«Антикризисное управление: цели и проблемы (на примере современной организации)»

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В современных условиях проблемы антикризисного управления субъектами рыночной экономики выдвигаются на первый план в связи с нестабильностью рыночной ситуации, высокой конкуренцией и прочими факторами, которые приводят к тому, что отдельные организации функционируют на грани банкротства.

Постановка цели для достижения определенного уровня доходности требует разработки взвешенной антикризисной концепции, т.е. деятельности по планированию и осуществлению некоторых мероприятий, систематизированных по определенным параметрам, с целью восстановления докризисного состояния организации в неблагоприятных условиях [23; 425].

По мере развития рыночной экономики происходит изменение содержания и механизма антикризисного управления в целом и в отношении российских организаций в частности. По мнению отечественных ученых, антикризисное управление вызвало кризис в послеперестроечный период, который способствовал объединению практического опыта прошлого с необходимостью научных исследований настоящего для перехода к более высокой ступени развития.

Ученые выделяют три основных периода в развитии отечественной экономики и эволюции антикризисного управления [29; 48]:

1. Смена экономического режима, переход к рыночной экономике 1992-1997 гг. – внутренний системный кризис.

2. Азиатский финансовый кризис 1997 г., российский дефолт 1998 г.

3. Мировые финансовые кризисы 2008 г., 2014 г. – наше время.

Таким образом, можно проследить тенденции развития антикризисного управления в теории и практике отечественной экономики.

Обозначенные периоды дают основу для исследования содержания, способов и методов антикризисного управления и позволяют проанализировать формирование научных взглядов на теорию антикризисного управления за данный отрезок времени.

Изучение процесса предупреждения финансовых кризисов, их преодоление и сведение к минимуму негативных последствий нашло отражение в работах отечественных и зарубежных ученых, а именно: Э.М. Коротков, В.Н. Пак, В.И. Кошкин, Б.А. Райзберг, Р. Акофф, И. Ансофф и др.

Высокая практическая значимость проблемы формирования эффективной системы антикризисного управления организацией, в особенности с учетом недавнего финансового кризиса, определила актуальность темы исследования.

Цель данной работы заключается в диагностическом анализе финансового состояния организации в рамках реализации мер антикризисного управления.

В соответствии с поставленной целью были определены следующие задачи:

- дать понятие кризису и определить значение антикризисного управления;

- выделить проблемы антикризисного управления организацией;

- проанализировать систему диагностики для осуществления антикризисного управления;

- дать характеристику деятельности АО «Дюрэй»;

- провести диагностику кризисных симптомов финансового состояния АО «Дюрэй»;

- определить проблемы, требующие решения для эффективного антикризисного управления организацией (на примере АО «Дюрэй»);

- выявить наиболее значимые методы повышения эффективности системы антикризисного управления организацией (на примере АО «Дюрэй»).

Объект исследования – АО «Дюрэй».

Предметом исследования является финансовое состояние АО «Дюрэй».

Теоретической и практической базой работы являются законодательство и нормативные акты РФ, методическая и учебная литература по вопросам анализа и оценки финансового состояния организаций, периодические издания, а также управленческие документы, документы бухгалтерской отчетности АО «Дюрэй» за 2015-2018 гг.

В ходе написания курсовой работы был использован системный анализ экономических и статистических данных. Методы обработки и систематизации научных знаний, использованные в работе – обобщение, анализ и синтез, сравнение.

Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.

1. Признаки и особенности антикризисного управления

1.1. Сущность антикризисного управления организацией

Кризис – переворот, переход, или этап переломного состояния, когда система теряет свои свойства, теряется баланс или нарушается равновесие во взаимодействии между элементами, приводящие к изменению стратегии поведения, появлению новых способов взаимодействия и приобретению новых качеств. Процесс приводит к постоянно пополняющемуся перечню проблем, препятствующих управлению [39; 139].

Кризис считают ключевой фазой экономического цикла, т.к. он является отправной точкой и его завершающей стадией: с одной стороны, кризис выступает тормозом экономического развития, а, с другой стороны, содержит потенциальные возможности для развития, что позволяет преодолевать его последствия (рис.) [27; 194].

Экономический цикл

Оживление

Кризис

Депрессия

Подъем

Кризис

0 стадия

4 стадия

3 стадия

2 стадия

1 стадия

Рисунок. Основные стадии экономического цикла

Источник: Ильичева О.В., Михайлова А.А. Сущность и содержание антикризисного управления//Вестник НГИЭИ. – 2017. – №11. – С. 47-52.

Среди основных признаков возникновения кризисных ситуаций можно выделить следующие (Приложение 1) [21; 105]:

- изменение рыночных условий, покупательной способности, размера и структуры потребностей населения;

- деятельность контролирующих или проверяющих государственных органов;

- введение новых законов или других нормативных правовых актов, направленность внутренней политики, политическая нестабильность;

- уровень инфляции, экономическая нестабильность, характер конкурентной среды;

- уровень культуры, проявляющийся в сформированных предпочтениях и нормах потребления;

- развитие науки и техники, которое определяет конкурентоспособность товара и элементы процесса его производства;

- международная конкуренция.

Экономический кризис отражает три основные формы перенакопления капитала, влияющие на развитие организации (Приложение 2) [32; 80]:

- перепроизводство товарного капитала (увеличение объемов нереализованной продукции);

- перенакопление производительного капитала (повышение недогрузки производственных мощностей, увеличение безработицы);

- перенакопление денежного капитала (рост количества денег, не вложенных в производство).

Управление – определение желаемого состояния и способы его достижения, отражение отклонений от запланированной цели, учет проблемных ситуаций, а также принятие решения по устранению отклонения, как разрешение проблемной ситуации [44; 162]. Предметом управления является совокупность деятельности человека.

Антикризисное управление – специфичная система управления, которая обусловлена наличием кризисной проблематики [41; 59]. Целью антикризисного управления является существование организации в кризисной ситуации и выведение ее из кризисного состояния, применение мероприятий по оздоровлению организации, а также предкризисная подготовка и преодоление кризиса на начальной стадии.

Особенностью антикризисного управления является то, что в качестве инструмента должны выступать, прежде всего, профилактические меры финансового оздоровления организации, а не развитие объекта в целом [30; 255].

Таким образом, значение антикризисного управления состоит в следующем [20; 37]:

- постоянный анализ проблем в деятельности организации

- меры по ликвидации экономического спада в организации;

- снижение риска банкротства;

- координация деятельности организации;

- мобилизация, рациональное распределение и использование ресурсов;

- помощь в устранении неопределенности рыночной среды и переходе компании на новый этап развития.

Исходя из обозначенных составляющих антикризисных мер, можно выделить требования к данному виду управления [31; 57]:

- мониторинг операционных значений параметров системы;

- построение подсистем управления по целевым параметрам систем;

- прогнозирование поведения системы в результате негативного воздействия

окружающей среды (предвидение потенциальных отрицательных влияний и создание резерва для непредвиденных ситуаций для поддержания ключевой функции);

- подсистема определения проблемных ситуаций, построение их моделей;

- подсистема тактического и стратегического планирования для поведения системы в представленных выше состояниях;

- подсистема поддержки принятия решений по выходу из кризисных состояний.

Проблемы антикризисного управления можно подразделить на 4 группы [33; 103]:

1. Проблемы распознавания предкризисных ситуаций – своевременно обнаружить наступление кризиса, определить его первые признаки, проанализировать характер.

2. Проблемы антикризисного управления – связаны с методологической составляющей жизнедеятельности компании и включают в себя проблемы финансово-экономического характера.

3. Проблемы мониторинга кризисов и разработки прогнозов развития социально-экономических систем, а также проблемы разработки управленческих решений.

