Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Общие особенности кадровой стратегии малого предприятия

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Несколько десятилетий в нашей стране господствовало плановое хозяйство (плановая экономика). Градообразующие предприятия обеспечивали занятость населения. Работа была гарантирована государством. Безработица отсутствовала, тунеядство преследовалось и наказывалось законом. На протяжении долгого времени понятие «кадровая стратегия и политика» было однобоким. Стратегия и политика сводились к социальному аспекту. Государство выступало как единственный работодатель под лозунгом «От каждого по его способностям, каждому — по его труду», исключая конкуренцию. Государство в обмен на труд удовлетворяло социальные нужды граждан: бесплатное жильё, бесплатное медицинское обслуживание, бесплатное полное образование. Государственная собственность на объекты производства, заводы и фабрики, исключала работу «на себя». Занятие практически любыми видами частного предпринимательства в производстве, в торговле, в строительстве рассматривалось в СССР как уголовно наказуемое деяние.

Из-за экономических и политических «перегибов» в управлении страной в 1991 году СССР распался. В стране наступили тяжелые времена перехода к рыночной экономике. Начались реформы 1985-1990 гг., названые «перестройкой» или «горбачевской перестройкой». Многие госпредприятия разорились, закрылись, огромная масса населения осталась без работы и средств существования. Одним из путей выхода из кризиса стали создания и развитие больших и малых частных коммерческих предприятий.

Актуальность темы курсовой работы обусловлена тем, что сегодня, при новой системе трудовых отношений - работодатель и наёмный рабочий, в качестве важнейших элементов рынка рабочей силы выступают спрос, предложение и его цена. Для любого хозяйствующего субъекта большое значение имеет система управления персоналом, подходы к распределению обязанностей, принципы создания перспективной организации и т.д., т.е. разумные кадровая стратегия и политика – установка стратегических целей в управлении трудовыми ресурсами и методы достижения их.

Персонал является важнейшим ресурсом каждого предприятия. Во многом производственная деятельность предприятия, конечные результаты деятельности и его конкурентоспособность зависят именно от качества подбора и эффективности использования этого вида ресурсов.

Поэтому на сегодняшний день, совершенствованию системы управления персоналом уделяется значительное внимание, так как достижение основных целей организации возможно при эффективной структуре организации, построенной с учетом всех ее преимуществ и недостатков.

Цель данной курсовой работы состоит в изучении кадровой стратегии предпринимательской деятельности, в частности, малого предпринимательства, в выявлении общих особенностей кадровой стратегии МП и путей ее совершенствования.

Для достижения поставленной цели были определены следующие задачи:

– рассмотреть теоретически понятие «малое предприятие»;

–рассмотреть теоретические взгляды на кадровую политику как специфическую часть стратегии предпринимательства;

– раскрыть содержание и основополагающие принципы кадровой стратегии на предприятиях малого бизнеса в современных условиях;

– обосновать, что занятость населения в малом предпринимательстве является одним из основных факторов развития экономики страны;

– проанализировать структуру занятости населения г. Москвы за период 2010 - 2017гг.; – выявить основные кадровые проблемы малых предприятий г. Москве и выработать рекомендации по их решению.

Объектом исследования является кадровая стратегия предпринимательской деятельности на малых предприятиях г. Москвы. Предметом исследования выступают социальные отношения, кадровая стратегия, кадровая политика, организация труда и трудовой мотивации персонала на базе ИП Петров Д.О. и ООО «Домовой».

Цель исследования – провести анализ системы управления персоналом ИП Петрова Д.О. и разработать рекомендации по ее совершенствованию. Объект исследования – ИП Петров Д.О. и ООО «Домовой». Предмет исследования – управление персоналом в ИП Петров Д.О. и ООО «Домовой».

Задачи исследования:

–рассмотреть теоретические аспекты системы управления персоналом;

–провести исследование системы управления персоналом в ИП Петров Д.О.

–разработать рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом.

–обобщить результаты исследования, выявить общие особенности кадровой стратегии малых предприятий.

Методы исследования: методы индукции и дедукции, метод сравнения, табличный и графический методы, метод элиминирования (факторного анализа), индексный метод.

Практическая значимость результатов исследования: выводы и предложения будут полезны в дальнейшей деятельности ИП Петров Д.О, так как улучшив систему управления персоналом, директор может снизить текучесть кадров.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ АНАЛИЗА ОРГАНИЗАЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В МАЛОМ ПРЕДПРИЯТИИ.

1.1 Персонал организации как объект управления

Кадровая стратегия большинства современных работодателей включает в себя:
— планирование человеческих ресурсов — определение потребности в кадрах (с количественной и качественной стороны), разработка политики управления персоналом;
— формирование кадрового состава — отбор, наем, введение в должность, увольнение, сокращение, перемещение работников, разработка методов отбора и системы квалификационных требований к принимаемым работникам;
— организация труда - расстановка кадров, распределение и перераспределение обязанностей, установление режимов труда и отдыха и т.д.;
— обучение персонала - введение в должность (при приеме на работу), повышение квалификации, переобучение, развитие (содействие самообразованию работника);
— оценка деятельности - аттестация персонала с целью определения соответствия работника требованиям выполняемой работы, его загруженности, способности роста;
— оплата и стимулирование труда, включая различные социальные компенсации;
— охрана труда и здоровья;
— формирование и поддержание системы коммуникаций внутри предприятия, обеспечение информированности персонала, взаимодействие с профсоюзом, устранение конфликтов, формирование социально-психологического климата в коллективе;
— ведение информационно-аналитической работы по персоналу и делопроизводства.
Рассмотрим, как реализуются функции по управлению персоналом на предприятиях. Руководители предприятий сами решают, какие функции необходимы для успешной деятельности. Характерен следующий набор первостепенных функций:
– формирование состава персонала; подбор, отбор и наем персонала, адаптация персонала, увольнение;
– обучение и развитие работников;

– оценка результатов работы персонала и вознаграждение за труд;
– делопроизводство в управлении персоналом.

В условиях быстро меняющейся экономической и социальной среды, экономического кризиса, возрастания конкуренции особое значение приобретает персонал организации как объект управления. Кадровое управление – это важное направление в деятельности любой организации для удовлетворения её потребностей в человеческих ресурсах. Ведь именно от профессиональной компетентности персонала, его необходимых деловых и личностных характеристик, его лояльности, преданности интересам работодателя зависит стабильное развитие самой организации - её конкурентоспособность, финансовые результаты, степень защищенности.

Современная система трудовых отношений основывается на таких важнейших научных направлений как теория управления персоналом, экономика труда, психология, социология, этика, корпоративная культура, организационное поведение, отличается многомерностью, наполнена глубоким экономическим содержанием.

Термин «трудовые ресурсы» был введен в науку в 20-е годы XX века. В этот срок использовали его как планово-экономический показатель измерения рабочей силы. Современное понимание трудовых ресурсов трактуется как человеческие ресурсы, что является более широким и включает в себя такие понятия, как трудовой потенциал, состояние здоровья, уровень образования, способностей и культуры, профессиональные знания для работы в сфере общественно полезной деятельности [11, С. 20].

Кадры – это штатные работники, обладающие определенной квалификацией, а также определенной профессиональной подготовкой, которые при этом имеют специализированные знания, навыки или опыт работы в данной отрасли. Это могут быть специалисты или работники высочайшей квалификации, у которых к тому же есть и стаж работы в этой фирме.

Термин «персонал» самым распространенным на уровне фирмы, так как он определяет личный состав фирмы, который осуществляет работающий по найму. Он характеризуется следующими показателями:

– трудовые отношения с руководством, которое закрепляется посредством заключения договора;

– наличие набора качеств, сочетание которых поможет в достижении поставленных целей.

Под персоналом подразумеваются все работники предприятия, занятые трудовой деятельностью, а также входящие в штатный состав, но временно не работающие в связи с различными причинами (отпуск, болезнь, присмотр за ребёнком и т.д.).

К основным признакам персонала организации относятся следующие элементы, представленные на рис.1.

