Организационная культура, её роль в современных организациях

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования. Организационной культуры это мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и персонал предприятия на общие цели. Рыночные и социальные превращения в Российской Федерации не будут успешными, пока коренные изменения не состоятся на микроэкономическом уровне – уровне отдельных компаний и организаций. Осуществление таких радикальных мер, как изменение форм собственности, демонополизация экономики, создание рыночной инфраструктуры, еще не означает автоматического решения широкого круга проблем, связанных с упорядочением деятельности предприятий. Необходимы решительные действия, значительные усилия, тщательная организационная работа для приведения производственных отношений на микроуровне в соответствие с макроэкономическими преобразованиями. Важной составляющей системы обеспечения конкурентоспособности современных организаций должна быть оптимизация социально-трудовых отношений, формирование и дальнейшее прогрессивное развитие организационной культуры.

Современные организации активно находятся в поиске новых инструментов управления в условиях интеграции Российской Федерации в экономическое мировое пространство, динамичности постоянно возрастающего рынка и диверсификации промышленности. Для современных предприятий все сложнее становится успешно конкурировать с другими предприятиями традиционным способом. Организационная культура является инструментом управления и имеет эффективное влияние на внутреннюю среду организации.

Организационная культура – это система общепринятых в организации представлений и подходов к постановке дела, к формам отношений и к достижению результатов деятельности, которые отличают данную организацию от всех других.

Актуальность, социальная значимость и недостаточная научная разработанность вопросов развития и формирования организационной культуры как составляющей социально-трудовых отношений определили выбор темы, цель и задачу исследования.

Целью написания работы выступает изучение теоретических аспектов понятия «организационная культура» и раскрытие её роли в современных организациях.

Исходя из поставленной цели, в работе необходимо будет решить следующие задачи:

• раскрыть сущность и роль организационной культуры в деятельности предприятия;
• дать характеристику основным функциям организационной культуры;
• представить классификацию и методы оценки организационной культуры;
• охарактеризовать факторы, влияющие на формирование организационной культуры предприятий;
• провести изучение структуры и особенностей управления персоналом.

Объектом исследования выступают основные задачи организационной культуры.

Предметом исследования является организационная культура компании.

Основной базой данной работы послужили стали учебные пособия и книги, посвященные различным аспектам организационной культуры. Можно выделить следующие работы: научные журналы, такие как «Менеджмент в России и за рубежом», «Власть», «Культура и управление».

Для проведения комплексного и системного исследования использовались методы анализа, синтеза, метод моделирования, общая теория систем, метод комплексного подхода, теория деятельности, наблюдение.

1. Теоретические аспекты организационной культуры

1.1 Сущность и роль организационной культуры

Работа предприятий в условиях высокой конкуренции нуждается в мобилизации всех имеющихся ресурсов для обеспечения эффективной деятельности. Персонал является одним из ключевых ресурсов предприятия, и в ХХІ веке часто именно от качества и специфики работы персонала зависит результативность работы организации. С развитием рыночной экономики, переходом к информационному обществу все большую роль приобретают знания, квалификация, мотивация персонала, без которых невозможно реализовывать идеи, инициативы персонала. Такая ситуация обуславливает то, что современная управленческая наука все чаще обращает внимание на «человеческий фактор», говоря о важности и трудностях его учета и использования.

Организационная культура считается сильным мотиватором, регулятором и индикатором деятельности персонала в организации. Организационная культура – это идеология управления и организации социально-экономической системы, направленная на повышение трудового потенциала и выражающая основные ценности организации.^[1]

Анализ сущности организации культуры, представленный в работах отечественных и зарубежных авторов, свидетельствует о наличии различных трактовок и подходов к ее определению, что подчеркивает сложность и многогранность организационной культуры.^[2]

Комплексное определение организационной культуры было дано основателем научного направления «организационная психология» Эдгаром Шейном: «Организационная культура – это система коллективных базовых представлений, приобретенных группой при решении проблем адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, которые доказали свою эффективность и потому рассматриваются как ценность, а также передаются новым членам группы в качестве правильной системы восприятия, мышления и ощущений относительно названных проблем».^[3] По нашему мнению, определение Э. Шейна является довольно общим, больше касается функционального аспекта организационной культуры, не указывая на ее компонентный состав.^[4]

При рассмотрении определений сущности организационной культуры, были выделены три подхода к ее изучению:

1. Смысловой (представлен в определениях М. Мескона, Э. Джакуса, К. Голда);

2. Влияния компонентов (в определениях таких авторов, как К. Камерон и Р. Куинн, Р., Ф. Харрис и Р. Моран, Э. Уткин, Г. Морган, О. С. Виханский и А. И. Наумов);

3. Элементный (в определениях таких авторов, как Д. Хэмптон, Д. Гибсон, Р. Дафт, Д. Ньюстром, Ф. Лютенс, Н. Леметр).

Далее будут более детально рассмотрены определения организационной культуры, представленные у выделенных авторов (таблица 1)

Таблица 1 – Рассмотрены определения организационной культуры

М. Мескон	определяет организационную культуру как атмосферу или социальный климат предприятия, отражающий обычаи, которые присущи организации.[5]
Э. Джакус	организационная культура рассматривается как образ мышления и образ действия, которые должны быть усвоены и хотя бы частично приняты новичками, чтобы новые члены коллектива стали «своими»[6]
К. Камерон и Р. Куинн	дают определение организационной культуры как комплекса ценностей, которые определяют уникальный характер предприятия - стили управления, язык и символы, процедуры и повседневные нормы.[7]
Э. Уткин	характеризует организационную культуру как систему ценностей и убеждений, которые разделяются всеми сотрудниками фирмы и предопределяют их поведение, характер жизнедеятельности организации.[8]
О. С. Виханский и А. И. Наумов	определяют организационную культуру как набор наиболее важных направленных на членов коллектива предположений, которые приобретают выражение в ценностях, декларированных организацией, и задают людям ориентиры их поведения и действий.[9]

Ф. Харрис и Р. Моран выделяли следующие признаки организационной культуры:

• осознание персоналом себя и своего места на предприятии;
• образ и язык общения;
• внешний вид работников, их образование;
• организация питания, обучения и развития;
• характер отношений между людьми разного ранга, интеллекта, опыта и т.д.;
• ценности, трудовая этика и мотивация.

Ф. Лютенс среди элементов организационной культуры выделяет:

• формы обращения;
• нормы (отношение сотрудников к своей работе);
• доминирующие ценности,
• философию (принятые на предприятии отношения сотрудников между собой, отношения к клиентам);
• правила;
• организационный климат.^[10]

Организационная культура является совокупностью базовых ценностей, которые признают и принимают все сотрудники и которые формируют «лицо» организации в определенных ее координатах. Последнее находит отображение в философии деятельности компании, восприятия организацией себя самой и своего назначения, определяет вектор ее деятельности, формирует подходы к управлению и составляет основу имиджа. Наличие организационной культуры приобретает особую значимость в современном процессе сплошного стремления к идентификации в условиях эффективного менеджмента.

Организационная культура состоит из определенных уровней (табл. 2).

Таблица 2 – Уровни организационной культуры^[11]

Уровень	Характер атрибутов	Примеры атрибутов
Внешний	Внешние, или видимые	Фирменный стиль, символы, слоганы, организационные церемонии
Базовый	Официальные	Миссия компании, кодекс компании
Внутренний	Латентные, или скрытые	Неписаные правила взаимоотношений сотрудников

Изучение организационной культуры начинает с первого («внешнего») уровня, который содержит такие видимые внешние атрибуты, как уникальный фирменный стиль, символы, организационные церемонии, - т.е. все, что можно ощущать и воспринимать при помощи чувств человека (зрения, слуха, ощущений вкуса и запаха, прикосновений). На этом уровне вещи и явления проявить легко, но не всегда их легко интерпретировать и расшифровывать в терминах организационной культуры.

