Основы управления конфликтами в проектной среде

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Жизнедеятельность любого коллектива неразрывно связана с ситуациями, когда сталкиваются идеи, жизненные позиции, цели и просто желания некоторых частей коллектива или отдельных его представителей, как на линейных уровнях, так и по вертикали. С одной стороны обычное бытовое понимание конфликта изначально предполагает изрядную долю негатива, однако он же помогает выявить слабые места в личностных и производственных отношениях коллектива предприятия, что благоприятно сказывается на стратегии планирования персонала в целом.

Таким образом, очевидно, что управление конфликтами является важным средством эффективного менеджмента. Кроме того, проблемы управления конфликтами в проектной среде актуальны еще и потому, что проект является разновидностью организационной системы и имеет повышенный уровень конфликтности в частности потому, что сочетает в себе признаки, как инструментальной, так и субъектной систем. Также важной характеристикой проекта является множественность его участников и заинтересованных лиц, имеющих свои интересы и пользующихся своими средствами для достижения целей, которые могут конфликтовать друг с другом.

Актуальность проблемы управления конфликтами в проекте определяется тем, что проект как разновидность организационной системы обладает повышенным уровнем конфликтностью не только потому, что сочетает свойства инструментальных и субъектных систем, но и потому, что проект характеризуется множественностью его участников и заинтересованных лиц, каждый из которых имеет свои собственные интересы и цели, противоречащие и конфликтующие друг с другом. Современные проекты осуществляются в среде, характеризующейся недостаточностью и размытостью административных полномочий, что не просто создает предпосылки для возникновения конфликтов, но является средой, предполагающей перманентное наличие конфликтных ситуаций. Кроме того, в проекте возникают конфликты на уровне исполнительного органа управления проектом – команды, связанные с тем, что на момент начала проекта члены команды не имеют совместного опыта работы, единства взглядов и представлений о целях проекта, технологиях и методах их достижений. Следовательно, можно утверждать, что проект является не только средой, но и источником возникновения организационных конфликтов. Специфические характеристики проекта как организационной среды, связанной с постоянно высоким уровнем конфликтности, определяют наличие особого вида конфликтов – проектных конфликтов, обладающих специфическими особенностями. В таких условиях многие традиционные методы управления конфликтами становятся неадекватными. Проект требует выработки особых инструментов управления проектными конфликтами, основанных на использовании специфических организационных методов и процедур, позволяющих интегрировать цели и интересы всех участников проекта, находить эффективный выход из конфликтных ситуаций, как на уровне партнерских взаимоотношений в проекте, так и на уровне взаимодействия членов команды проекта.

Объект: управление конфликтами.

Предмет: управление конфликтами в проектной среде.

Цель исследования: проанализировать управление конфликтами в проектной среде.

Задачи:

1) раскрыть сущность понятия «Проект»;

2) выделить основные стадии жизненного цикла проекта;

3) изучить конфликты в команде проекта;

4) обосновать управление конфликтами в командном взаимодействии;

5) провести анализ управления конфликтами в проектной среде;

6) разработать рекомендации по управлению конфликтами.

В процессе исследования были использованы методы группировки, классификации, абстрагирования, формализации, аналогии, моделирования.

Теоретической основой написания курсовой работы послужили законодательные и нормативно-правовые акты, учебники и учебные пособия, статьи в периодической печати, таких авторов как: Алавердов А.Р., Арчибальд Р., Баскакова О.В., Бугаков В.М., Козодаев М.А., Козырев Г.И., Минцберг Генри, Мелихов Ю.Е., Моргунов Е.Б., Оксинойд К. Э., Розина Е. В., Осипов Г. В. Панфилова А.П., Потемкин В.К., Полковников А.В., Дубовик М.Ф., Подласый И.П., Репина Е.А., Светлов В.А., Светлов В. А., Степанов Е.И., Сулимова Т., Тихонова О.И., Эбнер М., Франк Г.

Практическая база исследования: ВЛ-Телеком, расположенного по адресу: г. Владимир, Батурина, 39. Специализация организации: услуги телефонной связи во Владимире и услуги системного администрирования во Владимире.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ
КОНФЛИКТАМИ В ПРОЕКТНОЙ СРЕДЕ

1.1 Проект и жизненный цикл проекта

Проект (в инженерной деятельности) (англ. Design от лат. Designare - размечать, указывать, описывать, изобретать) - целостная совокупность моделей, свойств или характеристик, описанных в форме, пригодной для реализации системы (SEBoK) [12, c.54].

Проект (в управленческой деятельности) (англ. Project от лат. Projectus - брошенный вперёд, выступающий, выдающийся вперёд) - временное предприятие, направленное на создание уникального продукта, услуги или результата (PMBOK) [13, c.15].

Проекты как системная деятельность обладают рядом структурных выражений. Это и структура участников реализации, и организационная структура, и информационная.

Жизненный цикл проекта как последовательность этапов, протяженных во времени, выражает генезис реализации от замысла до закрытия проектной задачи.

Понятие цикла жизнедеятельности широко распространено в современности. Любое органическое явление, будь то продукт, компания, рынок или планета, подчиняется закономерностям жизненного цикла (ЖЦ).

Жизненный цикл проекта (ЖЦП) состоит из полного набора последовательных фаз. Фазы или этапы обретают число и названия, которые определяются, исходя из методологии выполнения работ, потребностей контроля со стороны компании или пула субъектов хозяйственной деятельности, занятых в проекте (см. рис.1).

Жизненный цикл проекта достаточно часто применяется для того, чтобы своевременно принимать взвешенные управленческие решения: идем дальше или нет. Для этого проект делится на этапы. На выходе с каждого этапа имеются точки принятия решений – вехи. Для них применяется даже специальное понятие – gate (ворота, шлюз). Назначаются руководители высшего звена, которые отвечают за перевод с одной фазы на другую. Они дают авторизацию разрешения перехода на каждую следующую фазу.

