекомендации и мероприятия по совершенствованию системы мотивации.

Объектом исследования является предприятие малого бизнеса ООО «Субару-сервис». Предметом исследования является система мотивации персонала данного малого предприятия.

Теоретико-методологическую базу исследования составили работы ряда отечественных и зарубежных ученых по управлению и мотивации персонала: Е.В. Богачевой, А.П. Егоршина, Л.В. Ивановской, С. Красильникова и др.

Эмпирическую основу работы составило исследование особенностей мотивации персонала на предприятии малого бизнеса.

Методы исследования: проведение интервью, анкетирование, анализ документов и материалов, включенное наблюдение, обобщение полученных результатов.

Практическая значимость работы состоит в том, что полученные результаты проведенного исследования могут быть использованы руководством предприятия для улучшения существующей системы мотивации персонала. Данная работа может стать основой для написания дипломной работы.

Структура работы. Исследование состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников и приложений.

1. Теоретические основы мотивации персонала малого бизнеса

1.1. Сущность и роль мотивации персонала

Правильный выбор методов эффективного управления организацией является основной задачей каждого управленца. При этом важно понимать, что методы управления оказывают разное воздействие на предприятие и на работника. Развитие компании основано на объективных экономических законах и поэтому прогнозируется достаточно четко и определенно. Основные сложности возникают в процессе координации и управления людьми, которые осуществляют и регулируют процесс производства. Люди - это основа любого бизнеса, и от того, насколько они мотивированы и вовлечены в работу, зависит экономический результат работы каждого предприятия.^[1]

Управление человеком - это, по сути, управление его мотивацией. При совершении простых привычных действий мотивационный процесс осуществляется почти незаметно и для самого человека, и для окружающих, поскольку в случае формирования у него в предшествующий период устойчивых установок и соответствующих поведенческих навыков этот процесс становится как бы автоматическим, свернутым.^[2]

Мотивация представляет собой сложный процесс побуждения человека к определенному поведению и деятельности под воздействием внутриличностных и внешних факторов. Мотивация - результат многоступенчатого взаимодействия внутреннего мира человека - прежде всего его потребностей и стимулов, способных удовлетворить эти потребности, а также ситуации, в которой осуществляется восприятие стимула и появляется активность, направленная на его получение.

В классической зарубежной и отечественной литературе по менеджменту мотивация имеет различные определения. Так, известные во всем мире классики М. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури определяют мотивацию - как процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. В их понимании мотивация представляет собой осознанный выбор человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов. В процессе производственной деятельности мотивация позволяет работникам удовлетворить свои основные потребности путем выполнения своих трудовых обязанностей.^[3]

Некоторые отечественные ученые под мотивацией труда понимают стремление работника удовлетворить потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности. Другие определяют мотивацию как внутренне состояние человека, связанное с его потребностями, которое активизирует, стимулирует и направляет его действия к достижению поставленной цели.

По мнению Е.В. Богачева понятие мотивации включает два аспекта: объективный, отражающий влияние на человека среды, внешнего мира, и субъективный, связанный с особенностями его восприятия и реагирования на него. Эти два аспекта нашли свое выражение в следующих понятиях: «мотивирование», т.е. побуждение человека к определенной деятельности с помощью внешних и внутриличностных факторов, и «мотивированность» как психологическое состояние, характеризующее готовность индивида к определенному поведению. Здесь о мотивации говорят как о состоянии потребностей, ценностей, убеждений человека, определяющих поведение.^[4]

Существование различных подходов к исследованию мотивации, а также принадлежность самих исследователей к различным областям знаний, порождает существенный разброс в определении самой категории «мотивации».

Так, Адамчук В.В., Кокин Ю.П., Яковлев Р.А. пишут «Формирование мотивации трудового поведения работников предполагает сочетание внутренних и внешних побудителей к направленности их действий. Потребности тогда становятся внутренним побудителем того или иного типа трудового поведения, когда они осознаются работниками в качестве интереса, т.е. отражают потребность как стремление удовлетворить ее посредством участия в трудовом процессе».^[5]

По мнению Виханского О.С. и Наумова А.И., мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированных на достижение определенных целей.^[6]

Б.М. Генкин говорит о том, что мотивация - это воздействие на поведение человека для достижения личных, групповых и общественных целей. По мнению Мескона М.Х., Альберта М, Хедоури Ф., мотивация - это процесс стимулирования себя и других на деятельности, направленную на достижение индивидуальных и общих целей организации.^[7]

Согласно Райзбергу Б А., Лозовскому Л.Ш., Стародубцеву Е.Б., в написанном ими современном экономическом словаре, дается следующее понятие: Мотивация - внешнее или внутреннее побуждение экономического субъекта к деятельности во имя достижения каких-либо целей, наличие интереса к такой деятельности и способы его инициирования, побуждения.^[8]

Итак, анализируя рассмотренные выше определения, можно сделать вывод, что мотивация рассматривается как:

- совокупность мотивов поведения и деятельности;

- система внутренних и внешних факторов;

- побуждение к активной деятельности;

- использование мотивов поведения;

- побудительная причина, повод;

- процесс стимулирования действия любых стимулов.

Исследование трактовок термина «мотивация» показало не только различие подходов, но и позволило выделить общую черту, которая характеризует мотивацию как побуждение к деятельности.

Для целей данного исследования будем использовать следующее определение мотивации.

Мотивация - это внутренний процесс сознательного и самостоятельного выбора человеком того или иного поведения с целью удовлетворения своих потребностей, который определяется совокупным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) побудительных сил.

1.2. Методы мотивации и стимулирования труда работников малого бизнеса

Современная парадигма управления требует применения новых эффективных управленческих методов и инструментов, поскольку в настоящее время до 50% разница в рентабельности компаний малого бизнеса зависит прежде всего от эффективности предпринимательских и управленческих навыков. Персонал становится не просто рабочей силой, а ценным капиталом, а также важнейшим фактором развития организации.^[9]

Чаще всего, предприятия малого бизнеса рассматривают инвестиции в персонал как статью расходов, хотя подобные капитальные вложения могут стать весьма выгодным вложением при грамотном подходе. Самыми эффективными инвестициями в человеческие ресурсы являются - качественный рост оплаты труда, создание условий для развития и обучения сотрудников, активного отдыха и медицинского обслуживания, а кроме этого, применение технологий, обеспечивающих развитие потенциала сотрудников, таких, как коучинг.