Рисунок 1 – Признаки персонала организации [16, С. 25]

Состав персонала имеет смешанную структуру. Общепринято деление персонала на две группы: в зависимости от участия в управлении организацией и характеристик труда: рабочие (производственный персонал) и служащие (управленческий персонал).

Рабочие занимаются в основном физическим трудом, создают материальные ценности или оказывают услуги производственного характера. Рабочие делится на основных рабочих и вспомогательных. Основные рабочие непосредственно заняты на производстве. Вспомогательные осуществляют операции, связанные с обслуживанием оборудования и рабочих мест, сосредоточены во вспомогательных подразделениях: ремонтных, инструментальных, транспортных, складских.

Служащие – это работники, занятые преимущественно интеллектуальным и управленческим трудом. Они объединяются в несколько подгрупп: руководители, специалисты, технические исполнители.

Руководители выполняют функции общего управления. Руководителей условно делят на три уровня (рис.2).

Рисунок 2 – Зависимость функций от классификации руководителей [15, С.44]

К руководящим должностям так же относят их заместителей и главных специалистов, т.е. администрация компании. Помимо этого, принято выделять линейных управляющих, отвечающих за принятие решений согласно всем функциям управления, и функциональных руководителей, реализующих отдельные функции управления.

Профессионалы различного профиля считаются более многочисленной подгруппой служащих. Они разделяются на профессионалов-инженеров, итогом работы которых считается конструкторско-технологическая либо проектная информация в сфере техники и технологии изготовления (технологи, проектировщики и др.); на многофункциональных профессионалов управления, итогом работы которых считается административная информация (бухгалтеры, юристы, маркетологи и др.).

Подгруппу промышленных исполнителей, составляют служащие (операторы, курьеры, архивариусы и др.), исполняющие дополнительную трудовую деятельность в управленческом ходе: формирование, копирование, передачу, изменение, сохранение данных.

Основанием для отнесения людей к той либо другой команде представляет собой занимаемая должность, то есть штатная единица компании, что обусловливается в соответствии с общим тарифно-квалификационным справочником специальностей работников и должностей служащих [16, С. 5].

Штат компании пребывает в непрерывном перемещении из-за найма одних сотрудников и отстранения других. Ход обновления коллектива из-за результата выбытия одних и найма других именуется перемещением (движением) персонала, качественная и количественная характеристика перемещения - текучесть. Текучесть кадров — в управлении персоналом - показатель, показывающий, с какой скоростью компания теряет своих сотрудников. Высокий уровень текучести сигнализирует об угрозе стабильности и целостности организации и связан для неё со значительными затратами. Причины текучести кадров различные (приложение 2).

Качество современного работника можно охарактеризовать следующими основными группами показателей (табл.1).

Таблица 1 – Качества современного работника

Качество	Классификация
Личные	трудолюбие, честность, ответственность, темперамент, патриотизм
Коммуникативные	лидерство, умение работать в коллективе, находить общий язык с другими работниками
Познавательные	общий, научный, культурный кругозор личности
Профессиональные	специфические знания и навыки, производственный опыт

Таким образом, персонал как объект управления является важнейшим элементом системы управления, обеспечивает значительный потенциал успешной деятельности и достижение целей предприятий.

1.2 Кадровая политика как специфическая часть стратегии предпринимательской деятельности

Кадровая стратегия определяется большим количеством факторов и связана со стратегическими действиями предприятия в целом. Изменение внешней и внутренней среды влечет за собой смену или корректировку стратегии предприятия и требует своевременных изменений структуры и численности кадров, их навыков и квалификации, стиля и методов управления. Цели кадровой стратегии определяются общими стратегическими целями предприятия. Основной целью кадровой стратегии является обеспечение устойчивого конкурентного преимущества предприятия путем удовлетворения его потребности в квалифицированных, приверженных и мотивированных сотрудниках.

Кадровая стратегия характеризуется долгосрочным характером, что, прежде всего, определяется ее направленностью на разработку и изменение психологических установок, мотивации, квалификации и структуры кадров. Поэтому однозначного определения понятия кадровой стратегии не существует. Кадровая стратегия является частью общей стратегии предприятия и следствием перспективного планирования его хозяйственной деятельности. Кадровая стратегия направлена на объединение различных аспектов управления кадрами с целью стимулирования и оптимизации их влияния на сотрудников, улучшения их трудовых качеств и квалификации. Основные направления кадровой стратегии работодателей: изменение структуры кадрового состава, улучшение качественных характеристик трудовых ресурсов, повышение их конкурентоспособности на внутреннем и международном рынке труда. Государство в новых условиях хозяйствования в этой системе выступает координатором этих усилий, создает рыночные условия для их функционирования.

На этом фоне каждым субъектом предпринимательства должна быть разработана собственная кадровая политика - стратегическая линия поведения в работе с персоналом. Кадровая стратегия не просто становится составной частью концепции развития предприятия, но и органически совмещается с ней с учетом анализа реальной ситуации в производстве и на рынке.

Кадровая политика должна быть достаточно гибкой, экономически обоснованной, то есть исходить из реальных финансовых возможностей предприятия, а также обеспечивать индивидуальный подход к своим работникам. Процесс стратегического планирования может быть представлен в виде последовательного решения стратегических вопросов (рис. 3).

Рисунок 3 – Процесс стратегического планирования

При выборе кадровой политики учитываются факторы, свойственные внешней и внутренней среде предприятия, представленные на рис.4.

Рисунок 4 – Факторы, влияющие на выбор стратегии управления кадрами

Принимая во внимание изложенное, можно сказать, что кадровая политика предприятия – это результирующее стратегическое направление в кадровой работе, т.е. являющееся результатом взаимодействия на компромиссной основе приоритетов государственной политики занятости и общей стратегии развития предприятия.

Следовательно, в современных условиях именно развитие предпринимательства решает важнейшую социальную проблему общества - создание новых рабочих мест.

Переход Российской Федерации от экономики административно-командного типа к рыночным отношениям потребовал проведения реформ в сфере кадровой политики, так как в советский период стремились к всеобщей занятости, т.е. обеспечению всего трудоспособного населения рабочими местами. В новых экономических условиях государство отказалось от прямого централизованного управления занятостью и выступает как гарант соблюдения законов.

Примерный состав документов, определяющих или влияющих на трудовые отношения представлен в табл. 2.

Таблица 2 – Состав документов, определяющих или влияющих на трудовые отношения

Уровень	Наименование документов
Международный	Всеобщая декларация прав человека, международные пакты по правам человека, материалы ООН и Международной организации труда (МОТ), в том числе по трипартизму, международные соглашения о разделении труда, кооперации, в том числе в рамках СНГ и др.
Федеральные	Конституция РФ, Гражданский кодекс, Трудовой кодекс, указы Президента, постановления Правительства, иные документы, отражающие государственную политику в сфере труда и занятости: по международному сотрудничеству и разделению труда, по вопросам активной политики в разделении труда (бюджетные программы, программы организации помощи в трудоустройстве, пособия по безработице, информирование населения), по вопросам политики доходов (о системах и размерах оплаты труда, других выплатах и льготах, ценах, налогах, социальной защите, тарифах и т.п.), законодательство об охране труда, о трудовых отношениях и спорах и т.п., рекомендации Минсоцздравразвития и НИИ труда, Общероссийский классификатор занятий, Общероссийский классификатор профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов, Единый тарифно-квалификационный справочник работ и профессий рабочих, Единый квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и служащих и др.
Отраслевой	Тарифные соглашения, отраслевые нормативы и правила, рекомендации, методические материалы, организационно- распорядительные документы министерств, ведомств.
Корпоративный	Устав, коллективный договор (соглашение), положение о персонале или трудовой распорядок, штатное расписание, организационная структура, решения трудового коллектива, собственников, организационно - распорядительные документы.
Подразделения	Положение о подразделении, штатное расписание и оргструктура подразделения, нормы, нормативы.
Рабочие места	Должностная инструкция, трудовое соглашение, карта анализа содержания труда, карта аттестации рабочего места.