На следующем, «базовом» уровне, происходит более глубокое познание. Ценности этого уровня глубже, по сравнению с ценностями предыдущего уровня, хотя являются их продолжением. Они представляют основу для норм и форм поведения, которые разделяют и декларируют основатели, авторитетные сотрудники - ключевое звено, которое формирует единство взглядов и действий всех сотрудников. Речь идет, прежде всего, о миссии компании, ее кодекс, правилах взаимоотношений сотрудников компании.^[12]

Следует отметить, что кроме первых двух, в любой организации, всегда существует еще один уровень - «внутренний». Он скрыт от посторонних глаз, поскольку включает незадекларированные правила, которые регулируют отношения сотрудников компании как между собой, так и с внешним миром. Повлиять на процесс создания такого неписаного кодекса поведения довольно сложно. Вместе с тем, он безусловно важен из-за возможного положительного или отрицательного влияния на формирование и реализацию первых двух уровней.^[13]

Общей категорией определения организационной культуры выступают ценности или ценностные ориентации индивида, которые разрешают человеку определиться с допустимостью или недопустимостью поведения, понять, как она должна действовать в конкретной ситуации.^[14]

Таким образом, изучение определений категории «организационная культура», представленных разными авторами, и их систематизация дает возможность определить организационную культуру как систему материальных и духовных ценностей, проявлений, поведения, присущих предприятию, отображающих ее индивидуальность, специфику поведения, восприятия себя и других в окружающей среде. Благодаря эффективно действующей организационной культуре предприятия могут перестраивать свою как внутреннюю, так и внешнюю политику, что дает возможность эффективно реагировать на любые проявления рыночной среды, быть лидером на рынке, иметь высокую конкурентоспособность.

1.2 Функции организационной культуры

Известно, что организационная культура сложный механизм подразделяется на разные типы и реализуется за счет функций. Эффективное управление персоналом напрямую зависит от взаимодействия с руководством посредством функций, проявляющихся в организационной культуре.

Регулярно в компании анализируются элементы организационной культуры, прогнозируется усовершенствование их функций и вносятся поправки. Во все времена – это необходимая мера, нести ясность за счет чего реализуется культура, зачем она нужна и как работает на практике. Успешная работа характеризуется верным подходом и правильным распределении трудовых ресурсов для достижения целей.^[15]

Для конкретизации целей в организации и выбора способов для их достижения могут быть выявлены четыре типа организационной культуры: консультативный, организационный, партизанский и предпринимательский. Преобладание организационной культуры благоприятно сказывается на общий климат в организации. Единая организационная культуры в рамках организации положительно воздействует на успех работы. Организационная этика превращает общую деятельность в совместный быт и создает некую рабочую сплоченность за счет личностных симпатий и общей направленности на результат.

Проанализируем культуры организации согласно точке зрения Р. Акоффа. Он выделил параметры организационного типа культуры, который характеризуется низкой степенью привлечения работников к установлению целей и низкой степенью привлечения работников к выбору средств достижения целей. В этой характерной особенносте проявляется типичный случай традиционно управляемой корпорации с централизованной структурой и единоначалием.

Человек на работе проводит большее количество времени дня, поэтому каждому индивиду необходимо комфортно существовать в коллективе, разрозненность вносит проблемы в деятельность. Развитие культуры позволит обойти проблемы либо сгладить их последствия.^[16]

Для формирования культуры прежде всего необходимо, чтобы развивались внутренние коммуникации. Проводились неформальные мероприятия, такие как выезд на природу, конкурсы среди детей сотрудников коллектива, поощрение лучшего сотрудника месяца.

Содержание организационной культуры в любой организации специфическое. Компоненты, входящие в ее состав, могут различаться в разных организациях, но их выбор всегда обоснованный, не случайный. Организационная культура формируется в процессе деятельности как ответ на самые часто возникающие вопросы, с которыми сталкивается организация.^[17]

На практике содержание организационной культуры определяется ее функциями (рис. 1):

Рисунок 1. Основные функции организационной культуры^[18]

Рассмотрим каждую в отдельности, применительно к организации.

Весь личный состав, работающий в организации, успешно поддается административной функции. Организация деятельности персонала на основе строгой регламентации и жесткого стимулирования эффективна. Персонал обладает определенным набором знаний для организации деятельности. Директор является авторитетом в организации, соответственно регулирует процессы, концентрируя внимание на исполнении.

Отличительная особенность организации – это авторитет директора в глазах персонала и умение донести информацию. Применяются формализованные способы принятия управленческих решений, четко разграничиваются должностные полномочия.

Функция планирования включает в себя ряд уже рассмотренных функций – выработка целей, прогнозирования, организация исполнений через распределение обязанностей. Контроль также рассматривается как компонент планирования.

Вся работа, осуществляемая в организации, поддается плану действий и критериям их выполнения, но план не подкрепленный последующим контролем директора, так и остается негласным планом, это ведет к спаду эффективности организации и низким заработкам.

Сложившиеся на сегодняшний день проблема экономики, проявляющиеся в структуре трудовых ресурсов, усилили внимание к человеку в организации, его психологии. Окружение, как движущая сила, которая может существенно повлиять на эффективность деятельности организации, эта деятельность обусловлена мотивирующей функцией.

Множество видов мотивации дает возможность получить желаемое индивидуально каждому сотруднику. Деятельность способствует расстановке приоритетов в пользу каждого члена организации, в зависимости от менталитета, жизненной позиции, уровня образования, ценности семьи, темперамента, личностных достижений, авторитета в коллективе. Быть замеченным руководством и поощренным премией за отличное выполнение должностных обязанностей замечательная мотивация и барьер для ориентира на результат. Лучший сотрудник тот, что развивается осознанными шагами и достигает целей. Мотивация выражается в заработной плате, поощрениях, премиях, надбавках. Материальная мотивация является некой подушкой безопасности в получение установленного руководством ежемесячного оклада. Предоставление комфортных рабочих мест, также немало важно. Директором создаются условия для эффективной деятельности.

За созданием барьера от нежелательных внешних воздействий отвечает охранная функция. Она реализована через различные запреты, «табу», ограничения. Является неким иммунитетом от вирусов, которые могут надломить культуру. Влияет на благополучную атмосферу в организации, зачастую и репутацию, созданную годами, квалифицированными сотрудниками и компетентным руководством.

За прямую относительность к организации, как одному из множества элементов, осуществляющих деятельность, за гордость в успехе индивидуальном или групповом. В стремление посторонних лиц включиться в нее извне в качестве новых сотрудников, что чрезвычайно важно для решения проблем недобора кадров отвечает интегрирующая функция.^[19]

Регулирующая функция придерживается установленным правилам и нормам поведения членов организации, их взаимоотношений и контактов с внешним окружением. Являясь гарантией стабильности, уменьшает возможность нежелательных конфликтов и расширяет границы общения в коллективе.

Адаптивная функция улучшает восприятие людей, умение приспособиться друг к другу и к организации. Особенно актуально для новичков в организации. Она реализуется за счет общих норм поведения, ритуалов, обрядов, с помощью которых осуществляется также воспитание сотрудников. Координирует их действия в организации.

Ориентирующая функция культуры движет организацию и всех участников деятельности поэтапно в необходимом направлении. Культуре свойственна функция формирования имиджа организации, которая создает образ в глазах окружающих. Вклад в формирование имиджа заслуга каждого члена коллектива, а руководства в особенности. Внешний имидж положительно влияет на прибыль компании. Поэтому этому аспекту' культуры уделяется особое внимание.