Опираясь на результаты многочисленных исследований, важно отметить, что в настоящее время в стране происходит изменение трудовой мотивации. На первый план в сознании и поведении молодого поколения выходят предприимчивость, стремление к материальному достатку и развитию личности. И материальные стимулы становятся основой удовлетворения потребностей высшего порядка, таких, как потребности в саморазвитии, духовном и профессиональном росте.

В современных условиях в нашей стране существует ощутимый резерв работников с высокой внутренней мотивацией к постоянному профессиональному развитию и саморазвитию, а также высокой мотивацией к творческому труду. В основном, это молодое поколение и люди других поколений, имеющие высшее образование, средний или высокий доход.

Имея достаточно высокий доход, молодые специалисты, не готовы выкладываться полностью ради хорошей зарплаты. Более значимыми становятся другие факторы мотивации, такие как, требования к характеру работы, свободное время, требования к ближайшему окружению и т.д., что безусловно также негативно отражается на значимости заработной платы как мотивирующего фактора.^[10]

С другой стороны, большая часть населения в России имеет доходы ниже среднего, и особенно это ощутимо в регионах. В ряде региональных организаций, заработная плата не может играть свою стимулирующую роль в полной мере, так как порой не способна обеспечить удовлетворение даже базовых потребностей сотрудников и их семей.

Складывающаяся в современных условиях система взаимоотношений между работником и работодателем не учитывает тот факт, что успешное функционирование и развитие любой компании зависит от стимулирующей роли заработной платы и качества жизни сотрудников организации. Несправедливое формирование и распределение доходов, а также связанное с этим снижение качества жизни, формируют неудовлетворительные результаты деятельности организации и влияют на снижение стимулирующей роли заработной платы.

Важно отметить, что система мотивации любой организации призвана учитывать внутренние мотивы деятельности и внешние стимулы, персональный опыт сотрудников и их личный опыт, потребности в управлении или подчинении, психологические особенности человека и правовое регулирование, а также эффективное сочетание материальных и нематериальных факторов в управлении персоналом.

Методы мотивации персонала - это способы управленческих воздействий на персонал для достижения целей организации. Эти методы основаны на действии законов и закономерностей управления; они предполагают использование управленческим аппаратом фирмы различных приемов влияния на персонал для активизации его деятельности.^[11]

Методы мотивации работников малого бизнеса могут быть различными. Они зависят от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия. С помощью этих методов воздействуют преимущественно на сознание работников, на социальные, эстетические, религиозные и другие интересы людей и осуществляют социальное стимулирование трудовой деятельности.

Данная группа методов включает в себя разнообразный арсенал способов и приемов, разработанных социологией, психологией и другими науками, изучающими человека. К числу этих методов относится анкетирование, тестирование, опрос, интервью и т.п.

Классификация методов мотивации может быть разделена: на организационно распорядительные (организационно - административные), экономические и социально-психологические, которые являются широко распространенными. Данная классификация основана на мотивационной ориентации методов управления и представлена на рис. 1 (приложение 1).

В современном менеджменте применяются и иные группировки методов стимулирования. Методы стимулирования можно так же сгруппировать в следующие виды: материальное и нематериальное стимулирование. Данные методы представлены в виде схемы на рис. 2 (приложение 2).

В системе стимулирования труда заработная плата занимает ведущее место. Она является главным источником повышения благосостояния работающего населения, поскольку составляет три четверти их доходов.

Все системы материальных стимулов должны быть построены таким образом, чтобы в них обязательно содержались все социальные программы - страхование, пенсионные выплаты, оплата всех видов отпусков, временной нетрудоспособности, всех льгот, надбавок и прочего.

Таким образом, в малом бизнесе применяются различные методы мотивации, направленные на повышение эффективной деятельности работников. В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их комбинации. Для эффективного управления мотивацией необходимо использовать в управлении предприятием все группы методов. Так, использование только властных и материальных мотиваций не позволяет мобилизовать творческую активность персонала на достижение целей организации. Для достижения максимальной эффективности необходимо применение и социально - психологических методов мотивации.

2. Анализ политики мотивации персонала малого предприятия ООО «Субару-сервис»

2.1. Характеристика системы мотивации персонала, применяемой в ООО «Субару-сервис»

Общество с ограниченной ответственностью «Субару-сервис» является юридическим лицом - коммерческой организацией, уставный капитал которой создан в целях извлечения прибыли.

Сервисная компания ООО «Субару-сервис» находится на рынке услуг с 2012 года. За этот отрезок времени компания зарекомендовала себя ответственным и надежным партнером, и уверенно закрепилась на рынке сервисных услуг Томской области.

Основной вид деятельности организации - диагностика и ремонт автомобилей.^[12]

ООО «Субару-сервис» - это развивающаяся организация, которой управляет квалифицированный и ответственный персонал, с уважением относящийся к потребностям клиентов.

В корпоративных принципах ООО «Субару-сервис» прописано то, что компания ведет активную мотивационную политику персонала, оставляя за собой право на материальное и нематериальное премирование. Разработка и совершенствование системы мотивации входит в обязанности управляющего, контролируется и утверждается директором. Цель разработки системы мотивации состоит в повышении эффективности труда каждого сотрудника и организации в целом.

В ООО «Субару-сервис» основная ставка делается на материальное стимулирование. В организации действует окладно-премиальная форма оплаты труда. Основные принципы прописаны в Положении об оплате труда.