«Положение о персонале» включает: единые утверждения, прием на работу, права и прямые обязанности сотрудников и администрации, рабочее время и время отдыха, отпуска, командировка, временное откомандирование и переход на новое место работы, заработная плата, общественное страхование и компенсации, меры поощрения и дисциплинарные меры, освобождение от работы, рассмотрение трудовых споров. Данный акт наиболее необходим в организациях, где не имеется коллективного соглашения.

«Положение о структурном подразделении» включает: единые утверждения, главные проблемы, структура, функции, полномочия, ответственность, отношения, взаимосвязи с иными подразделениями, организация работы. Совокупность положений о подразделениях в компании устанавливает распределение труда в компании и основы квалификации и кооперации работы.

«Должностная инструкция» как правило содержит: единые утверждения, прямые обязанности, полномочия, ответственность, взаимосвязи согласно должности. В должностных инструкциях фиксируется и регламентируется распределение и объединение работы внутри подразделения. Значимость должностной инструкции — гарантировать личную ответственность за осуществление функций, препорученных на подразделение, определить равновесие прав, обязанностей и ответственности для любого рабочего участка.

«Трудовой договор» (необходимый документ при найме, содержит: фамилию, имя, отчество сотрудника и название работодателя, место работы, дата начала работы, название должности, полномочия и прямые обязанности сотрудника и работодателя, характеристики условий труда, компенсации и привилегии сотрудникам за труд в нелегких, вредных и/или небезопасных условиях, порядок труда и отдыха (в случае если он в отношении этого сотрудника отличается от единых правил, определенных в компании), условия платы труда, разновидности и требование социального страхования ст. 57 ТК РФ [2].

«Коллективный договор» содержит в себе: формы, концепции и масштабы оплаты труда, выплата пособий, компенсаций, механизмы регулировки оплаты труда, загруженность, переподготовка, условия освобождения сотрудников, рабочее время и время отдыха, «усовершенствование условий и охраны труда, соблюдение заинтересованностей сотрудников при приватизации компании, ведомственного жилья, природная защищенность и охрана здоровья, гарантии и привилегии сотрудникам, сочетающим работу с учебой, оздоровление и покой сотрудников и членов их семей, надзор за исполнением обстоятельств коллективного соглашения, процедура внесения изменений и дополнений, обязанность сторон, отказ от забастовок при исполнении определенных обстоятельств группового соглашения, прочие проблемы (ст. 41 ТК РФ) [2].

1.3 Малое предпринимательство как основа развития рыночной экономики

Согласно общемировым тенденциям, за малым бизнесом – будущее в обеспечении занятости населения, ведь он дает значительное увеличение не только новых рабочих мест, снижение безработицы, но и ощутимые результаты в развитии экономики страны. В странах с рыночно ориентированной экономикой миллионы малых предпринимателей - это «золотой фонд» нации, поэтому эти государства поощряют и стимулируют предпринимательский дух своего народа.

В настоящее время государственная политика по отношению к малому предпринимательству в Российской Федерации только формируется, определяются ее цели, направления, механизмы реализации. Сделаны лишь первые, не всегда верные и последовательные шаги на пути формирования целостной политики поддержки и развития малого бизнеса и создания механизма ее реализации.

Малый бизнес является составляющей частью рыночных отношений, отвечают интересам частных предпринимателей, удовлетворяют потребности большого числа потребителей, обеспечивают местами работы определенное количество людей, производят продукцию благодаря ресурсам, находящимся на территории России. Широкое распространение малого бизнеса как сферы деятельности обусловлено тем, что его функционирование не предполагает крупных финансовых вложений, не требует больших материальных и трудовых ресурсов. Преимуществом малого бизнеса по сравнению с крупным является его гибкая реакция на быстро меняющийся спрос: умение «уловить» потребность и перегруппировать свои ресурсы. Малым предприятиям легче подстроиться под постоянные перемены и требования рынка.

Критерии, по которым компании относят к субъектам малого предпринимательства, установлены Федеральным законом от 24.07.2007 № 209-ФЗ ст.4 (в ред. от 27.11. 2017 № 356-ФЗ). К субъектам малого предпринимательства в 2018 году относятся :

хозяйственные общества и партнерства;
производственные и потребительские кооперативы;
КФХ (крестьянские (фермерские) хозяйства);
ИП (индивидуальные предприниматели).

Это коммерческие компании, ведущие определенные виды деятельности и имеющие особые условия регистрации. Для отнесения предприятия к малым также должны быть выполнены следующие лимиты таб.3.

Таблица 3 – Критерии, по которым компании относят к субъектам малого предпринимательства

Критерий	Предельное значение	Документ, устанавливающее предельное значение
Среднесписочная численность работников за предшествующий календарный год не более 200 человек в промышленности и строительстве, до 100 человек - в науке и научном обслуживании, до 50 человек - в других отраслях производственной сферы, до 15 человек - в непроизводственной сфере.	≤ 100 чел.	ст. 4 Федерального закона от 24.07.2007 № 209-ФЗ
Суммарная доля участия в УК компании субъектов РФ, муниципальных образований, общественных и религиозных организаций и фондов	≤ 25%
Суммарная доля участия других организаций, не являющихся субъектами малого или среднего предпринимательства, а также иностранных организаций	≤ 49%
Доход от деятельности (сумма выручки и внереализационных доходов) за предшествующий календарный год (без НДС)	≤ 800 млн. руб.	постановление Правительства РФ от 04.04.2016 № 265 (действует с 1 августа 2016 г.)

С 1 августа 2016 года постановлением Правительства РФ от 04.04.2016 № 265 внесено уточнение: к субъектам малого предпринимательства компании относятся не по сумме выручки, а по сумме дохода. Лимит доходов считают из общего дохода по всем видам предпринимательской деятельности и по всем режимам, если компания применяет несколько. На основании полученных сведений налоговики составляют единый реестр субъектов малого и среднего предпринимательства.

В настоящее время органами статистики данные за 2018 год по основным показателям, характеризующим деловую активность малого бизнеса, опубликованы для категорий микро и малых предприятий. При этом исторически подавляющее большинство субъектов малого и среднего бизнеса в г. Москве относятся к категории микро предприятий, таким образом, показатели данного сектора отражают основные тенденции предпринимательской среды города.

По данным официальной статистики в начале 2018 г. количество микро и малых предприятий в г. Москве составило 556 927 единиц. В то же время по данным Единого реестра субъектов малого и среднего предпринимательства, опубликованного на сайте ФНС России по состоянию на 10.01.2018 г., количество микро и малых предприятий юридических лиц составило 572 206 единиц. Динамика роста МП отражена в приложении 1. Они представлены в различных сферах бизнеса, больше всего МП в следующий сферах: интернет-магазины, турфирмы, банкоматы, магазины одежды, а также банки рис.5

$C:\Users\ЧурееваН\Documents\Pictures\Безымянный.jpg$

Рисунок 5 – Структура оборота малых предприятий по ВЭД

Предприятия малого бизнеса являются более гибкими и мобильными, благодаря чему даже в условиях кризиса несут меньше потерь, чем крупные компании.[1] Современный малый бизнес осуществляет большой перечень определённых функций и придает экономике сбалансированность:

Организационная функция - образует конкурентную среду.

Ресурсная функция - обеспечивает плодотворное применение капитала, трудовых, информационных и иных ресурсов.

Творческая функция - внедряет новейшие технологии в массовое производство.

Социальная функция - снижает уровень безработицы, путём предоставления вакантных мест.

