Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Управление поведением в конфликтной ситуации (понятие, сущность конфликта)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы обусловлена тем, что конфликты в трудовой деятельности возникают в любом даже слаженном коллективе. Во многих случаев именно его возникновение переводит предприятие на новый уровень развития.

Основные функции руководителей организации – планирование, организация деятельности, мотивация, контроль, коммуникации, принятие решений, лидерство. Но в сегодняшней, напряженной, обстановке высокой конкуренции от руководства требуется нечто большее, чем простое выполнение этих функций. Именно сейчас, в данной обстановке, руководители должны заботиться о производительности организации намного внимательнее, чем их конкуренты.

Очень важно умение управлять конфликтами в организации. Главную роль в этом играют менеджеры разного уровня и от того, насколько они подготовлены к поведению в конфликтных ситуациях часто зависит эффективность работы предприятия.

Цель исследования провести анализ управления поведением в конфликтной ситуации.

Объект исследования – компания «Декс».

Предмет исследования – управление поведением в конфликтной ситуации в компании «Декс».

В соответствии с целью в исследовании необходимо решить следующие задачи:

Провести теоретический анализ управления поведением при конфликтах в организации;
Провести анализ конфликтности сотрудников на примере компании «Декс»;
Провести анализ процесса управления поведением при конфликтах в компании «Декс» и выявить недостатки;
Разработать рекомендации по эффективному управлению поведением сотрудников при конфликтах.

Теоретической основой исследования явились идеи и положения в области конфликтологии С.Н. Емельянов, К.Э. Боулдинг, Л.Г. Агеев Л.Г. Здравомыслов и другие.

Сочетание теоретической части исследования с решением задач практического характера обусловило выбор комплекса методов исследования, используемых для решения поставленных задач исследования:

1. Теоретические методы: теоретический анализ использовался для выявления прогрессивных тенденций в теории и практике управления трудовыми конфликтами; теоретико - методологический анализ позволил сформировать исходные позиции исследования; понятийно-терминологический анализ применялся для характеристики понятийного поля проблемы; системный подход послужил основой целостного рассмотрения проблемы.

2. Эмпирические методы: изучение нормативно-правовых документов компания «Декс»; сопоставительный анализ, статистические методы обработки информации.

3. Констатирующие - диагностические методы: наблюдение; тестирование.

Данные методы способствуют наибольшей эффективности исследования темы, более глубокому ее анализу.

Теоретическая значимость исследования заключается в следующем: выявлены теоретические аспекты проблемы; уточнены ведущие понятия исследования.

Практическая значимость исследования заключается в том, что его выводы и рекомендации по управлению поведением при конфликтах в компании «Декс» позволят в дальнейшем работать, избегая многих конфликтных ситуаций, что так же положительно скажется на процессе трудовой деятельности.

1. Теоретическое обоснование поведения в конфликтной ситуации

1.1. Понятие и сущность конфликта

В настоящее время в управленческой науке и практике не в полной мере упорядочена и систематизирована терминология, освещающая сущность покупательского спроса. В научной, управленческой науке понятие «конфликт» трактуется по-разному (таблица 1).

Таблица 1 - Современные трактовки понятия «Конфликт»

Автор

Трактовки

Трактовка понятия

Доминанта в

трактовке

С.Н. Емельянов

[9]

Конфликт - это такое отношение между субъектами социального взаимодействия, которое характеризуется их противоборством на основе противоположно направленных мотивов (потребностей интересов, целей, идеалов, убеждений) или суждений (мнений, взглядов, оценок и т. п.).

Конфликт –

отношение между

субъектами социального взаимодействия.

К.Э. Боулдинг

[9]

Конфликт - это ситуация, в которой стороны понимают несовместимость своих позиций и стремятся опередить противника своими действиями.

Конфликт - это

ситуация, несовместимости двух позиций.

Л.Г. Агеев

[1,с.77]

Конфликт - это резкое обострение противоречий (конфликтная ситуация) и

столкновение (инцидент) двух или более

участников (субъектов) в процессе решения проблемы (объект), имеющий деловую или личную значимость для каждой из сторон.

Конфликт – это

противоборство, столкновение.

Продолжение таблицы 1

Л.Г. Здравомыслов

[4,с.209]

Конфликт - это важнейшая сторона взаимодействия людей в обществе, своего рода клеточка социального бытия. Это форма отношений между потенциальными или актуальными субъектами социального действия, мотивация которых обусловлена противостоящими ценностями и нормами, интересами и потребностями.

Конфликт –

форма

отношений.

Д.Д. Вачугова

[10]

Конфликт – в узком смысле, это непосредственное столкновение сторон; в широком смысле, развивающийся процесс, состоящий из нескольких этапов, в рамках которого само столкновение является лишь одним из них.

Конфликт – это

столкновение.

Фэвид Майерс

[12]

Конфликт – воспринимаемая

несовместимость действий или

целей.

Конфликт – это

несовместимость.

Анализ данных, представленных в таблице 1, позволяет сделать следующие выводы:

– трактовки понятия «конфликт» в литературе в области управления и управленческой деятельности неоднозначны;

– как отношения между субъектами социального взаимодействия трактуют Л.Г Здравомыслов и С.Н.Емельянов;

– как столкновение двух или более сторон в процессе принятия решения рассматривают Д.Д. Вачугова и Л.Г. Агеев;

– К. Э. Боулдинг и Д. Майерс отмечают, что конфликт – это несовместимость, столкновение позиций, действий, целей.

Анализ имеющихся трактовок, описаний при всем различии подходов позволяет выделить в качестве инвариантных следующие признаки конфликта:

1. Наличие противоречия (часто указывается на несовместимость) в целях, интересах, мотивах и т.п.;

2. Репрезентация данного противоречия в сознании или осознание наличия противоречия, несовместимость целей, интересов;

3. Активность (в виде соответствующих действий, «борьбы»), направленная на преодоление этого противоречия.