Набор функций направлен на решение ряда конкретных задач, с которыми сталкивается организация.^[20]

• координация взаимодействия между работниками и отделами;
• мотивация;
• обеспечение профилирования разных отделов;
• привлечение новых работников (рассказ о преимуществах при приеме на работу).

Это минимальный набор задач, который способна решить организационная культура. Увеличение функциональности культуры зависит от того, обладает ли организация соответствующими ресурсами. Уровень выполнения задач зависит от самих работников, методов работы руководства, методов социализации, принятых в организации.

Таким образом, отличительные черты организационной культуры в каждой организации – это базовые функции, которые организация ставит на первое место. Базовые функции помогают принять решение там, где возникают конфликтные ситуации. Например, если в организации поощряется свобода индивидуальности работников, решение в случае конфликта с руководством по поводу методов работы может приниматься в пользу работника. Именно за счет разного ранжирования функций в организациях культуру невозможно исследовать как однородный феномен, легко поддающийся анализу.

2. Методологические аспекты формирования организационной культуры

2.1 Факторы, влияющие на формирование организационной культуры

Исследуя организационную культуру, необходимо рассмотреть факторы, влияющие на ее формирование. Как отмечает Д. В. Брустинов, все факторы можно условно разделить на три группы:

− личностно-поведенческие факторы (аспекты и характеристики поведения руководителя и персонала предприятия, которые влияют на формирование системы ценностей и внешние проявления организационной культуры),

− структурно-нормативные факторы (факторы, обусловленные структурой, целями и сформированной нормативной практикой, закрепляются в сознании персонала и, таким образом, сами становятся ее элементами),

− внешние факторы (экономико-политические условия, в которых существует предприятие).^[21]

Такой подход к классификации факторов влияния на организационную культуру учитывает влияние как внешней, так и внутренней среды организации. Выделенные группы факторов нуждаются в дальнейшей детализации и уточнении их компонентов.

Исследование сущности организационной культуры, проведенное в п. 1.1 свидетельствует, что основным во всех подходах к пониманию понятия «организационная культура» выступает ориентация на социальный аспект – отношения между людьми в коллективе, которые основаны на совокупности ценностей. Отдельный сотрудник является носителем и распространителем организационной культуры, а также выдающимся фактором, с помощью которого осуществляется влияние культуры на все сферы деятельности предприятия. Брустинов Д. В. к внутренним факторам влияния на формирование организационной культуры относит:

• личность владельца;
• стадия жизненного цикла организации;
• размер и сферу деятельности компании;
• уровень образования и квалификации персонала;
• имеющиеся ресурсы и технологии.

Более детальная характеристика перечисленных факторов представлена в табл. 3.

Таблица 3 – Характеристика влияния факторов внутренней среды предприятия на формирование организационной культуры

Фактор внутренней среды	Характер влияния
Личность владельца	Основные убеждения, мировоззрение, идеалы руководителя передаются его сотрудникам, и со временем транслируются персоналом, формирование культуры осуществляется в соответствии с собственными идеалами и ценностями руководителя
Стадия жизненного цикла	Переход из одной стадии жизненного цикла в другую (зарождение, детство, юность, зрелость, старение, ликвидация или восстановление) приводит к изменению культуры предприятия в сторону усиления индивидуализма сотрудников и уменьшения ориентированности на инновации, формированию разных возможностей и механизмов изменения организационной культуры. В зависимости от стадии жизненного цикла предприятия, культура меняется от гибкой, неформальной к коллективной, семейной, к формальным отношениям, жесткости контроля. Происходит сдвиг центра внимания с контроля собственных процессов на потребителя, рынок
Размер предприятия	Влияет на приоритетные цели предприятия (завоевание рынка, расширение, удержание доли рынка), уровень взаимоотношений предприятия с участниками рынка, построение организационной структуры, формирование взаимоотношений между сотрудниками
Сфера деятельности	Влияет на процессы установления основных целей, ценностей, культуру организации трудового процесса, коммуникаций. Важное значение могут иметь профессионализм, уровень специализации, умение работать в команде, личный авторитет, доверие коллег
Уровень образования и квалификации сотрудников	Сотрудники по-разному могут воспринимать одни и те же нормы, ценности, установки, проявлять творческий подход и инициативность при выполнении обязанностей, иметь потребность в обучении, повышении квалификации и осуществлении переквалификации. В зависимости от уровня восприятия сотрудниками организационной культуры она может быть реализована либо только задекларирована
Имеющиеся ресурсы	Наличие определенных видов ресурсов, их количество оказывает непосредственное влияние на возможность реализации и изменение культуры
Технологии	Наличие определенных технологий свидетельствует об уровне ориентированности предприятия на современные требования рынка, производство продукции высокого качества, создание благоприятных условий для работы персонала, проведение исследований и разработок, соблюдение экологической безопасности производства

При формировании культуры предприятия необходимо также учитывать наиболее существенные ее свойства. В своем развитии культура проходит стадии зарождения, формирования, поддержки, развития и усовершенствования, прекращения. На каждом из этапов появляются свои «проблемы роста», что закономерно для динамических систем.^[22]

Системность является вторым из наиболее важных свойств, указывающее на то, что организационная культура является довольно сложной системой, которая объединяет отдельные элементы в единое целое, при этом они строго структурированы, иерархически подчинены и имеют свои собственные степени приоритетности.

Организационная культура имеет свойство относительности, поскольку не является «вещью в себе», а постоянно соотносит свои элементы как с собственными целями, так и с окружающей действительностью, другими организационными культурами, отмечая при этом свои слабые и сильные стороны, совершенствуя те или другие параметры.

Еще одно свойство организационной культуры – неоднородность. Внутри организационной культуры может быть много локальных культур, которые отображают дифференциацию культуры по уровням, отделам, подразделениям, возрастным группам, национальным группам.

Свойство адаптивности организационной культуры состоит в ее способности оставаться стойкой и противостоять негативным влияниям с одной стороны и органически вливаться в положительные изменения, не теряя своей эффективности, с другой стороны.

Среди факторов внешней макросреды, влияющих на организационную культуру, можно выделить:

1. Национальный фактор (культура, менталитет, религия) – формируется факторами, которые присущи различным национальным сообществам - национальными обычаями, воспитанием, этикетом;

2. Институциональный фактор проявляется в политической, экономической, социальной ситуациях, которые определяют уровень жизни населения, специфику условий функционирования организаций в данной стране.

3. Научно-технический прогресс как фактор внешней среды влияет на все сферы жизнедеятельности человека. Развитие информационных технологий, появление новых рыночных сегментов заставляет предприятие менять акцент в своей деятельности и требует использования новых методов организации управления и производства, а также новых методов управления персоналом. В частности - подготовку персонала к работе в новых условиях, разработку новых программ повышения квалификации и переподготовки; поиск сотрудников, владеющих новыми специальностями или переподготовку собственных сотрудников.

Национальная культура, политика, правовая система, экономическая ситуация – это сфера, на которую у предприятия практически нет влияния. Однако влияние перечисленных факторов как на предприятие, так и на отдельного сотрудника довольно ощутимо. Именно они формируют ценностные характеристики как отдельной личности, так и общества в целом, что непосредственно сказывается на качественных характеристиках личности (уровень образования, квалификация, дисциплинированность, ответственность, инициативность, целеустремленность, самостоятельность, решительность, гибкость в общении и др.).