Рисунок 1 - Обобщенная последовательность фаз ЖЦП [16, c.34]

Самый обобщенный вариант предполагает четыре основные фазы жизненного цикла проекта, реализуемые последовательно [13; 14; 15; 16; 17; 18].

1 Формирование концепции.

2 Разработка.

3 Реализация.

4 Завершение.

Данные стадии жизненного цикла проекта предваряет процедура его запуска, а окончательной точкой является событие закрытия. Такое содержание ЖЦП применимо к большинству проектов. В отдельных областях жизненные циклы обладают отраслевой спецификой. Например, у фармацевтов свои основные этапы ЖЦ, у строителей – свои особенности, у IT-компаний этапы также уникальны.

Сначала следует концептуальная фаза, в ходе нее большие деньги не вкладываются. Концептуальные модели прорабатываются в форме «пилота», производится анализ и решается, стоит, делать проект или не стоит. Допустим, цели, и содержание будущего мероприятия руководство устроили, положительное решение принято. Далее выполняется рабочий анализ ТЗ и разработка детальной проектной документации. Реализация – самый дорогой этап выполнения уникальной задачи.

Стадия завершения предполагает сдачу результатов в эксплуатацию. Важным моментом для успеха всего комплекса работ является точка перехода от проектной фазы к фазе производственной эксплуатации продукта [19; 21; 23; 24]. Следует отметить, что переход от инвестиционной фазы к операционной деятельности должен сопровождаться четким механизмом передачи ответственности от PM пользователю продукта или созданных активов.

Таким образом, проект - это работы, планы, мероприятия и другие задачи, направленные на создание уникального продукта (устройства, работы, услуги) [16, c.36]. Выполнение проекта составляет проектную деятельность. Проект имеет свой жизненный цикл, включающий 4 фазы: формирование концепции, разработка, реализация и завершение проекта.

1.2 Команда проекта, её формирование

Проект как форма организации деятельности предусматривает такое явление, как командная работа. Каждый участник проекта решает индивидуальные задачи, которые ставит менеджер проекта, но есть задачи, которое могут быть решены исключительно в коллективном взаимодействии.

Формирование команды проекта – важная часть предстартовой подготовки и существенный блок работы в период реализации проекта [11, c.88].

Команда проекта выполняет две основные функции. Во-первых, ее действия направлены на решение задачи проекта: поиск информации, выработку решений, участие в итоговых обсуждениях и т.д. Во-вторых, команда действует в поддержку руководителя проекта и товарищей (важнейшее здесь – умение слушать, поддерживать и ободрять других).

Эффективность команды следует определять, как соотношение результата решенной задачи и совокупности усилий, направленных на создание команды и руководство. Экономическая целесообразность командных методов работы далеко не всегда позволяет применять их. Но особенности проектной задачи весьма благоприятны для успешности командной деятельности.

Формирование и управление проектной командой – трудоемкие и дорогостоящие мероприятия. Затрачивается время, средства на планирование и подбор участников команды. Сформированную группу необходимо развить до командного уровня, а затем управлять ею, что также влечет определенные издержки.

Руководитель команды должен все выполнить правильно и в нужные моменты времени вкладывать энергию в построение командного духа. В таком случае Университет не заставит себя ждать, а лучшие черты команды проявятся. Основные особенности команды проекта и ее отличия от рабочей группы представлены в таблице на рис.2.

Рисунок 2 - Основные особенности команды проекта [16, c.40]

При реализации проекта очень важны моменты прорывных решений и действий, когда усилия участников мобилизуются. В командном коллективе, в силу его природы, проще сгенерировать инновационные идеи. Команда проекта способна лучше решать замысловатые проблемы и задачи, возникающие на стыке отраслевых и управленческих компетенций [14, c.25]. Возможностей смелых, вероятно, даже рисковых решений у проектной команды больше, чем у каждого ее члена в отдельности, так как в совокупности в команде сильнее опыт и видение ситуации.

Продолжим список особенностей командной работы [2, c.54]:

- совместно легче выходить из запутанных тупиковых ситуаций;

- более рационально распределяются роли, уменьшаются межличностные трения;

- возникают психологические преимущества: ощущение товарищеской поддержки, чувство гордости за совместные достижения, признание в коллективе;

- обеспечивается прямой доступ к информации без искажений;

- особенности участников команды, всплывающие в форме недостатков, быстро переводятся в конструктивное русло;

- члены команды оперативно извлекают уроки из допущенных ошибок;

- команда способна легко переработать и впитать внешнюю инициативу, идеи, помощь, обращая их на пользу общему делу;

- если кто-то из членов команды начинает испытывать неуверенность, это быстро фиксируется и компенсируется.

Формирование команды проекта описано отдельным процессом, отвечающим за подбор и набор ее членов. Основным результатом процесса рассматривается описание и руководство отбором членов команды с закреплением сфер ответственности за создание результативной команды [5, c.27]. Далее представляется визуальная модель процесса набора команды проекта (рис.3).

Рисунок 3 - Процессная диаграмма потока данных
набора команды проекта [2, c.57]

Подбор команды, набор ее членов для успешного функционирования требуют учета нескольких обстоятельств. Первое, что следует учитывать, – это возможное противодействие функциональных руководителей отбору у них сотрудников для участия в команде (неважно, частично или в полном объеме). Менеджер проекта должен быть готовым проводить результативные переговоры с должностными лицами компании и уметь оказывать на них влияние.