1.4 Особенности управления кадрами в малом предприятии

В целом управление персоналом предприятия малого бизнеса представляет собой малоупорядоченный порядок действий. Однако комплексный характер деятельности работников и подчиненность всех функций одному лицу создают предпосылки для возникновения системного подхода к управлению персоналом.
На предприятиях малого бизнеса, как правило, нет специальных кадровых служб. Работой с персоналом занимается либо руководитель организации, либо сотрудник, которому эта работа поручена.
Общие специфические особенности управления персоналом предприятия малого бизнеса, не зависящие от форм собственности и сферы деятельности организации:
– комплексный характер деятельности работников и гибкая организация труда, отсутствие четкого функционального разделения между административным и производственным персоналом, что способствует сокращению дистанции между персоналом, однако не устраняет социальных различий (например, в оплате труда);

– здесь необходимы универсальные работники, а не профессионалы узкого профиля;
– отсутствие многоуровневой организационной структуры, рост карьеры – это расширение и усложнение функциональных обязанностей, рост профессионализма, увеличение заработной платы, а не повышение в должности.
– относительно более высокая информированность работников, что ставит работодателя в некоторую зависимость от работника и тем самым вынуждает вести поиск персонала среди родственников, личных знакомых или по рекомендации проверенных людей;
– меньшая степень бюрократичности в работе, отсутствие многих правил и документов по регламентации деятельности порождает индивидуальный подход к каждой ситуации и работнику, но приводит к возникновению конфликтов, к выражению личных симпатий и антипатий руководителя к работникам;
– организация обучения руководителей и персонала практически отсутствует по причинам: недооценка необходимости обучения предприятия; нехватка средств; неопределенность перспектив предприятия; низкая оценка существующих курсов обучения;
– широкий выбор работников, существующая безработица предоставляет руководителям возможность нанимать сотрудников за невысокую оплату труда с низким уровнем претензий, согласных на ущемления своих прав;
– принципы отбора персонала иногда ориентированы не на прямые, а на косвенные доказательства профессиональной пригодности работника: наличие у кандидата знакомых и коллег, готовых отвечать своей репутацией за действия работника, личные знакомства, должностные контакты и неформальные связи, которые в дальнейшем принесут предприятию дополнительные заказы и предложения;
– благополучие персонала зависит от руководителя, практически на всех предприятиях малого бизнеса отсутствуют коллективные договоры, профсоюзы, единственный документ, регулирующий отношения работодателя с работниками — Трудовой кодекс РФ.
Как правило, на предприятиях малого бизнеса сотрудники имеют возможность более тесно взаимодействовать с руководством фирмы, благодаря демократическому стилю управления.[4] Например, руководство учитывает мнение и пожелания сотрудников, принимает непосредственное участие в разрешении разного рода конфликтов, решает проблемы, делится с сотрудниками планами работы на будущее, и т.д.

Практически на всех предприятиях малого бизнеса отсутствует служба управления персоналом. Кадровую политику реализует менеджер по персоналу или непосредственно руководитель предприятия. Также зачастую отсутствует существенная часть традиционной кадровой документации, которая непременно присутствует на средних или крупных предприятиях. В связи с этим значительно сокращаются расходы организации. [7]

Сотрудники на малых предприятиях, как правило, осуществляют повышение своей квалификации и обучение не по направлению от фирмы, а по своему личному желанию и за свой счет. Начальство малого предприятия осуществляет обучение сотрудников лишь в тех случаях, если на предприятии происходят какие-либо изменения или модернизация: запущена новая линия производства, введена новая услуга или услуги для клиентов, осваивается и изучается новый сегмент рынка сбыта и т.д. Иными словами, обучение и повышение квалификации сотрудников на малых предприятиях характеризуется своей периодичностью.

Перечислим основные инструментыматериального стимулирования персонала на малых предприятиях. К ним относятся, представленные на рис.6.

Рисунок 6 – Инструменты материального стимулирования персонала на малых предприятиях

Помимо этого, руководство малых предприятий часто применяет различные нематериальные методы стимулирования персонала: оптимизирует условия труда, способствует созданию благоприятного климата в коллективе, предоставляет сотрудникам определенную свободу действий, внимательно относится к индивидуальным особенностям каждого сотрудника и умеет применять их в практической деятельности, организовывает различные корпоративные мероприятия, совместное времяпрепровождение.

На основе вышесказанного можно сделать вывод, что правильная организация кадровой политики предприятия должна включать в себя: благоприятный климат в коллективе, хорошие взаимоотношения руководства предприятия с сотрудниками, минимальный уровень текучести кадров. Правильно организованная кадровая политика на малом предприятии оказывает существенное влияние на конкурентоспособность фирмы, и ее способность к противостоянию трудностей рынка.

Эффективность деятельности любого предприятия, как малого, так и крупного, теснейшим образом связана с наличием на предприятии квалифицированного персонала. Именно поэтому одной из первоочередных задач для субъектов малого бизнеса, нацеленных на устойчивое развитие, является привлечение высококвалифицированных специалистов. Для этого руководитель предприятия или менеджер по персоналу должен обладать навыками привлечения высококвалифицированных кандидатов.

Что касается системы оплаты труда, то руководство малого предприятия само выбирает форму, систему и величину оплаты труда своих сотрудников, а также все виды дополнительных выплат: надбавки, премии, повышенные командировочные средства, дивиденды по акциям и т.д. на основе законодательства.

Цель рациональной организации оплаты труда заключается в обеспечении соответствия между ее величиной и трудовым вкладом сотрудника в общие результаты хозяйственной деятельности предприятия малого бизнеса, то есть установление соответствия между мерой труда и мерой потребления[8].

Таким образом, выстраивая систему найма, развития и обучения персонала от потребностей сотрудников к реализации стратегических целей предприятия, руководитель, даже в условиях малого бизнеса, получает возможность сформировать коллектив единомышленников и профессионалов своего дела.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ КАДРАМИ В МАЛОМ ПРЕДПРИЯТИИ (на примере ИП Петров Д.О.)

2.1 Общая характеристика деятельности организации

Вид предпринимательства - Индивидуальный предприниматель.

Местоположение - 117415, г.Москва, ул.Профссоюзная, дом 23, корп.2.

Основной вид деятельности ИП Петров Дмитрий Олегович - Торговля оптовая и розничная играми и игрушками.

Дополнительные виды деятельности:

- Деятельность вспомогательная прочая, связанная с перевозками

- Деятельность автомобильного грузового транспорта и услуги по перевозкам

-Торговля розничная, осуществляемая непосредственно при помощи информационно-коммуникационной сети Интернет.

Анализ стратегии управления кадрами в ИП Петров Д.О. проводится в октябре 2018 года на основании данных за 2016-1217 г.г.: штатное расписание, отчетность в Пенсионный фонд Форма СЗВ-М, в налоговую инспекцию справка 6 НДФЛ, личных наблюдений.

В ИП Петров Д.О. существует линейная структура управления предприятием во главе директора. Она состоит в том, что линейные руководители осуществляют свою деятельность на принципах единоначалия, но для обеспечения необходимой компетентности управленческих решений созданы функциональные подразделения, которые возглавляют ведущие специалисты. На рис.7 представлена линейная организационная структура предприятия.

Рисунок 7 – Организационная структура

2.2 Характеристика кадрового состава и исследование системы организации управления персоналом в ИП Петров Д.О.

Штатное расписание – нормативный документ предприятия, оформляющий структуру, штатный состав и численность организации с указанием размера заработной платы в зависимости от занимаемой должности.

Характеристика персонала ИП Петров Д.О. отражена в штатном расписании рис.8.

Отметим, что в 2016 году выбыло 3, в 2017 году уволилось тоже 3 человека, а принято 2016 году – 2 человека, в 2017 г. - принято – 0. Общий недостаток численности 3 человека, что является отрицательным моментом в развитии.

Рисунок 8 – Штатное расписание ИП Петров Д.О.

Таблица 4 – Динамика численности персонала ИП Петров Д.О. за 2016-2017 годы

Персонал	2016 год		2017 год		Отклонение
Персонал	количество, чел	удельный вес, %	количество, чел	удельный вес, %	Отклонение
Руководители	2	16,7	2	18,2	0
Специалисты	8	66,6	7	63,6	-1
Вспомогательный персонал	2	16,7	2	18,2	0
Итого	12	100	11	100	-1

Распределения кадров ИП Петров Д.О. по гендерному признаку в табл.5.

