Содержание:

Введение

В современных условиях разработку мер социально-экономической политики, в том числе и политики занятости населения, невозможно обеспечить без соответствующего теоретического осмысления и обоснования. Вопросы занятости являются одними из важнейших в числе макроэкономических, социальных, и, в конечном счете, политических проблем общества.

В настоящее время в России остро встает проблема занятости населения, связанная с конкурентной борьбой за рабочие места, требующие профессионализма, знаний и мастерства. Одним из путей решения проблем занятости населения является развитие социально ориентированного предпринимательства. Данная тема очень актуальна, т.к. согласно общемировым тенденциям, за малым бизнесом - будущее в обеспечении занятости населения, ведь он дает значительное увеличение не только новых рабочих мест, снижение безработицы, но и ощутимые результаты в развитии экономики страны.

В настоящее время государственная политика по отношению к малому предпринимательству в Российской Федерации только формируется, определяются ее цели, направления, механизмы реализации. Сделаны лишь первые, не всегда верные и последовательные шаги на пути формирования целостной политики поддержки и развития малого бизнеса и создания механизма ее реализации.

Цель данной курсовой работы состоит в изучении кадровой стратегии предпринимательской деятельности, в частности, малого предпринимательства, и выявлении путей ее совершенствования.

Для достижения поставленной цели были определены следующие задачи:

1. рассмотреть теоретические взгляды на кадровую политику как специфическую часть стратегии предпринимательства;
2. раскрыть содержание и основополагающие принципы кадровой стратегии на предприятиях малого бизнеса в современных условиях;
3. обосновать, что занятость населения в малом предпринимательстве является одним из основных факторов развития экономики страны;

1. Кадровая политика и кадровая стратегия

Важными элементами системы управления персоналом являются кадровая политика и кадровые стратегии.

Кадровая политика — система целей, принципов и вытекающих из них форм и, методов, правил, норм и критериев работы с кадра­ми, принятых в организации и соответствующих стратегии бизнеса.

Кадровая стратегия — набор основных принципов, правил и це­лей работы с персоналом с учетом стратегии бизнеса, организацион­ной структуры, кадрового потенциала, кадровой политики.

Цель кадровой политики — обеспечение оптимального баланса процессов обновления, сохранения и развития необходимого качест­венного и количественного состава кадров организации в соответст­вии с потребностями бизнеса.^[1]

Кадровая стратегия, или стратегия управления персоналом, бази­руется на кадровой политике и стратегии развития организации и но­сит долгосрочный характер. Разработка стратегии управления персо­налом состоит в определении основных направлений действий, ресур­сов, временных параметров, комплекса мероприятий по реализации выбранного курса действий.

Следует отметить, что кадровая стратегия существенно зависит от стадии жизненного цикла организации. Функционирование организа­ции в общем виде проходит через ряд стадий, включая формирова­ние организации, ее интенсивный рост, период стабильного функцио­нирования, определенный спад (требующий определенного преобразо­вания, реформирования, реструктуризации, как структуры, так и биз­неса) и последний этап — преобразования (возрождения) или ликвидации. В соответствии с этими стадиями жизненного цикла ор­ганизации меняются стратегии бизнеса и кадровые стратегии. В таблице № 1(приложение №1), приведены общие подходы к соответствию стадий жизненного цикла организации, стратегии бизнеса и требований к кадровой стра­тегии.^[2]

В завершение рассмотрим специфику основных направлений кад­ровых стратегий в зависимости от стратегий бизнеса таблица № 2, приложение №2). Одним из важнейших аспектов организации в приложении к управлению персоналом является организационная культура, под которой подразумевается интегральная, достаточно регламентирован­ная, данная на языке определенной типологии характеристика орга­низации, которая включает такие характеристики, как принятые и разделенные всеми работниками нормы; принципы, способы распределения власти; принятый в организации стиль руководства, спло­ченность и связанность работников организации; характерные спосо­бы организации и протекания взаимодействия (т. е. процессов — ко­ординации, коммуникации, деятельности по разрешению конфликтов и принятию решений, налаживанию внешних связей); организация ролевого распределения, а также такие элементы, как система ценно­стей, образцы поведения, способы оценки результатов, типы управле­ния. Организационная культура является мощным стратегическим инструментом, позволяющим ориентировать персонал на общие цели и результаты.^[3]

Организация управления персоналом — это структура системы ра­боты с персоналом в организации, включающая два основных компо­нента:

• собственно кадровую службу;

• руководителей сотрудников в иерархической системе организации. Таким образом, организация работы в значительной степени сво­дится к проблеме распределения соответствующих компетенции меж­ду кадровой службой и непосредственными руководителями.