В организации устанавливаются следующие выплаты работникам за их труд (заработная плата):

- должностной оклад или тарифная ставка;

- ежемесячная стимулирующая выплата (надбавка премия) по итогам работы, за перевыполнение задания, за соблюдение техники безопасности, за самые высокие показатели в труде по соответствующей профессии, к юбилею, за добросовестное выполнение трудовых обязанностей;

- районный коэффициент;

- доплаты в размерах, регламентируемых законодательством РФ, при совмещении профессий и исполнении обязанностей временно отсутствующего работника, за сверхурочную работу, работу в выходные дни.

Размер месячного должностного оклада работника организации, зависящий от его квалификации, сложности выполняемой работы, количества и качества затраченного труда, определяется в трудовом договоре с ним и не может быть ниже установленного федеральным законом минимального размера оплаты труда. Размер месячного должностного оклада работника и максимальным размером не ограничивается. В месячный должностной оклад не включаются доплаты, надбавки и премии, иные компенсационные и социальные выплаты.

Премиальная надбавка - вознаграждение работника в виде дополнительной стимулирующей выплаты, устанавливаемой в соответствии с Трудовым договором с работником, начисляемой на должностной оклад работника без учета дополнительных доплат за совмещение профессий (должностей), и выплачиваемой ежемесячно при условии эффективного и качественного выполнения трудовых обязанностей, поручений руководителей.^[13] Максимальный размер премиальной надбавки сотрудников сервисных служб компании составляет не более 100 % (из которых 20% зависят от производственных показателей) от должностного оклада и рассчитывается по системе МВО. Премиальная часть заработной платы сотрудников производственных отделов напрямую зависит от производственных показателей и может быть более чем 100% от оклада.

В таблице 1 рассмотрим, как в компании осуществляется материальное стимулирование. Рассмотрим на примере декабря 2017 года, как наиболее наполненного месяца различными премиями и надбавками.

Таблица 1

Материальное стимулирование работников ООО «Субару-сервис» за декабрь 2017 года

Сотрудник	Оклад	Премия за выполнение плана	Премия в честь нового года	Доплата за сверхуроч. работу	Районный коэффициент	Итого начислено
Директор	60000	0	10000	0	21000	91000
Управляющий	50000	10000	5000	0	19500	84500
Механик 1	35000	5000	3000	3000	13800	59800
Механик 2	30000	5000	2000	2000	11700	50700
Механик 3	30000	5000	2000	2000	11700	50700
Механик 4	30000	5000	2000	2000	11700	50700
Механик 5	25000	5000	2000	2000	11700	50700
Бухгалтер	35000	0	3000	0	11400	49400
Уборщик помещений	10000	0	2000	0	3600	15600

Как видим из таблицы, заработная плата в компании является достаточно весомым фактором стимулирования. Сотрудники компании работают эффективно, а как следствие этого, организация имеет хорошую прибыль и готова ею делиться. Это можно назвать основным отличием между предприятиями малого и крупного бизнеса. Малый бизнес наиболее гибкий и в сплоченном узком кругу, все достижения компании являются достижениями всех сотрудников.

Так же в организации сотрудникам предоставляется социальный компенсационный пакет, сочетающий в себе методы материальной и нематериальной мотивации:

Для всех сотрудников:

Комплексное медицинское обслуживание по программе добровольного медицинского страхования по корпоративной программе, включающее в себя:

- экстренное и плановое стационарное обслуживание, амбулаторно-поликлиническое обслуживание и стоматологическую помощь;

- бесплатные ежегодные новогодние подарки для сотрудников и их детей в возрасте до 14 лет;

- помощь сотрудникам в получении льготного кредита в банках по программе корпоративный клиент;

- компенсация части стоимости путевки в детские лагеря Кемеровской и Томской области для детей сотрудников Общества;

- единовременное поощрение за добросовестный труд при увольнении работника в связи с уходом на пенсию, в том числе по инвалидности I и II группы;

- организацию льготного питания на территории Общества с контролем качества и ассортимента;

- возможность для сотрудников Общества подключиться к тарифу «Корпоративный» для оплаты услуг сотовой связи;

- предоставление дополнительного оплачиваемого отпуска 1 сентября для сотрудников, чьи дети идут в первый класс школы;

- предоставление дополнительного оплачиваемого отпуска в количестве 2-х дней для родителей при призыве детей в армию;

- предоставление единовременной материальной помощи по причине несчастного случая (пожар, внезапная смерть близкого родственника);

- компенсация части затрат, связанных с погребением сотрудника Общества, которые несут семья или родственники;

- ежемесячные выплаты семьям работников Общества, имеющим на иждивении 4-х и более детей, в размере 400 рублей на каждого ребенка;

- оказание одноразовой материальной помощи в связи с первым бракосочетанием.

Дополнительные льготы:

- обеспечение мобильными телефонами с оплатой услуг сотовой связи по лимиту, согласно занимаемой должности;

- компенсация за использование личного автомобиля в служебных целях;

- оказание моральной и материальной поддержки в случае сложных жизненных ситуаций;

- оказание материальной помощи при рождении детей;

- оказание материального поощрения в связи с юбилейной датой рождения;

- компенсация части стоимости путевки в санаторно-оздоровительные учреждения Новосибирской и Томской области для сотрудника и членов его семьи.

Помимо этого проводятся корпоративные праздники, на которых вручаются грамоты лучшим работникам по итогам года.

Все эти виды мотивации и стимулирования закреплены в положении о материальной и не материальной мотивации ООО «Субару-сервис». Вместе с тем, не все из них применяются на практике, т.к. предприятие относится к малому бизнесу, то не всегда есть возможность отлучиться на длительные отпуска сотрудникам или уделить должного внимания поздравлениям. Однако, как уже убедились выше, материальное стимулирование в компании на достаточно высоком уровне.

В компании периодически поднимается вопрос о том, что денежные поощрения - это конечно очень важно, но для многих важны и другие моменты: самореализация, карьерный рост, использование интеллектуального потенциала, соревнования.