4. Конфликтология и отбор персонала, сопровождающие кризисные ситуации.

Учитывая современные тенденции модернизации экономики, можно прийти к следующим выводам в отношении построения единой системы антикризисного управления организацией [42; 204]:

1. Система должна включать оперативный, тактический и стратегический уровни диагностики, ослабления и выведения организации из кризиса.

2. Автоматизированность и систематическое обновление информации.

3. Централизованность, т.е. управление должно осуществляться через четкие унифицированные команды.

В зависимости от стадии жизненного цикла организации и ее возможностей различают антикризисное управление двух видов [47; 45]:

1. Превентивное (стратегическое, упреждающее) – носит долгосрочный характер. Целью данного вида антикризисного управления является увеличение стоимости организации, решение общих задач по увеличению эффективности функционирования компании и поддержанию ее конкурентного статуса.

2. Оперативное – носит краткосрочный характер. Данный вид антикризисного управления направлен на обеспечение выживания организации, находящейся в условиях кризиса, т.е. сконцентрировано на незамедлительных решениях по устранению кризиса.

Превентивный тип управления практикуется в России и США, оперативный – в Германии [22; 48].

Любой тип антикризисного управления характеризуется следующими общими чертами [42; 203]:

- управление в условиях кризиса требует особых методов и инструментов;

- наличие специальных умений и опыта;

- кризисные процессы могут быть управляемыми до определенного момента;

- управление процессами выхода из кризиса способно минимизировать последствия.

С учетом обозначенных требований, видов и инструментов антикризисного управления, выделяют следующие основные элементы данного вида управления в организации [39; 142]:

1. Диагностика причин возникновения кризисных ситуаций в экономике и денежных средствах организации.

2. Комплексный анализ финансово-экономического состояния организации для определения методов его финансового оздоровления.

3. Бизнес-планирование финансового оздоровления организации.

4. Определение механизмов антикризисного управления и контроль их работы.

Основной вклад в улучшение позиций организации связан с переходом на систему и технологию управления по результатам, которая обеспечивает увеличение эффективности использования собственных ресурсов, включая активизацию и развитие имеющегося потенциала. Данное обстоятельство требует проведения детального анализа основных элементов антикризисного управления организацией, в особенности процесса диагностики ее кризисного состояния.

1.2. Система диагностики кризисного состояния организации

Кризис организации – процесс разрушения или изменения сложившейся системы, выходом из которого может стать вновь сформированная структура связей, либо банкротство компании [21; 99].

Ученые различают следующие виды кризисов, возникающих в организации [30; 257]:

1. Стратегический кризис – возможности организации оказываются подорванными или разрушенными, и нет возможности их восстановления или создания каких-либо новых перспектив.

2. Оперативный кризис (кризис результатов) – организация несет убытки и приближается к ситуации дефицита баланса.

3. Кризис ликвидности – возрастающие убытки способны привести к потере платежеспособности и снижению финансовой устойчивости.

Кризисное состояние в организации предполагает прохождение определенных этапов развития (Приложение 3) [42; 202]:

1. Ранний – некоторые проявления неэффективности в производственной деятельности.

2. Промежуточный – недостаток оборотных средств. На данной стадии развития приостанавливается или прекращается реализация инвестиционных проектов.

3. Поздний – изменение графиков производства, приостановление кредитования и др. Данная стадия развития предполагает ликвидацию активов проекта.

Диагностика – определение состояния явления, объекта или процесса управления на основе проведения анализа, выявление в них слабых мест. Диагностику следует рассматривать как процесс, который осуществляется во времени и пространстве [38; 54].

Цель диагностики – установить диагноз объекта исследования, к примеру, организации-должника, и сделать заключение о его состоянии на дату завершения исследования. Диагноз – подведение результатов исследования и заключение по этим результатам. Задачи диагностики заключаются в выявлении мер, направленных на упорядочение работы всех составных элементов системы, и способов их реализации [34; 57].

Основными критериями диагностики являются [28; 200]:

1. Критерии эффективности производства.

Данные критерии измеряются экономией от повышения объемов производства, уменьшения накладных расходов, снижения транспортных расходов, а также трудовых и сырьевых ресурсов.

2. Критерии маневренности производства.

Измеряются с помощью показателей резерва производственных мощностей, сбалансированности запасов (товаров, материалов), оцениванием связей между технологическими функциями.

3. Критерии гибкости стратегии.

Определяют возможность организации реагировать на изменения окружающей среды. Основными показателями являются: способность изменения структуры производственных фондов и мощностей для производства новой продукции, стимулирование инновационной деятельности, научно-технический уровень производственных процессов, уровень квалификации кадров.

В зависимости от целей диагностика банкротства организации классифицируется на две основные системы [24; 39]:

1. Экспресс-диагностика.

Основная цель экспресс-диагностики банкротства – раннее обнаружение признаков кризиса и предварительная оценка его масштабов. Данная система диагностики позволяет разработать оперативные меры по нейтрализации кризисных состояний, но значимый эффект от ее применения возникает только на стадии легкого финансового кризиса.

При более существенных масштабах кризиса указанная система обязательно должна дополняться системой фундаментальной диагностики.

2. Фундаментальная диагностика.

Позволяет получить более широкое представление о кризисном состоянии организации и конкретизировать методы и способы ее финансового оздоровления.

Каждый вид диагностического анализа включает определенную совокупность методов, к которым в основном относят [21; 115]:

1. Мониторинг внешней среды и системный анализ сигналов о потенциальных изменениях состояния и конкурентного статуса организации.

2. Аудит финансового состояния организации.

3. Анализ кредитной политики и задолженности организации.

4. Определение рисков.

5. Оценивание текущего состояния организации и прогнозирование ее потенциальных состояний в дальнейшем.

Инструментами диагностирования при этом являются [29; 51]:

1. Статистика.

С помощью статистики финансовых результатов деятельности организации рассматривается концепция развития, анализируется влияние различных ситуаций на финансовые результаты, обосновываются управленческие решения и планы, анализируются результаты деятельности организации, определяется стратегия развития организации.

2. Моделирование.

Организация представляет собой последовательность открытых субъектно-ориентированных систем: с одной стороны, организация является частью рынка, с другой – отстаивает в конкурентной борьбе собственные интересы [35; 150].

3. Прогнозирование.

Деятельность, направленная на определение и исследование возможных альтернатив потенциального развития организации. Главная роль отводится прогнозированию сбыта продукции. Основная цель прогноза – определение тенденции факторов, воздействующих на ситуацию на рынке [19; 55].

4. Эксперимент.

Применяется при отсутствии в организации необходимых информационных данных и базируется на привлечении квалифицированных специалистов.

5. Экспертиза.

Экспертиза нужна в том случае, если есть основания предполагать, что что-либо из документации организации не соответствуют действующему законодательству.

6. Маркетинговые исследования.

Маркетинговое исследование – постоянный поиск, сбор, анализ и представление сведений и данных, относящихся к определенной рыночной ситуации, с которой пришлось столкнуться организации [12; 191].

Конкретный набор инструментов применяется в зависимости от типа кризиса и формы его проявления.

Основой успешного и объективного проведения диагностического исследования является также соблюдение ряда принципов [7; 48]:

1. Ранняя диагностика кризисных явлений в экономической и финансовой деятельности организации.

Возможность возникновения кризиса должна диагностироваться на самых ранних стадиях с целью своевременного применения способов ее нейтрализации.

2. Срочность реагирования на кризисные явления.

Каждая возникшая кризисная ситуация предполагает новые сопутствующие ему явления, поэтому, чем раньше будут применены антикризисные механизмы, тем большими возможностями восстановления будет располагать организация [17; 121].