В ходе набора команды ее человеческие ресурсы должны стать достаточными, чтобы срыва проектной задачи не произошло. Способность набора людей, обладающих необходимыми компетенциями и потребной численностью – одна из важнейших характеристик руководителя [16, c.60]. Любые ограничения в решении задачи набора являются субъективной иллюзией, поскольку общий состав внутренних и внешних возможностей надлежит считать неисчерпаемым. Существенен только вопрос цены ресурсов. Входами в процесс набора команды являются: план управления человеческими ресурсами, факторы среды компании и активы процессов организации [4, c.13]. Набор команды производится либо исключительно самим руководителем, либо с привлечением службы персонала, а также внешних рекрутинговых агентств, исходя из результатов плана и внутрикорпоративных возможностей. Подбор команды осуществляется по результатам анализа решений набора на основе множества критериев, таких как [2, c.55]:

- доступность;

- расходы;

- опыт;

- способности;

- знания;

- навыки;

- отношение;

- международные факторы.

Таким образом, для подбора и набора членов команды важен вопрос статуса проекта. Также значение имеет, какая организационная структура проектной деятельности сложилась в компании. Важнейшие для стратегической реализации проекты получают особый статус, а проект-менеджер – полный карт-бланш на привлечение любого необходимого ему персонала. Реалии российской практики управления проектами в организациях коммерческо-производственного типа таковы, что приоритет проекта может только усугубить имеющиеся противоречия. Для менеджера проекта в стратегическом плане большое значение имеют гармоничные отношения с функциональными руководителями. Отбирая под свой проект лучших специалистов, легко нажить «недоброжелателей», которые завтра могут оказаться пользователями продуктов новых проектных задач. Поэтому подбор участников команды – весьма деликатный вопрос, несмотря на всю жесткость сроков, и требований к качеству его решения.

1.3 Конфликты в команде проекта

Для начала дадим определение понятию «Конфликт».

Конфликт — это:

1. Антагонистическое взаимодействие сторон или отсутствие согласия между сторонами [6, c.24].

2. Процесс взаимодействия между сторонами, в котором одна из сторон воспринимает другую, как ту, что негативно влияет (или пытается влиять) на то что важно для первой стороны [22, c.78].

Как показывают исследования трудозатрат в области управления проектами основную часть рабочего времени менеджеры проектов тратят на решение проблем взаимодействия внутри команды проекта и взаимодействия между участниками (юридическими лицами) проекта [Rachana Thariani, Timothy Kloppenborg]. Построение оптимальных, устойчивых конструкций взаимоотношений в коллективе является одним из самых значимых, приоритетных и трудоемких процессов в управлении проектами. Чем меньше внутренние противоречия, внутренняя напряженность в команде, тем меньше внутренние сопротивление в коллективе процессам взаимодействия и выше устойчивость, жизнеспособность проекта, организации в целом.

Для конфликтов проектной деятельности характерны локальные масштабы, которые обычно поддаются разрешению через прямые управленческие воздействия.

Когда различные люди объединяются в одну команду, конфликт практически неизбежен. Это может быть конфликт, основанный на личностных или профессиональных отношениях. Однако не все конфликты вредны. Иногда конфликт раскрывает лучшие качества людей и помогает построить взаимопонимание между ними. Но когда конфликт начинает вредить сплоченности команды и ставить под угрозу общие цели, то тогда он становится основанием для тревоги. Именно поэтому конфликт нужно правильно выявлять, анализировать и улаживать.

С момента инициации проекта и до его завершения, менеджер проекта и проектная команда постоянно находятся в «конфликтном окружении», несмотря на то, как воспринимается сам конфликт, как зло или как благо [6, c.30]. Поэтому важно понимать какие основные источники конфликтов в проектах существуют.

К основным относятся [7, c.16]:

1) конфликт через приоритеты - связан с тем, что мысли участников проекта про последовательность выполнения работ и задач различаются;

2) конфликты через административные процедуры - связаны с теми нормативно-регулятивными правилами которые регламентируют то, как управлять проектом, какие документы должны создаваться и в каком формате;

3) конфликты через технические решения - связаны с техническими вопросами в процессе реализации проекта;

4) конфликты через человеческие ресурсы - постоянный конфликт проекта, связан с набором персонала в команду проекта из функциональных подразделений компании;

5) конфликты через стоимость - связаны с вопросами выделения дополнительных бюджетов, расценкой на работы, оплатой работы подрядчикам и т.д.;

6) конфликты через календарный план проекта - связаны со спорами вокруг сроков выполнения работ, их последовательностью, взаимозависимостью и т.д.

7) межличностные конфликты - связаны с несогласием между участниками на личностном уровне.

Указанные выше источники конфликтов, просматриваются в течении всего жизненного цикла проекта в той или иной мере. И во всех случаях именно менеджер проекта ответственен за «разруливание» возникающих спорных ситуаций.

1.4 Управление конфликтами в командном взаимодействии

В настоящем параграфе рассмотрим модели управления конфликтами, которые можно использовать и когда применять ту или иную модель согласно определенных источников конфликта [6, c.40].

Таких моделей пять [22, c.89]:

1) избегание: когда стороны, видя проблему, стараются не акцентировать внимание на ее существовании и просто игнорируют ее наличие. Модель применяется, когда затраты на решение проблемы превышают ущерб от самой проблемы, а так же когда проблема не принципиальна для участников;

2) приспособление: когда одна из сторон, полностью принимает требования второй стороны, в ущерб собственным интересам. Модель применяется, когда более важен вопрос отношений с участниками конфликта и вопрос не столь принципиальный. Так же может применяться, когда политически более важно «Проиграть битву, но выиграть войну». Или когда силы конфликта не равны и ущерб от «борьбы» может быть достаточно сильный. Оба варианта не решают конфликт и в дальнейшем это может перерасти в более существенный конфликт с серьезными последствиями.