4. Деловые партнеры (поставщики, потребители, финансовые институты). Особенности и специфика бизнеса в современных условиях формируют новую культуру взаимоотношений с поставщиками, которая основана на доверии, положительной репутации. Это связано с необходимостью точных и своевременных поставок, необходимых для бесперебойного производства.

В условиях нестабильности организационная культура формируется как реакция на две группы задач, которые приходится решать предприятию.

Первую группу составляют:

• задачи интеграции внутренних ресурсов и усилий;
• создание общего языка и единой, понятной для всех терминологии;
• установление границ группы, принципов включения и исключения из группы;
• создание механизма наделения властью и лишения прав, а также упрочение определенного статуса за отдельными работниками;
• установление норм, которые регулируют неформальное отношения между лицами разного пола и т.п.

Ко второй группе принадлежат те задачи, которые предприятию приходится решать в процессе взаимодействия с внешней средой. Задачи формирования организационной культуры проявляются в ее функциях, рассмотренных раннее.

Таким образом, можно сделать вывод, что правильно сформированную организационную культуру предприятия следует рассматривать как мощный стратегический инструмент, который позволяет координировать все структурные подразделения и отдельных членов коллектива на достижение поставленных целей в рамках выбранной миссии. Поэтому возникает необходимость создания механизма формирования организационной культуры, как набора основоположных составляющих организационной культуры, факторов, свойств, функций и задач, которые определяют процессы формирования организационной культуры и ее функционирование. Эффективный механизм формирования организационной культуры будет содействовать приспособлению сотрудников к изменениям, которые имеют место в организации, и создании условий для их принятия.

2.2 Классификация и методы оценки организационной культуры

Классификация видов организационной культуры является довольно обширной и отображает основные свойства культуры, которые интересуют исследователей, и которые тот или иной исследователь считает ключевыми для оценки совместимости с культурами других организаций или для успешного развития и функционирования исследуемой организации.^[23] Существует значительное количество типологий организационных культур, в работе будут представлены наиболее распространенные. В процессе исследования будут рассмотрены классификации организационной культуры, представленные в работах зарубежных ученых, а также подходы отечественных ученых.

Р. Акофф [19] анализировал организационной культуру как отношения власти в группе или организации. Для исследования он выделял два параметра: мера привлечения персонала к установлению целей в группе (организации) и мера привлечения персонала к выбору средств для достижения поставленных целей. На основании сравнения этих двух параметров Р. Акоффов было выделено четыре типа организационной культуры с характерными отношениями власти (рис. 2).

Рисунок 2. Типы организационной культуры, выделенные Р. Акоффом^[24]

Организационный тип культуры предусматривает низкую степень привлечения персонала к установлению целей, низкую степень привлечения персонала к выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения автократии (традиционно управляемая корпорация с централизованной структурой).

Консультативный тип культуры - высокая степень привлечения персонала к установлению целей, низкая степень привлечения персонала к выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения «доктор- пациент» (примерами могут выступать институты социальных и других услуг, лечебные и учебные заведения).^[25]

«Партизанский» тип культуры характеризуется низкой степенью привлечения персонала к установлению целей, высокой степенью привлечения персонала к выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения автономии (кооперативы, творческие союзы, клубы).

Предпринимательский тип культуры характеризуется высокой мерой привлечения персонала к установлению целей, высокой степенью привлечения персонала к выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения демократии (группы и организации, управляемые «по целям» или «по результатам»).^[26]

По мнению автора, классификация Р. Акоффа является довольно односторонней, поскольку учитывает только характеристику властных отношений, не учитывая особенности самой организации, этапов ее развития, мотивов персонала как личности и т.п.

Американский социолог Ч. Хенди предложил собственную классификацию типов организационной культуры, которая основывается на системе распределения власти, полномочий и ответственности. В классификации Ч.Хенди были выделены четыре типа организационных культур, в основу формирования которых положена власть, ролевое распределение, задачи либо личность. Далее представлена характеристика данных типов организационных культур более детально:

1. «Культура власти» («культура Зевса») - ключевая роль принадлежит лидеру, организационную культуру определяют его личные качества и способности. В организации обычно жесткая иерархическая структура, существует единый центр принятия решений, который четко выделен. Проблемы и неустойчивость организационной культуры возможны в случае если харизматический лидер оказывается не в состоянии справиться с проблемами.

2. «Ролевая культура» («культура Аполлона») – предусматривает суровое функциональное распределение ролей и специализацию участков. Работа организаций базируется на системе правил, процедур и стандартов деятельности. Гарантией эффективной работы организации выступает соблюдение выделенных правил и процедур. В организации существует четкая специализация, прописаны отдельные функции, которые выполняются персоналом и группами в организации.

3. «Культура задач» («культура Афины») – преимущественно формируется в проектных организациях, которые ориентированы на разработку и выпуск новых изделий и продуктов, где для каждой задачи формируется отдельная рабочая группа. Данная организационная культура формируется тогда, когда работа компании или отдельного подразделения связана с необходимостью решения проблем квалифицированными профессионалами. Персонал объединен идет решения общих задач.

4. «Личностная культура» («культура Диониса») – характеризуется тем, что в организации персонал объединен не для решения общих задач, а достижения собственных целей. Власть базируется на возможности получения ресурсов, профессионализме, на личностных качествах и умении находить компромиссы с другими членами коллектива (умении договариваться). Контроль и власть носят больше координирующий характер. Такой тип организационной культуры характерен для организаций, объединяющих профессионалов одной сферы – адвокатских контор, консалтинговых компаний, ассоциаций писателей и художников.

Ч. Хенди отмечает, что в одной организации в процессе ее эволюции можно проследить все типы культур. Так, на стадии зарождения преобладает культура власти, на стадии роста – культура роли, на стадии развития может формироваться культура задачи или культура личности. На стадии распада может быть использованный любой из четверых типов культур.^[27]

По мнению автора, подход Ч. Хенди схож с подходом Р. Акоффа, поскольку в качестве ключевого признака для классификация приняты также отношения власти, отличие подхода Ч. Хенди состоит в выделении эволюционной составляющей и взаимосвязей между типом организационной культуры и этапом жизненного цикла организации.

По мнению одного из первых исследователей культуры организации – Эдгара Шейна – организационная культура состоит из трех уровней. При этом каждый следующий уровень является все менее очевидным.

На поверхностном уровне видимыми объектами организационной культуры выступают: манера одеваться, правила поведения, физические символы, организационные церемонии, расположение офисов.

На глубинных уровнях объектами являются:^[28]

• общие ценности и убеждения, выраженные в словах и поступках сотрудников организации: рассказы, язык, используемые символы;
• базовые убеждения: основные предположения и глубокие убеждения.

Подход Э. Шейна нуждается в дополнении другими классификациями, поскольку выделяет объекты влияния организационной культуры, не определяя четко ее типы.

Выдающийся американский специалист в области управления У. Оучи предложил свой вариант типологии организаций, который базируется на отличиях в регуляции взаимодействий и отношений. По У. Оучи существует три наиболее распространенных типа организационной культуры – рыночная, бюрократическая, клановая.^[29]

Рыночная культура базируется на господстве стоимостных отношений. Руководство и персонал такого типа организаций ориентируется преимущественно на рентабельность.

Бюрократическая культура основывается преимущественно на системе власти, которая осуществляет регламентацию всей деятельности предприятия в форме правил, инструкций и процедур.