Таблица 5 – Распределения кадров ИП Петров Д.О. по полу

Наименование группы работников	Списочная численность
Наименование группы работников	2016 г.	Уд. вес, %	2017 г.	Уд. вес., %
Мужчин	4	33,3	4	36,4
Женщин	8	66,7	7	63,6
Итого, чел.	12	100	11	100

Проанализировав кадровый состав по половому признаку за последние 2 года видно, что женщины преобладают над мужчинами. Кроме того, можно сделать вывод, что численность персонала с каждым годом снижается, причем увольняются женщины.

Проанализируем структуру персонала по возрасту (табл.6).

Основу кадрового состава 7 чел. составляют работники в возрасте 18 до 40 человека (64%), 4 человека – 46% персонала от 41 до 57 лет.

ИП Петров Д.О. работники в основном за 30, что говорит о необходимости обновления потенциала для более эффективной его работы.

Таблица 6 – Структура кадрового состава по возрасту ИП Петров Д.О. за 2017 г.

Наименование группы работников	Списочная численность
	Всего	Уд. вес	Служащ.	Уд. вес	вспомог	Уд. вес	Руководители	Уд. вес
	чел	%	чел	%	чел	%	чел	%
Среднесписочная численность персонала	11	100	7	100	2	100	2	100
Возрастной состав От 18 до 29 лет	2	18,5	2	28,5	0	0	0	0
От 30 до 39 лет	4	36	3	43	0	0	0	0
От 40 до 49	1	9,5	2	28,5	0	0	0	0
От 50 до 59	4	36	0	0	2	100	2	100
60 и более	0	0	0	0	0	0	0	0

Рассмотрим структуру персонала по образованию (табл.7).

Таблица 7 – Анализ персонала ИП Петров Д.О. по уровню образования, 2017 г.

Персонал	Количество, всего, чел	Высшее		Среднее специальное (неоконченной высшее)		Среднее
Персонал	Количество, всего, чел	чел.	доля, %	чел.	доля, %	чел.	доля, %
Руководители	2	2	18	0	0	0	0
Специалисты	7	2	18	3	18	2	18
Вспомогательный персонал	2	0	0	0	0	2	18
Итого	11	4	36	3	28	4	36

По данным таблицы 7 можно сделать вывод, что образовательный уровень персонала в ИП Петров Д.О. недостаточно высокий.

Директор, бухгалтер, администратор и менеджер имеют высшее образование. Удельный вес работников, имеющих неоконченное высшее образование, в общей численности персонала составляет 28%, что в абсолютном выражении составляет 3 чел. К остальным сотрудникам не предъявляются жесткие требования о наличии дипломов высшего государственного образования по специальностям.

Следующим аспектом изучения качестественнного состава сотрудников ИП Петров Д.О. является изучение стажа работы. Представим анализ стажа работы персонала ИП Петров Д.О. в таблице 8.

Таблица 8 – Анализ персонала ИП Петров Д.О. по стажу работы за 2017 г.

Персонал	Количество, всего, чел.	1 – 3 года		3 – 8 лет		Более 8 лет
Персонал	Количество, всего, чел.	чел.	доля, %	чел.	доля, %	чел.	доля, %
Руководители	2	0	0	1	9	1	9
Специалисты	7	2	18	2	18	3	27
Вспомогательный персонал	2	0	0	0	0	2	18
Итого	11	2	18	3	27	6	55

По данным таблицы 7, удельный вес работников ИП Петров Д.О. со стажем работы более 8 лет составляет 55% (6 чел.), 1/3 сотрудников (27%) имеют стаж работы от 3 до 8 лет, и 18% имеют самый маленький стаж работы от 1 до 3 лет.

Высокая профессиональная квалификация персонала, непосредственно осуществляющего процесс обслуживания зависит именно от трудового стажа. Так как было установлено, что в организации 45% сотрудников имеют не самый продолжительный стаж, ИП Петров Д.О. рекомендуется разработка обучающих программ по повышению квалификации сотрудников по продажам.

К числу наиболее распространенных критериев оценки эффективности деятельности по управлению персоналом относится показатель текучести кадров.

Коэффициент текучести кадров - отношение числа уволенных работников предприятия, выбывших за данный период по причинам текучести (по собственному желанию, за прогулы, за нарушение техники безопасности, самовольный уход и т.п. причинам, не вызванным производственной или общегосударственной потребностью) к среднесписочной численности за тот же период.

Естественная текучесть (3-5% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы. Рассчитаем коэффициент текучести в ИП Петров Д.О..

Текучесть кадров можно рассчитать по формуле:

К_тек.= Среднегодовая численность уволенных * 100/Среднегодовая численность (1).

Данные отчетности ИП Петров Д.О. по числу уволенных за 2017 г представим в таблице 9.

Таблица 9 – Данные по увольнению в ИП Петров Д.О., 2016-2017 гг.

Показатель	2016 г.	2017 г.
Число уволенных сотрудников	3	3 чел.
Число принятых	2	0
Среднесписочная численность работников	12 чел.	11 чел.

- коэффициент текучести: отношение числа выбывших за период по причинам, относимым к текучести кадров, к среднесписочному числу работников

(2)

где Ч _текуч –число уволенных по собственному желанию + за нарушение трудовой дисциплины и прогулы работников за год

Ч _спис – среднесписочная численность

2016 г. = 3/12 = 0,25

2017 г. = 3/11 =0,27

Анализ коэффициента текучести показал, что в 2017 году он возрос на 0,02%.

коэффициент оборота по приёму: отношение числа принятых за период к среднесписочному числу работников

(3)

где Ч _принят – число принятых работников за год

Ч _спис – среднесписочная численность

2016 г. = 2/ 12 = 0,17

2017 г. = 0*11 = 0

Анализ коэффициента оборота по приёму показал, что в 2017 году он снизился до 0.

- коэффициент оборота по выбытию: отношение числа выбывших за период к среднесписочному числу работников

(4)

где Ч _уволен – число уволенных работников за год

Ч _спис – среднесписочная численность

2016 г. = 3/12 = 0,25

2017 г. = 3/11 =0,27

Анализ коэффициента оборота по выбытию показал, что в 2017 году он возрос на 0,02%.

-коэффициент замещения: отношение разности числа принятых и выбывших за период к среднесписочному числу работников

(5)

2016 г. = 2/3 = 0,67

2017 г. = 0 / 3 = 0

Анализ коэффициента равен 0.

-коэффициент стабильности кадров: отношение числа работников, проработавших на предприятии не меньше 3 лет, к среднесписочной численности

(6)

где Ч _{стабильн} – число работников, проработавших на предприятии не менее 3 лет

2016 г. = 6/12 = 0,5

2017 г. = 8 / 11 = 0,73

Анализ коэффициента стабильности кадров показал, что в 2017 году он возрос на 0,23%.

Текучесть кадров в ИП Петров Д.О. составляет 27,0%, что является высоким показателем, при норме 3-5% и свидетельствует о проблемах в организации в области управления персонала. После оценки количественных показателей текучести кадров необходимо про анализировать состав и структуру причин увольнения работников, так как именно эта информация позволит сформулировать направления сокращения текучести кадров и повышения удовлетворенности работников различными аспектами организации труда и производства (Приложение 2).

Основной причиной увольнения сотрудников ИП Петров Д.О., как видно, в большинстве случаев является низкая оплата труда. Проблема в заключается в том, что оплата труда не соответствует ожиданиям работников и сложности их труда.

2.3 Кадровая стратегия управления персоналом в ИП Петров Д.О.

Основные принципы и цели системы управления персоналом в ИП Петров Д.О.:

привлечение в организацию лучших кадров;
ориентация на личностный потенциал работника и качество его образования;
адаптация, закрепление персонала в организации, обучение и развитие персонала;
социальная защита работников;
формирование кадрового резерва.

Данные принципы являются общими для всей организации. В ИП Петров Д.О. основным принципом системы управления персоналом является создание таких условий для работы, чтобы качество продаж было на самом высоком уровне (через систему премирования, стимулирования работников, повышения статуса компании, престижность работы в ней и т.д.)

Одним из основных направлений деятельности ИП Петров Д.О. является изучение кадрового состава организации. Так как именно от их деятельности зависит объём и уровень оказываемых услуг. Анализ некоторых показателей позволил оценить состояние кадрового потенциала ИП Петров Д.О..