Методы управления персоналом организации — это способы воз­действия на коллективы и отдельных работников с целью осуществ­ления координации их деятельности в процессе производства. Харак­теристика методов приведена в таблице № 3 (приложение №3).^[4]

2. Проблемы кадрового обеспечения малых предприятий

С чем связаны кадровые проблемы малого бизнеса:
По данным Министерства образования и науки, в 2016/2017 учебном году в российских ВУЗах обучаются порядка 6 млн. студентов. Еще с советских времен получение высшего образования трактуется как обязательное условие жизненного успеха, хотя в современных экономических условиях это не более чем стереотип. Высшее образование перестало быть преимуществом хотя бы потому, что в стране появилось слишком много людей с дипломами ВУЗов. 
В результате порядка 17% молодых специалистов непосредственно после окончания ВУЗа вообще не могут трудоустроиться (для сравнения — со средним профессиональным образованием таковых 9%, с начальным профессиональным — 5%), а по учебной специальности работают не более 47% выпускников. Конечно, в 90-х годах доля работающих не по специальности достигала 80%, однако те времена давно прошли — Россия уже на новой ступени развития. 
Кадровые проблемы малого и среднего бизнеса упираются в ограниченную эффективность высшего образования. 
К слову, дисбаланс между расчетной потребностью и фактическим выпуском специалистов с ВО в России уже признан на государственном уровне. Об оторванности высшей школы от потребностей экономики говорится немало, тому способствует и общее снижение качества высшего образования вслед за его массовизацией, и слабая ориентация ВУЗов на формирование наиболее актуальных производственных компетенций, и низкий платежеспособный спрос на квалифицированные кадры, и ряд других причин. Все это определяет крах очередного стереотипа советской эпохи: предприятие ожидает от ВУЗа готовых специалистов, а ВУЗ, в свою очередь, готовит кадры для последующей работы исключительно по полученной специальности. ^[5]

Принимая решение о необходимости получения непременно высшего образования, наши абитуриенты все еще ориентированы на престижную высокооплачиваемую профессию и карьерный рост. Однако в крупный бизнес, по существующим оценкам, попадает не более 22% выпускников, а большинство (41%) устраивается сегодня на работу в сфере малого и среднего предпринимательства, где их изначально высокие амбиции и явно завышенные зарплатные ожидания сталкиваются с далеко не дружественными реалиями. Впрочем, в крупном бизнесе в последнее время ситуация также меняется не в лучшую сторону: зарплаты на позиции, на которые претендуют выпускники, не всегда выше, а условия труда и перспективы роста, как ни странно, подчас мало отличаются от тех, что предлагает МСБ. Впрочем, в обоих случаях вчерашние студенты, а ныне — амбициозные сотрудники снова попадают за парту, только на этот раз за неусвоенные уроки жизни двоек не ставят — либо штрафуют, либо увольняют. Так что в отношении кадров и крупный, и малый и средний бизнес находятся «в одной лодке» — с выпускниками они испытывают одни и те же проблемы. 
Одним из возможных способов их решения, как отмечают и профильные министерства, и заинтересованные стороны, является интеграция ВУЗов и предприятий через формирование образовательных отраслевых кластеров. Так, на прошедшем подмосковном Жуковском МАКС-2013было подписано соглашение между ОАК, Союзом машиностроителей России и представителями вузовского сообщества о создании в Подмосковье авиастроительного образовательного кластера. Этот подход, безусловно, перспективный, в рамках взаимодействия ВУЗов и предприятий его можно и нужно реализовывать. 

Однако такой способ возможен для крупного бизнеса, в то время как основной работодатель выпускников российских ВУЗов — малый и средний бизнес — попросту не имеет необходимых средств и ресурсов для обеспечения взаимовыгодного сотрудничества с образовательными учреждениями. Сложившуюся ситуацию могло бы поправить введение льготного налогообложения на инвестиции в образовательные проекты (например, в целевые ВУЗы для создания кадрового резерва из числа его выпускников), однако у данной проблемы есть и другие аспекты, которые таким способом не решить. 
Во - первых, образовательные отраслевые кластеры будут действительно эффективны в случае взаимодействия узкоспециализированных отраслевых предприятий и профильных ВУЗов. Это та идеальная ситуация, при которой бизнес в состоянии точно сформулировать запрос, а ВУЗ действительно соответствует этому запросу именно по собственной специализации, которая как пережиток СССР многими образовательными учреждениями уже, по большому счету, утрачена (не случайно, кстати, в экспертных бизнес - кругах широко обсуждается вопрос о необходимости возвращения ВУЗам былой профильности). Во - вторых, сформировать (и, соответственно, финансировать) такой кластер на перспективу нескольких лет может позволить себе только крупный бизнес. Только большие предприятия и корпорации могут быть уверены в стратегии собственного развития и готовы вкладываться в кадры еще на этапе их ВУЗовской подготовки. Малый и средний бизнес, естественно, такой возможности лишен.
Наконец, любой ВУЗ, независимо от принятой в нем системы образования, университетской или прикладной, главным образом дает общие знания и навыки, а только с опытом работы приходят специфические компетенции — и это бизнес как раз понимает, и потому готов вкладывать определенные средства в корпоративное образование, наставничество на производстве и коучинг. В принципе, это единственно возможная система профессиональной настройки, «доводки» молодого специалиста на предприятии любого уровня. Во всем мире еще не придумано ничего более эффективного. Однако у сегодняшних выпускников отмечается выраженный дефицит именно базовых компетенций: навыков самоорганизации и командной работы, работы с документами, поиска информации и работы с ней, навыки ведения дискуссии и аргументации, публичных выступлений, адаптации своих знаний для решения элементарных практических задач, уровень владения языками и пр.
Конечно, все эти компетенции могут быть сформированы или актуализированы непосредственно на предприятии, в период адаптации и обучения персонала. Однако, опять же — малый бизнес по определению более динамичен и не может тратить избыточные силы, средства и время для воспитания своей молодежи. Да и изначальная ценность каждого сотрудника для небольших компаний, его удельный вес в успехе всего предприятия много выше, чем у крупных корпораций, которые могут себе позволить какое-то время держать балласт в виде слабых сотрудников. 