3. Адекватность реагирования организации на степень реальной угрозы ее финансовому равновесию.

Используемая система механизмов по нейтрализации угрозы банкротства чаще всего связана с финансовыми затратами или убытками. При этом уровень данных затрат и убытков должен быть адекватен уровню угрозы ликвидации организации, иначе не будет достигнут ожидаемый эффект (если действие механизмов недостаточно) или организация будет нести неоправданно большие расходы (если действие механизма избыточно) [8; 14].

4. Полная реализация внутренних возможностей выхода организации из кризисного состояния.

В борьбе с угрозой ликвидации организация должна рассчитывать исключительно на внутренние финансовые возможности.

Способ принятия управленческих решений в организации определяет скорость реагирования на кризисное явление в том или ином временном интервале [15; 78].

Таким образом, цель диагностического анализа состоит в том, чтобы дать ответы на вопросы, связанные с деятельностью определенной организации. Практическая составляющая данного вопроса – диагностика действующей организации – будет рассмотрена в следующей главе курсовой работы.

2. Диагностика финансового состояния АО «Дюрэй» в антикризисном управлении

2.1. Организационно-экономическая характеристика организации

Акционерное общество «Дюрэй» действует на основании Устава, утвержденного Протоколом Общего собрания акционеров от 03.04.2015 г. Ранее данная организация была зарегистрирована как Закрытое акционерное общество «Дюрэй», но в связи с вступлением в силу Федерального закона от 5 мая 2014 г. №99-ФЗ компания переименована в Акционерное общество «Дюрэй» (АО «Дюрэй») [3].

Целью деятельности организации является извлечение прибыли путем удовлетворения общественных потребностей в работах и услугах [2]. Для реализации данной цели организация осуществляет следующие виды деятельности [52]:

- производство электрических ламп и осветительного оборудования;

- производство прочего электрооборудования;

- прочая оптовая торговля;

- деятельность автомобильного грузового транспорта;

- организация перевозок грузов;

- хранение и складирование;

- аренда прочего автомобильного транспорта и оборудования;

- производство бытовых электрических приборов;

- осуществление иных видов деятельности, не запрещенных действующим законодательством Российской Федерации.

Уставный капитал акционерного общества составляет 1 000 000 руб. Уставный капитал разделен на обыкновенные именные акции в бездокументарной форме в количестве 100 000 шт. номинальной стоимостью 10 руб. каждая. При учреждении акционерного общества все акции приобретены единственным учредителем.

В АО «Дюрэй» создается резервный фонд в размере 5% от уставного капитала. Резервный фонд акционерного общества формируется путем обязательных ежегодных отчислений в размере 5% от чистой прибыли [4].

Текущая стоимость организации, с учетом реализации всех ее возможностей, определяется структурой экономического потенциала. В АО «Дюрэй» можно выделить следующие факторы, влияющие на значение экономического потенциала данной организации [6; 30]:

1. Производственный потенциал:

- объем, структура, темпы производства;

- номенклатура продукции;

- обеспеченность сырьем и материалами, уровень запасов, темп их использования;

- парк оборудования и степень его использования, резервные мощности.

АО «Дюрэй» является российским заводом-изготовителем энергосберегающего светодиодного освещения под торговой маркой DURAY™. С апреля 2015 г. реализуется программа «Модернизация производственных линий DURAY», в рамках которой запускается новая линия сборки конвейерного типа, создается дополнительный участок механической обработки и система «умного» склада. Данные преобразования позволяют увеличить производственную мощность на 20%, показатель автоматизации производства на 15%, склад готовой продукции на 20%, а также сократить сроки производства и отгрузки на 25% [52].

Согласно бухгалтерскому балансу уровень запасов и стоимость основных средств стабильно увеличиваются. 

2. Организационный потенциал: организационная структура, методы управления, стиль управления, квалификация, престиж и имидж организации.

На данный момент упразднены две должности, занимающиеся управлением финансами, Генеральный директор и Исполнительный директор, и введена должность Директор.

3. Маркетинговый потенциал: производимые товары, доля рынка, каналы распределения и сбыта продукции, маркетинговые планы и программы, стимулирование сбыта, реклама, ценообразование [11; 150].

В АО «Дюрэй» разработана стратегия развития до 2020 г., в которой зафиксированы амбициозные цели развития продуктовой линейки и географии присутствия.

В 2014 г. организация вступила в ряды членов Торгово-промышленной палаты Пермского края.

Также в 2014 г. АО «Дюрэй» занимает третью строчку в рейтинге светильников для потолков по данным журнала «Современная светотехника» №1 от 2014 г. В рейтинге приняли участие 10 компаний. Представленные светильники должны были создать равномерное освещение на рабочей плоскости (0,8 м. от уровня пола) со средним значением 500 лк. в условном помещении офиса, торгового зала, кабинета или другого объекта, где установлены подвесные потолки типа «Армстронг».

Ценообразование в АО «Дюрэй» формируется исходя из определения себестоимости товара с начислением установленной нормы прибыли. Расчётная цена сравнивается с действующей рыночной ценой. По итогам такого сравнения принимается решение о целесообразности выпуска определённого вида продукции [52].

4. Инновационный потенциал [18; 9]:

- затраты, отнесенные на разработки;

- объем инновационной продукции;

- численность персонала, занятого разработками и исследованиями.

На новом этапе развития АО «Дюрэй» выводит в серийное производство серии уличных светильников Эльбрус, промышленных Енисей и административно-бытовых Алтай, длительное время проходивших лабораторные испытания и техническую доработку. Производственный цех и офисная часть организации объединены и переведены в новый комплекс площадью 2 500 кв.м. [52].

5. Финансовый потенциал: чистая прибыль, величина собственного и заемного капитала, величина и структура затрат, состояние имущества, финансовые ресурсы [37; 84].

АО «Дюрэй» получает прибыль и оборотные средства за счет продажи произведенных светодиодных светильников. Продажа осуществляется в регионы РФ и в страны ЕврАзЭС.

Также оборотные средства формируются от полученных займов и кредитов, сдачи в субаренду офисных помещений [52].

Основные текущие денежные затраты включают в себя:

- сырье и материалы – 10 349 тыс. руб. (в т.ч. 2 736 тыс. руб. - импорт),

- платежи в бюджет – 338 тыс. руб.,

- таможенные пошлины – 305 тыс. руб.,

- реклама – 312 тыс. руб.,

- аренда – 250 тыс. руб.,

- оплата труда – 186 тыс. руб.

На основе анализа годовой бухгалтерской отчетности АО «Дюрэй» были проанализированы базовые экономические показатели организации [5]:

1) Выручка.

Совокупная выручка в 2017 г. выросла на 42% по сравнению с 2016 г. и составила 36 563 тыс. руб. Основными факторами увеличения выручки от реализации светодиодных светильников были рост цен как на международных рынках, так и в России, а также увеличение объема продаж на внутреннем и международном рынках. За 1 квартал 2018 г. наблюдается незначительный спад, связанный с кризисной ситуацией в мире, и в России в частности, и уменьшением объема продаж.

2) Себестоимость [9; 20].

Себестоимость реализации светодиодных светильников в 2017 г. выросла на 39,7% по сравнению с 2016 г. и составила 33 338 тыс. руб. За 1 квартал 2018 г. также наблюдается увеличение показателя себестоимости.

3) Прибыль [46; 145].

Чистая прибыль в 2017 г. выросла на 37% по сравнению с 2016 г. и составила 4 932 838 руб. [52].

Данные положения являются основополагающими при рассмотрении организации как экономического субъекта, анализе ее финансового состояния.