Следовательно, конфликт - осознанное противоборство двух конфликтных сторон. Конфликты возникают на почве противоположности интересов, социальных установок и направленности личностей, вовлеченных в конфликт людей.

1.2. Основные причины конфликтов

В общем виде причины конфликтов принято разделять на объективные и субъективные [12]. Под объективными причинами конфликта подразумевают обстоятельства или условия, появляющиеся или существующие независимо от воли человека [7,с.18]. К числу объективных причин конфликта в организации можно отнести:

несоответствие структуры организации и элементов, в нее входящих, той деятельности, которую она осуществляет. Слишком большой коллектив;
неблагоприятные условия труда, несовершенство форм его стимуляции;
несовершенная система внешних и внутренних связей в организации. Не отлаженная система коммуникации как внутри организации, так и с ее внешней средой нередко являются причиной конфликтов.
недостаточное материальное обеспечение процесса функционирования организации. Нехватка оборудования и материалов и т.п. [5,с.114].

Субъективные причины представляют собой комплекс индивидуально личностных особенностей человека, его интересов, убеждений, потребностей, ценностных ориентации. Среди субъективных причин конфликта в организации можно указать:

несоответствие или неполное соответствие сотрудника занимаемой должности. Если личностные качества или способности человека не соответствуют занимаемой должности, то рано или поздно это приведет к конфликту, например, неумение руководителя распределить задание, неправильное использование системы стимулирования труда, неумение понять психологию подчиненного, с другой стороны, отсутствие определенных навыков у подчиненного приведет к тому, что он не сможет надлежащим образом выполнить работу и вызовет недовольство руководства;
ошибочные решения руководителя или сотрудников. Например, руководитель может ввести какие-то новые правила поведения в коллективе, которые не примет коллектив подчиненных, что приведет к конфликту между личностью и группой;
различие или пересечение интересов членов организации. Например, на повышение по службе претендуют два сотрудника, но вакантное место только одно, таким образом, интересы двух коллег пересекаются, рождается конкуренция, которая нередко приводит к конфликту;
различие в ценностных ориентациях. Например, для одних сотрудников приоритетным является интересную и содержательную работу в данной организации, а для других приоритетом является хорошая оплата труда. Зачастую такие различия в ценностных ориентациях в ходе совместной работы приводят к конфликту [5,с.117].

Именно субъективные причины являются распространенными причинами межличностных конфликтов, так как именно в них затрагивается сама личность [7,с.18].

1.3. Стратегии разрешения организационных конфликтов

Процесс управления конфликтами зависит от множества факторов, каждый конфликт уникален по своей составляющей: уникальна причина, участники, их характер, эмоциональное состояние, мотивы, ожидание, ситуация. Соответственно, в зависимости от особенностей конкретной конфликтной ситуации определяется служба, которая будет заниматься поиском ее разрешения: руководство организации, непосредственный руководитель отдела, служба управления персоналом, психолог, полиция, суд. А также вырабатывается алгоритм поведения личности для конкретной ситуации, но существует несколько укрупненных групп поведения при конфликте (Рисунок 1.1) [13].

Рисунок 1.1 - Стратегии поведения при конфликтах

Источник [6,с.119]

Рассмотрим их более подробно:

Уклонение – предполагает, что человек стремится избежать конфликта. Например, если человек чувствует, что ситуация становится напряженной, то он предлагает сменить тему обсуждения [13].

Сглаживание – предполагает, что необходимо, на стадии зарождения конфликта, убедить его участников быть солидарными. Таким образом конфликт не переходит в следующую стадию и угасает [13].

Принуждение – предполагает, что кто-то из участников конфликта имеет большую власть, либо авторитет, чем другие участники и заставляет других принимать его точку зрения. Такой стиль поведения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостатком принуждения является то, что точка зрения одного человека не всегда является правильной, и а так же подавляется инициатива подчиненных [13].

Компромисс – характеризуется тем, что одна из сторон принимает точку зрения другой, но в определенной степени. Способность к компромиссу очень важна во многих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность, агрессию, дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон, экономит время на решение конфликта [13].

Какую именно сотрудник выберет стратегия для себя зависит от его личных качеств, от причин конфликта и от других окружающих обстоятельств [6,с.121].

Вывод по первой главе

Конфликтом называют определенное столкновение идей, сил, ценностей, представлений, которое может привести к противоречиям и последующему возникновению конфликта. Конфликт способствует развитию, росту и эффективному продвижению вперед. И являясь своего рода источником глубокого противоречия, конфликт выступает как двигатель в развитии общества. И чем больше и обширнее конфликт – тем более широкое поле изменений он несет в результате своего влияния.

Причиной или источником любого конфликта может быть столкновение возникших противоречий. Противоречие складывается в различии установленных норм, правил с желанием иметь свободу деятельности и выполнять работу в соответствии с желанием самовыражения.

В теории выделено несколько стратегий поведения личности в конфликтной ситуации, например, компромисс, принуждение, сглаживание, уклонение и т.д..

2. Анализ поведения при конфликте в трудовом коллективе ООО «Декс»

2.1. Краткая характеристика рекламного агентства ООО «Декс»

Агентство «Декс» рекламное агентство. Создает комплексные проекты в области брендинга, дизайна и рекламы: проведение исследований, разработка стратегии и позиционирование бренда, разработка названия и фирменного стиля, создание рекламных материалов, копирайтинг, создание веб-сайтов.

Структура агентства представлена в Приложение А.