Все вышеназванное относится к важным инструментам нематериальной мотивации

В таблице 2 рассмотрим, насколько часто в компании применяется социальный компенсационный пакет, сочетающий в себе методы материальной и нематериальной мотивации, а также важные дополнительные инструменты нематериальной мотивации

Таблица 2

Частота применения социального компенсационного пакета, сочетающегося в себе методы материальной и нематериальной мотивации в ООО «Субару-сервис»

Вид дополнительной материальной и нематериальной мотивации	Количество сотрудников, к которым была применена нематериальная мотивация
	1 кв. 2017г.	2 кв. 2017г.	3 кв. 2017г.	4 кв. 2017г.
Комплексное медицинское обслуживание по программе добровольного медицинского страхования по корпоративной программе	8	9	9	9
Обеспечение мобильными телефонами с оплатой услуг сотовой связи по лимиту, согласно занимаемой должности	2	2	2	2
Компенсация за использование личного автомобиля в служебных целях	1	1	1	1
Оказание моральной и материальной поддержки в случае сложных жизненных ситуаций	0	1	0	0
Оказание материальной помощи при рождении детей	0	0	0	0
Оказание материального поощрения в связи с юбилейной датой рождения	2	3	1	3
Компенсация части стоимости путевки в санаторнооздоровительные учреждения	0	0	0	0
Вручение грамот	0	0	0	5
Проведение соревнований	0	0	0	0
Карьерный рост	0	0	0	0
Использование интеллектуального потенциала работника	0	0	0	0

Итак, как видим из таблицы, действительно материальное стимулирование, как основное, так и в рамках компенсационного пакета, находится на достаточно высоком уровне, нематериальная мотивация же практически не применяется. Далее в работе проведем анализ опроса сотрудников о том, насколько им важна мотивация, довольны ли они системой оплаты труда, справедливостью начисления премий, а самое главное реализовывают ли сотрудники себя в ООО «Субару-сервис».

2.2. Анализ эффективности текущей системы мотивации ООО «Субару-сервис»

Проведенное исследование системы мотивации, применяемой на предприятии, показало, что в ООО «Субару-сервис» на достаточно высоком уровне развито материальное стимулирование сотрудников и слабо развито нематериальная мотивация.

Для выявления более глубоких проблем в системе управления мотивацией, была проведена диагностика на основе интервью с директором компании, управляющим и главным автомехаником, а также на основе непосредственного общения с сотрудниками организации. В таблице 3 приведен список стейкхолдеров.

Таблица 3

Список стейкхолдеров

Ф.И.О.	Должность	Причина включения в список
Мишин Олег Федорович	Директор	В функциональные обязанности входит разработка систем мотивации персонала
Поздняков Степан Витальевич	Управляющий	Принимал участие в разработке системы оплаты труда
Круглов Иван Юрьевич	Главный механик	Принимал участие в разработке системы оплаты труда

В таблице 4 стейкхолдерами были сформулированы проблемы которые, по их мнению, мешают эффективному управлению мотивацией в организации. Основные из них - это неразвитая система нематериальной мотивации, в частности отсутствует корпоративное обучение, самореализация и карьерный рост сотрудников. Кроме того, главный механик признался, что премия для большинства работников перестала восприниматься как мотивирующий фактор, а воспринимается как должное.

Таблица 4

Содержание формулируемых проблем управления

Ф.И.О	Должность	Формулирование проблемы
Мишин Олег Федорович	Директор	«Я стараюсь всевозможными способами мотивировать сотрудников. Каждый сотрудник получает достойную заработную плату, кроме того в компании выплачиваются премии и социальные гарантии. Управляющий говорит о необходимости нематериальной мотивации, но пока на это нет времени».
Поздняков Степан Витальевич	Управляющий	«У нас, на данный момент, нематериальной мотивации практически нет. Я пытаю сделать программу маршрут выходного дня. Лучший работник отправляется со своей семьей на выходные в спортивно-оздоровительный комплекс за счет предприятия. Награждение грамотами тоже нужно.. .вообще человеку очень приятно публично получать грамоты. Недавно была предложена система переходящего кубка и разовая премия лучшему механику. Разработан проект доски почета, но пока не одобрен директором. Кроме того, совсем в компании отсутствует корпоративное обучение и становится заметно, что некоторым сотрудникам становится скучно работать в компании, они не самореализуются полностью. Еще механики часто не довольны графиком работы, но пока решения этой проблемы не нашли».
Круглов Иван Юрьевич	Главный механик	«Приятно получить грамоту лучшего сотрудника, было бы неплохо повесить доску почета, еще хотелось бы отдохнуть за хорошую работу и удобный график работы, но существуют только материальные поощрения». «Механики воспринимают премию как часть заработной платы, которую должны платить обязательно?» - «Думаю да».

В результате можно выявить содержание проблем управления мотивацией (таблица 5).

Таблица 5

Содержание формулируемых проблем управления

Формулирование

проблемы

Содержание проблемы

Не развита система нематериальной мотивации персонала

Проблема заключается в сочетании материальных и нематериальных стимулов для повышения эффективности работы сотрудников организации. Когда заработная плата перестает быть фактором мотивации, нематериальное стимулирование позволяет в рамках того же фонда заработной платы увеличить производительность труда.

Премия больше не является мотивирующим фактором

Сотрудники воспринимают премиальную часть заработной платы как обязательную к выплате со стороны руководства. Вследствие чего она теряет свое мотивирующее воздействие на сотрудников и эффективность труда снижается.

Таким образом, удалось сформировать проблемную массу, дающее основания для поиска способов решения проблем.

Однако нельзя делать окончательные выводы, пока не будут опрошены все сотрудники компании. Для этого, необходимо провести анкетирование персонала, чтобы выявлять потребности и пожелания сотрудников, владеть психологической ситуацией в компании.

В анкетировании приняло участие 9 человек - все сотрудники ООО «Субару-сервис».

Первый вопрос был направлен на исследование удовлетворенности трудом персонала компании. Необходимо было распределить 280 баллов по 12 сферам. Это означало, что чем больше баллов отдано одной области, тем больше именно эта сфера в компании удовлетворяет сотрудника. Если какая- либо сфера совсем не удовлетворяла, то нужно было отдать ей 0 баллов. В опросе принимало участие около 100% (9 человек) коллектива и были получены следующие результаты, которые представим в виде таблицы 6.