3) принуждение: когда одна из сторон пользуясь силой (власти, физической и т.д.) принуждает к своему решению другие стороны. Применяется, когда необходимо достаточно быстро принять решение или действия и ущерб от затягивания решений может быть значительным.

4) компромисс: Когда стороны конфликта пытаются найти общее решение, но уступая по каким то своим интересам, отказываясь от них. Модель применяется, когда силы конфликта более-менее равны, а также когда есть заинтересованность в отношениях и не хочется применять силу для решения проблемы.

5) сотрудничество: эта модель приводит к выигрышу всех сторон конфликта. Зачастую при применении этой модели, стороны стараются посмотреть на проблему намного шире и найти дополнительные варианты решения проблемы, при этом формулировка первичной проблемы изменяется. Модель применяется, когда есть достаточно времени для поиска обоюдовыгодных решений и для сторон важно найти именно такое решение [7, c.89].

Рис. 4 показывает, какая модель применяется, в зависимости от ориентации на своих или чужих целях в рамках конфликта.

Рисунок 4 – Применение модели управления конфликтами в командном взаимодействии [22, c.89]

Суммируя вышесказанное, отметим, что руководитель проекта закладывает фундамент для функционального конфликта, четко распределяя роли и ответственность, определяя цели или общее видение и используя стимулы для премирования за сотрудничество.

Управляющие проектами должны уметь распознавать даже неявные разногласия. Им нужно быть в курсе всего, что связано с работой над проектом, чтобы выявить малейшие проблемы, которые позже могут перерасти в крупные конфликты. Чувство юмора и внимание к тому, что лучше для проекта, снимает все разногласия, которые могут вспыхнуть в проектной команде.

ГЛАВА 2. ПРАКТИЧЕСКОЕ ИССЛЕДОВАНИЕ
ПО УПРАВЛЕНИЮ КОНФЛИКТАМИ В СРЕДЕ ПРОЕКТА

2.1 Краткая характеристика предприятия

Исследование проводилось на базе: ВЛ-Телеком, ООО, телекоммуникационная компания, г. Владимир.

Адрес: г. Владимир, Батурина, 39

Специализация организации:

Услуги телефонной связи во Владимире;

Услуги системного администрирования во Владимире.

Вид деятельности предприятия: Интернет, связь, информационные технологии, компьютеры, бытовая техника, офисная техника.

Директор организации Общество с ограниченной ответственностью «ВЛ-Телеком» Беляев Вадим Иванович.

Реквизиты организации:

Организационно-правовая форма: Общества с ограниченной ответственностью

Идентификационный номер налогоплательщика (ИНН): 3328466172

Основной государственный регистрационный номер (ОГРН):

1093328003724

Общероссийский классификатор предприятий и организаций (ОКПО):

89779861

Собственность: Частная собственность

Дата регистрации: 2009-09-29

Регистратор: Инспекция Федеральной налоговой службы по Октябрьскому району г. Владимира.

На рис.5 представлена организационная структура управления компанией.

Рисунок 5 – Организационная схема управления ВЛ-Телеком

При данной структуре управления назначение функциональных служб заключается в подготовке для линейных руководителей данных, чтобы те в свою очередь могли принять компетентное управленческое решение или производственное. Ниже можно наблюдать пример организационной структуры, рассматриваемой выше.

Кадровый состав предприятия представлен в таблицы 1.

Таблица 1 - Кадровый состав ВЛ-Телеком за 2013-2015 годы

Персонал	2013 год	2014 год	2015 год
ИТР	50	50	50
Служащие	100	100	100
Промышленно-производственный персонал	180	180	180
Рабочие	210	200	210
Ученики	10	10	10
Всего	550	540	550

Основные экономические показатели деятельности предприятия за три последних года: объем реализованных услуг, проекты, себестоимость реализованных услуг, прибыль от реализации услуг, других видов деятельности, уровень рентабельности.

Укрупнено проанализируем современное экономическое состояние предприятия с помощью таблицы 2.

Таблица 2 – Динамика экономических показателей, характеризующих деятельность предприятия

Показатели	Годы			Абсолютное отклонение, (+,-)		Темп роста, %
	2013	2014	2015	2014 от 2013 гг.	2015 от 2014 гг.	2014 от 2013 гг.	2015 от 2014 гг.
1	2	3	4	5	6	7	8
1 Выручка, тыс.руб.	4338213	6272664	8095688	+1,45	+1,30	144,6	129,1
2 Полная себестоимость услуг (включая управленческие и коммерческие расходы), тыс.руб.	4059856	5661595	6261823	+1,40	+1,11	139,5	110,6
3 Прибыль, тыс.руб.	235071	552161	1759831	+2,35	+3,19	234,9	318,7
4 Чистая прибыль, тыс.руб.	36570	324796	1130817	+8,88	+3,48	888,1	348,2
5 Среднесписочная численность персонала, чел.	550	540	550	-1,82	+1,02	98,2	101,9
6 Основные средства (среднегодовая стоимость), тыс.руб.	2837501	3471768	4212675	+1,22	+1,21	122,4	121,3
7 Оборотные средства (среднегодовая стоимость), тыс.руб.	947438	943654	1015623	-0,40	+1,08	99,6	107,6
8 Среднегодовая стоимость имущества, тыс.руб.	2908298	3574461	4598887	+1,23	+1,29	122,9	128,7
9 Материальные затраты, тыс.руб.	1838765	1849164	2339831	+1,00	+1,27	100,57	126,53
10 Выработка на одного работающего, тыс.руб.	1825,66	1494,96	1267,47	-1,81	-1,53	81,9	84,8