Структура «Декс» представляет собой линейно - функциональную структуру управления. Данную структуру управления характеризует то, что всю полноту власти берет на себя линейный руководитель возглавляющий коллектив (директор). При решении конкретных задач и подготовке соответствующих решений руководителю помогает специальный аппарат, находящийся в составе функциональных отделов и служб.

Применяемая линейно-функциональная структура управления подразумевает строгую подчиненность управленческих работников, которая находит отображение в занимаемых специалистами должностях.

Проведен анализ персонала по категориям работающих (Таблица 2).

К руководителям относится только специалисты занимающие посты руководителей без совмещений с преподавание. Данные руководители как раз занимают наивысшие руководящие посты в «Декс».

Таблица 2 - Распределение сотрудников по категориям (ед./%)

Категории	На 31.12. 2014 год, чел (%)	На 31.12. 2015 год, чел (%)	На 31.12. 2016 год, чел (%)
Руководители	4 (9%)	4 (9%)	4 (10 %)
Педагоги	25 (53%)	26 (61%)	24 (58%)
Тех.персонал	18 (38%)	13 (30%)	14 (32%)
Всего сотрудников:	47 (100%)	43 (100%)	42 (100%)
Источник [разработка автора]

По данным таблицы 2 видно, что количество руководителей на протяжении 3 лет остается постоянным. Общая численность сотрудников уменьшается, если 2014 году было 47 единиц, то в 2015 – 42 единицы. Такое сокращение численности сотрудников может быть вызвано несколькими причинами, а именно: неблагоприятный психологический климат в коллективе, длительный адаптационный период, низкая заработная плата, частые конфликты в коллективе.

Для более полного анализа сотрудников «Декс» еще проанализирована текучесть кадров за последние 3 года.

За анализируемый период 2014-2016 год, сотрудники не только увольнялись, но еще и устраивались в «Декс» на постоянное место работы. В связи с этим рассмотрено движение кадров за период с 2014 по 2016 года (таблица 3).

Таблица 3 - Движение кадров в «Декс» за 2014 -2016 гг.

Показатели	На 31.12 2014	На 31.12 2015	На 31.12 2016
Общее количество работников (чел)	47	43	42
Уволено работников (чел.)	6	8	11
Трудоустроено работников (чел.)	2	7	9
Коэффициент текучести (%)	13%	19%	26%

Источник [разработка автора]

По данным таблицы 3 коэффициент текучести из года в год увеличивается. Если 2014 год коэффициент текучести составляет 13%, то уже в 2015 он увеличивается на 6% и составляет - 19%, а в 2016 году еще на 7% и составляет 26%.

Для выявления причин текучести проведен опрос, среди уволившихся сотрудников. Основными причинами увольнения сотрудники отмечали неудовлетворенность условиями труда, заработной платой, социально-психологическим обстановкой в коллективе. Результаты опроса представлены в виде таблицы 4.

Таблица 4 - Причины текучести кадров в «Декс» (за 2016 год)

Причины текучести кадров	Количество людей, указавших данный вариант (ед.)	Удельный вес (%)
Неудовлетворенность условиями труда	3	28%
Социально-психологическая обстановка в коллективе (конфликты с коллегами)	6	54%
Неудовлетворенность заработной платой	2	18%
Итого	11	100%

Источник [разработка автора]

Из полученный результатов опроса видно, что больший процент уволившихся, а именно 54% (6 человека из 11), назвали причину тяжелой социально-психологической обстановки в коллективе. То есть, исходя из данного опроса можно сказать, что конфликты в организации есть. Конфликты довольно серьезные, так как люди либо не смогли разрешить сложившийся конфликт, либо просто не захотели, что и повлекло за собой увольнение.

2.2. Диагностика поведения при конфликте в трудовом коллективе ООО «Декс»

Цель в данном пункте является анализ уровня напряжения социально-психологического климата в организации, выявление наличия конфликтных ситуаций, выявление основных противоречий и рассмотрение процесса управления поведением конфликтов.

Для проведения диагностики управления поведением в конфликтной ситуации в ООО «Декс» были выбраны:

Анкетирование на наличие конфликта и частоты конфликтных ситуаций (модель Л.Гринхелга);
Методику диагностики предрасположенности личности к конфликтному поведению К. Томаса
Исследование с помощью «Управленческий решетки» (Р.Блейк, Д.Мутон).

Для начала исследован коллектив организации на наличие конфликта с помощью теста - опросника, в основу которого положена методика модели Л. Гринхелга.

В исследование приняли участие 30 сотрудников (в исследование не вошли 12 человек, так как 8 из них находятся в очередном отпуске, 4 – на больничном).

Для этого был разработан тест - опросник для сотрудников ООО «Декс», включающий в себя 17 вопросов (Приложение Б). Результаты анкетирования сотрудников ООО «Декс» представлены в виде таблицы в Приложение В.

С помощью разработанного теста – опросника, в основу которого положена модель Л. Гринхелга, можно сделать следующие выводы:

В ООО «Декс» имеют место конфликты при чем, как межличностные, так и межгрупповые, а именно между директором ООО «Декс» и сотрудниками. Большая часть сотрудников принимают в них участия. Конфликты среди сотрудников возникают довольно часто и основные причины их возникновения:

- недовольство условиями труда;

- несовпадение интересов, взглядов;

- недовольство заработной платой, размером премий;

- личная неприязнь.

В трудовом коллективе ООО «Декс» напряженная атмосфера, разрешение конфликтов производится на не достаточно высоком уровне, что приводит к напряженной социально-психологической обстановке.

Для диагностики конфликтов личностей использовалась – Методика диагностики предрасположенности личности к конфликтному поведению К.Томаса (Приложение Г).

Полученные суммарные результаты представлены на рисунке 1.2.