2.2. Диагностика кризисных симптомов финансового состояния организации

Диагностика финансового состояния организации представляет собой детальное финансовое исследование, направленное на обнаружение   кризисных симптомов и тенденций развития.

В зависимости от целей, преследуемых организацией, выделяют следующие виды диагностик [16; 70]:

1. Экспресс-диагностика.

2. Фундаментальная диагностика.

Экспресс-диагностика предусматривает обнаружение кризиса в организации и выявление направлений для углубленного исследования. Таким образом, целью данного анализа является определение общего финансового состояния организации, прогноз потенциального наступления кризиса или анализ степени его тяжести.

Результаты исследования при экспресс-диагностике являются предварительными, а выводы носят вероятностный характер.

Экспресс-диагностика кризисных симптомов включает следующие этапы [48; 21]:

1. Формирование системы индикаторов для оценивания угрозы возникновения финансового кризиса организации.

2. Исследование отдельных сторон кризисного финансового состояния организации [10; 95]:

1) Расчет показателей, характеризующих стадию банкротства – коэффициент текущей ликвидности и коэффициент обеспеченности собственными средствами.

Коэффициент текущей ликвидности = текущие активы/текущие пассивы.

Коэффициент текущей ликвидности (по состоянию на 1 квартал 2018 г.) = 15663913/3295700 = 4,75

Коэффициент текущей ликвидности (по состоянию на 31.12.2017 г.) = 11957190/26768533 = 0,446

Коэффициент текущей ликвидности (по состоянию на 31.12.2016 г.) = 12540077/12760840 = 0,98

Значение коэффициента текущей ликвидности менее 1 свидетельствует об отсутствии финансовой стабильности организации (за 2016 и 2017 гг.). Можно констатировать, что организация была бы неспособна оплатить свои обязательства, если бы срок платежа по ним наступил бы в настоящий момент. Данное состояние оценивается как критическое, т.к. для погашения обязательств организации необходимо искать дополнительное финансирование [1].

Коэффициент обеспеченности собственными средствами = (источники собственных средств компании – величина основных средств)/величина оборотных средств [14; 125].

Коэффициент обеспеченности собственными средствами (по состоянию на 1 квартал 2018 г.) = 1281309-2684075/15268186 = - 0,09

Коэффициент обеспеченности собственными средствами (по состоянию на 31.12.2017 г.) = 1281309-2368278/11957190 = - 0,09

Коэффициент обеспеченности собственными средствами (по состоянию на 31.12.2016 г.) = 1279087-1425819/12540077 = - 0,01

Значения коэффициента обеспеченности собственными средствами менее 1 свидетельствует о неплатежеспособности компании.

2) Расчет показателей кризиса ликвидности – коэффициент текущей ликвидности, коэффициент автономии, коэффициент абсолютной ликвидности [10; 96].

При расчете показателей кризиса ликвидности коэффициент текущей ликвидности должен быть более 1,4. В рассмотренных выше случаях коэффициент текущей ликвидности был менее 1.

Коэффициент автономии = собственный капитал/заемный капитал [10; 96].

Коэффициент автономии (по состоянию на 1 квартал 2018 г.) = -1281309/22918162 = 0,05

Коэффициент автономии (по состоянию на 31.12.2017 г.) = -1281309/17029129 = 0,07

Коэффициент автономии (по состоянию на 31.12.2016 г.) = 1279087/12644634 = 0,1

При значении коэффициента автономии более 0,1 организация признается финансово устойчивой [14; 125]. В нашем случае значения данного коэффициента свидетельствуют об отсутствии финансовой стабильности организации.

Коэффициент абсолютной ликвидности = (денежные средства + краткосрочные финансовые вложения)/текущие пассивы [16; 70].

Коэффициент абсолютной ликвидности (по состоянию на 1 квартал 2018 г.) = 173792/3295700 = 0,052

Коэффициент абсолютной ликвидности (по состоянию на 31.12.2017 г.) = 1691/26768533 = 0,00006

Коэффициент абсолютной ликвидности (по состоянию на 31.12.2016 г.) = 438795/12760840 = 0,034

Значение данного коэффициента должно находиться в промежутке 0,2-0,3.

Таким образом, устойчивое снижение значений показателей текущей и абсолютной ликвидности, а также ряда других показателей, свидетельствуют о хроническом кризисе организации и об отложенной угрозе банкротства.

3) Расчет наличия кризиса результатов – коэффициент чистой выручки.

Коэффициент чистой выручки = (чистая прибыль + амортизация)/выручка от реализации [14; 125].

Коэффициент чистой выручки (по состоянию на 1 квартал 2018 г.) = (1810332 + 596577)/16382440 = 0,147

Коэффициент чистой выручки (по состоянию на 31.12.2017 г.) = (4932838 + 392425)/43020527 = 0,12

Коэффициент чистой выручки (по состоянию на 31.12.2016 г.) = (1824719 + 80681)/18107035 = 0,105

Значение коэффициента чистой выручки должно быть не менее 1. В нашем случае данный показатель менее 1, что характеризует нестабильное финансовое положение организации.

4) Расчет наличия скрытого кризиса – коэффициент общей рентабельности, коэффициент оборачиваемости запасов [47; 46].

Коэффициент общей рентабельности = чистая прибыль/валюта баланса.

Коэффициент общей рентабельности (по состоянию на 1 квартал 2018 г.) = 1810332/21671094 = 0,08

Коэффициент общей рентабельности (по состоянию на 31.12.2017 г.) = 4932838/14605321 = 0,337

Коэффициент общей рентабельности (по состоянию на 31.12.2016 г.) = 1824719/10631347 = 0,17

Значение данного коэффициента менее 0 будет свидетельствовать о снижении оборачиваемости запасов и падении объемов продаж.

Коэффициент оборачиваемости запасов = себестоимость реализованной продукции/товарно-материальные запасы [16; 73].

Коэффициент оборачиваемости запасов (по состоянию на 1 квартал 2018 г.) = 12179067/9269201 = 1,313

Коэффициент оборачиваемости запасов (по состоянию на 31.12.2017 г.) = 33337746/4399128 = 7,57

Коэффициент оборачиваемости запасов (по состоянию на 31.12.2016 г.) = 13233028/4271101 = 3,098

Чем выше данный коэффициент, тем меньше средств находится в наименее ликвидной группе активов.

Таким образом, модель экспресс-диагностики кризиса представляет собой сравнение нескольких вычисляемых показателей с нормативными или с заданными ограничениями, которые позволяют без существенных временных затрат определить состояние организации. В случае если показатель выше нормативного, рассчитывается следующий по очереди. Если величина показателя равна или ниже нормативной, то предварительно констатируется то состояние, которое на данный момент определяется. После данной диагностики следует точное определение стадии кризисного процесса или подробный расширенный анализ показателей [13; 210].

В приведенном выше случае, на примере АО «Дюрэй», были рассчитаны все показатели, несмотря на отклонения от нормативных единиц в худшую сторону.

3. Предварительная оценка масштабов кризисного финансового состояния компании.

Данная оценка проводится на основе анализа отдельных сторон кризисного развития организации за ряд предшествующих этапов. Данный этап может характеризовать [25; 79]:

- легкий финансовый кризис;

- глубокий финансовый кризис;

- катастрофический финансовый кризис (финансовая катастрофа).

Основываясь на теоретических положениях по диагностике финансового состояния организации, а также проведенном исследовании, критерии экспресс-диагностики рассматриваемой организации будут выглядеть следующим образом (табл.) [26; 16]:

Таблица. Критерии экспресс-диагностики

(ед.)