Продолжение таблицы 2

Показатели	Годы			Абсолютное отклонение, (+,-)		Темп роста, %
	2013	2014	2015	2014 от 2013 гг.	2015 от 2014 гг.	2014 от 2013 гг.	2015 от 2014 гг.
1	2	3	4	5	6	7	8
11 Затраты на рубль выручки, руб.	0,94	0,91	0,77	-3,19	-1,54	96,8	84,6
12 Фондоотдача, руб.	1,53	1,81	1,92	+1,18	+1,06	118,3	106,1
13 Материало-отдача, руб.	4,11	3,53	1,31	-1,41	-6,23	85,9	37,1
14 Оборачиваемость оборотных средств, в разах	4,58	6,65	7,97	+1,45	+1,20	145,2	119,8
15 Рентабельность услуг, %	5,79%	9,75%	28,10%	+1,68	+2,88	168,4	288,2
16 Рентабельность активов по чистой прибыли, %	0,32%	2,70%	7,77%	+8,44	+2,88	843,8	287,8

Согласно таблице 2 динамика основных экономических показателей деятельности предприятия в целом на 2015 год положительная, о чем свидетельствуют коэффициенты темпов роста с п.10 по п. 14. Рентабельность услуг (работ) и активов по чистой прибыли составляет 288,2% и 287,8% в 2015 году, абсолютный прирост соответственно 2,88.

2.2 Описание проекта

Суть проекта заключалась в выстраивании процесса управления инцидентами (выявление сбоев в работе ИТ-ресурсов и контроль за их устранением) и его полной автоматизации в интересах крупной телекоммуникационной компании с общей численностью персонала в несколько тысяч пользователей, работающих в нескольких десятках офисов. В таблице 3 дано краткое описание некоторых инструментов. Их перечень может показаться довольно очевидным, однако они приносят реальную пользу участникам проектов и способствуют их успешной реализации.

Таблица 3 - Наиболее востребованные инструменты проектного офиса

Инструменты	Описание
Информационная система(IT-решение, обеспечивающее поддержку планирования,  отчетности, информирования, анализа и пр.)	Может быть решением с разным функциональным наполнением. Для быстрого решения базовых задач можно ограничиться интегрированными с системами календарного планирования интернет- и/или интранет-порталом, посредством которого обеспечиваются процессы планирования и мониторинга проекта / программы. Позволяет ключевым участникам проектов / программ «видеть» актуальную информация в удобном для анализа и принятия решений виде.
Система контроля исполнения поручений	Несистемный инструмент управления проектом, позволяющий «включать» «ручной» режим управления для решения оперативных вопросов. Основные интересанты — высшее руководство. Позволяет фиксировать поручения, вести историю соответствующих документов, контролировать исполнение, проводить анализ исполнения в различных разрезах.
Система управления совещаниями	Система, регулирующая процедуры и правила подготовки и проведения совещаний по проекту / программе.  Включает шаблоны ключевых документов (повестка, материалы к совещанию, протокол и пр.). Полезность может быть увеличена в случае применения совместно с системой контроля исполнения поручений
Система показателей и модель оценки достижения целей проекта / программы  на основе фактических данных	Способствует соблюдению критерия полноты при планировании перечня мероприятий. Позволяет соотнести выполняемые мероприятия с достижением целей проекта. Обеспечивает возможность построения прогнозов по достижению целей проекта с учетом данных о фактической реализации мероприятий и критичности возникающих отклонений
Разноуровневое планирование(формирование  календарных планов с детализацией,  соответствующей уровню контроля)	Подход, предусматривающий формирование системы взаимосвязанных иерархических планов (например, директивного плана, рабочих планов и координационного плана). Позволяет (за счет мониторинга исполнения рабочих планов и использования координационного плана) выявлять проблемы по ключевым аспектам (директивный план) на ранних этапах Требует затрат временных ресурсов на формирование, регулярную актуализацию и мониторинг рабочих (детальных) планов.
Шаблоны основных документов: календарные  планы, формы для сбора отчетности, для работы с рисками и проблемами	Инструмент, обеспечивающий и облегчающий решение задач планирования, сбора отчетности и др.  Позволяет ускорить и унифицировать формирование планов по проектам, обеспечивает такую структуру отчетности, при которой возможны различные уровни детализации сведений

Продолжение таблицы 3

Инструменты	Описание
Методические рекомендации по разработке календарных планов (на основе шаблонов)	Позволяют участникам быстро понять подходы к процессам календарного планирования, повысить качество формируемых планов и снизить нагрузку на проектный офис в части поддержки процесса календарного планирования
Система аналитических отчетов	Содержит информацию в «свернутом» (агрегированном) виде. Позволяет видеть проблемы и переходить от одного уровня детализации данных к другому (Drill down / Drill up). Должна иметь как IT-, так и документарную реализацию (не путать с электронными (файлами) и бумажными документами)
Система развития специалистов проектного  офиса	Представляет собой, в том числе: сформированные требования к компетенциям, навыкам, знаниям специалистов проектных офисов; набор программ обучения практического характера (примеры реальных проектов, кейсы, работа в группах и пр.); участниками могут быть как действующие специалисты проектного офиса, так и специалисты, включаемые в работу проектного офиса при его расширении

Проект имел несколько важных особенностей.

Первая особенность заключалась в том, что проект был начат в самый разгар формирования организационно-штатной структуры ИТ-службы компании. Ранее в составе компании фактически имелось несколько ИТ-служб, разделенных по потребительскому признаку, - биллинг, автоматизация, телефония, периферия и др. Причем каждая ИТ-служба обеспечивала весь цикл работ для потребителя - от внедрения до эксплуатации и поддержки ИТ-инфраструктуры. Наличие нескольких ИТ-служб и отсутствие четкой координации между ними по применяемым технологиям и решениям, неимение общей стратегии развития приводили к огромным накладным расходам и вносило дезорганизацию в работу ИТ-инфраструктуры. В связи с этим руководство компании приняло решение о создании единой ИТ-службы. Организационно-штатное деление внутри нее было осуществлено не по потребительскому, но по функциональному признаку - внедрение, эксплуатация и так далее. Вторая особенность проекта заключалась в привлечении внешней компании, взявшей на себя управление проектом. Подобное обстоятельство не является необычным, но в рамках рассматриваемого случая этот факт вызвал серьезные осложнения.