Таким образом, существующие в высшей школе образовательные стандарты и технологии обучения не только не всегда адекватны современным потребностям экономики, но и зачастую не способствуют необходимой социализации будущих специалистов. Если этот вопрос не начать решать на всех уровнях, комплексно, то проблема дефицита квалифицированных кадров — в первую очередь для малых и средних предприятий — скоро станет основной, опередив такие, как коррупция или бюрократические барьеры. Это бомба замедленного действия, которая в итоге приводит сначала к производственным, а после — и к финансовым трудностям у компаний, которые, как ожидает правительство, должны рано или поздно стать основой экономического роста. 

Системные проблемы внутри таких компаний осложняют и состояние финансового сектора, выражающееся в ухудшении качества кредитного портфеля. На него же власти реагируют однозначно — дополнительно ужесточают регулятивные меры работы для кредитных организаций. В итоге получается замкнутый круг, вырваться из которого вполне может помочь решение вопроса с образованием наших молодых специалистов.

Проблемы дальнейшего развития малого предпринимательства в России остаются в основном теми же, что были отмечены еще в материалах первого Всероссийского съезда представителей малых предприятий. Важнейшие из них:

1) Недостаточность начального капитала и собственных оборотных средств;

2) Трудности с получением банковских кредитов;

3) Нехватка квалифицированных кадров бухгалтеров, менеджеров, консультантов;

4) Сложности с получением помещений и крайне высокая арендная плата;

5) Ограниченные возможности получение лизинговых услуг;

6) Отсутствие должной социальной защищенности и личной безопасности владельцев и работников малых предприятий и др.

Как мы уже поняли, представители малого бизнеса в России в своей деятельности встречаются со значительными трудностями. Начать описание данных проблем мы хотели бы с основы, то есть — ресурсной базы. А точнее с того, что для удовлетворения потребностей предпринимателей, на сегодняшний день, этой базы не хватает ни в материально-техническом, ни в финансовом плане. Специальной техники, оборудования, предназначенного для предприятий малого бизнеса также нет. Высокими технологиями в данной отрасли пользуются, но неохотно, так как затраты на них достаточно велики. С практической стороны говорится о том, что нужно создать новый сектор широкого спектра национального хозяйства, но почти на пустом месте. Наличие такого сектора в течение нескольких лет у нас не наблюдалось. В России обеспеченное среднестатистической заработной платой население не может накопить нужное количество средств для того, чтоб открыть собственное предприятие. Воспользоваться государственным бюджетом нельзя, думаю, не стоит объяснять почему. Тогда, может, стоит обратиться к кредитным агентам? Но и тут не все гладко, как хотелось бы. Ресурсы, которые могут предложить банки и кредитные агенты слишком незначительные, то есть не имеют достаточного значения для формирования бизнеса. Также их очень трудно претворить в жизнь при существующей постоянной инфляции. Для того чтобы хоть как-то сдвинуть данное положение вещей в поддержку общества результативного малого бизнеса с почти мертвой точки, нужно, наконец, действовать, а не говорить об этом. И воспользоваться уже имеющимися финансовыми и материально-техническими ресурсами в ближайшее время мы не можем.

Следующая проблема — законодательная база. На данный момент не доработана и даже отсутствует в некоторых очень важных положениях. Существует множество правовых документов, направленных на урегулирование малого предпринимательства. Вот некоторые из них: Гражданский кодекс РФ, законы «О собственности в РСФСР», «О приватизации государственных и муниципальных предприятий в РСФСР», «О конкуренции и ограничении монополистической деятельности на товарных рынках», ряд указов Президента РФ.