Скрытый кризис	Острый кризис	Хронический кризис	Банкротство
Коэффициент общей рентабельности <0	Коэффициент чистой выручки <1	Коэффициент текущей ликвидности <1,4	Коэффициент текущей ликвидности <1,2
		Коэффициент автономии <0,6	Коэффициент обеспеченности собственными средствами <0,1
		Коэффициент абсолютной ликвидности <0,3

Источник: Гаврилова О.А., Гнань А.Э.В. Процессный подход как метод антикризисного управления предприятием//Вестник Астраханского государственного технического университета. Серия: Экономика. – 2016. – №2. – С. 14-24

Значения основных показателей экспресс-диагностики относят АО «Дюрэй» к стадии банкротства или катастрофическому финансовому кризису.

Таким образом, система экспресс-диагностики обеспечивает раннее обнаружение признаков кризисного состояния организации и позволяет принять оперативные меры по их нейтрализации [15; 70]. Предупредительный эффект диагностики наиболее ощутим на стадии легкого финансового кризиса организации. При иных масштабах кризисного финансового состояния организации экспресс-диагностика обязательно должна дополняться системой фундаментальной диагностики [49; 25].

Фундаментальная диагностика финансового кризиса осуществляется по следующим основным этапам [43; 446]:

1. Систематизация основных факторов, обуславливающих кризисное финансовое развитие организации.

2. Проведение комплексного фундаментального анализа с использованием специальных методов оценки влияния отдельных факторов на кризисное финансовое развитие организации.

3. Прогнозирование развития кризисного финансового состояния организации под отрицательным воздействием отдельных факторов.

4. Прогнозирование способности организации к нейтрализации финансового кризиса за счет внутреннего финансового потенциала [20; 42].

5. Окончательное определение масштабов кризисного финансового состояния организации [29; 51].

Таким образом, фундаментальная диагностика финансового кризиса позволяет получить наиболее полное представление о масштабе кризисного финансового состояния организации [7; 50].

Результативность диагностического анализа финансового состояния АО «Дюрэй», проблемы, выявленные в процессе проведения данного анализа, а также направления повышения эффективности антикризисной политики организации будут рассмотрены в следующей главе.

3. Эффективность диагностики финансового состояния организации и совершенствование антикризисного управления (на примере АО «Дюрэй»)

3.1. Влияние диагностики на антикризисное управление организацией

Диагностический анализ АО «Дюрэй» помимо выявления финансового состояния организации определил ряд проблем, требующих решения, для эффективного антикризисного управления [34; 63]:

1. Проблемы распознавания предкризисных ситуаций.

Внутренними причинами возникновения кризиса в организации могут быть появившиеся диспропорции и нарушения равновесия между [50]:

- отдельными группами собственных и заемных средств и их размещением в основные и оборотные средства;

- объемом реализованной продукции и объемом производства;

- денежной составляющей выручки и объемом реализации продукции;

- объемами краткосрочных займов и доходами;

- ценой продукции на рынке и ее качеством;

- затратами на производство продукции и ее ценой;

- уровнем технического оснащения анализируемой организации и ее конкурентами;

- кредиторской и дебиторской задолженностями;

- объемами инвестиций и доходами по ним и т. д.

Внешними причинами возникновения кризиса в организации можно считать [44; 166]:

- увеличение уровня инфляции;

- нестабильность регулирующего законодательства;

- снижение уровня реальных доходов населения;

- рост безработицы;

- увеличение монополизма на рынке;

- усиление предложения товаров-субститутов и т.д.

Кроме того, выделяют следующие фазы кризиса организации [51]:

- уменьшение рентабельности и объемов прибыли;

- убыточность производства;

- истощение или отсутствие резервных фондов;

- неплатежеспособность.

Кризисные ситуации могут возникать на любой стадии деятельности организации, как в период становления и развития, так и в период стабилизации и расширения производства, а также при начале спада и т. д.

Таким образом, возникает необходимость своевременного выявления кризисных симптомов, обнаружения первых признаков наступающего кризиса, его характера [28; 204].

2. Методологические проблемы жизнедеятельности организации.

В отношении АО «Дюрэй» можно выделить ряд финансово-экономических проблем:

- низкий уровень прибыли;

- незначительные темпы роста основных экономических показателей;

- проблема автоматизации финансового учета.

3. Проблемы разработки управленческих решений.

Правильно организованная система управления может ослабить влияние кризиса и восстановить жизнеспособность организации с целью ее сохранения. Может произойти обновление организации при сохранении собственников и руководителей или реструктуризация компании (слияние, разделение, присоединение, выделение) [36; 123]. 

Неверно принятые управленческие решения могут стать причиной таких проблем, как:

- отсутствие обратной связи с потребителями;

- малая доля рынка сбыта;

- несоответствие требований в контрактах;

- задержки в поставках продукции;

- неорганизованная деятельность по работе с поставщиками;

- неэффективное использование производственных мощностей.

АО «Дюрэй» периодически сталкивается с вышеобозначенными проблемами, что требует систематизации в принятии управленческих решений.

4. Среднесрочная и долгосрочная перспективы.

Антикризисные меры должны быть направлены не только на ликвидацию текущих недостатков, но и принимать во внимание развитие организации в среднесрочной и долгосрочной перспективах [33; 105]:

- более оперативное принятие решений в краткосрочном временном периоде ускоряет восстановительные процессы, корректирует существующие механизмы формирования и распределения финансовых ресурсов;

- антикризисное управление в среднесрочном периоде носит, чаще всего, корректирующий характер и направлено на закрепление положительных начинаний краткосрочного периода;

- в стратегическом интервале принятие управленческих решений носит системный превентивный характер (Приложение 4).

Наибольший эффект от антикризисных мероприятий наблюдается в краткосрочном периоде из-за высоких затрат, направленных на восстановление финансового состояния организации, ее стабилизацию. Сравнительно ниже по величине эффективность мероприятий в среднесрочной перспективе, и еще меньше – в стратегической [17; 121].

Антикризисное управление в краткосрочном временном периоде помогает сконцентрировать усилия на обеспечении текущей платежеспособности организации, снижении разрывов между оттоком и притоком денежных ресурсов в его финансовую систему [19; 56]. Основными объектами управления в краткосрочном интервале являются: платежеспособность организации, структура оборотных активов, дебиторская задолженность. В среднесрочном временном периоде обычно переходят от повышения текущих показателей платежеспособности к оптимизации структуры активов организации и снижению величины краткосрочных обязательств [19; 57]. Антикризисное управление в долгосрочном интервале должно быть направлено на оптимизацию структуры источников финансирования организации, повышение рыночной активности для наращивания поступлений финансовых ресурсов [21; 116].

Последствия от неверно принятых решений наиболее сильно проявляются в краткосрочном временном отрезке антикризисного управления и могут быть катастрофическими в случае низкой их эффективности, ощутимыми в среднесрочном временном периоде и несущественными в стратегической перспективе [29; 51].

Таким образом, диагностика финансового состояния организации определяет ряд важных проблем, эффективное решение которых способствует устранению кризисной ситуации или скорейшему выходу из нее.

3.2. Предложения по повышению эффективности антикризисной политики организации

На современном этапе развития рыночной экономики и с учетом нестабильности мировой финансовой системы организациями применяется ряд мер для решения антикризисных проблем на всех уровнях и на всех этапах управления финансами. Несмотря на это определенные недостатки и нерешенные проблемы сохраняются. Организации, в том числе АО «Дюрэй», систематически сталкиваются с обозначенными в предыдущем параграфе проблемами, в связи с чем можно выделить мероприятия, направленные на повышение эффективности антикризисных мер [45; 99]:

1. Реструктуризация финансовой службы организации.