Рисунок 1.2 - Результаты диагностики предрасположенности личности к конфликтному поведению по методике К.Томаса

Источник [разработка автора]

Очень маленький процент тех сотрудников, которые готовы идти на компромисс или сотрудничество. Эти шкалы идеальны для построения отношений в коллективе. Если даже и происходят конфликты, то личности, у которых доминируют одна из двух данных стратегии повеления, решат конфликт цивилизованно и корректно выйдут из конфликтной ситуации. Еще один плюс, в том, что они умело решают, а не избегут и не подавляют его, тем самым не будет усугубления ситуации, напряжение в коллективе и накопления негатива.

Из проведенных выше исследований можно сделать вывод, что конфликты частое явление в трудовом коллективе «Декс». Конфликты происходят как между сотрудниками, так и между сотрудниками и руководителем. То есть руководитель, не только не разрешает возникающие конфликты, но и сам в них участвует.

При разговоре с директором ООО «Декс» выяснилось, что при возникновении любой конфликтной ситуации между сотрудниками он либо не вмешивается, либо наказывает всех участников конфликта материально, то есть политики по урегулированию и разрешению конфликта не производится, соответственно, положительной динамики в социально-психологической атмосфере не наблюдается. Такая ситуация отрицательно сказывается на трудовой деятельности сотрудников, вызывает напряженность, снижение работоспособности и т.п..

Так же в результате наблюдения выявлено, что в организации нет документа, регламентирующий процесс предотвращения конфликтов или иного документа хоть каким – то образом затрагивающего конфликты между сотрудниками.

Для того чтобы увидеть четкую картину управления конфликтами автор воспользовался «управленческой решеткой» или «решеткой» менеджмента (Блейк и Мутон).

Директору «Декс» предлагался ряд утверждений (Приложение Д).

Результаты тестирования показывают, что на «решетке» менеджмента положение директора приравнивается к модели управленческого поведения 3:3 (рисунок 1.3).

Составители «решетки» дали соответствующие характеристики типам руководителей 1:1 и 5:5. Результаты настоящего же исследования находятся в середине данных показателей, значит, могут иметь характеристики из них обоих, следовательно, руководителю присуще следующие характеристики: в производстве удовлетворяет средний бал; не очень стремится проявлять заботу о сотрудниках; возникающие конфликты решает путем уговоров, компромиссов; есть конфликты, которые не решаются совсем, они имеют «тлеющий» характер, то есть находятся в скрытом, замаскированном состоянии.

ВНИМАНИЕ К ЛЮДЯМ

5:5

3:3

1:1

ВНИМАНИЕ К ПРОИЗВОДСТВУ

Рисунок 1.3 - «Решетка» менеджмента директора «Декс», с определенной моделью управленческого поведения

Источник [разработка автора]

Результаты данного исследования подтверждают результаты теста - опросника, в основу которого положена методика модели Л. Гринхелга.

Со слов самого руководителя, можно сказать, что конфликт от него происходит параллельно (то есть, безучастно), если же конфликт достигает масштабного размера, руководитель вступает в него и прибегает к компромиссным методам урегулирования (то есть вступает в него на стадии «пик»).

Прибегнув к статистике, подчеркивается некая особенность: если руководитель «входит и управляет конфликтом» в начальной фазе, он разрешает его на 92 %; если на фазе подъема – на 46 %, а если на стадии пик – менее 5 %, на стадии спада – около 2 %, на стадии вторичного периода роста – менее 7 %, на стадии вторичного пика – менее 2 %.

То есть, будет более эффективным, если оно будет осуществляться руководителем на ранних этапах возникновения противоречий. Чем раньше обнаружена проблемная ситуация, тем меньше усилий необходимо приложить для того, чтобы разрешить ее конструктивно.

Нужно иметь в виду, что руководитель в условиях конфликта в трудовом коллективе выступает, в двух положениях – либо субъекта, прямого участника конфликта, либо посредника, арбитра, выступающего и предлагающего компромисс (данное явление наблюдается значительно реже). Непосредственным участником конфликтного противостояния руководитель становится в тех ситуациях, когда нарушает служебную этику, отступает от норм трудового законодательства или допускает несправедливую оценку работы и поведения подчиненных.

В таблице 5 представлены действия руководителя по управлению конфликтов, приводящие к дисфункциональным конфликтам.

Таблица 5 - Действия руководителя по управлению конфликтами

К дисфункциональным конфликтам	К предупреждению конфликтов
Недостаточное внимание к доводам одной или всех сторон конфликта.	Не ставится четкая постановка целей
	Не отлажен процесс планирования
Безосновательное обвинение сторон на основе прежних связей.	Причиной конфликта руководитель интересуется только в крайнем случае
Безосновательное обвинение сторон на основе прежних связей.	Не применяется «правильная» расстановка персонала
Зависимость принятия решений в пользу одной из сторон из-за недостоверности информации; слухов; домыслов.	Не производится реальная оценка причин конфликта

Продолжение таблицы 5
Взваливание ответственности на одну из сторон из-за своих ошибок.
Припоминание старых обид и промахов подчиненных.

Источник [разработка автора]

Из данных таблицы 5 можно сказать, что практически все действия, которые можно выполнять для управления конфликтами в деятельности директора ООО «Декс» не только не производятся, но еще и направлены в обратную сторону, то есть он их совершает в прямо пропорциональном значении, а это приводит к столкновению взглядов и мнениям сотрудников. Руководитель, который изначально ставит нечеткие границы задач и целей, обрекает сотрудников на конфликт.

На рисунке 1.4 представлен вид руководителя и сотрудников в конфликтных ситуациях.