Клановая культура – элемент неформальных организаций и является дополнением к двум вышеупомянутым. Люди в такой организации объединены системой ценностей, которая разделяется всеми.^[30]

Систематизируя разные подходы, О.С, Виханский отмечает, что могут быть выделенные следующие виды организационных культур:

– по стилю управления (авторитарные и демократические);

– по типу организационной культуры (бюрократическая, органическая, предпринимательская и партисипативная);

– по возрасту (молодая или старая);

– по силе действия (сильная или слабая);

– по направлению действия (функциональная или дисфункциональная);

– по мере инновационности (инновационная или традиционная).

Исходя из определения организационной культуры, сформулированного в п. 1.1, составными частями организационной культуры являются: ценности, цели компании, знания, особенности организации труда, особенности построения горизонтальных и вертикальных связей в компании, особенности осуществления внешних коммуникаций, наличие социальной ответственности перед персоналом и внешней средой.^[31]

Персонал, работающий в организации продолжительное время, как правило, не замечает проявлений культуры, а поведение окружающих ему кажется обычным. Осознать собственную организационную культуру он может при сравнении ее с другим предприятиями или при появлении новых сотрудников на предприятии. Организационная культура осуществляет значительное влияние на мировоззрение человека, часто корпоративные ценности превращаются в ценности личности и коллектива или наоборот вступают с ним в конфликт. Следует помнить, что организационная культура выполняет оценочно-нормативную функцию. На основе сравнения реального поведения человека, группы, организации со значимыми для общества нормами культурного поведения можно утверждать о положительных либо негативных действиях, саморазвитии, обучении и усовершенствовании сотрудника как личности.

Для персонала предприятия организационная культура создает направленность деятельности, ориентир, поскольку цель деятельности тесно связана с ценностями, принятыми в организации, а также допустимыми способами достижения различных целей, как личных, так и организационных. Относительная устойчивость характеристик культуры к изменениям поддерживает у сотрудников чувство стабильности (соответствует потребности в безопасности, одной из базовых потребностей человека). Слишком быстрые изменения элементов культуры, особенно глобальные, приводят к снижению ощущения стабильности и вызывают чувство тревоги за будущее в профессиональной деятельности. Если существенные изменения происходят во внешней среде, организационная культура, ориентируя персонал, служит своеобразной технологией выживания, содействует сохранению положения организации на рынке. Культура наполнена шаблонной ритуализированной деятельностью, закрепленной в определенных характерных формах поведения, обычаях, правилах морали, которые представляют собой форму социальной и психологической защиты.

Организационная культура обеспечивает значимость производственной деятельности в глазах сотрудников, поскольку достижение целей организации содействует достижению их собственных целей, удовлетворению их потребностей, отвечает внутренней структуре личности каждого сотрудника. Элементы организационной культуры, усвоенные сотрудников ценности и нормы, являются внутренними побудительными силами, мотивирующими персонал к эффективной деятельности, к более продуктивной и качественной работе.

Прежде чем разрабатывать инновации и пути усовершенствования в системе организационной культуры и управления персоналом или формировать программу адаптации новых сотрудников целесообразно провести изучение существующей организационной культуры.^[32]

Растущая важность проблемы измерения и оценки культуры организации обусловлена необходимостью проводить изменения, поддерживая стабильность организации в непостоянной внешней среде.

Методы исследования такого сложного явления, как культура организации, условно могут быть объединены в три группы:^[33]

• холистические – исследователь глубоко погружается в культуру организации и действует как сопричастный наблюдатель;
• метафорические – исследователь использует образцы документов, отчетности, проводит опросы и беседы с сотрудниками;
• количественные – исследователь оценивает множество точек зрения, каждой из которых должно быть уделено внимание при оценке атрибутов культуры организации.

Специфика феномена организационной культуры состоит именно в том, что ее изучение возможно с помощью использования разных методов и подходов. Рассматривая факторы формирования и влияния на организационную культуру с разных сторон, получая разного вида данные, можно только глубже проникнуть в ее суть. Именно поэтому для изучения организационной культуры предприятий целесообразно применять стратегию комбинирования количественных и качественных методов.

Ценности организационной культуры являются ценностями большинства сотрудников. Ориентация на одни и те же ценности способствует сплочению коллектива. Соблюдение норм, обычаев, ритуалов, традиций, принятых в организации, знание специфического языка, истории организации, ее особенностей дает возможность сотруднику ощутить принадлежность к данной организации, формирует благосклонность, интегрирует сотрудника в данное сообщество.^[34]

Через средства трансляции, которые существуют в данной культуре, новый сотрудник получает представление о целях, ценностях, средствах их реализации, приемлемых в данной организации, а также правилах, нормах поведения, традициях, возможностях развития, тем самым организационная культура содействует адаптации персонала к новым условиям трудовой деятельности.

Таким образом, можно сделать вывод, что организационная культура может играть большую роль в мобилизации всех ресурсов организации на достижение ее целей. Поэтому менеджмент должен уделять большое внимание решению вопросов формирования, поддержки и развития организационной культуры как инструмента управления.

3. Оценка организационной культуры ПАО АКБ «Связь-Банк»

3.1 Особенности управления персоналом ПАО АКБ «Связь-Банк»

Трудовые ресурсы ПАО АКБ «Связь-Банк» играют значительную роль в обеспечении эффективного функционирования банка, обеспечивая клиентов услугами соответствующего качества. Необходимым требованием к персоналу банка выступает его квалифицированность и ответственность.

Общая численность персонала ПАО АКБ «Связь-Банк» составляет 66 сотрудников.

Динамика структуры персонала ПАО АКБ «Связь-Банк» в 2014- 2016 годах представлена на рис. 3.

Рисунок 3. Динамика структуры персонала ПАО АКБ «Связь-Банк» в 2014-2016 годах

Представленные данные свидетельствуют, что в структуре персонала ПАО АКБ «Связь-Банк» преобладают специалисты (их доля по итогам 2016 года в структуре персонала составляет 69,7%).

В ПАО АКБ «Связь-Банк» создана система управления персоналом, направленная на обеспечение научно обоснованного подбора, обучения и повышения квалификации кадров. Эта система формируется с учетом конкретных условий реализации продукции и работы с партнерами и клиентами фирмы. Она выходит из необходимости повышения не только квалификации, но и творческой инициативы и всестороннего развития личности каждого члена трудового коллектива предприятия, наиболее полного использования человеческого фактора с целью ускорения экономического и социального развития трудового коллектива ПАО АКБ «Связь-Банк».

К задачам системы управления персоналом ПАО АКБ «Связь- Банк» относится проведение аттестации управляющих работников, специалистов и служащих, результаты которой используются с целью обеспечения соответствия кадров к возрастающим требованиям, формирования планов повышения квалификации сотрудников.

Значительное место в управлении персоналом ПАО АКБ «Связь- Банк» занимают функции, связанные с организацией кадрового обеспечения, развитием коллектива, повышением квалификации сотрудников, а также с использованием человеческого фактора в процессе работы банка.

Важными для функционирования банка является уровень организационной культуры и социальные отношения между персоналом, что и будет более детально проанализировано далее в работе.

3.2 Анализ организационной культуры ПАО АКБ «Связь- Банк»

Организационная культура компании часто не осознается сотрудниками, но может сильно влиять на принятие принципиальных решений. Для исследования организационной культуры ПАО АКБ «Связь - Банк» была использована методика К.Камерона - Р.Куинна. Проведенный анализ свидетельствует, что организационная культура банка соответствует «рыночному» типу культуры.

Организационная культура «рыночного» типа предусматривает, что персонал в процессе работы ориентируется на внешние факторы, а не на внутренние отношения. Лидеры организации являются твердыми конкурентами, общей целью для организации (и коллектива) выступает стремление достижения лидерских позиций на рынке. Критерии успеха определяются в терминах «доля рынка», «проникновение на рынок» и т.д.