В целях организации эффективной работы ИП Петров Д.О. руководящий состав формирует коллектив не просто как набор отдельных специалистов, а путем создания дееспособных групп – команд.

Главные принципы кадровой политики ИП Петров Д.О. приведены в табл. 10.

Таблица 10 – Принципы кадровой политики ИП Петров Д.О.

Направления	Принципы	Применение в ИП Петров Д.О.

1. Управление персоналом предприятия (основной)	Одинаковая потребность в достижении индивидуальных и организационных целей	Потребность в поиске справедливых компромиссов среди административного отдела и торговым персоналом
2. Подбор и расстановка персонала	Соответствие по профессиональной подготовке и достижений индивидуальности	Возможности работника, соответствующие объему работ и ответственности. Торговый персонал не только реализует продукцию, но и ведет учет.
3.Оценка и аттестация персонала	Отбор показателей и квалификация оценки, исполнение заданий	Не проводится
4.Развитие персонала	Расширение знаний, повышение квалификации и саморазвитие	Не проводится
5. Мотивация и стимулирование персонала, оплата труда	Оплата труда соответствующая выполнению объема работ и правомерное сочетание стимулов и санкций мотивации	В организации нет специализированно – разработанной программы мотивации персонала

Существующая в ИП Петров Д.О. модель управления персоналом сохраняет во многом традиционность использования четко определенных в советское время указаний сверху технологических направлений. Возможности оптимизации этой модели достаточно велики, но их использование требует информации о потребностях и ожиданиях коллектива работающих – его персонала, его руководящего звена. Для этого необходимо изучить их мнения и оценки.

В области профессионального развития работников ИП Петров Д.О. не применяется повышение их квалификации, посещение семинаров некоторыми группами сотрудников, опыт, получаемый в ходе трудовой деятельности.

В организации практикуется только материальное стимулирование. Премирование осуществляется ежеквартально, за результаты деятельности по итогам проделанной работы, в случае благоприятного финансового климата в фирме. Премирование индивидуально для каждого сотрудника и зависит от его финансовых показателей. Директор и администратор получают 30% от квартального оклада, а продавцы 10%.

В ИП Петров Д.О. высокие требования к сотрудникам в осуществлении их повседневных обязанностей. Отсутствие более 4-х часов на рабочем месте без объяснений может привести к негативным последствиям, а отсутствие целый рабочий день даже к увольнению из организации.

В ИП Петров Д.О. недостаточно развито моральное стимулирование: атрофирована так называемая система участия персонала: работники не привлекаются к управлению организацией, их мнение нередко игнорируется, признается малозначимым. Руководство организации не предоставляет сотрудникам должных возможностей проявить свои способности и творческую инициативу в работе.

Отсутствие исследований социально-психологического климата в коллективе, удовлетворённости работников организацией и мотивацией труда также является негативным фактором системы мотивации персонала ИП Петров Д.О..

Необходимость практики подобных исследований очевидна: руководство компании сможет выстроить эффективную по результатам и оптимальную по затратам систему мотивации персонала только тогда, когда фундаментом этой системы будут потребности и интересы работников, гармонично согласованные с целями и ценностями компании.

В результате проведенного исследования нами установлено, что система мотивации персонала должна быть гибкой, легко изменяющейся по отношению к разным категориям персонала, и учитывать все стимулы к труду. При эффективном применении различных видов стимулирования, можно воздействовать на такие факторы поведения сотрудников, как текучесть кадров, производительность и вовлечение в дела организации.

У системы мотивации персонала ИП Петров Д.О. есть несколько весомых недостатков:

В ИП Петров Д.О. недостаточно развито моральное стимулирование: атрофирована так называемая система участия персонала: работники не привлекаются к управлению организацией, их мнение нередко игнорируется, признается малозначимым. Руководство организации не предоставляет сотрудникам должных возможностей проявить свои способности и творческую инициативу в работе.
Отсутствие исследований социально-психологического климата в коллективе, удовлетворённости работников организацией и мотивацией труда также является негативным фактором системы мотивации персонала ИП Петров Д.О..
Заработная плата недостаточно высока по меркам ценообразования области. Премии продавцам выплачиваются не в полном объеме.

На основе полученных результатов, целесообразно выработать рекомендации для руководства, которые будут являться если не реальными средствами для совершенствования деятельности, то возможностями, о которых стоит задуматься.

ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ (на примере ИП Петров Д.О.)

3.1 Основные направления совершенствования системы управления персоналом

1. Эффективное управление персоналом малого предприятия может повысить производительность труда и обеспечить успех дела. Поиск, отбор, наем и развитие персонала требуют знания потребностей работников.

2. Для стимулирования персонала малого предприятия необходимо разработать систему оценки эффективности его труда.

3. На малом предприятии следует наладить кадровое делопроизводство, что обеспечит «прозрачность» соблюдения исполнительской дисциплины работников и тем самым усилит степень их ответственности.

4. Чтобы достичь нормальных деловых взаимоотношений руководства малого предприятия с персоналом, необходимо постоянное деловое общение с работниками, их стимулирование, решение их проблем, устранение конфликтов в коллективе. Разрешение конфликта на малом предприятии во многом зависит от уровня профессиональной компетенции руководителя, его умения взаимодействовать с работниками, что не в последнюю очередь определяется его общей культурой.

Для повышения качества трудовой жизни персонала ИП Петров Д.О. необходимо провести следующие мероприятия (табл.11).

Таблица 11– Ключевые направления развития качества трудовой жизни ИП Петров Д.О. на 2018 год

№ п./п.

Направление развития

Мероприятие

Срок исполнения

Исполнители

наличие текучести кадров

Мероприятия по совершенствованию внутрифирменной социальной политики.

До

01.07.2018

Директор

Администратор

низкий уровень з/п

Оптимизация заработной платы

Каждые полгода

Директор

Администратор

Рассмотрим данные мероприятия более подробно.

Мероприятие 1. Мероприятия по совершенствованию внутрифирменной социальной политики. Способ мотивации работника во многом зависит от его психологического типа. Одна из популярных у кадровых работников система анализа психотипа – это метод MBTI, каждый год такой анализ проходят около 2 миллионов человек по всему миру. Метод основан на типологии личностей по Юнгу и исходит из того, что существует четыре основных критерия, которые руководят поведением человека:

куда направлено внимание: экстраверт или интроверт;
каким способом человек лучше воспринимает информацию: конкретика, факт, результат или интуиция;
каким образом принимает решения: разум или эмоции;
стиль жизни: четкое планирование или спонтанность.

В результате получается 16 психологических типов, но для экспресс-анализа выбирают четыре основных типа, представленных в приложении 3.

Анализ по методу MBTI основан на опроснике из 93 вопросов. Проводить его будет администратор, так как денежных средств у магазина нет, чтобы обратиться в специализированное кадровое агентство. При этом необходимо учитывать его способности к поручаемой миссии. Например, если вы поручите Пожарнику на постоянной основе вести учет товарных запасов, а Вдохновителя пошлете на жесткие переговоры с поставщиками, то ничего хорошего из этого не выйдет. Совсем другое дело, если каждый будет находиться на своем месте, используя свои сильные стороны:

1.Администратор – директор магазина.

2.Интеллектуал – бухгалтер, товаровед или аналитик результатов деятельности магазина.

3.Вдохновитель – продавец-консультант, умеющий учесть пожелания покупателя, стремящийся сделать его довольным и лояльным к магазину.

Мероприятие 2. Повышение заработной платы. Одной из основных проблем в организации заработной платы ИП Петров Д.О. является дифференциация в оплате труда различных категорий персонала предприятия. Весьма популярным стимулом является бонус. Главным плюсом бонусов считается в таком случае то, что сумма выплаты фиксирована. Но данное преимущество может обратиться минусом, в случае если концепция бонусов слабо отработана: работник осознает, что даже если он повысит размер продаж в 3 раза (5 раз, 10 раз), объем его вознаграждения никак не поменяется. Это приводит к тому, что сотрудник выкладывается ровно настолько, насколько это требуется, чтобы получить бонус, но не более. Выходом из такой ситуации на наш взгляд может быть разработка разветвленной платежной матрицы бонусов (табл. 12). Матрица должна быть построена таким образом, чтобы максимально возможный бонус был труднодостижим.