РУКОВОДИТЕЛЬ

инцидент

Рисунок 1.4 - Вид руководителя и сотрудников в конфликтных ситуациях

Источник [разработка автора]

Как видно, из рисунка 1.4 руководитель находится в стороне от конфликтной ситуации, но его действия в той или иной степени направлены на конфликт.

Следовательно, директор ООО «Декс» не может или не хочет заниматься конфликтами в трудовом коллективе, делает это не качественно, его политика, по данной проблеме, приводит к напряженному социально-психологическому климату и к увеличению текучести кадров.

Вывод по второй главе

Объект исследование – рекламное агентство «Декс».

В ходе анализа процесса управления конфликтами в «Декс» были использованы следующие методы:

- Количественно- качественный анализ персонала;

- Анкетирование на наличие конфликта и частоты конфликтных ситуаций (модель Л.Гринхелга);

- Методику диагностики предрасположенности личности к конфликтному поведению К. Томаса

- Исследование с помощью «Управленческий решетки» (Р.Блейк, Д.Мутон).

В исследовании были выявлены основные проблемы: не проводится политики по предупреждению конфликтов, отсутствует документ, регламентирующий данный процесс, не проводится никаких мероприятий по разрешению конфликтов. Данный факт приводит к повышению учащению конфликтов, текучести кадров, уменьшению производительности труда.

3. Предложение по совершенствованию управления поведением в конфликтной ситуации ООО «Декс»

3.1. Перечень основных мероприятий

Для устранения выявленных проблем предлагает следующие пути их решения:

1.Выделение сотрудника, который будет ответственным за диагностику, предупреждение конфликта между сотрудниками, то есть контролировать поведение членов коллектива при конфликтах;

2. Проведение мониторинга среди сотрудников;

3. Разработка «Положения об управлении конфликтами».

В таблице 6 представлены мероприятия, для устранения недостатков.

Таблица 6 - Мероприятия для устранения недостатков

№ п/п	Выявленный недостаток	Мероприятие по устранению
1	Не проводится политика по предупреждению конфликтов	Совершенствование «Положения о кадровой политике»
2	Не проводится никаких мероприятий по диагностике и разрешению конфликтов	Выделение сотрудника, который будет ответственным за диагностику и предупреждение конфликта между сотрудниками; Проведение мониторинга среди сотрудников
3	Отсутствует документ регламентирующий управление конфликтами	Разработка Положения «об управлении конфликтами»

Источник [разработка автора]

Далее представлены мероприятия более подробно:

1. Внедрить новый раздел в «Положение о кадровой политике»;

В ООО «Декс» существует «Положение о кадровой политике». Кадровая политика - целостная стратегически ориентированная политика работы с персоналом предприятия.

Предлагаем внедрить одну задачу – Создание и развитие политики управления конфликтами в организации. В связи с этим внедрить в «Положение о кадровой политике» раздел посвященной раскрытию данной задачи.

2. Выделение сотрудника, который будет ответственным за диагностику и предупреждение конфликта между сотрудниками.

В исследовании было выявлено, что руководитель не может или не хочет заниматься предупреждением конфликтов – именно куратор займется данным вопросом.

Проведение мониторинга среди сотрудников данным куратором. Предложенный мониторинг будет направлен на выявление и устранение основных причин конфликтов, а так же направлен на выявление скрытых конфликтов.

3. Положение «об управлении конфликтами».

Данный документ должен состоять из следующих пунктов:

1. Общие положения;

2. Основные принципы управления конфликтами;

3. Порядок раскрытия, разрешения конфликта, а так же порядок его урегулирования;

4. Обязанности работников в связи с раскрытием и урегулированием конфликтов.

3.2. Эффективность предложенных мероприятий

Если воспользоваться предоставленными рекомендациями, то в ООО «Декс» улучшится атмосфера, снизится уровень социально-психологической напряженности, улучшатся взаимоотношения среди сотрудников, уменьшится текучесть кадров, и сократится число конфликтов в организации. Все эти изменения повлекут за собой следующие изменения: у сотрудников изменится поведение при конфликтных ситуациях в положительную сторону, то есть будет меньше агрессии, больше уклонений и избегание конфликтов, как следствие, у сотрудников появится желание работать, соответственно повысится производительность труда.

Так же предложены результаты предприятия МУП «УЮТ» (г.Трехгорный). На опыте данной компании продемонстрирована эффективность ввода мероприятий. В данной организации были введены подобные мероприятия для совершенствования комплексом принципов управления конфликтов, результаты продемонстрированы в качестве показателей текучести кадров и показателей производительности сотрудников (представлены в таблице 7, 8). Мероприятия, направленные на совершенствование управления конфликтами, были введены в 2014 году.

Таблица 7 - Движение кадров за 2013-2015 гг.

Показатели	На 31.12. 2013	На 31.12. 2014	На 31.12. 2015
Общее количество работников (чел)	115	110	114
Уволено работников (чел.)	8	6	5
Трудоустроено работников (чел.)	3	10	6
Коэффициент текучести (%)	7%	5%	4%

Источник [разработка автора]

Коэффициент текучести кадров (К_т.к.) посчитан по формуле 1.

Кт.к.= Количество уволившихся работников по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины/ Среднесписочная численность*100% (1)

Кт.к.₂₀₁₃= 8 / 115*100 = 7%

Кт.к.₂₀₁₄= 6 / 110*100 = 5%

Кт.к.₂₀₁₅= 5 / 114*100 = 4%

Таблица 8 - Показатели производительности сотрудников МУП «УЮТ» за 2013-2015 года

Категории	На 31.12. 2013 год	На 31.12. 2014 год	На 31.12. 2015 год
Количество заказов за год (шт.)	905	980	1090
Работа выполнена в срок	876	937	996
Работа выполнена раньше срока	22	41	94
Работа не выполнена	5	2	0
Работа выполнена с браком	2	0	0

Источник [разработка автора]

Показатели таблицы 7, 8 доказывают, что мероприятия для совершенствование управления конфликтами, влияют на трудовой коллектив только с положительной стороны, уменьшается текучесть кадров, происходит повышения производительности и качества труда.