Также сложность сконцентрирована на том, что:

1) Нет общей законодательной основы, объединяющей деятельность предприятий малого бизнеса в России;

2) Уже имеющиеся несогласованные установления не до конца воплощаются в действительность;

Для того чтобы решить проблемы правовой основы малого бизнеса нужно, прежде всего, придерживаться особых законодательных мер регулирования малого предпринимательства. Как можно говорить о нормальной работе малого бизнеса в России, если в ней отсутствует: система проведения глубокого анализа деятельности таких отраслей, отчетность по показателям, дающим право данным предприятиям пользоваться льготами по налогообложению и должный учет результатов их работы. Также важной проблемой являются кадры. Когда речь заходит о предпринимателях, мы часто слышим «прирожденный предприниматель» или «ты рожден быть предпринимателем». Так ли это? Действительно ли нужно родиться предпринимателем? Мы считаем, что на эти вопросы нельзя дать однозначного ответа. Сказать «нет» — тяжело. Но и ответить «да» — нелегче. Всему виной неопределенность и разносортность самих предпринимателей. Посмотрим правде в глаза: рожденных быть предпринимателями не так много, как хотелось бы. И даже не смотря на это, им все равно нужно накопить достаточный объем знаний для грамотного ведения своего дела. Мы не можем обойти стороной и такую проблему, как социальная защита деятельности предпринимателя. Как известно, раньше существовала система социальных гарантий и социального обеспечения на основе распределения общественных фондов и в условиях текущего переходного отрезка времени она оказалась надломленной. А ведь необходимо просто-напросто по отношению ко всему общему построить заново эту же систему. «Существует несколько прекрасных вариантов решения проблем, которые назрели в небольшом предпринимательстве. Основное, что потребуется, — это разработать детальный план. Эксперты в области малого бизнеса отмечают обязательное наличие в нем нескольких этапов. Это позволит правильно подготовить переход управленца от простого, рядового сотрудника к настоящему лидеру. Данный план включает:

1) Скрупулезное изучение рыночной ситуации;

2) Формирование маркетинговой стратегии;

3) Выбор ориентира на целевую аудиторию;

4) Мониторинг затрат, вложений, кредитов;

5)Детальный анализ эффективности проделанной работы и продуцирование выводов.

Для того, чтобы урезать количество проблем, связанных с действенностью руководства, эксперты в сфере малого бизнеса дают хороший совет, который заключается в том, что к этой важной ответственной роли нужно готовиться заблаговременно. «Очень важно предварительно разобраться в тонкостях маркетинга, экономики. Для управленца финансовые вопросы не должны казаться «темным лесом». Также профессионалы рекомендуют опираться на целевой рыночный сегмент. Не менее важно сформировать стабильную финансовую базу. Целесообразно иметь в ресурсе столько денежных средств, чтобы их хватило как минимум на 18 месяцев беспроблемного расходования на нужды развития небольшой компании. В идеале лучше рассчитывать на 36 месяцев.^[6]

Таким образом, сегодня малый бизнес в России, как показывает статистика последних лет, оказывается успешным крайне редко. Основная проблема заключается в том, что нет системности в развитии малого бизнеса в стране, в результате чего, предприниматели не чувствуют защищенности и уверенности в завтрашнем дне.
 

3. Особенности подготовки и повышения кадров

Игнорировать человеческие ресурсы не может ни одна организация. Работой с персоналом на средних и крупных предприятиях обычно занимаются кадровые службы, на малых - либо руководитель организации, либо сотрудник, которому данная работа поручена. Функции и задачи кадровых служб имеют различное содержание в зависимости от уровня развития организации. 
Существуют некоторые особенности кадровой работы, характерные для малого бизнеса: 
1. Содержание работы с персоналом существенно ограничено возможностями и потребностями малого предприятия. Кадровая работа малого предприятия должна быть проста - выполняются только те функции, которые необходимы.

2.  Как правило, специализированной кадровой службы на малом предприятии нет. Работой с персоналом занимается 1-2 человека, включая руководителя организации. 
3.  В значительной степени кадровая работа носит неформальный характер и в большей мере определяется личностью работника, который ее проводит. 
4. Функции кадровой работы на малом предприятии осуществляются в прерывистом режиме. Например, функция найма новых работников осуществляется не постоянно, а по мере надобности организации в трудовых ресурсах. 
5.  Кадровая работа направлена на обеспечение оперативных интересов организации. 
6.   Некоторые виды кадровой документации, характерные для средних и крупных предприятий, на малых отсутствуют. 
  

Для кадровой работы малого предприятия характерен следующий набор основных и первостепенных функций: ^[7]

1. отбор и наем персонала; 
2. увольнение персонала; 
3. управление заработной платой; 
4.  управление дисциплинарной системой организации. 

В рамках осуществления данных функций кадровой работы должны выполняться следующие обязанности:

1. проведение поиска, отбора и найма работников с необходимой квалификацией; 
2. определение размера заработной платы, форм и порядка материального стимулирования работников предприятия; 
3. обеспечение приемлемого уровня трудовой и исполнительской дисциплины работников;    - определение очередных отпусков работникам; 
4. проведение процедуры увольнения работников в соответствии с действующим законодательством. 