Финансовая служба организации должна отвечать за исполнение следующих обязанностей [53]:

- централизация финансовых функций (исключение дублирования определенных функций другими отделами, к примеру, отделом маркетинга);

- выполнение таких функций, в рамках управленческого учета, как управление задолженностью покупателей, затратами, финансовыми рисками, запасами, денежными потоками;

- своевременное выполнение аналитических расчетов, аудита и диагностики финансового состояния организации.

2. Разделение антикризисных целей организации на временные интервалы.

Руководство организации должно учитывать краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный периоды при определении антикризисных целей.

Учитывая вышеизложенное, антикризисные цели организации предполагается разделить на следующие [41; 62]:

1) Краткосрочный период:

- обеспечение необходимого уровня платежеспособности;

- поддержание ликвидности баланса;

- увеличение притока финансовых средств;

- оптимизация расходов;

- временное приостановление долгосрочных проектов.

2) Среднесрочный период:

- поддержание сбалансированной структуры активов;

- снижение текущих краткосрочных обязательств;

- восстановление деловой и рыночной активности;

- уменьшение стоимости и/или обслуживания источников финансирования;

- диверсификация активов.

3) Долгосрочный период [33; 103]:

- обеспечение сбалансированной структуры капитала;

- увеличение акционерной (рыночной) стоимости;

- повышение конкурентных рыночных позиций организации;

- создание стратегических финансовых резервов;

- корректировка существующей стратегии развития.

3. Консалтинговые услуги.

Консалтинг – деятельность особых фирм, заключающаяся в консультировании производителей, продавцов, покупателей по определенному кругу вопросов экономики, финансов, внешнеэкономических связей, создания и регистрации компаний, исследования и прогнозирования рынка товаров и услуг, инноваций [40; 86].

Антикризисный консалтинг может стать причиной создания эффективной стратегии, удачной модернизации структуры организации, и в конечном счете – оптимизации деятельности.

Возможна следующая структура оптимизационных кризисных действий, предлагаемых консалтинговой фирмой [54]:

1) Оптимизация затрат:

- аудит затрат, структурирование издержек по категории (к примеру, «необходимые», «необязательные», «необходимо индивидуальное решение в зависимости от ситуации»);

- анализ альтернативных вариантов (изменение условий закупок, аренды);

- поиск решений по новым проектам (выйти из проекта, сохранить, расширить проект, перенести срок его запуска);

- оптимизация персонала (сокращение, пересмотр функциональных обязанностей, изменение систем оплаты труда и мотивации и т.д.);

- пересмотр бюджетов на рекламу, логистику;

- контроль текущего уровня запасов и дебиторской задолженности.

2) Поиск направлений повышения производительности труда [36; 124]:

- уменьшение потерь времени;

- снижение затрат;

- оптимизация бизнес-процессов и т.д.

3) Обеспечение увеличения объема продаж:

- активизация сбыта;

- поиск новых сегментов сбыта и т.д.

4) Отладка механизмов управления организацией.

5) Оптимизация и формализация организационной структуры.

6) Развитие управления знаниями [42; 205]:

- создание системы наставничества;

- внедрение корпоративных баз знаний с использованием одной из доступных технологий.

На данном этапе АО «Дюрэй» принимаются следующие меры антикризисного управления, с учетом обозначенных выше проблем и рекомендаций [52]:

1. Утверждение нового Устава организации в соответствии с Федеральным законом от 5 мая 2014 г. №99-ФЗ «О внесении изменений в главу 4 части первой Гражданского кодекса Российской Федерации и о признании утратившими силу отдельных положений законодательных актов Российской Федерации».

2. Реструктуризация компании [9; 22].

Упразднены две должности, занимающиеся управлением финансами, Генеральный директор и Исполнительный директор, и введена должность Директор.

3. Обновление должностных инструкций сотрудников с целью исключения дублирования определенных функций разными отделами.

4. Обращение в консалтинговую фирму и проведение внешнего аудита.

Проведение внешнего аудита может способствовать выявлению и сокращению общей суммы финансовых обязательств, уровня финансовых рисков в своей деятельности, уровня текущих затрат, а также положительному изменению финансовых показателей, несмотря на отрицательное влияние отдельных факторов [33; 107].

По итогам проведенного аудита было выражено мнение с оговоркой [52]:

1) В Отчете о финансовых результатах за 2017 г. АО «Дюрэй» занижена строка 2350 «Прочие расходы» на сумму 96 тыс. руб.

2) В Отчете о финансовых результатах не раскрыта информация о базовой прибыли (убытке) на акцию (строка 2900) и о разводненной прибыли (убытке) на акцию (строка 2910).

Результаты, полученные в ходе проведения внешнего аудита, АО «Дюрэй» использует с целью выявления кризисных ситуаций и своевременного принятия антикризисных мер.

Таким образом, дальнейшая реализация обозначенных мероприятий может способствовать развитию и укреплению финансового состояния организации, в том числе и эффективному антикризисному управлению.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Построение новой модели российской экономики, ее сложное положение, возрастающая острота вопросов финансовых отношений предполагают изменение системы антикризисного регулирования, совершенствование способов и методов воздействия на экономические и социальные процессы.

Кроме того, среди современных проблем экономики Российской Федерации одной из ключевых является значительное увеличение финансовой неустойчивости организаций, их неспособность эффективно функционировать в текущих условиях [29; 47].

Таким образом, проблема антикризисного управления организациями является одной из самых актуальных в российской экономике.

Предпосылки возникновения кризисных ситуаций являются результатом взаимодействия многочисленных факторов. В связи с этим, кризисы можно определить по признакам их проявления – наиболее значимым критериям, параметрам функционирования системы, свидетельствующим о наличии несбалансированности, острых диспропорциях в ней [38; 57].

Одним из основных понятий антикризисного управления деятельностью организации является выявление кризиса. Интенсивность кризисного процесса пропорциональна возможностям выявления кризиса и обратно пропорциональна результативности данного обнаружения [42; 202]. Поэтому необходимо определять симптомы кризиса до его появления, чтобы предотвратить его наступление или переход в более острую фазу. В связи с этим, знание стадии кризиса, на которой находится организация, может способствовать принятию более эффективных управленческих решений по выведению ее из этого состояния.

На основе анализа взглядов отечественных и зарубежных экономистов на проблемы действующей практики применения антикризисных мер в данном исследовании была предпринята попытка предложить теоретическое обоснование необходимости преобразований в системе антикризисного управления и выявить основные элементы механизма их реализации и совершенствования.

В ходе данной работы был проведен анализ финансового состояния АО «Дюрэй»:

1. Анализ основных экономических показателей.

Данный анализ выявил увеличение показателей выручки, себестоимости продаж и чистой прибыли за определенный период.

2. Проведение экспресс-диагностики.

Экспресс-диагностика направлена на расчет и анализ следующих показателей:

- характеризующие стадию банкротства (коэффициент текущей ликвидности и коэффициент обеспеченности собственными средствами);

- кризис ликвидности (коэффициент текущей ликвидности, коэффициент автономии, коэффициент абсолютной ликвидности);

- наличие кризиса результатов (коэффициент чистой выручки);

- наличие скрытого кризиса (коэффициент общей рентабельности, коэффициент оборачиваемости запасов).

По результатам экспресс-диагностики финансовое состояние АО «Дюрэй» было отнесено к стадии банкротства или катастрофическому финансовому кризису.

Анализ финансового состояния АО «Дюрэй» позволил выделить ряд проблем, требующих незамедлительного решения:

1. Проблемы распознавания предкризисных ситуаций – своевременное выявление кризисных симптомов.

2. Методологические проблемы жизнедеятельности компании – решение финансово-экономических вопросов.