2.3 Исследование конфликтов в среде проекта по фазам жизненного цикла проекта

Для начала рассмотрим более подробно причины, которые стали предпосылками конфликтных ситуаций в данном проекте, а также методы их разрешения.

Причина 1. Не определены роль и полномочия внешней управляющей компании. Роль внешней компании, управляющей проектом, не была четко и однозначно определена (факторы от среды проекта). Данный факт создал благоприятную почву для множества разногласий в части полномочий, ответственности и обязанностей участвующих сторон - внешней управляющей компании и исполнителя. В частности, внешняя управляющая компания практиковала чередование исполняемых ею ролей: постановщика задачи, поставщика решения и приемщика результатов. При этом нарушался фундаментальный принцип ответственности в проекте, а именно: исполнителю со стороны внешней управляющей компании директивно навязывались метод и инструментарий решения некоторой задачи, при этом ответственность за сроки и результат полностью сохранялась за исполнителем.

Ситуация осложнялась стилем руководства в компании-заказчике, при котором довести до понимания управленцев всю некорректность и риски существовавшего положения дел было чрезвычайно трудно. То есть у руководства компании была односторонняя картина происходящего. Все это приводило к формированию неверной предметной области (scope) проекта и принятию заведомо неоптимальных решений, реализация которых была тяжеловесна, а использование - неудобно.

Решение. В сложившихся со стороны исполнителя условиях были выполнены следующие конструктивные действия, направленные на ликвидацию конфликтной ситуации [7, c.77]:

- протоколирование всех значимых встреч и принимаемых решений, что обеспечивало исполнителю юридическую защиту при неизбежных разборах;

- установление прямого контакта с руководством заказчика, с целью доведения до него альтернативной точки зрения.

Действенным методом для снижения рисков, обусловленных неопределенностью статуса внешней управляющей компании, было разделение ответственности за результат реализованного решения между ней и исполнителем.

Последствия осуществленных действий стали явными при анализе причин неуспеха первого этапа проекта. Несмотря на неудовлетворительный для компании-заказчика итог, была очевидна последовательная позиция исполнителя, вынужденного реализовывать проект в заведомо неэффективных условиях. В итоге второй этап проекта стартовал после пересмотра полномочий сторон в пользу исполнителя.

Причина 2. Отсутствие единого адекватного постановщика задач. При детальном рассмотрении выяснилось: подобная ситуация стала возможной из-за того, что у компании-заказчика на тот момент отсутствовал фактический консолидированный авторитетный постановщик задач (факторы от среды проекта) - менеджер, который в рамках реализуемого проекта мог бы сформулировать необходимую предметную область и действительные ограничения проекта, исходя из реальных интересов и требований всех задействованных подразделений компании. Практика показала, что уровень компетенции внешней управляющей компании не соответствовал запросам заказчика, ее авторитет и знание внутренней ситуации в компании оказались недостаточными для выявления лидера, выступающего в качестве постановщика задачи. С учетом всех особенностей рассматриваемого проекта становилось очевидным, что роль постановщика задач будет возложена на руководителя департамента эксплуатации, фигуру, оптимально сочетающую в себе спектр необходимых личных и профессиональных качеств и максимальное знание внутренних бизнес-процессов компании. Отсутствие такого лица обнаружилось еще на начальной стадии формирования оргштатной структуры ИТ-службы заказчика. На тот момент служба эксплуатации не имела руководителя.

При этом из-за специфики слияния нескольких ранее автономных ИТ-служб в единую структуру сама служба эксплуатации оказалась "незащищенной" по самым критическим функциональным направлениям. Специалисты, ранее разделенные "по системам" и выполнявшие полный цикл работ от внедрения до эксплуатации и поддержки, теперь осуществляли только внедрение тех же систем. Служба эксплуатации столкнулась с необходимостью срочного набора и обучения нового персонала. В силу всех этих обстоятельств процесс внедрения еще долго не мог реализоваться в полную силу.

Решение. Здесь исполнитель имел возможность влиять на ситуацию, в отличие от ситуации с первым фактором. Внутри службы эксплуатации были выявлены постановщики задач и объединены в группу. Кроме того, исполнитель затратил достаточно времени и сил на взаимодействие со специалистами внешней управляющей компании с целью повышения их профессионального и предметного уровней.

Причина 3. Неоптимальный состав рабочей группы. Следствием длительного пребывания ИТ-службы в стадии формирования стало то, что состав рабочей группы не был тщательно подобран. Группа не включала всех заинтересованных, но при этом включала незаинтересованных (но принимающих решения) участников. Это факторы, связанные со средой проекта и с особенностями внедрения. Отрицательным результатом непродуманного состава группы была чрезвычайно непродуктивная деятельность, сопровождаемая рисками принятия неоптимальных решений для конечных пользователей процесса и автоматизированной системы. Это непременно должно было повлечь за собой недовольство с их стороны полученными результатами.

Решение. Методом воздействия на этот риск стало выявление истинных заинтересованных участников рабочей группы и акцент на их мнении. Кроме того, было проведено обучение ключевых участников и пользователей системы автоматизации основам предметной области проекта.

Результаты управляющих воздействий.