Так же надо отметить, что, несмотря на существенные различия в кадровой работе организаций, которые находятся на разных уровнях развития, с различной экономической специализацией, организационно-правовой формой ведения бизнеса и т.д., есть у кадровых служб совпадающие, универсальные обязанности. Одной из них является организация кадрового делопроизводства. 
    Недооценивать данную задачу нельзя. Рациональная и юридически верная организация делопроизводства способствует:

1. оптимизации документооборота за счет уменьшения количества документации; 
2. обеспечению соблюдения действующего трудового, налогового, пенсионного законодательства;
3.  повышению эффективности кадровой работы в решении ее основных обязанностей. 

Наряду с вышеперечисленными обязанностями кадровая работа должна решать дополнительные обязанности, нацеленные на развитие предприятия и соблюдения трудовой дисциплины, а именно:

1. разработка кадровой политики предприятия; 
2. составление правила внутреннего трудового распорядка на предприятии; 
3. организация мероприятия по адаптации нового сотрудника на предприятии, с прикреплением к нему наставника на определенный срок;
4.  планирование дополнительной потребности предприятия в рабочих, специалистах, руководителях, служащих требуемых специальностей; 
5. осуществляет планомерную и систематическую оценку и аттестацию персонала с точки зрения эффективного использования и развития возможностей работающих; 
6. разработка положения об аттестации персонала; 
7. оказание содействия и осуществление контроля за результатами аттестации персонала; 
8. разработка программы обучения работников предприятия, формирование группы обучения, формирование группы обучаемых, заключение договора с высшими, средними специальными, профессионально-техническими и другими учебными заведениями на подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров; 
9. обеспечение организации трудового процесса всех категорий работников, контроль за состоянием охраны труда, совершенствованием организации труда, за использованием и регулированием рабочего времени, творческой активности персонала; 
10. разработка положения об оплате труда и премированию персонала на предприятии;
11. осуществление контрольных функций с позиции соответствия всех реализуемых мер в кадровой работе нормам трудового права. ^[8]

Для повышения эффективности кадровой работы все же целесообразнее все выше перечисленные обязанности закрепить за конкретным исполнителем, например, за заместителем генерального директора или менеджером по персоналу и разработать положение о кадровой службе (службе управления персоналом) или должностную инструкцию на данную должность. Но все это может выполнять и сам руководитель предприятия. 
   Грамотный менеджер по персоналу может активно влиять на уровень исполнительской дисциплины работников. В этом заключается его специфическая возможность повышать производительность труда. Он косвенно влияет на повышение доходов. Целый ряд практических способов, с помощью которых менеджер имеет возможность влиять на доходы организации, приводится ниже ( приложение №4, таблица №4).

4. Критерии оценки эффективности кадровой стратегии

     Оценка  кадровой стратегии организации  включает в себя перечень этапов.

1. Определение стратегических целей организации, для чего необходимо:

• разработать структуру целей организации;
• составить персональную оценку ведущих менеджеров;
• сформулировать социальные цели (например, обеспечение безопасности, сохранение окружающей среды).

1. Определение характерной компетенции предприятия, т.е. такого важного ресурса фирмы, который определяет ее лицо, силу, создает преимущества в конкурентной борьбе.
2. Стратегическое исследование внешней среды организации для определения благоприятных возможностей и учета опасностей, возникающих для фирмы со стороны ее конкурентов в результате социальных причин или из-за правительственного регулирования.
3. Формулирование стратегического решения о правильном использовании благоприятных условий или возможности противостоять неприятностям, что предполагает детальное планирование организационной структуры, информационной системы, исполнительской системы измерений, компенсаций сотрудникам.
4. Оценка стратегии, т.е. насколько выдвинутые предложения согласуются с состоянием окружающей среды, дают ли они синергический эффект (общий результат превосходит сумму отдельных эффектов), выполнимы ли они.^[9]

В теории некоторые авторы представляют оценку ведущей компетенции предприятия. Этого параметра нет в классическом определении этапов выбора стратегии предприятия.

 Данный  параметр является частью этапа анализа  внутренних ресурсов и нужен при  выборе, как общей стратегии предприятия, так и кадровой.

Критерии оценки стратегии на внутренние и внешние. К внутренним критериям автор отнес:^[10]

1. повышение производительности труда;
2. улучшение психологического климата;
3. улучшение качества продукции и услуг;
4. увеличение дивидендов на каждую акцию;
5. увеличение доли рынка;
6. освоение выпуска новых видов продукции.

      К внешним критериям автор отнес:

1. увеличение полученной прибыли
2. снижение процентной ставки
3. стабильность положения конкурентов на рынке
4. относительное снижение стоимости сырья
5. сложность первоначального вхождения на рынок выпускаемого продукта.

  Необходимо  учитывать и подчеркнуть важность тщательной разработки этапа контроля и оценки эффективности внедрения  стратегии. Для этого важны критерии оценки стратегии.