3. Проблемы разработки управленческих решений – систематизация в принятии управленческих решений.

4. Проблема учета среднесрочной и долгосрочной перспектив – развитие компании в среднесрочной и долгосрочной перспективах.

Мероприятия, направленные на устранение данных недостатков, начали реализовываться АО «Дюрэй» с 2017 г. и включают следующие составляющие:

1. Утверждение нового Устава организации.

2. Реструктуризация компании.

Несмотря на принимаемые компанией меры, эффективность реализуемых антикризисных методов несущественна, что предполагает разработку более действенных способов антикризисного управления:

1. Дальнейшая реструктуризация финансовой службы организации.

2. Разделение антикризисных целей компании на временные отрезки.

3. Обращение к услугам консалтинговых фирм.

На данном этапе АО «Дюрэй» начинает постепенно реализовывать рекомендуемые способы улучшения управления организацией:

1. Обновление должностных инструкций сотрудников с целью исключения дублирования определенных функций разными отделами.

2. Обращение в консалтинговую фирму и проведение внешнего аудита, способствующего выявлению кризисных ситуаций и своевременному принятию антикризисных мер.

Учитывая имеющуюся систему антикризисного управления АО «Дюрэй» и используя в комплексе предложенные способы по ее усовершенствованию, компания может прибыльно функционировать с минимальным риском.

Таким образом, формирование эффективной системы антикризисного управления организацией в соответствии с ее краткосрочными, среднесрочными и стратегическими целями, а также требованиями финансового законодательства Российской Федерации, обеспечит оптимальное соотношение между доходностью, приемлемым для организации уровнем риска и стабильностью ее деятельности.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

I. Законодательные и нормативные акты

1. Арбитражный процессуальный кодекс Российской Федерации.

2. Гражданский кодекс Российской Федерации.

3. Федеральный закон от 26.12.1995 г. №208-ФЗ «Об акционерных обществах» (с изм. от 29.12.2014 г. №451-ФЗ).

4. Федеральный закон от 26.10.2002 г. №127-ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)» (с изм. от 13.07.2015 г. №215-ФЗ).

5. Федеральный закон от 02.10.2007 г. №229-ФЗ «Об исполнительном производстве» (с изм. от 10.03.2016 г. №7-П).

II. Учебники, учебные пособия, монографии

6. Абрамов Н.М., Бежовец А.А. Антикризисное управление. – Барнаул, 2015. – 30-32 с.

7. Алферов В.Н. Трансформация антикризисного управления в современных экономических условиях. – М., 2016. – 46-51 с.

8. Бежовец А.А., Соколова А.Н. Диагностика кризисного состояния предприятия. – Барнаул, 2015. – 14-16 c.

9. Гусев В.И. Антикризисное управление. – М., 2014. – 20-22 с.

10. Жариков В.В., Жариков И.А., Евсейчев А.И. Антикризисное управление предприятием. – Тамбов, 2015. – 94-97 с.

11. Жарковская Е.П., Бродский Б.Е., Бродский И.Б. Антикризисное управление. – М.: Омега-Л, 2014. – 148-154 с.

12. Зимин Н.Е. Диагностика финансового состояния предприятия. – М.: УМЦ Триада, 2016. – 189-194 с.

13. Зуб А.Т. Антикризисное управление. – М.: Юрайт, 2014. – 208-225 с.

14. Каймакова М.В. Антикризисное управление. – Ульяновск, 2014. – 125-132 с.

15. Коротков Э.М. Антикризисное управление. – М.: Юрайт, 2016. – 68-113 с.

16. Меткин М.В. Особенности управления кризисными ситуациями. – Спб., 2014. – 70-73 с.

17. Пилипчук В.В. Антикризисное управление. – Владивосток: ТИДОТ ДВГУ, 2016. – 119-121 с.

III. Статьи из периодической печати

18. Абросимова Ю.С. Антикризисное управление муниципальными предприятиями//Экономика и управление в XXI веке. – 2017. – №5. – С. 7-12.

19. Аймурзина Б.Т., Берстембаева Р.К., Мукашева Г.М. Совершенствование форм и методов антикризисного управления предприятием при угрозе банкротства//Путь науки. – 2015. – №3. – С. 54-56.

20. Артамонов Д.А. Антикризисное управление: технология комплексного реформирования предприятия//Наука о человеке: гуманитарные исследования. – 2016. – №1. – С. 36-43.

21. Бараненко С.П., Бусыгин А.К. Теоретико-методологические основы управления финансовой устойчивостью предприятия//Экономика и социум: современные модели развития. – 2015. – №7. – С. 99-117.

22. Бжассо А.А. Зарубежный опыт антикризисного управления экономикой//Современные тенденции в экономике и управлении: новый взгляд. – 2018. – №28. – С. 46-60.

23. Бутенко Д.В., Бутенко Л.Н., Бугрий Р.С., Кошечкин Я.С. Моделирование систем антикризисного управления на основе гомеостатического подхода//Современные проблемы науки и образования. – 2015. – №3. – С. 425.

24. Валиева Л.Р. Диагностика финансового состояния предприятия как основа для принятия решений в системе антикризисного управления//Сборник материалов XIV Международной научно-практической конференции. – 2016. – С. 39-42.

25. Воробьев А.А. Методика внедрения проектного подхода в действующую систему антикризисного управления промышленным предприятием//Эффективное антикризисное управление. – 2015. – №4. – С. 76-81.

26. Гаврилова О.А., Гнань А.Э.В. Процессный подход как метод антикризисного управления предприятием//Вестник Астраханского государственного технического университета. Серия: Экономика. – 2016. – №2. – С. 14-24.

27. Глухова Д.В. Построение антикризисной политики управления предприятиями пищевой промышленности СКФО//Теория и практика общественного развития. – 2015. – №5. – С. 191-198.

28. Жукова Т.М., Кондратьева К.С. Современные особенности применения экономических моделей диагностики вероятности наступления банкротства юридических лиц//Вестник Пермского университета. Юридические науки. – 2018. – №1. – С. 197-205.

29. Ильичева О.В., Михайлова А.А. Сущность и содержание антикризисного управления//Вестник НГИЭИ. – 2017. – №11. – С. 47-52.

30. Кальчук М.С. Значение антикризисного управления в современном мире//Научно-техническое и экономическое сотрудничество стран АТР в XXI веке. – 2018. – №2. – С. 255-260.

31. Канкиа Н.О. Процесс разработки стратегии финансового оздоровления предприятия//Стратегии бизнеса. – 2015. – №2. – С. 56-59.

32. Кулакова А.А., Серочудинов Е.С. Оценка путей выхода организации из кризиса//Академический вестник. – 2016. – №3. – С. 78-84.

33. Лунгу А.Г. Оценка параметров внешней среды в системе антикризисного управления предприятием//Регион: системы, экономика, управление. – 2016. – №1. – С. 101-107.

34. Манушин Д.В. Проблемы антикоррупционного и антикризисного управления российской экономикой и меры по их решению: институциональный аспект//Актуальные проблемы экономики и права. – 2016. – №1. – С. 56-65.

35. Морозова Н.И., Курченков В.В. К вопросу о необходимости создания концептуальной модели антикризисного управления муниципальным образованием//Стратегия устойчивого развития регионов России. – 2017. – №23. – С. 148-151.

36. Моховикова А.А., Сороколет И.И. Особенности мотивации персонала в условиях кризиса//Межвузовский сборник научных трудов. – 2015. – №1. – С. 122-125.

37. Новоселова С.А., Истомина О.А. Анализ финансового состояния при процедуре банкротства: законодательный аспект//Аграрный научный журнал. – 2016. – №8. – С. 82-86.