Вывод по третьей главе

По устранению выявленных недостатков при анализе управления поведением сотрудников ООО «Декс» в конфликтной ситуации были предложены мероприятия: совершенствование Положения «о кадровой политике»; выделение ответственного сотрудника; проведение мониторинга среди сотрудников; разработка «Положения об управлении конфликтами».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Как правило, несогласие с чем- либо порождает, напряженность в организации, где причиной возникновения конфликта может быть как руководитель, так и подчиненный. По представленным в работе аспектам возникновения конфликтов, можно сказать, что в большинстве случаев они возникают в результате не профессиональности руководителя, не соответствие структуры организации с выполняемыми ее действиями, не соответствии работников занимаемым должностям, а так же нарушением доставки информации или искажение информации, не согласием с управленческим решением руководителя. Данные действия могут привести к длительным конфликтным ситуациям, которые не имеют положительного влияния на деятельность организации.

Управление конфликтами – специальное воздействие, направленное на минимизацию причин, зародивших конфликт, или на разработку мероприятий по профилактике конфликтных ситуаций. Существует три способа управления конфликтными ситуациями: уход от конфликта, подавление конфликта и собственно управление конфликтом.

На сегодняшний день методическая сторона изучения конфликта является мало разработанной областью. Поэтому различные научные и прикладные направления в изучении конфликта вынуждены использовать для диагностики конфликта методы, имеющиеся в других отраслях знаний, и прежде всего методы психологии. Для эффективного социального управления разрешением конфликта, необходим тщательный анализ условий, причин, изучение участников противостояния. Это можно сделать с помощью методик, например, диагностика организационных конфликтов по модели Л.Гринхелга.

Объект исследование – рекламное агентство ООО «Декс».

В ходе анализа процесса управления конфликтами в ООО «Декс» были использованы следующие методы:

- Количественно- качественный анализ персонала;

- Анкетирование на наличие конфликта и частоты конфликтных ситуаций (модель Л.Гринхелга);

- Методику диагностики предрасположенности личности к конфликтному поведению К. Томаса

- Исследование с помощью «Управленческий решетки» (Р.Блейк, Д.Мутон).

В исследовании были выявлены основные проблемы:

- не проводится политики по предупреждению конфликтов, отсутствует документ,

- регламентирующий данный процесс,

- не проводится никаких мероприятий по разрешению конфликтов.

Данный факт приводит к повышению учащению конфликтов, текучести кадров, уменьшению производительности труда.

По устранению выявленных ранее недостатков были предложены мероприятия по управлению конфликтами в ООО «Декс»:

- совершенствование Положения «о кадровой политике»; выделение ответственного сотрудника;

- проведение мониторинга среди сотрудников;

- разработка «Положения об управлении конфликтами».

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Агеева Л. Г Конфликтология : краткий теоретический курс : учебное пособие/ Л. Г.Агеева. -Ульяновск: УлГТУ, 2012.-200с.
Балашов А. П. Теория менеджмента: Учебное пособие / А.П. Балашов. - М.: Вузовский учебник: НИЦ ИНФРА-М, 2014. - 352 с.
Журавлев П.В. Технология управления персоналом : настольная книга менеджера / П.В. Журавлев, С.В. Карташов и др. - М.: Экзамен, 2011. - 576 с.
Зравомыслов А.Г.. Общая социологи; хрестоматия: учебное пособие для студентов вузов/ А.Г. Здравомыслов, Н.И. Лапин; под.общ.ред. Н.И. Лапина.-М.: Высшая школа., 2011. – 366 с.
Шикун А.Ф.. Управленческая психология : учебник учебное пособие / А.Ф.Шикун, И.М. Филинова.- М.:Аспект Пресс, 2012. -332с.
Шмаков А.Г. Основы управления персоналом : учебное пособие. – Челябинск: Изд-во ЧелГУ, 2013. – 221 с.
Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Человек и организация. Две главные цели человека – единство и борьба противоположностей / А.М.Жемчугов, М.К.Жемчугова // Проблемы экономики и менеджмента.- №8- 2012. – С. 18–34.
Скопина И.В. Методика оценки эффективности управления карьерой менеджеров / И.В. Скопина, Н.В. Головизнина // Управление экономическими системами. - Киров: Международный центр научно-исследовательских проектов, 2014. - № 2 (14). - С.41.
Инструментарий технологии диагностики конфликта. Опросные методы [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.rosbo.ru.
Методики диагностики поведения личности в конфликтной ситуации [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://hrm.by.
Практическая психология [Электронный ресурс] – Режим доступа: www.elnara-psy.narod.ru.
Предотвращение конфликтов в организации [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.need4stud.ru.
Профилактика межличностных конфликтов в организациях [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.referun.com.
Электронная книга. Управление конфликтами в организации [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.referun.com.

Приложение А

Приложение Б

Анкета

(для выявления причин возникновения организационных конфликтов)

1. Довольны ли вы своим рабочим местом?

А. Да

Б. Нет (чем именно)

2. Как вы оцениваете организацию трудового процесса на предприятии? (Оцените по пятибалльной шкале).

3. Каково отношение руководителя к подчиненным?

А. Жесткое, требовательное

Б. Доброжелательное, требовательное

В. Мягкое, нетребовательное

Г.Другое_____________________________________________________

4. Каковы требования руководителя к дисциплине?