Каждый  вариант стратегии рассматривается  по определенным показателям, или так называемым индикаторам. К этим показателям, по мнению можно отнести:^[11]

1. характеристику персонала и кадровой ситуации;
2. принципы кадровой политики в отношении таких направлений, как мотивация и вознаграждение, развитие персонала, бюджетирование кадровой работы;
3. специфику технологии, применяемой в работе с кадрами;
4. особенности корпоративной культуры.

Также данные авторы предлагают ряд подходов к выбору и оценке кадровой стратегии организации. К ним относятся:

1. система ценностей;
2. уровень кадровых технологий;
3. место управления персоналом в общей системе управления организацией;
4. жизненный цикл организации – на этапе формирования организации кадровая стратегия заключается в создании системы управления персоналом. Главным критерием оценки кадровой стратегии является то, насколько  успешно она способствует эффективной  работе организации. Если нет четко сформулированной кадровой стратегии, нет четких ориентиров, ясных и конкретных целей, нет смысла говорить об эффективной работе организации, так как не будет качественной работы персонала.

Заключение

Управление — один из главных факторов делового успеха органи­зации. Достижение стратегических целей организации, т. е. ее делового успеха, в большой степени зависит от предпринимательских и личностных качеств руководителей-менеджеров.

Всю работу по управлению можно разделить на две части:

1) управление деятельностью фирмы;

2) управление людьми (персоналом).

Для эффективного управления людьми и организацией руководи­тель должен иметь:

1. широкое общее представление о положении дел за пределами своего подразделения, осознание изменений во внешней среде и возможностях их использования;
2. чуткость к ситуациям внутри и вне фирмы;
3. творческий подход и умение мотивировать себя и персонал;
4. желание и способность сотрудничать;
5. понимание результатов, умение планировать и выполнять планы;
6. способность идти на риск;
7. способность принимать решения;
8. готовность дать оценку полученным результатам и определить программу развития фирмы и ее персонала.

В повседневной работе руководитель должен постоянно (а не слу­чайно) получать результаты, иметь личный план работы, четко пла­нировать деятельность подчиненных, делегировать им необходимые права и ответственность, обеспечивать четкую оценку деятельности подчиненных, обеспечить деятельность подразделения независимо от себя (например, подготовив заместителя), гордиться собою и подчиненными, желать сотрудничать, разрешать конфликты и т.д.

Подводя итог, можно заключить, что персонал организации и его руководство, независимо от численности группы должны сознательно строить свое поведение, выбирать наиболее оптимальный стиль управления коллективом для повышения эффективности рабочего процесса и рентабельности всего предприятия, мотивировать работников к труду с помощью экономических и морально-психологических мер.

Кроме того, в данной работе подчеркивается, что в свете проводимой реформы образования в РФ современным предпринимателям, как потенциальным работодателям, важно осуществлять взаимосвязь с образовательными учреждениями, заранее подготавливая для себя кадровый резерв, обладающий необходимыми профессиональными компетенциями.

Список источников и литературы:

1. Постановление правительства Российской Федерации «Об организации ведомственной охраны» от 12.07.00 №514.

1. Трудовой кодекс Российской Федерации. – М.: Проспект, 2013. 208с.
2. Базарова Т.Ю. Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2012. 256с.
3. Галькович Р.С., Набоков В.И. Основы менеджмента. – М.: Издательство «ИНФРА-М», 2011. 489с.
4. Герчиков В.И. Управление персоналом: работник – самый эффективный ресурс компании: Учеб. пособие. – М.: ИНФА – М, 2010. 282с.
5. Дуракова И.Б. Управление персоналом: Учебник для вузов. – М.: ИНФРА-М, 2009. 126с.
6. Кибанов А. Я., Ивановская Л. В. Управление персоналом: теория и практика. Кадровая политика и стратегия управления персоналом: учебно-практическое пособие / под ред. А. Я. Кибанова. — Москва: Проспект, 2012. 358с.
7. Колпаков В. М., Дмитренко Г. А. Стратегический кадровый менеджмент: Учеб. пособие. — 2-е изд., перераб. и доп. — К.: МАУП, 2012. 220с.
8. Охотского Е.В.- Государственное антикризисное управление. Учебник для бакалавриата и магистратуры / Под общ. ред.. — М., ЮРАЙТ, 2016 
9. Петрова А.Н. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов / Под ред. ПетроваА. Н. — СПб.: Питер, 2011.145с.
10. Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов/Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. — М: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2010.156с.
11. Травин В.В. Менеджмент  персонала предприятия: учебник./ В.В. Травин, В.А. Дятлов - М.: Дело, 2011 – 227 с.;
12. Управление персоналом организации: Учебник/Под ред. А.Я. Кибанова. – 3-е изд., доп. и перераб. – М.: ИНФРА – М, 2011. – 638с
13. Фатхудинов Р.А. Стратегический  менеджмент: Учебное пособие / Р.А.  Фатхудинов. - М.: ЗАО «Бизнес - школа  «Интел - синтез», 2009. - 304 с.;

Статьи:

16. Ефремов А.В. Стратегия управления персоналом – важнейшая составляющая стратегии управления организацией//Кадры предприятия.2010. №9 С 5-7.