Несомненным достоинством организационной культуры «рыночного» типа является нацеленность персонала на результат, ключевой заботой персонала является выполнение поставленных задач, персонал характеризуется целеустремленностью и высоким духом соперничества между собой. Однако, отсюда вытекают и недостатки организационной культуры «рыночного» типа – высокий уровень соперничества персонала, низкая сплоченность коллектива, конфликты в коллективе за распределение внутренних ресурсов.

Проведенное исследование дало возможность выделить следующие элементы организационной культуры ПАО АКБ «Связь- Банк»:

• персонал принимается директором и его заместителями независимо от ранга – выделено определенное время, круг вопросов, подлежащих обсуждению между сотрудников и руководителем, четко не обозначен (возможно решение как служебных, так и личных вопросов);
• благодарность за успешно выполненную работу осуществляется на виду у коллектива (признание вклада сотрудника, пример для других); выговоры - с глазу на глаз.

Были выделены следующие сильные стороны организационной культуры ПАО АКБ «Связь- Банк»:

1. Персонал объединен общей целью, цели развития банка в целом и Томского филиала в частности четко определены и понятны сотрудникам.

2. Каждый из сотрудников осведомлен о конкретных целях, поставленных перед ним, знает общие цели и цели других сотрудников. То есть система целей банка и ее составляющие (подцели) точно известны.

3. Сотрудники ответственно относятся к своим участкам работы и ждут аналогичного отношения от коллег. Однако, в случае, если одним из сотрудников обязанности выполняются недостаточно качестве и это влияет на общий результат, то в коллективе возникают конфликты (часто возникают взаимные обвинения сотрудников банка в случае, если поставленные руководством задачи не были достигнуты).

4. Есть общее ощущение стремления к успеху. Каждый понимает, что повседневные мелкие дела их коллег - составление документов, телефонные звонки, встречи - имеют значение для общего результата.

5. Все знают, что могут попросить коллегу о помощи. Работа организована так, что никто не обязан делать все в одиночку. Однако, в случае отказа коллег помочь (даже в силу объективных причин, например, занятости или необходимости выполнять другие поручения) могут возникать обиды и конфликты в коллективе.

6. Персонал приходит на работу с удовольствием (а не только за тем, чтобы прокормить себя и семью).

7. При желании каждый может внести предложение или поучаствовать в работе, которая не входит в его компетенцию.

8. Каждый знает, что может поговорить с кем угодно из высшего начальства в компании, не рискуя навлечь на себя гнев непосредственного менеджера.

Опрошенный персонал ПАО АКБ «Связь-Банк» практически единогласно высказал своё мнение по поводу необходимых условий и установок, способствующих эффективной работе:

• дружественное отношение между коллегами;
• установка на качественную подготовку персонала;
• хороший профессиональный уровень руководства;
• наличие общих целей;
• ответственность;
• уважение к сотрудникам;
• дисциплина;
• выполнение и знание функциональных обязанностей.

Результаты диагностики организационной культуры ПАО АКБ «Связь-Банк» позволили выделить и ряд недостатков, а именно:

• наблюдаются перебои в получении внутри - организационной информации;
• не практикуется делегирование полномочий на нижние эшелоны управления;
• наличие конфликтных ситуаций.

Результаты оценки психологического климата в ПАО АКБ «Связь- Банк» показали, что наряду с высокими и средними показателями психологического климата в некоторых подразделениях наблюдается низкий уровень, следовательно, необходимы мероприятия по улучшению психологического климата.

В рамках исследования организационной культуры ПАО АКБ «Связь- Банк» был проведен опрос сотрудников относительно уровня удовлетворенности их современным состоянием отношений и организации организационной культуры на предприятии.

В табл. 4 приведены результаты анкетирования сотрудников ПАО АКБ «Связь-Банк» проведенного в мае 2016 года (количество респондентов – 40 человек).

Таблица 4 – Результаты анкетирования удовлетворенности сотрудников ПАО АКБ «Связь-Банк»

Показатели анкетирования	Результаты
	Полностью удовлетворены	Частично удовлетворены	Частично не удовлетворены	Полностью не удовлетворены
Доступность информации	80	15	5	-
Полномочия	70	15	10	5
Привлечение к принятою управленческих решений	70	10	15	5
Возможность обучения	85	10	5	-
Возможность самореализации	70	20	10	-
Достижение целей служебной деятельности	70	20	10	-
Отношение со стороны руководства	95	5	-	-
Отношения в коллективе	95	5	-	-
Условия работы	85	10	5	-
Равные возможности	70	20	10	-
Условия найма	90	5	5	-
Безопасность и охрана труда	80	15	5	-
Оплата труда	70	15	10	5
Удовлетворенность политикой предприятия	80	10	5	5
Удовлетворенность деятельностью руководства	80	10	5	5

Анкетирование проводилось путем выставления рейтинговых оценок: 2 - полное не удовлетворение 3 - частичное неудовольствие 4- частичное удовлетворение 5- полное удовлетворение.

Результаты в табл. 4 представлены в процентах к общему числу респондентов ПАО АКБ «Связь-Банк».

Анализ данных анкетного опроса относительно удовлетворенности сотрудников ПАО АКБ «Связь-Банк» свидетельствует о том, что подавляющее большинство сотрудников удовлетворено по всем показателям анкетирования. Нужно обратить внимание на то, что небольшой процент сотрудников ощущает полное неудовольствие (5%) и частичное неудовольствие (10%) в предоставленных им полномочиях, поэтому руководителям нужно обратить внимание на распределение функциональных полномочий, возможно нужно активнее применять делегирование полномочий. Кроме того, 5% сотрудников полностью недовольны и 15% частично недовольны степенью привлечения к принятию управленческих решений (следует отметить, что привлечение к принятию управленческих решений выступает важным инструментом мотивации работы, применение которого значительно повышает ответственность сотрудников). Частично недовольные предоставленными возможностями обучения 5% сотрудников ПАО АКБ «Связь-Банк». Предоставление возможностей самореализации, возможность достижения целей служебной деятельности и предоставление равных возможностей частично не устраивает 10% сотрудников предприятия, а 5% сотрудников частично не устраивали условия работы, условия найма и обеспечение безопасности и охраны труда ПАО АКБ «Связь-Банк». Полное неудовлетворение политикой предприятия и деятельностью руководства ощущают 5% сотрудников, а частичное неудовлетворение - 5%. Оплата труда полностью не удовлетворяет 5% персонала, частично не удовлетворяет 10% персонала.

Наибольшее количество сотрудников (95%) полностью удовлетворены отношениями в коллективе банка и отношением со стороны руководства.

Относительно данных о неудовлетворении сотрудников определенными показателями, то менеджеру по кадрам необходимо провести тщательный анализ причин неудовлетворения и стараться максимально их изменить.

Также, одним из косвенных показателей организационной культуры организации можно считать качество трудовой жизни:^[35]

− оплата труда,

− рабочее место,

− руководство предприятия,

− служебная карьера,

− социальные гарантии и социальные блага.

По результатам опросов сотрудников компании ПАО АКБ «Связь- Банк», качество трудовой жизни было признано как удовлетворительное, но некоторые его показатели оказались средними или ниже среднего. Так, выявлено, что сотрудники в большей степени готовы участвовать в управлении и в принятии решений, не удовлетворены стилем руководства в отдельных подразделениях, испытывают стрессы на работе, руководство недостаточно способствует карьерному росту. Оценка преданности сотрудников организации оказалась невысокой.

Таким образом, в ходе изучение аналитических аспектов функционирования компании ПАО АКБ «Связь-Банк» и организации взаимодействия персонала были рассмотрена организационная культура предприятия.