А. Формальные, жесткие

Б. Разумные

В. Неопределенные

5. Каков интерес к работе в организации?

А. Низкий

Б. Высокий

6. Какая атмосфера царит в организации?

А. Напряженная

Б. Свободная

7. Какие способы стимулирования использует руководитель чаще всего?

А. Административные

Б. Экономические

В. Моральные

Г.Другое_____________________________________________________

8. Меняет ли руководитель свой стиль управления в критической ситуации?

А. Да

Б.Нет

9. Довольны ли вы своим руководителем?

А. Да (почему)________________________________________________

Б.Нет(почему)_____________________________________________

10. Считаете ли вы, что в организации сложились определенные стереотипы, которые в критических ситуациях мешают эффективной работе коллектива?

А. Да

Б.Нет

11. Считаете ли вы работу коллектива слаженной?

А.Да

Б.Нет

12. Возникают ли у вас разногласия с коллегами в процессе трудовой деятельности?

А. Да

Б. Нет

13. Считаете ли вы, что ваши интересы ущемляются в процессе трудовой деятельности?

А.Да(как)____________________________________________________

Б. Нет

14. Довольны ли вы своим служебным положением?

А. Да

Б. Нет

15. Как вы считаете, часто ли возникают конфликтные ситуации в организации?

А.Очень часто

Б. Часто

В.Редко

Г. Очень редко

16. Каковы причины возникновения конфликтов, по вашему мнению?

______________________________________________________________

17. Довольны ли вы тем, как разрешаются конфликты?

А. Да

Б.Нет

Приложение В

Результаты анкетирования сотрудников организации

Вопрос	Варианты ответов предложенные в анкетирование
	Да %		Ответ опрашиваемых	Нет %		Ответ опрашиваемых
1. Довольны ли вы своим рабочим местом?	22/73%			8/27%		30 / 100%
2.Меняет ли руководитель свой стиль управления в критической ситуации?	25/83%			5/17%		30 / 100%
3. Довольны ли вы своим руководителем? (открытый вопрос; возможность объяснить почему был выбран тот или иной ответ)	17/56%		1.Человечный; 2.В каких то рабочих моментах может помочь, подсказать.	13/44%		30 / 100%
4. Считаете ли вы, что в организации сложились определенные стереотипы, которые в критических ситуациях мешают эффективной работе коллектива?	19/64%			11/36%		30 / 100%
5. Считаете ли вы работу коллектива слаженной?	22/73%			8/27%		30 / 100%
Окончание таблицы
6. Возникают ли у вас разногласия с коллегами в процессе трудовой деятельности?	17/56%			13/44%		30 / 100%
7. Считаете ли вы, что ваши интересы ущемляются в процессе трудовой деятельности?	22/73%		1.Морально 2.Материально	8/27%
8. Довольны ли вы своим служебным положением?	27/90%			3/10%		30 / 100%
9. Довольны ли вы тем, как разрешаются конфликты?	12/41%			18/59%		30 / 100%
10.Каково отношение руководителя к подчиненным?	А. Жесткое, требовательное		Б. Доброжелательное, требовательное	В.Мягкое, нетребовательное		30 / 100%
	5/17%		13/43%	12/40%		30 / 100%
11.Каковы требования руководителя к дисциплине?	А. Формальные, жесткие		Б. Разумные	В. Неопределенные		30 / 100%
	12/40%		15/50%	3/10%		30 / 100%
12.Каков интерес к работе в организации?	А. Низкий		Б. Высокий			30 / 100%
	9/30%		21/70%			30 / 100%
13.Какая атмосфера царит в организации?	А. Напряженная		Б. Свободная			30 / 100%
	11/36%		19/64%			30 / 100%
Окончание таблицы
14.Как вы считаете, часто ли возникают конфликтные ситуации в организации?	А.Очень часто		Б. Часто	В.Редко		30 / 100%
	5/18%		18/59%	7/23%		30 / 100%
15.Какие способы стимулирования использует руководитель чаще всего?	А. Административные		Б. Экономические	В. Моральные		30 / 100%
	7/23%		17/57%	6/20%		30 / 100%
16. Как вы оцениваете организацию трудового процесса на предприятии? (Оцените по пятибалльной шкале).	1 б.	2б.		3б.	4б.	5б.
		2/7%		11/36%	15/50%	2/7%
17.Каковы причины возникновения конфликтов, по вашему мнению?	противоположные интересы, взгляды; личная не приязнь друг к другу; недовольство директор организации; недовольство з\п, размером премий; недовольство условиями труда.

Приложение Г

Методика диагностики предрасположенности личности к конфликтному поведению К. Томаса;

Опросник

1. А. Иногда я предоставляю возможность другим взять на себя ответственность за решение спорного вопроса.

Б. Чем обсуждать то, в чем мы расходимся, я стараюсь обратить внимание на то, с чем мы оба не согласны.

2. А. Я стараюсь найти компромиссное решение.

Б. Я пытаюсь уладить дело с учетом интересов другого и моих собственных.

3. А. Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.

Б. Я стараюсь успокоить другого и главным образом сохранить наши отношения.

4. А. Я стараюсь найти компромиссное решение.

Б. Иногда я жертвую своими собственными интересами ради интересов другого человека.

5. А. Улаживая спорную ситуацию, я все время стараюсь найти поддержку у другого.

Б. Я стараюсь сделать все, чтобы избежать бесполезной напряженности.

6. А. Я пытаюсь избежать возникновения неприятностей для себя.

Б. Я стараюсь добиться своего.

7. А. Я стараюсь отложить решение спорного вопроса с тем, чтобы со временем решить его окончательно.

Б. Я считаю возможным в чем-то уступить, чтобы добиться другого.