1. Романенко А. Принципы эффективной кадровой политики//Результат.2014.№8. С. 12-15.

Приложение №1

Соответствие стадий жизненного цикла организации, стратегий бизнеса и кадровой стратегии Таблица 1. 

Стадия жизненного цикла	Тип стратегии бизнеса	Краткая характеристика стратегии	Характеристика особенностей персонала
Формиро­вание	Предпринима­тельская: при­влечь внимание к товару, найти своего потребите­ля, организовать продажу и сер­вис, стать при­влекательным для клиента	Принимаются проекты с высокой степенью фи­нансового риска, мини­мальным количеством действий. Ресурсы не достаточны для удовлет­ворения всех требований заказчика. В центре внимания — быстрое осуществление ближай­ших мер	Работники должны быть новаторами, инициативными, контактными, с дол­говременной ориен­тацией, готовыми рисковать, не боя­щимися ответствен­ности. Малая сменя­емость ведущих со­трудников
Интенсив­ный рост	Динамический рост: нарастаю­щий рост объе­мов и качества услуг и соответ­ственно числа структур	В центре внимания со­хранение существующе­го уровня прибыльно­сти. Минимизация за­трат возможно прекращение найма. Хо­рошо развита управлен­ческая система. Созданы и действуют различные процедурные правила	Организационная закрепленность, тес­ное взаимодействие, гибкость в изменяю­щихся условиях, проблемная ориента­ция персонала

Продолжение таблицы №1

Стабилиза­ция	Прибыль­ность: поддер­жание системы в равновесии	Продажа активов, устра­нение возможных убыт­ков, в будущем — со­кращение работающих	Служащие, достига­ющие максимальных результатов (количе­ства и качества) при невысоком уровне затрат и низком уровне риска
Спад	Ликвидация: ликвидация час­ти производства, продажа с мак­симальной выго­дой, как финан- совой, так и пси­хологической	Основное — спасти предприятие. Осуществ­ляются действия по со­кращению затрат с це­лью выжить в ближай­шее время и обрести стабильность на длите­льную перспективу	Работники, не при­верженные фирме, готовые работать ко­роткое время, узко ориентированные
Возрожде­ние	Предпринима­тельская/Лик­видация: сниже­ние объемов, по­иск нового продукта и пу­тей оптимизации деятельности		Гибкость к изменяю­щимся условиям, ориентация на дол­госрочные цели, са­моотверженность, готовность перено­сить временный дис­комфорт в условиях и оплате труда

Приложение №2

Взаимосвязь стратегий бизнеса с кадровыми стратегиями

Таблица № 2.

Стратегии	Отбор и расстановка кадров	Возна­граждение	Оценка пер­сонала	Развитие персонала	Планирова­ние переме­щений пер­сонала
Предприни­мательская стратегия	Отбор кад­ров, способ­ных на риск	На конку рентной основе	По резуль­татам, но не слишком строгая	Неформаль­ное, ситуа­ционное	Акцент на интерес ра­ботника
Стратегия динамиче­ского роста	Поиск гиб­ких, спо­собных к работе в команде	Справедли­вое и бес­пристраст­ное	На четко оговорен­ных крите­риях	Акцент на качествен­ный рост	Соответст­вие возмож­ностям фирмы в разнообраз­ных фор­мах
Стратегия прибыльно­сти	Жесткая система	По заслу­гам, стар­шинству и внутрифир­менных представле­ниях о справедли­вости	Строго по результатам	Акцент на компетент­ность в уз­кой области	Минимум перемеще­ний
Ликвидаци­онная стра­тегия	Без разви­тия	По заслу­гам, но без дополните­льных сти­мулов	Формаль­ная	В соответст­вии с тре­буемыми навыками	Только по необходи­мости
Цикличе­ская страте­гия возрож­дения	Требование разносто­ронности. Стратегия выживания	Система стимулов и проверки заслуг	По резуль­татам	Тщательный отбор пре­тендентов	Разнообра­зие форм

Приложение №3

Методы управления персоналом Таблица № 3

Группа методов	Методы
Админист­ративные методы	Формирование организационных структур органов управления; установление госзаказов; утверждение административных норм и нормативов; издание приказов и распоряжений; подбор и расстановка кадров; разработка положений, должностных инструкций, стандартов предприятия, контроль за исполнением
Экономиче­ские методы	Технико-экономический анализ; технико-экономическое обоснование и планирование; материальное стимулирование; ценообразование; налоговая система; утверждение экономических норм и нормативов
Социаль­но-психоло­гические методы	Социальный анализ в коллективе; социальное планирование; участие работников в управлении; социальное развитие коллектива; психологическое воздействие на работников (формирование групп, создание нормального психологического климата); моральное стимулирование; развитие у работников инициативы и ответственности