Проблемами в организационной культуре ПАО АКБ «Связь-Банк» является:

1. Низкая сплоченность коллектива;

2. Наличие конфликтов при взаимодействии между отделами;

3. Низкая эффективность командной работы из-за конфликтов между сотрудниками разных отделов.

Потенциальной угрозой для организационной культуры ПАО АКБ «Связь-Банк» выступает возможность наступления так называемой «звездной болезни», когда на определенном этапе работники очень успешной на рынке компании начинают зазнаваться. При этом, как правило, делают это далеко не те сотрудники, которые привели эту компанию к успеху.

Таким образом, проведенная оценка организационной культуры ПАО АКБ «Связь-Банк» свидетельствует, что банк имеет сформированную организационную культуру, а также проводит целенаправленную политику по формированию и поддержке организационной культуры персонала. Как уже было отмечено выше, к выявленным недостаткам можно отнести низкий уровень участия персонала в принятии управленческих решений и возникновение конфликтов в коллективе, однако, выявленные недостатки являются незначительными. Уровень организационной культуры ПАО АКБ «Связь-Банк» является довольно высоким.

Проведенный анализ свидетельствует о необходимости дальнейшего целенаправленного формирования организационной культуры ПАО АКБ «Связь-Банк».

3.3 Направления развития организационной культуры ПАО АКБ «Связь- Банк»

Для усиления организационной культуры ПАО АКБ «Связь-Банк» необходимо использовать внутренние коммуникации среди персонала. Реализация данного задания возможна при помощи информирования персонала о работе и событиях в работе банка.

Прежде всего, необходимо отметить, что внутрифирменные коммуникации (формальные и неформальные, восходящие, нисходящие и горизонтальные) играют роль своего рода кровеносной системы организационного организма. По сравнению с обычными межличностными коммуникациями они имеют такие особенности, как большая плотность информационного потока, искажение и потеря данных в процессе общения, зависимость от конфигурации организационной структуры управления. Соответственно, возникает потребность в адаптации этой системы к особенностям организационной культуры и придании ей статуса мотивационного механизма.

Культура коммуникаций ПАО АКБ «Связь-Банк» должна рассматриваться как одна из подсистем организационной культуры. Это означает, что в числе разделяемых персоналом организации ценностей необходимо выделить группу коммуникативных ценностей, в число которых входят:

- отношение персонала к работе;

- отношение руководства к подчиненным;

- отношение подчиненных к руководству;

- отношение сотрудников к клиентам, партнерам и т.п.;

- отношение сотрудников к изменениям.

Структурированные и эффективно организованные коммуникации как внутри организации, так в «межпланетном пространстве» контактов с бизнес- средой могут стать мощным конкурентным преимуществом ПАО АКБ «Связь-Банк». Сознательно формируя свой имидж, организация получит не только бонус в виде паблицитного капитала (прироста стоимости бизнеса за счет коммуникативной активности), но и обеспечит лояльность сотрудников.

Основной целью управления внутрифирменными коммуникациями в рамках совершенствования организационной культуры ПАО АКБ «Связь-Банк» должно стать достижение приверженности персонала тем ценностям, которые руководство считает полезными с точки зрения долгосрочной стратегии развития. Таким образом, речь идет о формировании отдельной специализированной политики как способа реализации мотивационной функции управления через систему коммуникаций.

Нельзя забывать также и о ситуациях, когда информирование и создание новостей для персонала приобретают особую значимость. Под ними подразумеваются:

- любые организационные изменения (внедрение информационных систем, реорганизация);

- латентные междепартаментские и межличностные конфликты персонала;

- оценка персонала.

Также для управления организационной культурой целесообразно использовать такой инструмент, как «формирование событий». Менеджер по кадрам ПАО АКБ «Связь-Банк» должен проектировать события для того, чтобы развивать организационную культуру в том направлении, в котором должна двигаться компания. Руководство обязательно должно заниматься созданием праздников, иначе организационная культура будет развиваться в другом, стихийном, русле, что может пойти в разрез бизнес- интересам банка.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной работе дано определение понятию «организационная культура», перечислены основные функции организационной культуры, что обеспечило реализацию поставленной цели – провести изучение теоретических аспектов организационной культуры компании и определить её роль в современных организациях. Проведенное исследование позволяет сделать ряд выводов.

Формирование организационной культуры осуществляется под влиянием общественных и социальных процессов. Общество в лице социальных учреждений (государство, церковь, общественные организации и т.п.) непосредственно или косвенно формирует параметры культуры, обязанности для современных компаний. Организации либо воспринимают и соблюдаются их, либо стараются установить свои, более обычные или выгодные, лоббируя собственные интересы в социальных учреждениях, спонсорстве, благодетельности и т.п.

Организационная культура должна рассматриваться как важный нематериальный ресурс, способный существенным образом влиять на эффективность функционирования предприятия и формирование его рыночной стоимости. Корпоративная культура представляет сложную и многоаспектную систему, которая объединяет интеллектуальную, духовную и социальную компоненты.

Организационная культура содействует также более эффективной адаптации организации к внешней среде, служит действенным механизмом интеграции внутренних организационных процессов. Использование предложенного в работе научно-методического подхода к оценке корпоративной культуры позволяет: определить уровень корпоративной культуры, который сложился в организации; улучшить информационно- аналитическое обеспечение процессов управления корпоративной культурой; снизить степень неопределенности и риска осуществления процессов ее формирования и, таким образом, повысить обоснованность и качество принятых управленческих решений.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Асаул А.Н., Асаул М. А., Ерофеев П. Ю., Ерофеев М. П. Культура организации: проблемы формирования и управления - СПб.: Гуманистика, - 2016. – 320 с.
2. Андреева И. В., Бетина О. Б. Организационная культура. Учебное пособие. — СПб.:«Санкт-Петербургский государственный инженерно-экономический университет», 2015. – 293 с.
3. Алиев В. Г. Теория организации. — Экономика, 2015. — 401 с.
4. Акофф Р. Л. Планирование будущего корпорации: пер. с англ. - М.: Сирин, 2015. - 765 с.
5. Бурнс Т. Ф., Сталкер Г. М. Культура менеджмента. — М.: ИНФРА-М, 2012., с.138
6. Бельтюкова А.А. Корпоративная культура как средство эффективности работы предприятия // Экономика и социум : соврем. модели развития. – 2016. - № 11. – С. 52-60
7. Веснин В. Р. Основы менеджмента. – М.: Триада, 2016. – 285с.
8. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. – 4.изд., перераб. и доп. — М. : Экономистъ, 2016. – 527 с.
9. Иванова, Т.Б., Журавлёва, Е. А. Организационная культура и эффективность предприятия [Текст]: Монография / Т. Б. Иванова, Е.А Журавлёва. — М.: РУДН, 2016. – 152 с.;
10. Камерон К. Диагностика и изменение организационной культуры / К. Камерон, Д. Н. Куин. — СПб.: Лань, 2016. – 289 с.
11. Коваленко С. В. Влияние организационной культуры предприятия на организационную эффективность / С. В. Коваленко, О. И. Юрасова // Теория и практика общественного развития. — 2014. — № 3. – С. 279–282.
12. Катковская И. В. Организационная культура предприятия и ее влияние на организационную эффективность // Молодой ученый. – 2016. – №15. — С. 305-308.
13. Куликoв Ю.A. Мeнeджмeнт в России и за рубежом//Организационная культура и система менеджмента кaчecтвa.2015. № 3. C.6 – 8;
14. Лaдыгин O.O. Культура и управление//Модель организационной культуры: структура и факторы влияния.2015. №5.C.94;
15. Мaкeeв В.A. Влacть// Кoрпoрaтивнaя культура в oргaнизaции. 2014. № 4. C. 72 – 74;
16. Мкртумян Л. С. Организационная культура как фактор конструктивного разрешения конфликтов [Текст] // Актуальные вопросы современной психологии: материалы III междунар. науч. конф. (г. Челябинск, февраль 2015 г.). — Челябинск: Два комсомольца, 2015. — С. 60-63.
17. Ньюстром Д.В., Дэвис К. Организационное поведение. - СПб.: Питер, 2015. - 347 с
18. Оберемко В.А. Корпоративная культура как ключевой фактор эффективности. Особенности российской практики // Менеджмент качества. – 2016. - № 1. – С. 66-71.
19. Одегов Ю.Г. Управление персоналом в структурно-логических схемах. - 2-е изд., перераб и доп. - М. : Альфа-Пресс, 2016. - 944 с
20. Олегов Ю Г. Руденко Г.Г. Инструменты развития организационной культуры: направления трансформации//Управление организационной культурой. 2014. №1. С. 18;
21. Пименова Д.В. Корпоративная культура как фактор повышения эффективности деятельности предприятия / Д.В. Пименова, О.Г. Бодрова // Модели, системы, сети в экономике, технике, природе и об-ве. – 2014. - № 3. – С. 66-70 
22. Соколова М.А. Влияние корпоративной культуры на эффективность деятельности организации // Учитель и время. – 2015. - № 10. – С. 197-205.
23. Тихомирова О. Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка: учебное пособие для студентов вузов [Текст] / О. Г. Тихомирова. — М.: ИНФРА-М, 2011. – 151 с.
24. Шейн Э. X. Организационная культура и лидерство / Пер. с англ. под ред. В. А. Спивака. — СПб: Питер, 2013. – 336 с.
25. Шeмeтoв П. В. Теория организации: Курс лекций. – М.: Омега – Л. 2016. C. 282;
26. Ouchi W. Theory "Z": How American business can meet the Japanese challenge. - Reading, MA: Addison-Wesley, 1981