Таблица 6

Результаты опроса персонала ООО «Субару-сервис» на предмет удовлетворенности своей трудовой деятельностью

Сферы	Общее количество баллов коллектива	Доля, %
Коллеги	210	8
Начальник	302	12
Деятельность	254	10
Условия труда	218	9
Режим работы	134	5
Мое развитие	118	5
Защищенность рабочего места	116	5
Оплата труда	330	13
Организация и руководство	320	13
Социальный пакет	146	10
Совместимость работ с личной жизнью	180	6
Оценка достижений	92	4
Итого	2420	100

По результатам данных опроса удовлетворенностью своей деятельностью в компании сотрудников ООО «Субару-сервис», делаем следующие выводы: такой основной мотивирующий фактор, как оплата труда, набрал 330 баллов (13%), это говорит о том, что работники довольны ее размерами.

Низкий балл получила сфера «мое развитие» - 118 баллов (5%), работники не видят своего развития в компании и возможности карьерного роста. Начальник компании удовлетворяет коллектив - 302 балла (12%), это в первую очередь связано с его личностными характеристиками и организацией и руководством (13%).

По 5 баллов получили такие сферы, как «защищенность рабочего места» и «режим работы». Сотрудники не удовлетворены графиком работы. Еще в меньшей степени они удовлетворены оценкой их достижений (4 балла). Как уже отмечалось выше, грамотами и другими видами нематериальной мотивации руководство не балует.

На вопрос, удовлетворены ли вы в целом своей работой, 2 человека ответили, что удовлетворены, 3 человека сказали о том, что им важен карьерный рост, а в данной компании ожидать его не приходится, 3 человека не удовлетворены графиком работы и 1 человек ответил «не удовлетворен».

Наглядно ответы респондентов представлены на рисунке 1.

Рис. 1. Ответы на вопрос об удовлетворенности в целом своей работой, количество человек

Как распределились ответы на вопрос о том, что наиболее важно в работе, кроме оплаты труда можно увидеть на рисунке 2.

Рис. 2. Ответы на вопрос о том, что наиболее важно в работе, кроме оплаты труда, количество человек

Наибольшее количество человек (3) сказали о том, что им наиболее важна самореализация, двум человекам важно постоянно изучать новое, и еще двум важен удобный график работы. По одному человеку важным назвали благоприятный психологический климат и ощущение, что приносишь пользу.

Вместе с тем, следует отметить, что в компании ООО «Субару-сервис» на данный момент, кроме психологического комфортного климата, из вышеназванного, сотрудники практически ничего не получают.

Однако на следующий вопрос ответы распределились практически однозначно. 7 человек из 9 ответили, что заработная плата их устраивает и только 2 человека ответили на этот вопрос «когда как» (рисунок 3).

Рис. 3. Ответы на вопрос о том, устаивает ли сотрудников их заработная плата, количество человек

Ответы на следующий вопрос показали, практически половина сотрудников (4 человека) уверены, что их заработная плата не зависит от результатов их труда и это значит, что необходимо как можно скорее работать над совершенствованием материальной мотивации в компании (Рисунок 4).

Рис. 4. Ответы на вопрос о том, зависит ли размер заработной платы от результатов вашего труда, количество человек

На следующий вопрос, большинство сотрудников (5 человек) призналось, что не реализуют свои навыки в данной компании, 3 человека реализуют частично и только 1 человек реализует полностью (рисунок 5).

Рис. 5. Ответы на вопрос о том, в полной ли степени сотрудники реализуют свои навыки в компании, количество человек

Отвечая на вопрос о том, каковы ваши условия для дальнейшего продвижения в компании, 4 человека затруднились ответить, а 5 человек смело заявили, что условия для карьерного роста отсутствуют, и данный факт заставляет иногда задумываться о смене работы (Рисунок 6).

Рис. 6. Ответы на вопрос о том, каковы ваши условия для дальнейшего продвижения в компании, количество человек

Итак, проведенное исследование показало, что в ООО «Субару-сервис» сложился достаточно сильный, сплоченный и способный коллектив, который готов саморазвиваться, открыт к новому и желает работать на благо компании. При этом данному коллективу важна похвала, награждения грамотами.

В результате исследования и оценки системы мотивации персонала компании ООО «Субару-сервис» можно сделать вывод, что необходимо развивать следующие направления мотивации:

1. Развитие организационно-административных подходов предприятия (система общих для всего персонала ценностных ориентаций и норм). Основные инструменты: Устав предприятия, открытые принципы руководства и организации предприятия, демократический стиль руководства, должностная инструкция, положение о премировании, положение об оплате труда.

При использовании данного компонента могут быть достигнуты: понимание и признание целей компании, ориентация на перспективу, согласование взаимных интересов между работниками фирмы, материальный стимул.

2. Совершенствование экономических методов стимулирования (справедливая оценка труда).

Достигается при помощи: разработки системы оплаты труда, зависящей от выработки, формирование премий за достижения.

3. Развитие нематериальной мотивации (предоставление самореализации, карьерного роста, награждение грамотами, корпоративное обучение).

Достигается при помощи организации коучинга, разработки положения о нематериальной мотивации.

В результате проведенного анализа мотивации работников компании ООО «Субару-сервис» становится ясно, что для более эффективного функционирования компании и ее сотрудников необходимо осуществление ряда мероприятий, направленных на совершенствование существующей системы мотивации, что и будет рассмотрено в следующей главе работы.

3. Предложения по совершенствованию системы мотивации персонала ООО «Субару-сервис»

В процессе анализа системы мотивации в ООО «Субару-сервис» во 2 главе данной работы были выявлены основные недовольства сотрудников, а также исследованы их ценности. Для того чтобы сделать систему мотивации наиболее эффективной, необходимо максимально обработать и искоренить все негативные факторы, которые вызывают неблагоприятные для сотрудников и компании в целом последствия и наоборот, усилить сильные стороны мотивации труда компании.

Учитывая данный вектор развития, представим разработанную программу совершенствования системы мотивации в компании ООО «Субару-сервис» в виде схемы, рисунок 7.