К сожалению, рассмотренные выше факторы привели к закономерным результатам. В выстраивании процесса управления инцидентами закончился первый этап. Выяснилось, что полученный результат не вполне соответствует реальным потребностям заказчика, и в первую очередь подразделений службы эксплуатации. При участии руководства ИТ-службы ситуация была проанализирована, после чего полномочия распределили между сторонами (внешней управляющей компанией и исполнителем). Затем был окончательно сформирован департамент эксплуатации. Между новым руководством департамента и специалистами исполнителя был достигнут оптимальный уровень взаимодействия, согласован порядок реагирования на возникающие затруднения (риски).

Роль внешней управляющей компании была преобразована: теперь ее основными функциями стали координация взаимодействия участников проекта со стороны заказчика и оказание им консалтинговой помощи. Во время периодических трехсторонних рабочих встреч анализировались трудности, возникающие в ходе проекта, которые трактовались как риски, оценивалось влияние риска на ход проекта, разрабатывались меры по его минимизации. В ходе подобных рабочих встреч не возникало конфликтных ситуаций - с согласия руководителей заказчика и исполнителя условия, зафиксированные в контрактных обязательствах, были скорректированы взаимовыгодным образом. Так были нивелированы все три фактора.

Из не столь критичных моментов, ставших причинами конфликтных отношений для данного проекта, хотелось бы также отметить следующие.

1. Различия в процедурах управления проектом между внешней управляющей компанией и исполнителем (проектные факторы). Различия заключались в неодинаковом понимании функциональных обязанностей участников команды проекта, порядка организации информационного обмена и прочее. Со стороны внешней управляющей компании непосредственной причиной конфликта стало отсутствие ее должной активности и усилий по обеспечению работ, проводимых исполнителем на территории заказчика. Работы затруднялись или задерживались из-за недостаточной готовности технических средств и информированности сотрудников заказчика. В таких условиях исполнитель был вынужден применить проактивное управление сотрудниками заказчика, что вызвало сопротивление со стороны внешней управляющей компании. С появлением руководителя службы эксплуатации, который взял на себя эти функции, ситуация нормализовалась.

2. Межличностные конфликты (межличностные факторы), возникающие как внутри общей проектной команды, так и при взаимодействии исполнителей с сотрудниками заказчика. Это сильно затрудняло получение необходимой информации для реализации проекта и принятия оптимальных решений по проекту. Методом разрешения конфликтных отношений такого рода стало недопущение смешения рабочих и личных вопросов; по возможности - замена исполнителей.

2.4 Рекомендации по управлению конфликтами
в рассматриваемом проекте

Структурные методы управления конфликтной ситуацией разнообразны по точке приложения воздействия и эффективны по результату.

К основным методам относят.

Детальное разъяснение требований и результатов работы. Эффективный метод, гарантированно предотвращающий даже возможность деструктивного конфликта. Методика сводится к детальному разъяснению, какие именно результаты ждет руководство организации от каждого работника и подразделения в целом. Чем детальней и адресней проработаны полномочия, обязанности и ответственность, а также конкретно оговорена политика, правила и процедуры, тем эффективней будет управление такими конфликтами.

Интеграция и координация. При возникновении спорных вопросов между работниками, они могут предложить принять решение своему общему начальнику – в данном случае иерархия успешно используется для управления возникшим конфликтом, так как подчиненные выполняют указания своего руководителя. Хорошие результаты при конфликтных ситуациях между различными подразделениями дает введение в структуру организации дополнительного участка работ, призванного координировать совместные действия спорщиков.

Единая суперцель организации. Интересный метод управления конфликтами – создание единой сверхцели, требующей усилий всех членов организации. Совместная работа для ее достижения объединяет и сближает коллектив.

Использование вознаграждения. Применение систематических вознаграждений для поощрения сотрудников, способствующих достижению общих целей организации, помогает работникам определить позитивное направление при конфликтной ситуации.

Таким образом, нами были предложены практические мероприятия по управлению конфликтами при разработке проекта ВЛ-Телеком.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Согласно проведенного исследования были сделаны следующие выводы по работе.

Проект - это работы, планы, мероприятия и другие задачи, направленные на создание уникального продукта (устройства, работы, услуги). Выполнение проекта составляет проектную деятельность. Проект имеет свой жизненный цикл, включающий 4 фазы: формирование концепции, разработка, реализация и завершение проекта.

Проект как форма организации деятельности предусматривает такое явление, как командная работа.

Формирование команды проекта – важная часть предстартовой подготовки и существенный блок работы в период реализации проекта. Разногласия и конфликты естественны в проектной команде во время работы над проектом. Разногласия возникают по поводу приоритетов, распределения ресурсов, качества работы, решения возникающих проблем и т.д.

Основные источники конфликтов в проектах: конфликт через приоритеты - связан с тем, что мысли участников проекта про последовательность выполнения работ и задач различаются; конфликты через административные процедуры - связаны с теми нормативно-регулятивными правилами; конфликты через технические решения - связаны с техническими вопросами в процессе реализации проекта; конфликты через человеческие ресурсы - постоянный конфликт проекта, связан с набором персонала в команду проекта из функциональных подразделений компании; конфликты через стоимость - связаны с вопросами выделения дополнительных бюджетов, расценкой на работы, оплатой работы подрядчикам и т.д.; конфликты через календарный план проекта - связаны со спорами вокруг сроков выполнения работ, их последовательностью, взаимозависимостью и т.д.; межличностные конфликты - связаны с несогласием между участниками на личностном уровне.

Модели управления конфликтами, которые можно использовать и когда применять ту или иную модель согласно определенных источников конфликта: избегание; приспособление; принуждение; компромисс; сотрудничество.

В практической части курсовой работы был проведен анализ управления конфликтами в проектной среде на базе предприятия: ВЛ-Телеком, ООО, телекоммуникационная компания, г. Владимир, занимающегося услугами телефонной связи и услугами системного администрирования во Владимире.