1. Магура М. Культура организации. Секреты мотивации: или мотивация без секретов / М. Магура, М. Курбатова - М.: ИНФРА-М, 2014. - 687с ↑

2. Шeмeтoв П. В. Теория организации: Курс лекций. – М.: Омега – Л. 2016. C. 282; ↑

3. Организационная культура / И.В. Грошев, П.В. Емельянов, В.М. Юрьев. - М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2014. - 288 с. ↑

4. Шейн Э. X. Организационная культура и лидерство / Пер. с англ. под ред. В. А. Спивака. — СПб: Питер, 2013. — 336 с. ↑

5. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента; пер. с англ. - М. : Дело, 2015. - 702 с. ↑

6. Организационная культура / И.В. Грошев, П.В. Емельянов, В.М. Юрьев. - М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2014. - 288 с. ↑

7. Камерон К. Диагностика и изменение организационной культуры / К. Камерон, Р. Куинн; пер. с англ. ; под ред. И. В. Андреевой. – СПб. : Питер, 2013. – 320 с. ↑

8. Уткин Э. А. Этика бизнеса / Э. А. Уткин. – М. : ТЕИС, 2016. – 272 с ↑

9. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. — 4.изд., перераб. и доп. — М. : Экономистъ, 2015. — 527 с. ↑

10. Козлов В.В. Корпоративная культура: учеб. пособие. - М.: Альфа-Пресс, 2013. - 304 с. ↑

11. Организационная культура / И.В. Грошев, П.В. Емельянов, В.М. Юрьев. - М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2014. - 288 с. ↑

12. .Замедлина А. Организационная культура: Учеб. пособие, - М.: РИОР, 2013. – 128 с. ↑

13. Шeмeтoв П. В. Теория организации: Курс лекций. – М.: Омега – Л. 2016. C. 282; ↑

14. Организационная культура / И.В. Грошев, П.В. Емельянов, В.М. Юрьев. - М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2014. - 288 с. ↑

15. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. – 4.изд., перераб. и доп. — М. : Экономистъ, 2016. – 527 с. ↑

16. Куликoв Ю.A. Мeнeджмeнт в России и за рубежом//Организационная культура и система менеджмента кaчecтвa.2015. № 3. C.6 – 8; ↑

17. Бельтюкова А.А. Корпоративная культура как средство эффективности работы предприятия // Экономика и социум : соврем. модели развития. – 2016. - № 11. – С. 52-60 ↑

18. Лaдыгин O.O. Культура и управление//Модель организационной культуры: структура и факторы влияния.2015. №5.C.94; ↑

19. Одегов Ю.Г. Управление персоналом в структурно-логических схемах. - 2-е изд., перераб и доп. - М. : Альфа-Пресс, 2016. - 944 с ↑

20. Шейн Э. X. Организационная культура и лидерство / Пер. с англ. под ред. В. А. Спивака. — СПб: Питер, 2013. — 336 с. ↑

21. Олегов Ю Г. Руденко Г.Г. Инструменты развития организационной культуры: направления трансформации//Управление корпоративной культурой. 2014. №1. С. 18; ↑

22. Оберемко В.А. Корпоративная культура как ключевой фактор эффективности. Особенности российской практики // Менеджмент качества. – 2016. - № 1. – С. 66-71. ↑

23. Асаул А.Н., Асаул М. А., Ерофеев П. Ю., Ерофеев М. П. Культура организации: проблемы формирования и управления - СПб.: Гуманистика, - 2016. – 320 с. ↑

24. Акофф Р. Л. Планирование будущего корпорации: пер. с англ. - М.: Сирин, 2015. - 765 с. ↑

25. Акофф Р. Л. Планирование будущего корпорации: пер. с англ. - М.: Сирин, 2015. - 765 с. ↑

26. Соколова М.А. Влияние корпоративной культуры на эффективность деятельности организации // Учитель и время. – 2015. - № 10. – С. 197-205. ↑

27. Ньюстром Д.В., Дэвис К. Организационное поведение. - СПб.: Питер, 2015. - 347 с ↑

28. Шейн Э. X. Организационная культура и лидерство / Пер. с англ. под ред. В. А. Спивака. — СПб: Питер, 2013. — 336 с. ↑

29. .Ouchi W. Theory "Z": How American business can meet the Japanese challenge. - Reading, MA: Addison-Wesley, 1981 ↑

30. Мкртумян Л. С. Организационная культура как фактор конструктивного разрешения конфликтов [Текст] // Актуальные вопросы современной психологии: материалы III междунар. науч. конф. (г. Челябинск, февраль 2015 г.). — Челябинск: Два комсомольца, 2015. — С. 60-63. ↑

31. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. — 4.изд., перераб. и доп. — М. : Экономистъ, 2016. — 527 с. ↑

32. Одегов Ю.Г. Управление персоналом в структурно-логических схемах. - 2-е изд., перераб и доп. - М. : Альфа-Пресс, 2016. - 944 с ↑

33. Мaкeeв В.A. Влacть// Кoрпoрaтивнaя культура в oргaнизaции. 2014. № 4. C. 72 – 74; ↑

34. Соколова М.А. Влияние корпоративной культуры на эффективность деятельности организации // Учитель и время. – 2015. - № 10. – С. 197-205. ↑

35. Пименова Д.В. Корпоративная культура как фактор повышения эффективности деятельности предприятия / Д.В. Пименова, О.Г. Бодрова // Модели, системы, сети в экономике, технике, природе и об-ве. – 2014. - № 3. – С. 66-70 ↑