Таблица 12 – Матрица бонусов для торгового персонала ИП Петров Д.О.

Показатели	Накопленная сумма за месяц
Процент перевыполнения плана	15%	20%	25%	30%	35%	свыше 40%
Премия специалиста, руб.	3000	4000	5000	6000	7000	10000

Процент. Основное преимущество процента от дохода в качестве стимула заключается в том, что торговому персоналу не ставится предел в его заработке, а значит и объем продаж, который продавец способен осуществить, ограничивается главным образом его умением и воображением. Предлагаемая система получения процентов от продаж приведена в таблице 13.

Таблица 13 – Личный процент от продаж

Показатели	Сумма за месяц
Сумма продаж за месяц, тыс. руб.	100-120	120-140	140-160	160-180	180-200	Свыше 200
Процент от продаж, %	5%	6%	7%	8%	9%	10%

В целом процент, как основа расчета премии, предоставляет разнообразные возможности для мотивирования различных видов трудового поведения персонала.

Премия за стаж - также достаточно распространенный способ мотивирования сотрудников. В ИП Петров Д.О. рекомендуется применять следующую систему премирования (табл. 14).

Таблица 14 – Надбавка за стаж работы

Работа в организации, полных лет	1	2	3	4	5	6	7	8-9	10 и более
Надбавка, тыс. руб.	0,5	1	2	3	4	4,2	4,5	4,7	5

Вознаграждение создано таким способом, что в первоначальные годы трудовой деятельности работник ещё неопытный и никак не способен безупречно решать установленные ему задачи. При этом в первоначальные годы трудовой деятельности сотрудник дает максимум свежих мыслей, он стремительно раскручивается на новом месте. Вместе с тем, работник, отработавший меньше 5 лет на одном месте, ещё никак не «оброс» неофициальными отношениями с коллегами и довольно просто меняет место работы в случае наиболее интересного предложения. Уже после 5 лет трудовой деятельности на одном месте работник в меньшей степени предрасположен менять место работы, его умения и способности тем интенсивнее адаптируются под определенное место работы, чем дольше он там функционирует. Такого рода работник большое количество сил, энергии и времени посвятил формированию и процветанию фирмы, по этой же причине, уже после 5 лет работы, надбавка за профессионализм уменьшает темп роста, однако достигает значительного объема.

3.2 Оценка экономической эффективности предложенных мероприятий

Для оценки эффективности предлагаемых мероприятий необходимо оценить доходы, затраты на его осуществление, прибыль организации, а также показатели эффективности проекта. В таблице 15 представим данные затраты.

Таблица 15 – Расчет затрат на предложенные мероприятия

Статья расходов	Расчет	Сумма в год
Проведение тренингов	Проводиться тренинги будут раз в 6 мес. Обучение 1 сотрудника в среднем стоит 650 р. Предположим, что обучение в 2018 г. пройдут тренинги 3 сотрудников ИП Петров Д.О.. Итого затраты ИП Петров Д.О. на обучение сотрудников составят 3 * 650 * 2 = 3900 руб.	3,9 тыс. руб.
Разработка и внедрение программы карьерного роста	Разработку данной программы предлагается возложить на администратора, по итогам ее разработки предлагается премировать сотрудников единожды 5 000 каждого. Так же на разработку документации и регламентов понадобится 1000 руб. Внедрение и постановка компьютерного обеспечения обойдется в 8000. Итого затраты ИП Петров Д.О. составят 5 000 + 2000 + 8000 = 15 000 руб.	15 тыс. руб.
Проведение общих собраний	Организация данных собраний включает организационные расходы на аренду помещения; на подготовку информации, необходимой для проведения собрания и т.д. Организацию собраний предлагается проводить раз в квартал для подведения промежуточных итогов, предположим что в 2018 г собрание посетило 10 сотрудников, в среднем на организацию собрания для одного сотрудника выделено 150р тогда затраты составят 10 * 150 * 3 = 4500 руб.	4,5 тыс. руб.
Организация корпоративных мероприятий, одним из которых может стать совместное приготовление еды	Аренда ресторана в котором будут участвовать сотрудники, закупка еды и найма организаторов (тамада, официанты, бармены и т.д.) данного мероприятия в среднем составляет 40 000 руб. Предположим, что данные мероприятия будут проводиться 2 раз в год. Итого затраты ИП Петров Д.О.составят 40 000 * 2 = 80 000 руб.	80 тыс. руб.
Итого		103,4 тыс. руб.

Согласно проведенным расчётам в табл. 15 затраты на проведение мероприятий по управлению качеством трудовой жизни персонала ИП Петров Д.О. составляют 103,4 тыс. руб.

На предприятии ИП Петров Д.О. ежегодно в четвертом квартале происходит увеличение постоянной части заработной платы персонала: у рабочих увеличивают тарифные ставки, у ИТР и служащих – увеличивают оклады. Постоянная часть останется прежней, а премиальная часть увеличится на в среднем на 11%.

Таблица 16 – Средняя заработная плата, коэффициент текучести кадров и производительность труда в ИП Петров Д.О. за 2018-2019 гг. (прогноз)

Показатели	2018 г.	2019 г.	Изменение
Показатели	2018 г.	2019 г.	Абсол. изм., +/-	Темп роста, %
Среднемесячная з/плата, тыс. руб.	22,2	24,4	2,2	109,9
Количество сотрудников	16	16	0	0
ФОТ, тыс. руб.	4262,4	4684,8	422,4	106,48

В 2018 году необходимо произвести увеличение постоянной части заработной платы так, чтобы не произошло усиление разницы в заработной плате разных категорий персонала. То есть, основной принцип должен быть таким, чем меньше средняя заработная плата по категории персонала – тем выше процент роста постоянной части заработной платы, но необходимо учитывать вид производства – основное или вспомогательное и прочее.

Предположим уровень продаж возрастет на 15%.

Затраты, представлены в табл. 17.

Таблица 17– Оценка экономической эффективности

Мероприятия	Затраты	Прибыль
Нематериальное стимулирование	103,4	4258*0,15=638,7
Материальное стимулирование	422,4
Итого	525,4
Экономический эффект	113,3 тыс. руб. в год или 9,5 тыс. руб. в мес.

Экономический эффект составит: 638,7-525,4=113,3 тыс.руб.

Преобразования в системе управления ИП Петров Д.О. создадут основу для перехода предприятия на новый уровень развития, сформируют внутренние условия для роста бизнеса и повышения конкурентоспособности, а значит, в конечном счете, направлены на повышение благополучия сотрудников компании. Любые изменения формируются людьми, поэтому успех проводимых сегодня реформ зависит от каждого работника компании, его понимания происходящих процессов, вовлеченности и осмысленного участия в них. Компания прилагает значительные усилия для обеспечения социальной защиты своих сотрудников, вкладывает значительные средства в развитие их профессиональных компетенций и творческого потенциала, в свою очередь, ожидая от сотрудников открытости изменениям, понимания их необходимости, помощи в реализации улучшений на конкретных участках работы.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

На основании вышеизложенного были сделаны следующие выводы:

Курсовая работа написана на материалах ИП Петров Д.О.. Вид предпринимательства - Индивидуальный предприниматель, основной вид деятельности ИП Петров Д.О.- Торговля оптовая и розничная играми и игрушками. На основании проведенного анализа были определены недостатки по управлению персоналом:

1.У системы мотивации персонала ИП Петров Д.О. есть несколько весомых недостатков:

2.В ИП Петров Д.О. недостаточно развито моральное стимулирование: атрофирована так называемая система участия персонала: работники не привлекаются к управлению организацией, их мнение нередко игнорируется, признается малозначимым. Руководство организации не предоставляет сотрудникам должных возможностей проявить свои способности и творческую инициативу в работе.