Совершенствование методов экономического стимулирования персонала ООО «Субару-сервис» должно зависеть от уровня дохода компании и производительности и эффективности труда работников.

Заработная плата и премиальные выплаты - главный стимулирующий вид управления персоналом. Для того чтобы умело им распорядиться, важно грамотно закрепить нормы, регулирующие систему денежных выплат и премирования. Все это можно сделать, составив положение о премировании и положение об оплате труда. Данные положения не должно стать формальными документами, они должны отражать реальную практику компании по назначению, расчету и выплате заработка, премий и быть полезным инструментом управления.

Получить выгоду от стимулирующих денежных выплат руководитель сможет только в том случае, если любое действие по назначению или отказу от назначения премии он проведет в рамках действующего законодательства. Для этого целесообразно внедрить в компании ООО «Субару-сервис» положения о премировании и положение об оплате труда.

Так как система оплаты труда, существующая в компании, не ставит в зависимость результаты труда каждого из работников, то для совершенствования системы мотивации необходимо ввести систему дифференцированных надбавок к заработной плате всех сотрудников компании. Во вновь создаваемой системе мотивации необходимо обратить внимание на те факторы, которые оказывают наибольшее влияние на повышение производительности труда

Рис. 7. Алгоритм реализации эффективной системы мотивации персонала ООО «Субару-сервис»

Экономическое или материальное стимулирование - это, прежде всего, заработная плата и она играет важную роль для каждого. Заработная плата должна быть конкурентной, по сравнению с заработной платы компаний конкурентов. Для работника заработная плата становится стимулом, когда ее начисление логическое и понятное. Каждый работник должен знать порядок расчета его заработной платы, для этого необходимо внедрить расчетные листа, которые бухгалтер бы выдавал ежемесячно с заработной платой каждому сотруднику. Специалисты должны четко представлять вследствие чего из заработная плата повышается или остается на прежнем месте.

Проведенное анкетирование во второй главе работы подтверждает, что заработная плата является важным и мотивирующим фактором в данной компании, поэтому необходимо провести дифференциацию размеров оплаты труда. Заработная плата должна с одной стороны стимулировать, а с другой:

- быть справедливой и экономически оправданной, т.е. зависеть от результатов работы каждого сотрудника;

- размер премии должен быть понятен, ожидаем, и зависеть от участия в доходах компании (например, за привлечение новой клиентуры), за сверхурочную работу (работа в выходные и праздники или собственная инициатива);

- рассчитывать премии на основе конечных результатов работы всей организации и исследовать вклад в этот результат каждого индивидуума;

- исключать уравнивание премии для всех сотрудников.

Сотрудники малого бизнеса в России, как и большого, ждут социальных льгот и компенсационных выплат. ООО «Субару-сервис» обеспечивает свих работников всевозможными выплатами (экстренное и плановое стационарное обслуживание, бесплатные ежегодные новогодние подарки для сотрудников и их детей в возрасте до 14 лет, помощь сотрудникам в получении льготного кредита в банках по программе корпоративный клиент, компенсация части стоимости путевки в детские лагеря, предоставление единовременной материальной помощи по причине несчастного случая и некоторые другие). Их достаточно, чтобы сотрудники чувствовали себя защищенными. Однако как показало исследование, нематериальная мотивации в компании значительно отстает. Это выражается как в отсутствии поощрительных грамот, так и в неудобном графике работы и отсутствии самореализации и карьерного роста работников.

Вместе с тем, каждый руководитель должен способствовать росту мотивации своего персонала. При этом следует отметить, что на первый план выходят индивидуальные способности каждого сотрудника, поскольку совокупный результат деятельности компании напрямую зависит от способности каждого ее члена. Таким образом, степень раскрытия внутреннего потенциала сотрудников компании влияет на возможность повышения ее эффективности.

Проведенный выше анализ анкетирования подтверждает, что оплата труда выступает наиболее значимым мотивирующим фактором в компании ООО «Субару-сервис», поэтому задачи организации системы оплаты труда, должны состоять в дифференциации ее размеров, которая, с одной стороны, должна стимулировать работников к эффективному труду, а с другой - быть экономически оправданной, соответственно ценности результатов их работы. Поэтому необходимо произвести моделирование системы оплаты труда в компании.

Проблема: когда сотрудник компании ежедневно приходит на работу и выполняет определенную работу, за которую получает заработную плату и фиксированную ежемесячную премию, то до определенного момента его это устраивает, он не особо заинтересован в будущем компании и не стремится вносить личный вклад в ее развитие. Но приходит момент, когда его начинает не устраивать существующее положением вещей и сотрудник либо всячески проявляет свое недовольство, либо в определенное время уходит в более перспективную компанию.

Решение: разработка новой премиальной системы, в которой исполнитель должен четко представлять, в каком случае размер заработной платы и премий, т.е. уровень их материального благосостояния, повысится и чего ждет от него компания, чтобы это желание было обоюдным и согласованным.

Стимул становится таковым лишь в том случае, когда у работника есть о нем понятная и подробная информация.

Соответственно необходимо внедрить иную систему материального стимулирования в компании. Разработаем систему оплаты труда на примере главного механика и представим схематически на рисунке 8.

Рис. 8. Система материального стимулирования труда главного механика компании ООО «Субару-сервис»

Нельзя забывать о широких возможностях нематериального стимулирования труда работников.

Нередко руководители организаций воспринимают нематериальную мотивацию как необязательные мероприятия для внедрения. Вместе с тем, она важна в той или иной степени для каждого сотрудника.

Проблема: в компании ООО «Субару-сервис» на данный момент нематериальная мотивация не развита, грамоты выдаются раз в год, в связи с праздниками.

Решение: разработка основных направлений нематериальной мотивации. Для наглядности направлений построим рисунок 9.

Рис. 9. Алгоритм реализации эффективной системы мотивации персонала ООО «Субару-сервис»

Пунктирной линией показаны предлагаемые системы нематериальной мотивации. Следует отметить, что внедрение грамот и некоторых других систем нематериального поощрения возможно для внедрения на предприятие хоть на следующий день, но для такой нематериальной мотивации, как саморазвитие, карьерный рост, требуется и время и использование новых методов. Здесь на помощь приходит коучинг.