Приложение №4

Практические способы влияния на доходы организации Таблица 4

№ п/п	Способ влияния	Результаты	Инструменты
1	2	3	4
1	Укрепление трудовой дисциплины	Сократятся невыходы на работу по уважительным причинам, опоздания на работу, случаи использования рабочего времени в личных целях	Комплекс мер по укреплению трудовой дисциплины и их контроль. Введение системы наказаний за нарушение трудовой дисциплины
2	Устранение непроизводственных потерь рабочего времени	Повысится производительность труда на каждом рабочем месте	Анализ рабочего места и рабочих процессов, грамотное проектирование рабочего места
3	Минимизация текучести персонала	Сократятся затраты, связанные с вводом нового человека в должность и его обучение. Создастся рабочая атмосфера, способствующая удовлетворенности работой	Создание в организации благоприятного психологического климата, осуществление на практике принципа здоровых человеческих отношений

Продолжение таблица №4

4	Поддержание на конкурентоспособном уровне заработной платы работников и пакета социальных программ	Минимизируется уровень текучести персонала, формируется "корпоративный дух" организации, повысится оценка организации со стороны ее работников, появится стимул к большей самоотдаче на работе, повысится производительность труда, улучшится качество обслуживания	Анализ рынка труда специалистов организации, анализ размера их заработной платы, анализ социальных программ конкурентов. Разработка соответствующих программ и предложение их руководству. Их внедрение и контроль
5	Правильная организация обучения и переобучения работников	Повысится уровень оценки организации в глазах ее работников, повысится производительность труда, повысится уровень обслуживания клиентов, сократится число ошибок в документах, сократятся суммы штрафов, выплачиваемых внешним организациям	Проведение на регулярной основе оценок работы персонала и аттестаций. Анализ учебных заведений и учебных программ, необходимых организации, анализ условий обучения. Заключение договоров на обучение с сотрудниками и организациями, предоставление условий для учебы. Планирование и контроль

6	Поддержание здоровья работников и создание безопасных условий труда	Сократится количество отпусков по временной нетрудоспособности. Сформируется особый "корпоративный дух" организации, произойдет сплочение коллектива, повысится оценка организации в глазах его служащих. Повысится уровень работоспособности	Регулярное проведение диспансеризации работников, профилактических медицинских мероприятий. Предоставление возможности работникам бесплатно посещать спортивные клубы, залы, бассейны. Разработка программ по поддержанию здоровья, их внедрение и контроль
7	Прием на работу достойных специалистов	Повысится производительность труда на каждом рабочем месте, повысится уровень обслуживания клиентов, сократится число ошибок в документах, сократятся суммы штрафов, выплачиваемых внешним организациям. Создастся благоприятный психологический климат в коллективе, способствующий продуктивной работе	Проведение анализа работы сотрудников, аттестаций, разработка должностных инструкций и положений о подразделениях, формирование конкретных профессиональных, физиологических, психологических и квалификационных требований к должности. Всесторонний анализ кандидатов на работу.

Продолжение таблица №4

8

Поддержка и поощрение (материальное и моральное) работников, творчески подходящих к своей работе и выдвигающих рационализаторские предложения

Повысится производительность труда. Повысится уровень обслуживания клиентов. Укрепится численность новых клиентов. Повысится уровень оценки в глазах ее работников

Изучать идеи работников и предлагать к внедрению лучшие из них. Создать общественный совет из высококвалифицированных специалистов, рассматривающих программу и внедрить ее

Продолжение таблица №4

1. Галькович Р.С., Набоков В.И. Основы менеджмента. с.112-113 ↑

2. Романенко А Принципы эффективной кадровой политики//Результат.2014.№8. С. 12-15. ↑

3. Дуракова И.Б. Управление персоналом, с.23-56 ↑

4. Базарова Т.Ю. Управление персоналом:с.67-77. ↑

5. Колпаков В. М., Дмитренко Г. А. Стратегический кадровый менеджмент: Учеб. пособие. — 2-е изд., перераб. и доп. — К.: МАУП, 2012. с.132-140 ↑

6. Коваленко С. В., Шарипова А. Р. Проблемы малого бизнеса в России // Молодой ученый. — 2016. — №10. — С. 743-746. ↑

7. Кибанов А. Я., Ивановская Л. В. Управление персоналом: теория и практика. Кадровая политика и стратегия управления персоналом: учебно-практическое пособие / под ред. А. Я. Кибанова. — Москва: Проспект, 2012.с.89-93 ↑

8. Ефремов А.В. Стратегия управления персоналом – важнейшая составляющая стратегии управления организацией//Кадры предприятия.2010. №9 С 5-7. ↑

9. Травин В.В. Менеджмент  персонала предприятия: учебник./ В.В. Травин, В.А. Дятлов - М.: Дело, 2011 – с.165 ↑

10. Е.В. Охотский Учебник для бакалавриата и магистратуры / Под общ. ред. Е.В.Охотского. — М., ЮРАЙТ, 2016 , с.123 ↑

11. Фатхудинов Р.А. Стратегический  менеджмент., с.214-216 ↑