Проектом компании ВЛ-Телеком было выстраивание процесса управления инцидентами (выявление сбоев в работе ИТ-ресурсов и контроль за их устранением) и его полной автоматизации в интересах крупной телекоммуникационной компании с общей численностью персонала в несколько тысяч пользователей, работающих в нескольких десятках офисов.

Проект имел несколько важных особенностей, указанных в п.п. 2.2 курсовой работы.

Далее было проведено исследование конфликтов в среде проекта по фазам жизненного цикла проекта: определены причины проекта, ситуации и решения.

Предложены следующие рекомендации по управлению конфликтами в рассматриваемом проекте:

1) детальное разъяснение требований и результатов работы;

2) интеграция и координация;

3) единая суперцель организации;

4) использование вознаграждения.

БИБЛИОГРАФИЯ

1. Алавердов А.Р. Управление персоналом: Учебное пособие / А.Р. Алавердов, Е.О. Куроедова, О.В. Нестерова. - М.: МФПУ Университет, 2013. - 192 c.
2. Арчибальд Р. Управление высокотехнологичными и проектами / Пер. с англ. Е. Мамонтова, А. Баженова, А. Арефьева.. — М.: ДМК Пресс, 2010. – 345 с.
3. Баскакова О.В. Экономика предприятия (организации): Учебник / О.В. Баскакова, Л.Ф. Сейко. - М.: Дашков и К, 2013. - 372 c.
4. Бугаков В.М. Управление персоналом: Учебное пособие / В.П. Бычков, В.М. Бугаков, В.Н. Гончаров; Под ред. В.П. Бычкова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 237 c.
5. Козодаев М.А. Аутсорсинг управления проектами: что должен знать заказчик и уметь поставщик // Инициативы XXI века. — 2010. — №2. — C. 27–30.
6. Козырев Г.И. Конфликтология: Учебник. – М.:ИНФРА-М, 2010. – 304с.
7. Конфликтология. М.: Проспект, 2013. - 176 c.
8. Минцберг Генри. Менеджмент: природа и структура организаций глазами гуру / Генри Минцберг; пер. с англ. О.И.Медведь. - М. : ЭКСМО, 2009. - 463 с.
9. Мелихов Ю.Е.Управление персоналом: портфель надежных технологий: учеб.-практ. пособие / Ю.Е.Мелихов, П.А.Малуев; Изд.-торг. корпорация "Дашков и К". - 2-е изд. - М.: Дашков и К, 2010. - 342 с.
10. Моргунов Е.Б. Управление персоналом:21 исследование, оценка, обучение: Учебник для бакалавров / Е.Б. Моргунов. - М.: Юрайт, 2011. - 561 c.
11. Оксинойд К. Э., Розина Е. В. Управление персоналом: теория и практика. Управление социальным развитием и социальная работа с персоналом организации. М.: Проспект, 2013. - 674 c.
12. Осипов Г. В. Менеджмент: учебник / Г. В. Осипов, В. А. Лисичкин, Н. Д. Корягин. – М.: НОРМА, ИНФРА-М, 2011. – 528 с.
13. Основы менеджмента. Учебно-методическое пособие./ сост. Е. В. Тюрюханова, И. С. Долгополова. – Иркутск.: Изд-во БГУЭП, 2012. – 92 с.
14. Панфилова А.П. Инновационные технологии: Активное обучение: учебное пособие для учреждений высшего профессионального образования / А. П. Панфилова. - 3-е изд., испр. - М. : Академия, 2012. - 191 с.
15. Потемкин В.К. Управление персоналом: учеб. для студ. вузов, специализирующихся на менеджменте организации, экономики труда и упр. персоналом / В.К.Потемкин. - М.: Питер, 2010. - 426 с.
16. Полковников А.В., Дубовик М.Ф. Управление проектами. — М.: Эксмо, 2010. — 528 с.
17. Подласый И.П. Педагогика [Текст] : Учебник по дисциплине "Педагогика и психология" (Ч. 1 "Педагогика") для вузов по непедагогических спец. / И. П. Подласый. - 2-е изд., перераб. и доп. - Электрон. текстовые дан. - М. : Юрайт, 2012. - 574 с.
18. Репина Е.А. Основы менеджмента: Учебное пособие / Е.А. Репина. - М.: Академцентр, 2013. - 240 c.
19. Светлов В.А. Введение в конфликтологию: учеб. пособие /В.А. Светлов.-М.: ФЛИНТА:НОУ ВПО «МПСУ», 2014.-528 с.
20. Светлов В. А. Современный словарь по конфликтологии /В.А. Светлов.-М.: ФЛИНТА:НОУ ВПО «МПСУ», 2014. – 1432 с.
21. Современный менеджмент: учебник / под ред. М. Максимова, В. Я. Горфинкеля. – М.: Вузов. Учебник, ИНФРА-М, 2012. – 299 с.
22. Степанов Е. И. Современная конфликтология: Общие подходы к моделированию, мониторингу и менеджменту социальных конфликтов. М.: ЛКИ, 2012. - 178 c.
23. Сулимова Т. Технологии урегулирования конфликтов / Т. Сулимова// Социальная политика и социальное партнерство. – 2011. – № 9.– С. 24-32.
24. Тихонова О.И. Межкультурный подход к проблеме внутрисемейных отношений / О.И. Тихонова // Ученые записки Таврического национального университета им. В. И. Вернадского. Серия «Философия. Культурология. Политология. Социология». – 2012. – Том 24 (65), № 1-2. – С. 244-252
25. Эбнер М., Франк Г. Предпринимательская ориентация в организации. Внутреннее предпринимательство [Текст] : пер. с нем. / - Харьков : Гуманит. Центр, 2010. - 283 с.