Коучинг является инструментом управления и мотивации, который способствует как развитию отдельных сотрудников и отделов, так и развитию организацию в целом. Внедрение коучинга в организацию приносит пользу как самой компании, так и сотрудникам, которые получают поддержку собственной инициативы, большую самостоятельность, осознание возможностей своего дальнейшего развития, что является ключевыми факторами для роста мотивации персонала. Компания при этом получает мотивированных, эффективных, лояльных сотрудников.^[14]

Таким образом, подводя итоги по третьей главе и опираясь на все выше предложенные мероприятия по совершенствованию эффективной системы стимулирования персонала и мотивации, руководству компании ООО «Субару-сервис» следует придерживаться следующих направлений мотивации труда и управления персоналом:

1. При разработке и усовершенствовании экономических методов управления компанией управленческому персоналу ООО «Субару-сервис» необходимо учитывать, что наибольшая эффективность воздействия экономических методов в управлении достигается при сочетании с иными методами (подкреплении экономических методов организационно-распорядительными и дополнительным нематериальным мотивированием).

2. Чем будет лучше система экономического стимулирования, тем более четко она должна быть прописана в административных актах, распоряжениях, приказах, инструкциях, положении о премировании, положении об оплате труда и тем более понятнее должна быть доведена до рядового сотрудника руководством.

3. Следует развивать горизонтальные связи между отделами компании, которые носят как формальный, так и неформальный характер, это будет восполнять недостаток информации и способствовать взаимообогащению знаниями об общей ситуации.

4. Регулярно проводить анкетирование среди сотрудников компании, выявляя тем самым их пожелания и стремления.

5. Необходимо компенсировать затраты усилий сотрудников справедливым вознаграждением. Заменить форму оплаты труда для специалистов отделов с повременно-премиальной на сдельно-прогрессивную, что по прогнозным данным увеличит общую прибыль компании.

6. Вести новую премиальную систему, в которой исполнитель должен четко представлять, в каком случае размер заработной платы и премий, т.е. уровень их материального благосостояния, повысится и чего ждет от него компания, чтобы это желание было обоюдным и согласованным

7. В целях увеличения экономической отдачи от социального пакета компания должна пытаться связать социальные услуги с производственными результатами работника.

8. Создать благоприятный психологический климат в компании при помощи организационной культуры и участия руководства в решении конфликтных ситуаций, учитывать типы темперамента своих сотрудников.

9. Руководитель компании должен стать примером такого отношения к делу, такого поведения, которое предполагает развитие у подчиненных чувство уважения к руководству, друг к другу, соблюдении моральных принципов и сопричастности к делу и целям компании и решению общеорганизационных вопросов, нацеленных на общий успех.

Заключение

Эффективная работа компании - это, прежде всего, эффективная работа персонала от руководителя до каждого сотрудника, и поэтому мотивационный фактор в достижении целей организации играет не маловажную роль.

В первой главе были раскрыты теоретические вопросы по данной проблематике: сущность, роль и значение мотивации. Отмечено, что в малом бизнесе применяются различные методы мотивации, направленные на повышение эффективной деятельности работников.

В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их комбинации. Для эффективного управления мотивацией необходимо использовать в управлении предприятием все группы методов.

Эффективность процесса управления определяется через оценку прогрессивности самой системы управления, уровня технической оснащенности управленческого труда, квалификации работников и т. д. Факторы повышения эффективности самого процесса управления не могут не сказаться на результатах хозяйственной деятельности организации. Для оценки эффективности применяемой мотивационной политики в управлении персоналом следует проводить количественную и качественную оценку эффективности по предложенным способам, выбирая наиболее подходящие к условиям работы конкретной организации. В случае обнаружения низкой эффективности от проведенных мероприятий следует изменить подходы к проведению мотивационной политики, опираясь на потребности и ожидания работников, согласованные с целями и задачами предприятия.

Во второй главе рассмотрена основная характеристика деятельности предприятия, дана оценка существующей системы мотивации. В компании трудится 9 человек. Численность работников в компании растет, с небольшим процентом текучести. Исходя из имеющейся информации, полученной в ходе анализа документов предприятия, бухгалтерских отчетов, проведенного опроса, анкетирования, тестирования, были выявлены следующие проблемные зоны - прибыль компании с каждым годом падает, показатели рентабельности тоже, затратная составляющая растет. Большая часть сотрудников, довольная своей заработной платой, однако не считают премию мотивирующим фактором, воспринимают ее, как обязательную составляющую опалы труда, не зависящую от результатов работы. Сотрудники привыкли получать фиксированный доход и не стремятся к увеличению прибылей компании. В целом, показатели несовершенства существующей системы мотивации в компании ООО «Субару-сервис» таковы: не развита нематериальная мотивация, а материальное поощрение не зависит от результатов работы.

Кроме того, проведенное исследование показало, что многим сотрудникам компании важен карьерный рост и самореализация, а некоторых не устраивает график работы.

В третьей главе были предложены рекомендации по совершенствованию и повышению эффективности системы мотивации персонала. Разработана программа совершенствования эффективной системы мотивации персонала, главный упор в которой делался на участие сотрудников компании в прибыли и изменение формы заработной платы. Не забыты и нематериальные методы стимулирования: награждение грамотами по результатам производственных соревнований, коучинг, возможность продвижения по карьерной лестнице.

Только комплексная система мотивации с обязательным учётом эмоциональной и материальной составляющей позволит добиться от сотрудников полной самоотдачи на работе, максимальной эффективности и продуктивности. Таким образом, можно считать, что цель работы достигнута.

Список использованных источников

Нормативные правовые акты

Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 г. № 197-ФЗ (ред. от 03.07.2017) // Собрание законодательства РФ. – 2002. - № 1 (ч. 1). - Ст. 3.