38. Новосельцева Е.Г., Бессалов В.А. Развитие антикризисного управления в современной России//Известия Волгоградского государственного технического университета. – 2017. – №11. – С. 54-57.

39. Окрушко В.Я. Методологические основы менеджмента кризисных состояний организации//Вектор науки Тольяттинского государственного университета. – 2017. – №1. – С. 139-143.

40. Пацукова И.Г. Основные направления антикризисного консалтинга для российских предприятий//Сборник научных трудов вузов России «Проблемы экономики, финансов и управления производством». – 2017. – №35. – С. 84-92.

41. Поповский Ю.Н., Хошгияфех Р. М. А. Формирование организационно-экономического механизма антикризисного управления инновационными предпринимательскими структурами//Известия Московского государственного технического университета МАМИ. – 2016. – №2. – С. 59-63.

42. Санакоева Д.К., Мисхожев Э.Р. Сущность и область применения упреждающего антикризисного управления в условиях нестабильной рыночной среды//Известия Горского государственного аграрного университета. – 2017. – №2. – С. 201-206.

43. Сасин В.С. Роль государства в антикризисном управлении субъектами рыночной экономики//Вестник Белгородского университета кооперации, экономики и права. – 2016. – №1. – С. 443-448.

44. Синдяева М.Г. Понятийный аппарат антикризисного управления организацией//Экономика и управление в XXI веке: тенденции развития. – 2016. – №16. – С. 162-167.

45. Скуба Р.В., Ветюгова Е.А. Бережливое производство как метод антикризисного управления//Вестник Владимирского государственного университета им. А.Г. и Н.Г. Столетовых. Серия: Экономические науки. – 2018. – №1. – С. 98-101.

46. Тюкавкин И.Н. Факторы повышения эффективности функционирования промышленных предприятий//Актуальные вопросы экономических наук. – 2015. – №42. – С. 142-149.

47. Хомякова А.А. Оценка успешности антикризисного управления предприятием на основе сбалансированной системы показателей//Известия высших учебных заведений. Серия: Экономика, финансы и управление производством. – 2017. – №1. – С. 43-47.

48. Швецов Ю.Г., Сабельфельд Т.В. Теория диагностики финансовой несостоятельности предприятий//Проблемы учета и финансов. – 2016. – №2. – С. 19-25.

49. Щапова А., Рущицкий И.Е., Воронина А.Б. Анализ процедур банкротства во Франции, Германии, Англии и России//Молодежь и наука. – 2017. – №2. – С. 25.

IV. Интернет-ресурсы

50. Гуманитарно-правовой портал – www.psyera.ru

51. Научно-популярный портал, Буквы – www.bukvi.ru

52. Сайт АО «Дюрэй» – www.duray.ru

53. ФинЭкАнализ – www.1fin.ru

54. Центр управления финансами – www.center-yf.ru

Приложение 1

Устойчивость факторов макроэкономической среды к циклическим кризисам

Факторы макросреды	Устойчивы к кризисам	Неустойчивы к кризисам
Государственно-политические	Система государственного регулирования предпринимательской деятельности	-
Экономические	Порядок налогообложения, производительность труда	ВВП, инфляция, уровень безработицы, процентная ставка, платежный баланс, норма накопления, нормы накопления, сбережения и потребления
Социально-демографические	Стиль жизни, привычки, нравственные и этические нормы, религиозные нормы, половозрастная структура населения	Уровень жизни различных групп населения
Международные	-	Крупные политические события, войны, природные и техногенные катастрофы и т.д.
Научно-технологические	Техника, технология	-
Правовые	Нормативно-правовые акты	-
Природно-географические	Физическая среда, климатические условия и т.д.	-

Устойчивость факторов микроэкономической среды к циклическим кризисам

Факторы микросреды	Устойчивы к кризисам	Неустойчивы к кризисам
Поставщики	Поставщики трудовых ресурсов (службы занятости, учебные заведения и т.д.)	Поставщики сырья и материалов, оборудования, энергии, капитала (банки, акционеры, некоммерческие организации, связанные с бизнес-структурами)
Потребители	-	Домохозяйства, предприятия-производители, фирмы-посредники, бюджетные организации, иностранные потребители различного институционального статуса
Конкуренты	-	Конкурирующие продавцы, товары-заменители, покупатели, новые конкуренты
Контактные аудитории	Государственные учреждения регулирования и надзора предпринимательской деятельности, СМИ, институты гражданского общества (профсоюзы, гражданские группы общественного мнения и т.д.), местное сообщество (общины, религиозные организации и т.д.)	-
Рынок рабочей силы	Кадры необходимой специальности, уровень образования, стоимость рабочей силы	-

Источник: Лунгу А.Г. Оценка параметров внешней среды в системе антикризисного управления предприятием//Регион: системы, экономика, управление. – 2016. – №1. – С. 101-107.

Приложение 2

Источники экономического кризиса в сфере перенакопления капитала

Формы перенакопления капитала в условиях экономического кризиса

Перенакопление денежного капитала (увеличение количества денег, не вложенных в производство)

Перепроизводство товарного капитала (рост объемов нереализованной продукции)

Перенакопление производительного капитала (увеличение недогрузки производственных мощностей, рост безработицы)

Финансовый кризис

Рост издержек, падение/рост цен, снижение прибыли

Источник: Кулакова А.А., Серочудинов Е.С. Оценка путей выхода организации из кризиса//Академический вестник. – 2016. – №3. – С. 78-84.

Приложение 3

Этапы развития кризиса в организации

Этапы развития кризиса

Управление в состоянии банкротства

Реактивное управление

Упреждающее управление

Стратегическое управление

Режимы функционирования системы управления экономической устойчивостью организации на различных этапах развития кризиса

Режим сохранения экономической устойчивости

Режим восстановления экономической устойчивости

Антикризисное управление

4 ЭТАП

Непреодолимый кризис

3 ЭТАП

Преодолимый кризис

2 ЭТАП

Скрытый кризис

1 ЭТАП

Потенциальный кризис

Источник: Санакоева Д.К., Мисхожев Э.Р. Сущность и область применения упреждающего антикризисного управления в условиях нестабильной рыночной среды//Известия Горского государственного аграрного университета. – 2017. – №2. – С. 201-206.

Приложение 4

Сравнительный анализ механизма антикризисного управления организацией с позиции фактора времени

Параметр сравнения	Антикризисное управление в краткосрочном временном интервале (до 4-6 месяцев)	Антикризисное управление в среднесрочном периоде (до 6-12 месяцев)	Антикризисное управление в стратегической перспективе (до 1-3 года)
Характер принятия управленческих решений	Оперативный	Корректирующий	Системный, превентивный
Расходы на финансирование мероприятий	Значительные	Высокие	Относительно невысокие
Применяемый инструментарий	Ограниченный	Достаточно разнообразный	Широкий
Наиболее значимые объекты управления	Платежеспособность, финансовые ресурсы	Структура активов, краткосрочных обязательств	Структура источников финансирования, рыночная активность
Последствия от неверно принятых решений	Катастрофические	Ощутимые	Не существенные
Приоритетные области	Операционная деятельность	Операционная и финансовая деятельность	Операционная, инвестиционная и финансовая деятельность
Ответственность и ключевая роль в принятии управленческих решений	Руководство организации, ключевые сотрудники	Руководство, ключевые сотрудники, начальники отделов	Основная часть персонала
Ожидаемый эффект от принимаемых решений	Высокий	Средний	Невысокий

Источник: Глухова Д.В. Построение антикризисной политики управления предприятиями пищевой промышленности СКФО//Теория и практика общественного развития. – 2015. – №5. – С. 191-198.