3.Отсутствие исследований социально-психологического климата в коллективе, удовлетворённости работников организацией и мотивацией труда также является негативным фактором системы мотивации персонала ИП Петров Д.О..

4.Заработная плата недостаточно высока по меркам ценообразования области. Премии продавцам выплачиваются не в полном объеме.

В связи с этим были предложены мероприятия:

1.Мероприятия по совершенствованию внутрифирменной социальной политики. Способ мотивации работника во многом зависит от его психологического типа. Одна из популярных у кадровых работников система анализа психотипа – это метод MBTI, каждый год такой анализ проходят около 2 миллионов человек по всему миру. Метод основан на типологии личностей по Юнгу и исходит из того, что существует четыре основных критерия, которые руководят поведением человека:

2.Повышение заработной платы.

Одной из основных проблем в организации заработной платы ИП Петров Д.О. является дифференциация в оплате труда различных категорий персонала предприятия. Условия труда очень тяжелы, а заработная плата низкая. Тяжесть условий обусловлена тем, что торговому персоналу приходится по нескольку часов, иногда, без перерыва на обед обслуживать покупателей или разбирать товар. Специализированного помещения для отдыха у сотрудников нет.

Предложенные мероприятия по совершенствованию управления качеством трудовой жизни персонала являются прибыльными, рентабельным, при этом чистая прибыль, который получит ИП Петров Д.О., экономический эффект составит 113,3 тыс. руб. в год.

Аналогичным образом было проведено аналогичное исследование среди работников ООО «Домовой». Результаты близки к значениям показателей ИП Петрова Д.О., что позволило обобщить информацию и выявить общие особенности кадровой стратегии малых предприятий, выявить недостатки в кадровом управлении, рекомендовать мероприятия по совершенствованию кадровой стратегии и политики для ИП Петрова Д.О., конкретно, и для всех малых предприятий в целом. Проведенный анализ предприятий малого бизнеса позволил сформулировать проблемы в управления персоналом и возможности их разрешения в табл. 18.

Таблица 18 – Проблемы в области управления персоналом и возможности их разрешения

Проблемы	Причины возникновения проблем	Способ устранения
Отсутствие организационной структуры предприятия	У руководителя свой склад мышления, которое он навязывает всем сотрудникам	Формирование командного мышления
Отсутствие упорядоченного перечня функций	Отсутствие организационной структуры	Составление штатного расписания, распределение функций, разработка должностных обязанностей
Проведение квалифицированной кадровой политики и учета	Выполнение кадровой работы совместителями или самим руководителем	Выделение штатной единицы кадровика
Отсутствие системы мотивации трудовой деятельности	Руководитель сам определяет, как мотивировать работников	Разработка показателей и системы премирования
Нерациональная и чрезмерная строгость правил внутреннего трудового распорядка	Снижение энтузиазма и производительности труда работников	Соблюдение трудового законодательства, согласование с коллективом правил внутреннего распорядка
Слабая техническая оснащенность и плохая организация рабочих мест	Личная заинтересованность руководителя	Планирование деятельности фирмы

На основании вышеизложенного можно сделать вывод, что цель достигнута, задачи решены.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

"Конституция Российской Федерации" (принята всенародным голосованием 12.12.1993) (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 N 6-ФКЗ, от 30.12.2008 N 7-ФКЗ, от 05.02.2014 N 2-ФКЗ, от 21.07.2014 N 11-ФКЗ)
"Трудовой кодекс Российской Федерации" от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 05.02.2018)
Авдееев, В.В. Управление персоналом: технология формирования команды / В.В. Авдееев. – М.: 2015. – 543 с.
Алексеев, С.И. Исследование систем управления / С.И. Алексеев. – М.: ЕАОИ, 2016. – 194 с.
Армстронг, М. Стратегическое управление человеческими ресурсами / М. Армстронг. – М.: Инфра-М, 2013. – 325 с.
Акширов, Д.С. Организационное поведение / Д.С. Акширов. – М.: ТКВелби, Проспект, 2014 – 350 с.
Беляцкий, С.Е. Управление персоналом / Н.П. Беляцкий, С.Е. Велесько, П. Ройш. – Мн.: Интерпрессервис, 2014. – 351 с.
Булганова, Л.А. Теория управления /Л.А. Булганова. – М.: 2013. – 153с.
Бухалков, М.И. Управление персоналом / М.И. Бухалков. – М. 2015. – 367 с.
Вескин, В.Р. Менеджмент: Учебное пособие / В.Р. Вескин. – М.: ТКВелби, Изд-во Проспект, 2014. – 504 с.
Вескин, В.Р. Управление персоналом: теория и практика / В.Р. Вескин. – М.: 2014. Электронный учебник.
Верштакова, Ю.В. Управленческие решения: выработка и выбор / Ю.В. Верштакова, И.А. Козьева, Э.Н. Кузьбожев. – М.: Кнорус, 2014. – 342 с.
Виханский, О.С. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – М.: Экономист, 2015. – 671 с.
Герчинова, И.Н. Менеджмент: учебник для вузов / И.Н. Герчинова. – М.: ЮНИТИ, 2016. – 520с.
Глазов, М.М. Управление персоналом. Анализ и диагностика персонал-менеджмента / М.М. Глазов. – СПб.: 2014. – 251 с.
Глухав, В.В. Менеджмент / В.В. Глухав. – 5-е изд., перераб, и доп. – СПб: Питер, 2014. – 608 с.
Депутатова, Л.Н. Мотивация к труду в системе развития его творческой составляющей / Л.Н. Депутатова, Ю.Е. Солодяшкина // Российское предпринимательство. — 2013. — № 4 (226). — С. 75-79.
Джеральдс, К. Управление персоналом в современных организациях / К. Джеральдс. – М.: 2016. – 356 с.
Евдокимов, В.В. Управление персоналом / В.В. Евдокимов. – Урюпинск: УФ ГОУВПОВолГУ, 2015. – 279 с.
Егоршин, А.П. Основы менеджмента / А.П. Егоршин. – Н. Новгород: 2014. – 564 с.
Жулигина, А.Г. Экономика труда / А.Г. Жулигина. – М.: 2014. – 208 с.
Захарова, Т.И. Организационное поведение / Т.И. Захарова. – М.: ЕАОИ, 2014. – 340 с.
Кане, М.М. Системы, методы и инструменты менеджмента качества / М.М. Кане, Б.В. Иванов, В.Н. Корешков. – СПб.: Питер, 2014. – 560 с.
Карташева, Л.В. Организационное поведение / Л.В. Карташева, Т.В. Никонова, Т.О. Солонидина. – М.: 2015. – 221 с.
Кибанов, А.Я. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности / А.Я. Кибанов. – М.: 2014. – 524 с.
Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом / А.Я. Кибанов. – 8-е изд., перераб. и доп. – М.: 2016. – 304 с.
Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. 7-е изд., перераб, и доп. – М.: 2013. – 416 с.
Кирилова, О.Г. Движущие силы мотивации трудовой деятельности / О.Г. Кирилова, Д.С. Шевченко // Общество: политика, экономика, право. – 2013. - №1. – С. 51-57.
Макашева, З.М. Исследование систем управления / З.М. Макашева. – М.: 2015. – 177 с.
Миликовский, Е.А. Комплексный экономический анализ: Курс лекций. Тесты. Практические задания / Е.А. Мииковский, В.В. Бондаренко. – Н. Новгород: Университетская книга, 2016. – 156 с.
Мотивация персонала в предпринимательском секторе [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.creativeconomy.ru/articles/6958/
Мухин, В.И. Основы теории управления / В.И. Мухин. – М.: 2015. – 256 с.
Царев В. Е., Вершина Д. А. Проблемы и перспективы развития современного малого бизнеса в России // Молодой ученый. — 2016. — №24. — С. 250-252

Приложение 1КВЫ

МАЛЫЙ БИЗНЕС, ФИРМЫ МОСКВЫ

МАЛЫЙ

Приложение 2

Причины текучести кадров

БИЗНЕС, ФИРЫ МОСКВЫ

Приложение 3