Монографии и периодические издания

Богачева Е.В. Развитие мотивации достижения и снижение уровня мотивации избегания неудач как способ оптимизации трудовой мотивации медицинских сестер // Вестник Тверского государственного университета. Серия «Педагогика и психология». - Тверь, 2011. - Вып. 2 (15). - С.197-200.
Вайншенк С. Законы влияния. Как побудить людей делать то, что вам нужно. Изд.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. - 272 с.
Егоршин А.П. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебное пособие. - 3-e изд., перераб. и доп. - М.: НИЦ Инфра-М, 2013. - 378 с.
Ивановская Л.В. Управление персоналом: теория и практика. Кадровая политика и стратегия управления персоналом: Учебно-практическое пособие / Л.В. Ивановская. - М.: Проспект, 2013. - 64 с.
Красильников С. Как повысить эффективность мотивации: от финансового неравенства к мотивационным деривативам // Проблемы теории и практики упр. - 2014. - № 3. - С. 50-57.
Покотилова Я.С. Совершенствование форм мотивации персонала на предприятии // Проблемы инновационного развития российской экономики: Материалы III Всерос. науч.- практ. конф. - Воронеж, 2015. - С. 92-95.
Полякова О.Н. Управление персоналом: Учебник / И.Б. Дуракова, Л.П. Волкова, Е.Н. Кобцева, О.Н. Полякова. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 570 с.
Уитворт Л., Кимски-Хауз Г., Сандал Ф. Ко-активный коучинг / Учебник: Пер. с англ. - М.: Международная академия коучинга, 2011. - 354 с.
Федотова Г.А. Совершенствование мотивации персонала организации // Науч. тр. Sworld. - 2014. - Т. 25, № 4. - С. 66-74.
Шейн Э. Организационная культура и лидерство. 3-е изд. / Пер. с англ. под ред. Т.Ю. Ковалевой. - СПб.: Питер.: 2015. - 336 с.

Интернет-ресурсы

Официальный сайт ООО «Субару-сервис». [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.subaru-tomsk.ru/ (дата доступа 02.08.2018).

Приложение 1

Рис. 1. Классификация методов управления мотивацией персонала

Приложение 2

Рис. 2. Методы материального и нематериального стимулирования

Приложение 3

Анкета

Уважаемые сотрудники ООО «Субару-сервис», прошу вас ответить на следующие вопросы с целью выявления проблем и формирования направления развития системы мотивации в компании.

1. Необходимо распределить 280 баллов по 12 сферам. Чем больше бал, тем эта сфера удовлетворяет вам в наибольшей степени.

Сферы	Балл
Коллеги
Начальник
Деятельность
Условия труда
Организация и руководство
Мое развитие
Оплата труда
Защищенность рабочего места
Режим работы
Социальный пакет
Совместимость работ с личной жизнью
Оценка достижений
Итого	280

2. Удовлетворены ли вы в целом своей работой?

а) удовлетворен

б) для меня важен карьерный рост, а его здесь нет

в) не удовлетворен заработной платой

г) не удовлетворен графиком работы

д) не удовлетворен

3. Что для вас в работе наиболее важно, кроме оплаты труда?

а) изучение нового

б) самореализация

в) удобный график работы

г) благоприятный психологический климат

д) приносить пользу

4. Устаивает ли вас ваша заработной плата?

а) да

б) нет

в) когда как

5. Зависит ли размер вашей заработной платы от результатов вашего труда?

а) да

б) нет

в) когда как

6. В полной ли степени вы реализуете свои навыки?

а) да

б) частично

в) не реализую

7. Оцените пожалуйста ваши условия для дальнейшего продвижения в компании?

а) хорошие

б) затрудняюсь ответить

б) условия отсутствуют

Спасибо за честность!

Полякова О.Н. Управление персоналом: Учебник / И.Б. Дуракова, Л.П. Волкова, Е.Н. Кобцева, О.Н. Полякова. - М.: ИНФРА-М, 2013. С. 19. ↑
Ивановская Л.В. Управление персоналом: теория и практика. Кадровая политика и стратегия управления персоналом: Учебно-практическое пособие / Л.В. Ивановская. - М.: Проспект, 2013. С. 4. ↑
Егоршин А.П. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебное пособие. - 3-e изд., перераб. и доп. - М.: НИЦ Инфра-М, 2013. С. 105. ↑
Богачева Е.В. Развитие мотивации достижения и снижение уровня мотивации избегания неудач как способ оптимизации трудовой мотивации медицинских сестер // Вестник Тверского государственного университета. Серия «Педагогика и психология». - Тверь, 2011. - Вып. 2 (15). - С.197. ↑
Полякова О.Н. Управление персоналом: Учебник / И.Б. Дуракова, Л.П. Волкова, Е.Н. Кобцева, О.Н. Полякова. - М.: ИНФРА-М, 2013. С. 98. ↑
Там же. С. 109. ↑
Вайншенк С. Законы влияния. Как побудить людей делать то, что вам нужно. Изд.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. С. 86. ↑
Там же. С. 109. ↑
Ивановская Л.В. Управление персоналом: теория и практика. Кадровая политика и стратегия управления персоналом: Учебно-практическое пособие / Л.В. Ивановская. - М.: Проспект, 2013. С. 9. ↑
Покотилова Я.С. Совершенствование форм мотивации персонала на предприятии // Проблемы инновационного развития российской экономики: Материалы III Всерос. науч.- практ. конф. - Воронеж, 2015. С. 93. ↑
Федотова Г.А. Совершенствование мотивации персонала организации // Науч. тр. Sworld. - 2014. - Т. 25, № 4. - С. 67. ↑
Официальный сайт ООО «Субару-сервис». [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.subaru-tomsk.ru/ (дата доступа 02.08.2018). ↑
Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 г. № 197-ФЗ (ред. от 03.07.2017) // Собрание законодательства РФ. – 2002. - № 1 (ч. 1). - Ст. 3. ↑
Уитворт Л., Кимски-Хауз Г., Сандал Ф. Ко-активный коучинг / Учебник: Пер. с англ. - М.: Международная академия коучинга, 2011. С. 21-25. ↑