8. А. Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.

Б. Я первым делом стараюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые интересы и вопросы.

9. А. Думаю, что не всегда стоит волноваться из-за каких-то возникающих разногласий.

Б. Я предпринимаю усилия, чтобы добиться своего.

10. А. Я твердо стремлюсь достичь своего.

Б. Я пытаюсь найти компромиссное решение.

11. А. Первым делом я стараюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые интересы и вопросы.

Б. Я стараюсь успокоить другого и главным образом сохранить наши отношения.

12. А. Зачастую я избегаю занимать позицию, которая может вызвать споры.

Б. Я даю возможность другому в чем-то остаться при своем мнении, если он также вдет мне навстречу.

13. А. Я предлагаю среднюю позицию.

Б. Я настаиваю, чтобы было сделано по-моему.

14. А. Я сообщаю другому свою точку зрения и спрашиваю о его взглядах.

Б. Я пытаюсь показать другому логику и преимущества моих взглядов.

15. А. Я стараюсь успокоить другого и главным образом сохранить наши отношения.

Б. Я стараюсь сделать все необходимое, чтобы избежать напряженности.

16. А. Я стараюсь не задеть чувств другого.

Б. Я пытаюсь убедить другого в преимуществах моей позиции.

17. А. Обычно я настойчиво стараюсь добиться своего.

Б. Я стараюсь сделать все, чтобы избежать бесполезной напряженности.

18. А. Если это сделает другого счастливым, я дам ему возможность настоять на своем.

Б. Я даю возможность другому в чем-то остаться при своем мнении, если он также идет мне навстречу.

19. А. Первым делом я стараюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые интересы и спорные вопросы.

Б. Я стараюсь отложить решение спорного вопроса с тем, чтобы со временем решить его окончательно.

20. А. Я пытаюсь немедленно преодолеть наши разногласия.

Б. Я стараюсь найти наилучшее сочетание выгод и потерь для нас обоих.

21. А. Ведя переговоры, я стараюсь быть внимательным к желаниям другого.

Б. Я всегда склоняюсь к прямому обсуждению проблемы.

22. А. Я пытаюсь найти позицию, которая находится посредине между моей позицией и точкой зрения другого человека.

Б. Я отстаиваю свои желания.

23. А. Как правило, я озабочен тем, чтобы удовлетворить желания каждого из нас.

Б. Иногда я представляю возможность другим взять на себя ответственность за решение спорного вопроса.

24. А. Если позиция другого кажется ему очень важной, я постараюсь пойти навстречу его желаниям.

Б. Я стараюсь убедить другого прийти к компромиссу.

25. А. Я пытаюсь показать другому логику и преимущества моих взглядов.

Б. Ведя переговоры, я стараюсь быть внимательным к желаниям другого.

26. А. Я предлагаю среднюю позицию.

Б. Я почти всегда озабочен тем, чтобы удовлетворить желания каждого из нас.

27. А. Зачастую я избегаю занимать позицию, которая может вызвать споры.

Б. Если это сделает другого счастливым, я дам ему возможность настоять на своем.

28. А. Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.

Б. Улаживая ситуацию, я обычно стараюсь найти поддержку у другого.

29. А. Я предлагаю среднюю позицию.

Б. Думаю, что не всегда стоит волноваться из-за каких-то возникающих разногласий.

30. А. Я стараюсь не задеть чувств другого.

Б. Я всегда занимаю такую позицию в спорном вопросе, чтобы мы совместно с другим зинтересованным человеком могли добиться успеха.

Количество баллов, набранных индивидом по каждой шкале, дает представление о выраженности у него тенденции к проявлению соответствующих форм поведения в конфликтных ситуациях.

КЛЮЧ:

№	Соперничество	Сотрудничество	Компромисс	Избегание	Приспособление
				А	Б
		Б	А
	А				Б
			A		Б
		А		Б
	Б			А
			Б	А
	А	Б
	Б			А
	А		Б
		А			Б
			Б	А
	Б		А
	Б	А
				Б	А
				Б	А
	А			Б
			Б		А
		А		Б
		А	Б
		Б			А
	Б		А
		А		Б
			Б		А
	А				Б
		Б	А
				А	Б
	А	Б
			А	Б
		Б			А

Приложение Д

Решетка менеджмента тест Р. Блейка Инструкция для тестируемого. Ниже приводится ряд утверждений. Исходя из Ваших собственных предпочтений, выскажите свое мнение о том, как поступили бы Вы в каждой из описанных ситуаций. Отметьте, в соответствующей ячейке, как вели бы Вы себя? Выберите только один вариант ответа

№п/п		Варианты
№п/п		Всегда	Часто	Иногда	Редко	Никогда
1	Я действую как представитель своего коллектива
2	Я предоставляю членам коллектива свободу в выполнении работы
3	Я поощряю применение унифицированных приёмов в работе
4	Я разрешаю подчинённым решать задачи по их усмотрению
5	Я побуждаю членов коллектива к большему напряжению в работе
6	Я предоставляю подчинённым возможность делать работу так, как они считают целесообразным
7	Я поддерживаю высокий темп работы
8	Я направляю помыслы людей на выполнение производственных заданий
9	Я лично разрешаю конфликты в коллективе
10	Я неохотно предоставляю подчинённым свободу действий
11	Я решаю сам, что и как должно сделано
12	Я уделяю внимание производственным показателям
13	Я распределяю поручения исходя только из производственной целесообразности
14	Я способствую нововведениям в коллективе
15	Я тщательно планирую работу коллектива
16	Я не объясняю подчинённым свои решения
17	Я стараюсь объяснить подчинённых в полезности моих действий
18	Я предоставляю подчинённым возможность устанавливать свой режим работы